Industriell Ekonomi PDF

Kapitel 1 Introduktion Utgångspunkten för ämnet industriell ekonomi: - En verksamhet och dess värdeskapande processer. En industrialiserad verksamhet: Associeras med massproduktion, standardisering och repeterbarhet. Karaktäriseras i hög grad av: - Standardisering (av komponenter och produk...

Kapitel 1 Introduktion Utgångspunkten för ämnet industriell ekonomi: - En verksamhet och dess värdeskapande processer. En industrialiserad verksamhet: Associeras med massproduktion, standardisering och repeterbarhet. Karaktäriseras i hög grad av: - Standardisering (av komponenter och produkter). - Systematik (i organisering, processer, etc.). - Specialisering (av arbetsuppgifter, processer, verksamheter). - Storskalighet (skalfördelar i verksamheten). Ett företags ekonomiska kretslopp: Intäkter genereras genom det värde som skapas, samtidigt som detta värdeskapande innebär att resurser förbrukas. Företaget måste ha ett visst finansiellt kapital för att verksamheten ska kunna bedrivas överhuvudtaget. De tre centrala värdeskapande processerna i ett industriföretag: - Produktutveckling: Ger ett nytt värdeerbjudande. - Produktion: Värdeskapandet. - Marknadsföring: Värdefångsten.  Kapitel 2 Sveriges industri och näringsliv Förädlingsvärde: Ekonomiskt mått på hur stort värde företaget tillför genom sin verksamhet. Differensen mellan företagets intäkter för de färdiga produkterna och kostnaderna för inköp av nödvändiga resurser för framställning av produkterna. Karaktäristiskt för ett typiskt företag i processindustrin. Exempel på tre typer av företag inom processindustrin: Processindustrin omfattar bland annat skogs-, massa- och pappersbruk, stål- metallverk, raffinaderier och kemisk industri. Karaktäriseras av att de är kapitalintensiva, dyra anläggningar men förhållandevis små personalkostnader, automatiserat produktionsflöde, produkter säljs till grossistpriser på en världsmarknad. Karaktäristiskt för ett typiskt företag i tillverkningsindustrin. Exempel på tre typer av företag inom tillverkningsindustrin: Tillverkningsindustrin omfattar bland annat produktion av metallvaror, maskiner, elektroniska produkter samt personbilar, lastbilar och andra fordon. Karaktäriseras av att traditionellt vara personalintensiva, produktionsflödet är konvergerande (stort antal komponenter blir färre slutprodukter), kan finnas underleverantörer med egna produkter samt legotillverkare (producerar på uppdrag av andra utan att äga någon egen produkt). En period av radikal industriell omvandling. De viktigaste drivkrafterna bakom denna omvandling: Digitalisering, mobilitet, internet, e-tjänster samt hypersnabba mikroprocessorer, sensorer och mjukvara algoritmer som klarar av att hantera mycket stora datamängder. Digitalisering tränger in i allt fler verksamhetsområden. Många fysiska produkter ersätts med internetbaserade tjänster och en ökande del av affärerna sker via internet. Kapitel 3 Verksamheten som utgångspunkt Ett industriföretags affärsmodells tre delar: - Värdeerbjudandet (produkten, dvs varan eller tjänsten). - Värdeskapandet (produktionen och leveransen). - Värdefångsten (intäkts- eller betalningsmodellen). Ett företags värdeerbjudande: Det värde som kunderna erbjuds genom de olika varor och tjänster som företaget erbjuder (ofta en mix av vara och tjänst). Exempelvis en bar: Varorna = de fysiska produkterna, tjänsterna = de icke-fysiska produkterna), värdeerbjudandet = anledningen att gå dit). De viktigaste skillnaderna mellan vara och en tjänst: - Vara: - Materiell. - Produktion och distribution är separerade från konsumtion. - Kan lagras. - Ett ting/föremål/artefakt. - Kärnvärde produceras i fabrik. - Kunden deltar (vanligen) inte i produktionen. - Äganderätten överlåts. - Tjänst: - Icke-materiell. - Produktion, distribution och konsumtion sker samtidigt. - Kan inte lagras. - En aktivitet eller process. - Kärnvärde produceras i interaktion mellan leverantör och kund. - Kunden deltar (vanligen) i produktionen. - Äganderätten överlåts inte. Skillnaden mellan en producentprodukt/företagsprodukt (B2B) och en konsumentprodukt (B2C): Många produkter kan klassificeras både som konsument- och producentprodukter. - B2B: Business to business, företag utvecklar och levererar varor och tjänster till andra företag, så kallade producentprodukter. - B2C: Business to consumer, företag förser privatpersoner med konsumentprodukter. Skillnaden mellan en komplementtjänst och en ersättningstjänst: De tre principiella konkurrensstrategier som kan identifieras oberoende av om ett industriföretags värdeerbjudande består av varor, tjänster eller en kombination av dessa. Exempel på tre företag som du anser är bra exempel på var och en av strategierna: - Konkurrenskraft genom produktledarskap: (Premiumpris). Produkternas egenskaper och funktioner överträffar konkurrenternas, varumärket uppfattas som en garant för kvalitet, stora resurser satsas på innovation och produktutveckling. Differentiering. - Konkurrenskraft genom operativ överlägsenhet: (Låga kostnader). Företaget har en effektiv produktion, standardiserade lösningar, stordriftsfördelar, verksamheten baseras på känd teknologi. - Konkurrenskraft genom kundnärhet: (Kundlojalitet). Företaget tillhandahåller skräddarsydda produkter, särskilt utformade för varje enskild kund. Varje produkt är unik och produceras på beställning. Kundrelationer är centrala och företaget ger god service och support. Företaget måste klara av att hålla en hög flexibilitet i verksamheten. Ett företags värdeskapande: Resurstransformationen som utgångspunkt. Företag skapar och levererar värde till sina kunder, vilket i sin tur kan översättas till ökad kundnöjdhet, lojalitet och lönsamhet. En klassisk ekonomisk modell över värdeskapandet i industriella företag beskriver verksamheten som en resurstransformation i vilken olika former av resurser (input) transformeras och förädlas till produkter (output). Skillnader i värdeskapande hos ett renodlat tillverkningsföretag och ett renodlat tjänsteföretag: - Renodlat tillverkningsföretag: Olika former av insatsvaror som omvandlas till fysiska produkter (varor), vilka sedan säljs och distribueras till kunder. Insatsvaror kan vara råvaror samt olika typer av halvfabrikat och komponenter. För att genomföra resurstransformationen krävs både anläggningar och teknisk utrustning samt kunnande hos anställda och ibland också inhyrd personal.  - Renodlad tjänsteverksamhet: Har ofta kunden direkt involverad i tjänsteproduktionen. Ibland handlar tjänsten om att förädla kundens verksamhet eller egendom (till exempel genom att en bil repareras på en bilverkstad, ett datorsystem installeras eller varor transporteras). Tjänsteverksamhet kan också handla om att utveckla kunskap till exempel i form av att erbjuda rådgivning och konsultation inom olika områden, eller att samla information, till exempel genom att på uppdrag av olika kunder sammanställa data för olika typer av statistiska analyser. Dubbelsidig marknad: Det finns input och output på båda sidor. Till exempel Google som erbjuder en gratis söktjänst men samtidigt använder data från sina användares sökbeteende för att sälja riktade reklamtjänster till olika företag. System och produkter som möjliggör sådana här dubbelriktade transaktioner kallas ofta för marknadsplattformar. En sådan plattform möjliggör att olika aktörer kopplas samman så att det uppstår en dubbelsidig marknad. Cirkulär ekonomi. Innebörden av detta synsätt för värdeskapande: Cirkulär ekonomi kan beskrivas som ett perspektiv eller en strävan som syftar till att öka samhällets ekologiska hållbarhet. Idén är att avfall inte ska förekomma utan det ska så långt som möjligt ses som en råvara i värdeskapandet. Produkter ska medvetet utformas så att de antingen går att återanvända (i första hand), att det går att göra om eller återställa, så kallad återtillverkning (i andra hand) eller att materialet i dem går att återvinna (i tredje hand). Hur logiken i ett företags värdeskapande påverkas av dessa fyra förhållanden: - Verksamhetsvolymen - Produktvariation - Variation i efterfrågan - Grad av kundinvolvering På engelska kallas dessa faktorer för “4V”, vilket står för