Einführung in die Wirtschaftswissenschaften LE-11 - PDF

EINFÜHRUNG IN DIE WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN M. PAUL / A. TUMA / P. WELZEL WINTERSEMESTER 2024/25 Urheberrechtlicher Schutz Diese Datei ist urheberrechtlich geschützt. Die Urheber stellen sie im Wintersemester 2024/25 ausschließlich denjenigen Studierenden der Universität Augsburg zur Verfügung,...

EINFÜHRUNG IN DIE WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN M. PAUL / A. TUMA / P. WELZEL WINTERSEMESTER 2024/25 Urheberrechtlicher Schutz Diese Datei ist urheberrechtlich geschützt. Die Urheber stellen sie im Wintersemester 2024/25 ausschließlich denjenigen Studierenden der Universität Augsburg zur Verfügung, die für die jeweilige Veranstaltung bei Digicampus angemeldet sind. Jede Weitergabe und Vervielfältigung ist untersagt und wird als Urheberrechtsverletzung behandelt, die verfolgt wird. 2 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Einführung in die Wirtschaftswissenschaften LE-11: Organisation und Personal Prof. Dr. Michael Paul KAPITEL 4: WIE ORGANISIERT MAN EIN UNTERNEHMEN UND SEIN PERSONAL? Organisation und Personal Grundlagen und Rahmenbedingungen Rechnungs- Organisation Beschaffung Finanzierung Marketing wesen Personal Controlling ▪ Organisationsarchitektur ▪ Koordination und Arbeitsteilung ▪ Motivation und Tausch ▪ Organisationsstruktur ▪ Anreizstruktur 5 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Grundlagen (I) ▪ Eli T. überlegt nun, wie er das laufende (operative) Geschäft effizient abwickeln soll: − Welche Aufgaben fallen täglich, wöchentlich oder monatlich an? − Wie sollte die Aufgabenteilung zwischen ihm und Mitarbeitenden erfolgen? − Soll er tatsächlich Normal T. einstellen oder lieber eine Stelle in der Pommesbude ausschreiben und fremde Mitarbeitende einstellen? − Sollte er Mitarbeitenden ein fixes oder ein variables, Anreize setzendes (anreizkompatibles) Gehalt zahlen? 6 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Grundlagen (II) ▪ Eli T. verschafft sich zuerst einen Überblick über die anfallenden Tätigkeiten: − Beschaffung und Bereitstellung der Produkte für die Pommes-Fertigung (täglich) − Produktion bzw. Zubereitung der Pommes (täglich) − Aufräumarbeiten (täglich) − Buchführung und Kassenabrechnung (täglich) − Begleichung von Verbindlichkeiten (wöchentlich oder monatlich) 7 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Grundlagen (III) ▪ Eli T. nimmt sich erst einmal ein Lehrbuch zur Organisationstheorie vor. ▪ Organisationstheorie − Beschäftigt sich mit sozialen Gebilden, in denen mindestens zwei Personen miteinander kooperieren, um bestimmte Ziele durch Arbeitsteilung und Spezialisierung besser zu erreichen. − Organisationen dienen zur Koordination und Motivation (ökonomischer) Tätigkeiten. − Koordinationsproblem: Wie soll ich meine Aktivitäten arbeitsteilig gestalten („organisieren“, „koordinieren“), um ein Ziel (welches?) bestmöglich zu erreichen? − Motivationsproblem: Wie soll ich die mit der jeweiligen Arbeit betrauten Menschen so motivieren, dass sie das tun, was sie tun sollen? − Daraus lassen sich zwei Grundprinzipien ableiten: Arbeitsteilung (Koordination) und Tausch (Motivation). 