Analyse Stratégigue Classique (Ecole de Harvard) PDF

aujourd'hui Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Le rôle clé du diagnostic stratégique externe Principaux outils du diagnostic stratégique externe La stratégie en pratique Oksana OksanaPOLOVA...

aujourd'hui Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Le rôle clé du diagnostic stratégique externe Principaux outils du diagnostic stratégique externe La stratégie en pratique Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les strates de l’environnement externe Diagnostic externe : identifie les opportunités et menaces présents dans l’environnement Marcoenvironnement Industrie Concurrents L’organisation Marchés Oksana OksanaPOLOVA POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les strates de l’environnement externe Macroenvironnement : ✓ constitue la strate environnementale la plus large au sein de laquelle l’entreprise évolue ✓ des nombreux facteurs globaux qui, dans une plus ou moins large mesure, ont un impact sur pratiquement toutes les organisations ✓ L’entreprise n’exerce pas de contrôle sur ces facteurs mais elle doit les intégrer à sa stratégie pour s’y adapter et agir efficacement Ex. Une entreprise qui décide de lancer un nouveau projet doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs qui peuvent être soit : démographiques, culturels, juridiques, économiques ou technologiques Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Principaux outils du diagnostic stratégique externe Principaux Outils ▪ Analyse des variables de contexte: Modèle PESTEL ▪ Analyse à travers des chaînes: Le concept de filière ▪ Etude des caractéristiques du secteur et des sources d’efficience: - Cycle de vie du secteur - Economies d’échelle: rapport entre le coût et la quantité - Courbe d’expérience: rapport entre le coût et la production - Matrice BCG II: typologie des environnements cumulé du secteur concurrentiels ▪ Analyse des forces qui conditionnent l’intensité concurrentielle: 5 forces de Porter ▪ Identification des Groupes Stratégiques : cartes stratégiques Benchmarking ? Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Benchmarking Benchmarking : analyser les techniques de gestion & les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur Objectif: faire évoluer la situation actuelle vers une situation plus compétitive  Benchmarking interne : comparer plusieurs services de l’entreprise  Benchmarking compétitif : se comparer avec les concurrents directs (même secteur d’activité)  Benchmarking stratégique : comparer les stratégies gagnantes des partenaires avec lesquels l’entreprise entretient une collaboration Comment faire ?  Intelligence économique : ensemble des actions de recherche, traitement et diffusion d’informations utiles concernant l’environnement de l’entreprise  Veille stratégique : mise en place formalisée d’un processus de surveillance continue de l’environnement de l’entreprise modèle PESTEL 6 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Analyse des variables de contexte: modèle PESTEL diagnostic externe Vision globale de l’environnement – 6 grandes catégories : Politique Économique Socioculturel Technologique Écologique Légal Modèle PESTEL souligne la complexité d’environnement externe Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Analyse des variables de contexte: modèle PESTEL Variables de Démarche Objectif : l’environnement : ✓ Identifier et hiérarchiser Politique Répartir les les tendances structurelles pertinentes Économique influences pour l’industrie ou le secteur étudié Socioculturel environnementales autour de variables ✓ Evaluer leurs impacts spécifiques Technologique (opportunités ou menaces) Écologique sur l’industrie, le secteur… Analyser comment Légal différents variables ✓ Evaluer l’attractivité de l’industrie ou du secteur évoluent Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Un outil d’analyse stratégique externe: la méthode PESTEL  PESTEL : identifier les grandes tendances en matière de…  Politique : décisions prises au niveau national (politique fiscale, subventions, etc.) et internationales (UE, L'Organisation mondiale du commerce (OMC)... )  Economie : variables qui jouent un rôle sur le pouvoir d’achat des clients potentiels, les dépenses et la distribution des richesses  Social : caractéristiques de la population en termes de taille, répartition par âge, structure familiale, accès à l’éducation… + Modes et tendances sociologiques qui peuvent influencer les achats de biens ou services  Technologie : forces qui permettent la création de nouveaux produits ou l’obsolescence et influencent (ou pas) la capacité des entreprises à innover  Ecologie : ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de l’entreprise → coût de l’énergie, pénurie de matière première, pollution, protection du patrimoine naturel…  Législation : environnement réglementaire et législatif qui va favoriser, influencer ou limiter l’activité de l’entreprise et des individus (lois, contrôle, système judiciaire, etc) 9 Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les strates de l’environnement externe Un SECTEUR d’activité ou une INDUSTRIE : ✓ Un groupe d’organisations proposant la même offre de produits ou de services ✓ Ex. automobile, banque, téléphonie mobile… analyse du cycle de vie du secteur Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Le cycle de vie du secteur: Principes clés - diagnostic externe Volume des ventes 3 Le cycle de vie des produits 2 