Volume, Variety, Variation, Visibility. - Verksamhetsvolymen (låg/hög): - Hög volym ger möjlighet till stordriftsfördelar, dvs. låga priser och kostnadseffektivt (och tvärtom) - Systematik, aktiviteter är förutsägbara och repeterbara - Standardisering - Specialisering, mindre flexibel, dyr och svår process att ställa om - Typisk konkurrensstrategi ”Operativ överlägsenhet” - Produktvariationen (låg/hög): - Hög produktvariation gör verksamheten mindre förutsägbar och därmed svårare att planera (och tvärtom) - Lägre repeterbarhet - Högre krav på flexibilitet - Lägre förutsägbarhet - Lägre grad av specialisering, högre styckkostnader - Typisk konkurrensstrategi: ”Kundnärhet” - Variation i efterfrågan(låg/hög): - Hög variation i efterfrågan gör verksamheten mindre förutsägbar och därmed svårare att planera (och tvärtom) - Lägre repeterbarhet - Flexibilitet - Lägre grad av specialisering - Balanseras med hjälp av överkapacitet, köer och lagerhållning. - Grad av kundinvolvering(låg/hög): I de flesta fall innebär värdeskapande en blandning av varu- och tjänsteproduktion. - Låg grad av kundinvolvering gör att produktionen är ”dold” för kunden och sker oberoende av kundens engagemang. Ökar ofta möjligheterna till standardisering, specialisering och systematisering. - Hög grad av kundinvolvering innebär att kunden har stor insyn i och ibland deltar i själva värdeskapandet. Ställer krav på flexibilitet och lyhördhet. Vanlig i tjänsteverksamheter. - Värdeerbjudandet kan förenklat beskrivas som summan av slutresultatet plus kundens upplevelse av produktionsprocessen. Skillnaderna mellan s.k. varudominerad logik, back-office-dominerad logik och front-office-dominerad logik när det gäller värdeskapande processen: Olika grad av kundinteraktion. - Varudominerad logik: Värdeskapandet sker självständigt utan inblandning av kunden. - Back-office-dominerad logik: Huvuddelen av värdeskapandet sker självständigt, men interaktion med kunden sker i centrala delar av processen (ofta i processens inledning och avslutning). - Front-office-dominerad logik: Huvuddelen av värdeskapandet sker i direkt interaktion med kunden och huvuddelen av värdeskapandet handlar om kundens upplevelse. Ett företags värdefångst: Hur vi får betalt. För att företag ska överleva långsiktigt måste delar av det värde som det skapar för sina kunder återgå i form av intäkter, något som vi kan kalla värdefångst (value capture). Intäktsmodeller: - Enhetsförsäljning: Företaget får betalt per styck för de varor och tjänster man levererar baserat på de kostnader företaget har för arbetet som utförs. Prissättning där det totala priset bestäms av mängden varor, råmaterial och/eller arbetstimmar. - Eftermarknad/tilläggsförsäljning (aftersales): Att sälja tilläggsutrustning, reservdelar, service eller andra typer av produktspecifika tjänster till de kunder som köpt företagets produkter och därmed gjort sig delvis beroende av dem. (Scania, Gillette, Tetrapak) - Hyra eller leasa ut: Iställer för att låta ägarskapet gå över till kunden genom försäljning köper kunden istället rätten att mot en avgift utnyttja och använda produkter för sin verksamhet (tillhandahålla en tjänst som ersätter den fysiska varan). (Avis, Hertz). - Licensiering: Att sälja rättigheter till olika kunder att tillverka en produkt, att använda en teknologi eller att utnyttja ett varumärke som företaget kontrollerar rättigheterna till (Carlsberg, Coca Cola). - Franchising: Ett företag äger ett affärskoncept för försäljning av varor och tjänster, kan sälja rätten att använda detta till andra företag, så kallade franchisetagare. (Bodyshop, 7-Eleven, - Det levererande företaget får intäkterna: Via kundens användning av produkten och ej genom att tillhandahålla produkten tjänar företaget pengar. Exempelvis “pay-per-view” tjänster (Viasat, C-more) - Freemium: Modellen baseras på att en grundversion av en produkt tillhandahålls gratis, samtidigt som kunden behöver betala en avgift för att få tillgång till vissa centrala funktioner hos produkten (Adobe, Spotify). - Affiliated Marketing: Blivit känd genom att tillämpas av Google och Facebook. Varan