8 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Organisationsarchitektur (I) Die Architektur einer Organisation legt fest, wie die Organisation ihre ökonomischen Aktivitäten gestaltet. Organisationsarchitektur Organisationsstruktur Anreizstruktur (Prinzip der optimalen (Prinzip des Tauschs) Arbeitsteilung) 9 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Organisationsarchitektur (II) Koordinations- Koordinations- Organisations- problem instrumente struktur Organisations- Organisations- problem architektur Motivations- Motivations- Anreiz- problem instrumente struktur 10 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordination und Arbeitsteilung (I) „The greatest improvement in the productive powers of labour, and the greater part of the skill, dexterity, and judgement with which it is any where directed, or applied, seem to have been the effects of the division of labour.“ (Smith, 1776) Adam Smith (1723-1790) 11 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordination und Arbeitsteilung (II) Beispiel: Adam Smith‘s Stecknadelfabrikation 48.000 Vorteile der Arbeitsteilung: ▪ Komplexitätsreduktion 20 ▪ Adäquater Einsatz vonProduktion Fähigkeiten ▪ Kostenreduktion (# Stecknadeln) 10 ▪ Lerneffekte Produktion/MA (# Stecknadeln) * A. Smith: Der Wohlstand der Nationen, 5. Aufl., 1990 12 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Motivation und Tausch Konsumierenden- realisierte rente Wert- schöpfung Konsumierenden- Organisationsrente nutzen Markt- preis Gesamtkosten der Bereitstellung realisierte Wertschöpfung einer Organisation = Konsumierendennutzen – Gesamtkosten = (Konsumierendennutzen – Umsatz) + (Umsatz – Gesamtkosten) = Konsumierendenrente + Organisationsrente 13 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Eli T. überlegt, was das für seine Pommesbude bedeutet … ▪ Eli T. ist das Ganze noch etwas zu abstrakt. ▪ Er macht sich Notizen und überlegt, was dies alles für seine Pommesbude bedeutet. − Wenn er seine Tätigkeiten arbeitsteilig gestaltet, dann kann er Spezialisierungsvorteile erhalten. − Er könnte die gesamten Tätigkeiten alleine durchführen, dann bräuchte er die Koordination der Aktivitäten nur für sich durchzuführen und hätte kein Anreizproblem bei Mitarbeitenden. − Allerdings: Da er noch Zeit für sein Studium benötigt, kann er sich nicht entsprechend allen Aktivitäten widmen. − Die einzelnen Aktivitäten benötigen unterschiedliche Fähigkeiten. − Die Gesamtkosten inkl. Mitarbeitende müssen unter dem erzielten Preis für die Pommes liegen. 14 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordinationsinstrumente und Organisationsstruktur (I) ▪ Er beschließt, das Koordinationsproblem anzugehen und ordnet die einzelnen Tätigkeiten. ▪ Im Lehrbuch findet er zwei Grundformen der organisatorischen Arbeitsteilung: − Organisation nach Tätigkeiten (Funktion) ▪ Beschaffung, Produktion, Logistik, Marketing, IT, Personal und Organisation, Rechnungswesen … − Die Organisation nach Objekten (Prozesse) ▪ Produkt (PKW, LKW,…) ▪ Kundschaft (Kleinkundschaft, Key-Accounts,…) ▪ Regionen (Nord-Süd-Ost-West, National-International,…) 15 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordinationsinstrumente und Organisationsstruktur (II) Elementaraktivitäten und die Art der Stellenbildung Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität 1 2 3 4 n Input- Output- faktoren 1 faktoren 1 Input- Output- faktoren 2 faktoren 2 Input- Output- faktoren n faktoren n prozessorientierte funktionsorientierte Stellenbildung Stellenbildung 16 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordinationsinstrumente und Organisationsstruktur (III) ▪ Stelle: kleinste organisatorische Einheit („Stellenbeschreibung“) ▪ Instanz: Stelle mit Anordnungsbefugnis ▪ Abteilung: Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer Instanz Instanzen (Leitungsstellen) ▪ Anordnungskompetenz Ausführungsstellen ▪ Richtlinienkompetenz ▪ Ausführungskompetenz ▪ Sanktions-/Belohnungskompetenz ▪ Verfügungskompetenz ▪ Delegationskompetenz ▪ Partizipationskompetenz 17 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordinationsinstrumente und Organisationsstruktur (IV) Vertikale Koordination Laterale Koordination organisatorische organisatorische Instanz Instanz Entscheidungen Entscheidungen operative & operative & operative operative organisatorische organisatorische Entscheidungen Entscheidungen Entscheidungen Entscheidungen Mitarbeitende Mitarbeitende Mitarbeitende Mitarbeitende 1 n 1 n 18 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordinationsinstrumente und Organisationsstruktur (V) Eli T. überlegt, wie er seine Tätigkeiten im Unternehmen ordnen könnte: Arbeitsfluss in einer Pommesbude Bestellung Kassieren Frittieren Würzen Portionieren (a) „Unnatürlich“ Bestellung Würzen Frittieren Portionieren Kassieren (b) „Natürlich“ 19 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordinationsinstrumente und Organisationsstruktur (VI) ▪ Theoretisch kann er den Prozess in der Pommesbude nach Tätigkeiten oder Objekten ordnen ▪ Als Objekt kämen ihm nur „Pommes“ in den Sinn. ▪ Er beschließt seine Pommesbude daher nach den einzelnen Tätigkeiten zu strukturieren. ▪ Dabei fallen ihm zwei unterschiedliche Tätigkeitsabläufe ein: − die unmittelbare Tätigkeit in der Pommesbude − zusätzliche Tätigkeiten außerhalb der Pommesbude 20 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Koordinationsinstrumente und Organisationsstruktur (VII) ▪ Eli T. beschließt, alle Tätigkeiten außerhalb des Pommes-Wagens selbst zu übernehmen. ▪ Übrig bleiben die Tätigkeiten im Wagen. Hier trennt er nochmals zwischen den zwei Tätigkeiten − Bestellung annehmen und kassieren, − Pommes frittieren und servieren. ▪ Eli T. beschließt, dass er Mitarbeitenden das Frittieren, Servieren und auch Aufräumen überlässt, während er die Bestellung annimmt, kassiert und abrechnet. ▪ Dies führt Eli T. nun zum zweiten Problem: − Soll er Normal T. einstellen oder fremde Mitarbeitende? − Wie soll Eli T. das Anreizproblem lösen? 21 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Motivationsinstrumente und Anreizstruktur (I) ▪ Eli T. überdenkt zuerst das Anreizproblem: − Niemand würde gerne aus Spaß an der Freude Pommes frittieren und servieren und den ganzen Tag in der Pommesbude stehen. − Also muss er einen Beitrag bezahlen, der dieses „Arbeitsleid“ kompensiert. − Im Gegensatz zu ihm wissen neue Mitarbeitende im Vorfeld, ob man sich auf sie verlassen kann (oder nicht) und ob sie den Job gut machen könnten (oder nicht). − Wie kann er sicherstellen, dass neue Mitarbeitende wie von ihm gewünscht arbeitet, ohne dass er ständig vor Ort ist? − Also muss er nach Anreizen suchen, um Informationsasymmetrien vor („adverse selection“) und nach („moral hazard“) Vertragsschluss zu adressieren. 22 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Motivationsinstrumente und Anreizstruktur (II) ▪ Eli T. hat sich in einem Buch über eine anreizkompatible, also variable, Vergütung schlau gemacht. ▪ Darin findet er etwas über einen optimalen Entlohnungsvertrag w, fixe und variable Entlohnung und ein Ergebnis w( ) =  0 + 1 Der anreizkompatible Vertrag sieht also einen Lohn w vor, der vom Ergebnis  abhängt. Die Höhe des Lohnes bestimmt sich durch eine fixe Entlohnung β0 und eine variable, über den Faktor β1 an das Ergebnis  gekoppelte Entlohnung. ▪ Allerdings weiß Eli T. nicht, in welchem Verhältnis er eine fixe und variable Entlohnung bieten sollte: − Bei einer rein fixen Entlohnung würde er neuen Mitarbeitenden volle Sicherheit, aber keine Leistungsanreize bieten. − Bei einer rein variablen Entlohnung wären die Anreize sehr stark, aber Mitarbeitende würden auch das ganze Risiko tragen. 