4 - Le produit présente des analogies avec un être vivant - Un des outils de mesure du marché / secteur / projet Mise sur le marché Le cycle de vie du secteur 1 - se définit par rapport au rythme de croissance du secteur - qui lui même se définit par rapport au rythme de croissance des produits composant le secteur Temps 0 Conception/ développent 4 grandes phases dans le cycle de vie : 1. Démarrage ou introduction 2. Croissance 3. Maturité 4. Déclin Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Le cycle de vie : analyse des caractéristiques du secteur Les critères/ phases clés Démarche Objectif : du développement d’un secteur: Nominaliser les ✓ Cerner les facteurs qui affectent les stades Démarrage ou critères clés à d’évolution d’un secteur introduction prendre en compte ✓ Adapter la stratégie en fonction des variations de Croissance dans le processus du développement d’un la demande et de la concurrence qui existent à Maturité chacune des phases du processus secteur Déclin Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Le cycle de vie du secteur: Résumé Critères Lancement Croissance Maturité Déclin forte, tendance à exponentielle faible négative Croissance du marché l'accélération Part de marché faible forte forte faible négatif ou faible positif, élevé, faible Résultat en croissance en stabilisation Coût de revient unitaire élevé en diminution faible en hausse Prix de vente élevé en diminution faible en hausse Marge unitaire négative positive positive en diminution Liquidités fort besoin équilibre excédent équilibre Endettement élevé moyen nul nul Expansion Développement Rentabilisation Retrait par Stratégie type création du marché 14 Oksana OksanaPOLOVA POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) La stratégie en pratique : démarche Le CYCLE de vie du PROJET 5 groupes de PROCESSUS de gestion de projet (PMBOK) Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Cycle de vie d’un projet Un projet suit un cycle de vie commençant par sa conception jusqu'à sa livraison Cycle de vie d’un projet : est une décomposition en phases correspondant chacune à un livrable clé du projet ➥ décrit la procédure globale d'exécution du projet ➥ spécifie les actions requises EX. dans le domaine de la construction, ces livrables peuvent être - le choix du site - le permis de construire - les ouvrages eux-mêmes - les conditions d’achèvement (règlements, levées de garantie, etc.). Pourquoi devez-vous connaître le cycle de vie d'un projet ? 16 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Pourquoi devez-vous connaître le cycle de vie d'un projet ? Améliorer la capacité à gérer, organiser et planifier le projet : ✓ établir des PLANS pour ces étapes ✓ faciliter la COMMUNICATION entre les équipes travaillant sur le projet et les parties prenantes ✓ assurer que les OBJECTIFS peuvent être atteints avec les ressources disponibles ✓ atténuer les RISQUES et à maintenir le projet sur la bonne voie 17 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Schématisation du cycle de vie d’un projet Contrôle et suivi Clôture Avant-projet Conception Organisation Exécution Livraison 4 principaux phases de déroulement de projet: 1. Conception 2. Organisation/ préparation 3. Exécution 4. Livraison Les cycles de vie des projets:` sont très nombreux et obéissent à des contraintes / des caractéristiques liées aux PROCESSUS de l’entreprise le cheminement et le contenu des phases de déroulement de projet 18 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Différents niveaux de cycles de vie Cycle de vie d’un axe stratégique ou d’un produit / service Cycle de vie des projets : vision externe de projet L’objectif stratégique de l’organisation : La méthode de gestion de projets: d’avoir un alignement intégré & global entre d’avoir une excellente traçabilité dans - le cycle de vie du produit - l’avancement des projets - les cycles de vie de projets - l’avancement du produit 19 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Les PROCESSUS exécutés lors de la gestion de projet: Ce n’est pas la même chose que le CYCLE de vie du projet ATTENTION: À ne pas confondre ces processus de gestion avec le cycle de vie du projet En effet, Cycle de vie: des phases de vie « début – milieu – fin » du projet Processus de gestion de projet : exécutés lors de la gestion de projet : à chacune des phases du cycle de vie EX. phase « Démarrage » rassemble toutes les activités de gestion de projet pour définir: l’objet du projet, la justification du projet et obtenir un accord des parties prenantes sur ces points 20 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Définition 5 groupes de processus de gestion de projet PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Un processus : est une série d’activités visant la réalisation d’un objectif particulier La gestion de projet : un ensemble de processus interreliés appelés groupes de processus de gestion de projet Les groupes de processus: (les processus qui les constituent sont) - un ensemble d’activités complémentaires ayant une même finalité - des guides qui aident, au cours du projet, à appliquer adéquatement la connaissance & les compétences en gestion de projet 21 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet (PMBOK) Project Management Body of Knowledge Le Guide PMBOK écrit 5 groupes de processus pour gérer un projet : 1) LANCEMENT / DÉMARRAGE 2) PLANIFICATION 3) EXÉCUTION /RÉALISATION 4) SUIVI /CONTRÔLE 5) CLÔTURE Le gestionnaire de projet a la responsabilité de déterminer: ✓ Quels processus dans les groupes de processus seront employés? ✓ Par qui? ✓ Avec quelle rigueur ils seront exécutés pour réaliser l’objet voulu du projet? 