23 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Motivationsinstrumente und Anreizstruktur (III) ▪ Nach einer (nur auf den ersten Blick komplizierten) Rechnung erfährt er etwas über den optimalen Anteil an variabler Entlohnung: 1 1* = 1 + 2r 2 ▪ Der optimale Anteil der variablen Entlohnung bestimmt sich über die Risikoeinstellung r der Mitarbeitenden und das Risiko des Ergebnisses 2 und. − Je höher das Risiko des Ergebnisses, desto geringer sollte der Anteil der variablen Entlohnung sein. − Je risikoaverser Mitarbeitende, desto geringer sollte der Anteil der variablen Entlohnung sein. ▪ Das Risiko wird gemessen durch die Varianz 2 der Ergebnisse, also praktisch ausgedrückt, das Ausmaß in dem die Anzahl der verkauften Portionen (und somit auch der Gewinn) schwanken. Die Anzahl schwankt sicherlich beträchtlich. ▪ Die Risikoeinstellung kennt er nicht. 24 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Motivationsinstrumente und Anreizstruktur (IV) ▪ Eli T. denkt nach: − Wenn ich Mitarbeitende nur variabel bezahle, werde ich unter Umständen gar keine finden, bzw. muss zu viel vom Gewinn abgeben. − Wenn ich sie nur fix bezahle, arbeiten sie dann auch entsprechend? ▪ Solange ich da bin, habe ich kein Problem. Ich nehme die Bestellung an und sie führen die Bestellung aus. ▪ Solange ich da bin, können sie gar nicht viel falsch machen, da ich sie direkt kontrollieren kann und auch entsprechende Anweisungen geben kann. − Aber was ist, wenn ich in der Vorlesung oder in der Bibliothek bin? Kann ich mir sicher sein, dass sie ▪ alle Bestellungen entsprechend durchführen? ▪ die Kundschaft entsprechend behandeln und nicht abschrecken? ▪ alle vom Gesundheitsamt erforderlichen Maßnahmen der Sorgfalt und Reinigung entsprechend durchführen? ▪ nicht den berühmten Griff in die Kasse wagen? − Kann ich dieses mögliche Fehlverhalten mit einer variablen Entlohnung ausschließen? 25 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Motivationsinstrumente und Anreizstruktur (V) ▪ Eli T. denkt nun über das Problem der Mitarbeitendeneinstellung nach. − Er könnte die Stelle am Schwarzen Brett anbieten und aus dem Pool an Bewerbenden bestmögliche aussuchen. Woran erkennt er aber, wer „bestmöglich“ ist? ▪ Ist das Anreizproblem wirklich so groß? ▪ Stellt nicht das Problem des „Vertrauens“ ein größeres dar? − Eli T. beschließt, seinen Kommilitonen Normal T. einzustellen. Da Eli ihn seit frühester Kindheit kennt und ihm hin und wieder Nachhilfe in Sachen VWL und Mathe gegeben hat, wird er Normal T. eher vertrauen können. 26 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Zusammenfassung ▪ Sie haben den Begriff der Organisationsarchitektur kennengelernt. ▪ Sie verstehen das Koordinationsproblem, das durch die Organisationsstruktur adressiert wird und auf Arbeitsteilung als zentralem Prinzip basiert. ▪ Sie verstehen das Motivationsproblem, das durch die Anreizstruktur einer Organisation adressiert wird und auf Tausch als zentralem Prinzip basiert. ▪ Sie kennen nun verschiedene Koordinations- und Motivationsinstrumente zur Gestaltung der Organisations- und Anreizstruktur. 27 | Einführung in die WiWi | M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Arbeiten Sie kontinuierlich! Bitte bleiben Sie dran! M. Paul / A. Tuma / P. Welzel Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Universität Augsburg