22 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet (PMBOK) Les courbes d’évolution des niveaux d’activités de chacun des 5 groupes de processus de projet, montrent des tendances relativement différentes durant leurs déroulements par rapport aux échéanciers Les processus sont des activités qui: se chevauchent nécessitent plus ou moins d’importance tout au long du projet: - les activités dépassent le cadre des phases du projet (communication, suivi, délais…) 23 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet (PMBOK) ❑ De même que les phases d’un projet séquencent les grandes livraisons du projet (son contenu), les groupes de processus coordonnent les activités de management du projet ❑ Groupes de processus et phases sont différents mais tous deux permettent de décomposer un projet en sous-ensembles Objectif: caler les sous-phases de cycle de vie de son projet avec les groupes de processus ➥ Chacun de ces groupes de processus identifie les principaux livrables à produire 24 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet (PMBOK) 1. Groupe de processus de LANCEMENT / DÉMARRAGE: Processus requis pour lancer un nouveau projet ou une nouvelle phase de projet Autoriser le projet Engager l’organisation dans un projet ou une phase Ajuster l’orientation globale Définir les objectifs majeurs du projet Valider l’alignement avec des objectifs globaux Affecter le chef de projet (qualité d’animateur, de manager...) 25 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet (PMBOK) 2. Groupe de processus de PLANIFICATION : Processus liés à la définition et à la planification de l'étendue du projet, ainsi qu'à la planification de son exécution Définissez le périmètre de projet Définir tous les livrables requis Créer un référentiel pour la planification du projet Fournir un forum pour le partage des informations avec l’équipe et les partenaires Définissez et ordonnancez toutes les activités requises Identifiez les qualifications et les ressources requises Estimez l’effort de travail Analyser les Risques et les actions de contournement Définissez et estimez tous les coûts requis Obtenir l’approbation du financement du projet Planifier la communication 26 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet (PMBOK) 3. Groupe de processus d'EXÉCUTION /RÉALISATION : Processus liés à l'achèvement effectif des activités et tâches du projet Coordonner les ressources, le développement de l’équipe Garantir la Qualité Choisir et approcher les sous-traitants Diffuser l’information Élaborer le plan d’action du projet 27 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet (PMBOK) 4. Groupe de processus DE SUIVI /CONTRÔLE : processus couvrant tout ce qui concerne le suivi, la surveillance, les rapports et le contrôle des performances et de l'avancement du projet Gérer l’équipe, les partenaires, les sous-traitants Performance de mesure de progrès et de contrôler (ensemble, périmètre, programme, coûts, qualité) Définir et enclencher les actions correctives si nécessaire et où elles le sont Gérer les demandes de changements Gérer les Risques (technique, qualité, performance, management de projet, organisationnel, externe) Rédiger les rapports de performance (Reporting) Communications 28 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 5 groupes de processus de gestion de projet (PMBOK) 5. Groupe de processus de CLÔTURE : processus requis pour finaliser et terminer un projet ou une phase de projet Mener les activités à bonne fin Clôture administrative du projet (rassembler, distribuer, archiver l’information pour formaliser l’aboutissement du projet, son acceptation/évaluation, évaluations des membres, leçons apprises) Clôture des contrats (finalisation du contrat du projet comprenant la levée des réserves en suspens et la réception définitive) Le chef de projet est responsable des objectifs du projet pour livrer le produit final préalablement défini, dans les contraintes du périmètre, de temps, qualité requise du projet Il doit vérifier que l’avancement du projet est conforme aux contraintes de coûts, de délais et de qualité 29 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Cycle de vie : projet pour une entreprise intervenant dans l’industrie des mines et carrières Phases Articulation du cycle de vie du projet et du produit Les deux cycles de vie sont dépendant l’un de l’autre en termes de livrables et clôture du projet mais il n’y a pas de superposition entre eux Outil idéal ? Le cycle de vie: Réflexion - limites Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Le cycle de vie du projet: Réflexion - limites Avantages & Inconvénients ➕un guide de connaissances et de bonnes pratiques en matière de management de projet ➕permet aux entreprises de standardiser leurs pratiques Il est difficile d’appliquer à chaque entreprise le même schéma d’évolution à travers de mêmes pratiques - les spécificités sectorielles, taille et l’influence des technologies dans le secteur le rythme de progression peut varier fortement d’une industrie à une autre - les cycles de vie des projets sont très nombreux et obéissent à des contraintes ou des caractéristiques liées aux processus de l’entreprise Outil d’analyse de la situation Qu’il faut l’adapter à la taille et au secteur du PROJET Oksana OksanaPOLOVA POLOVA