eller tjänsten tillhandahålls gratis till användaren, samtidigt som leverantören får intäkter genom att sälja annonser och förmedla reklam för företag som riktar sin försäljning till användarna som målgrupp. “Affiliated marketing”? Två exempel på företag som använder sig av affiliated marketing: Varan eller tjänsten tillhandahålls gratis till användaren, samtidigt som leverantören får intäkter genom att sälja annonser och förmedla reklam för företag som riktar sin försäljning till användarna som målgrupp. Exempel på företag är Google och Facebook. Värdekedja och ett konkret exempel på en värdekedja från konfektionsindustrin: (försörjningskedjor, produktionskedjor). Hur produktens värde utvecklas under dess skapandeperiod (för varje förädlingssteg). “Från ax till limpa”, priset på en limpa är exempelvis högre än mjölets och de övriga ingrediensernas värde tagna tillsammans. Konfektionsindustrin som exempel: Vertikal integration och horisontell integration i en värdekedja: - Vertikal integration: Integrera med verksamhet uppströms eller nedströms. Ett företag köper ett annat företag som befinner sig bakom eller framför det egna företaget i kedjan. (Väveriet förvärvar Färgeriet (integration framåt, dvs. nedströms). - Horisontell integration: Integrera med verksamhet i samma steg. Företaget köper en konkurrent på samma plats i värdekedjan. (Sömnadsförtaget förvärvar en konkurrent, dvs ett annat sömnadsföretag i samma steg i produktionskedjan). Outsourcing: När företag bestämmer sig för att upphandla (köpa in) varor och tjänster som man tidigare utfört själva från en underleverantör. Insourcing: Tvärtemot outsourcing. Det företaget tidigare fått utfört av underleverantörer vill företaget utföra själva, eller att man har egna anställda hos kunderna. Offshoring: Företag förflyttar verksamheten utomlands till länder med lägre kostnad för arbetskraften (billigare och effektivare att producera produkter). Reshoring: Företag flyttar tillbaka sin verksamhet som man tidigare offshorat. Ett skäl till detta kan vara att de tidigare kostnadsfördelarna ej kvarstår eller att företagen har svårt att hålla ihop den geografiskt spridda verksamheten. Inre effektivitet: (“Att göra saker rätt”), hur väl anpassad verksamheten är för att klara omvandlingen av olika resurser till färdiga produkter, det vill säga att det man gör sker på rätt sätt. 𝑚ä𝑛𝑔𝑑𝑒𝑛 𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝐼𝑛𝑟𝑒 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑒𝑡 = 𝑚ä𝑛𝑔𝑑𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 Yttre effektivitet: Grad av måluppfyllnad, (“Att göra rätt saker”), ett mått på hur väl verksamheten klarar av att uppfylla de krav som omgivningen, till exempel aktieägarna eller kunderna, ställer. Produktivitet: Ett mått på framställt värde per insats enhet. Det producerade värdet i relation till värdet av samtliga resurser som används i verksamheten. 𝑣ä𝑟𝑑𝑒𝑡 𝑎𝑣 𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑣ä𝑟𝑑𝑒𝑡 𝑎𝑣 𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑒𝑡 = 𝑣ä𝑟𝑑𝑒𝑡 𝑎𝑣 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 = 𝑚ä𝑛𝑔𝑑𝑒𝑛 𝑎𝑣 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 Skillnaden mellan vinst och lönsamhet: - Vinst: verksamhetens intäkter minus dess kostnader. - Lönsamhet: (räntabilitet), finansiellt effektivitetskrav, måttet på om den ekonomiska vinsten som verksamheten skapar motsvarar marknadens eller ägarnas krav på ekonomisk avkastning. Kapitel 4 Teknikdriven utveckling Skillnaden mellan “technology push” och “demand pull” när det gäller teknik- eller produktutveckling: - Technology push: “Teknikdriven affärsutveckling”. Forskning och utveckling driver innovation. - I sin enklaste form inleds detta förlopp med att företag och universitet investerar i forskning → forskning leder till produktutveckling → produktutveckling till produktion → produktion till försäljning.  - Demand pull: “Affärsdriven teknikutveckling”. Marknaden, kunderna och deras behov driver innovation. - Integrerar teknik- och produktutveckling ur marknadsefterfrågan, ur ett behov som uttrycks hos kunder och användare. Känslan för vad marknaden efterfrågar, eller kan komma att efterfråga. Många företag försöker möta kundbehov som kunderna inte alltid artikulerat själva. Innovation: En ny eller märkbart förändrad produkt, process, metod eller arbetssätt som kommit i praktisk användning. Utvecklingen inom ett viss teknikområde följer ofta en s.k. S-kurva: Används vanligen för att beskriva takten hos teknologins prestandautveckling eller hur snabbt teknologin sprids på marknaden. Utvecklingen sker vanligtvis långsamt, ibland kan dock detta mönster brytas av en period av radikal och snabb teknikutvecklingstakt, vilket så småningom dock planar ut och stabiliseras i en fas av långsammare teknisk utveckling, fast nu på högre prestandanivå än tidigare. Skillnaden mellan inkrementell innovation och radikal innovation: - Inkrementell innovation: Små förändringar och förstärker tidigare kunskap. - Normal utveckling inom ett kunskapsfält eller ett teknikområde sker vanligtvis i små steg i förhållande till existerande kunskap och produkter. Har karaktären av att lägga pussel, där nya “bitar av kunskap” läggs till det redan existerande “kunskapspusslet”. - Radikal innovation: Skapar fundamentala förändringar inom en bransch eller sektor. Minskar ofta värdet på tidigare utvecklad kunskap och ökar osäkerheten inom en sektor. - Ett genombrott som typiskt gör att den tekniska utvecklingen accelererar och prestanda (till exempel snabbhet, kapacitet, energi och styrka) ökar snabbt i förhållande till insatta resurser. Reverse salient: Ofta kan utvecklingen av ett halt teknologiområde med till synes mycket hög potential, hållas tillbaka på grund av brister inom ett enskilt kunskapsområde eller att man inte klarar av att ge ett viktigt delsystem tillräcklig teknisk prestanda. Innovationsspridningens livscykel och de fem användarkategorierna i modellen: - Pionjärer: Den tidigaste målgruppen för en ny teknik består av en liten grupp pionjärer, av teknikentusiasmer, som är motiverade av tekniken i sig. Denna grupp accepterar att den nya tekniken kan ha stora brister och bidrar gärna själva till att hjälpa leverantörerna med att lösa olika tekniska problem. Den här kategorins användare genererar dock sällan några större intäkter för leverantörerna, men de är ofta viktiga för att nå ut till övriga kundkategorier. - Tidiga accepterare: När teknologin förbättrats så mycket att den etablerats i en nisch av marknaden kan den spridas till nästa kategori användare, så kallade tidiga accepterare (early adopters). Dessa användare är entusiastiska för innovationer, så länge någon annan testat dem först. De tidiga accepterarna är vanligtvis avancerade och kunniga användare. - Tidiga majoriteten: När den tas upp av nästa kategori, den tidiga majoriteten. Här är förhållandevis genomsnittliga användare med vanliga behov: tekniken ska fungera, den ska helst förbättra vardagen, men den ska inte vara komplicerad och kräva alltför mycket förändringar i användarens verksamhet. - Sena majoriteten: Består av teknikkoncervativa aktörer som inte gärna vill ha några tekniska risker alls. Denna grupp av användare är mycket priskänsliga och vill ha helt säkra tekniska lösningar. - Eftersläntrare: Ibland kallade teknikskeptiker, vilka är negativa till ny teknik. Enda skälet för denna grupp till att införskaffa ny teknologi är om alla andra tillgängliga alternativ är tekniskt och/eller ekonomiskt sämre, till exempel att det har blivit väldigt dyrt att få teknisk service på tjock-tvn eller om det inte går att betala kontant i vissa affärer. Skillnaden mellan produktinnovation och processinnovation: - Produktinnovation: Innebär en förbättring av en existerande vara eller tjänst eller utveckling av en ny vara eller tjänst. - Processinnovation: Innebär att en vara eller tjänst kan produceras eller levereras med mindre resurser. Dominant design: En produktdesign som etablerar sig som “de facto-standard”. Behöver inte alltid vara tekniskt bättre än alternativa tekniska lösningar. En tillräckligt bra kompromiss av olika produktegenskaper har fått ett brett genomslag på marknaden. - T-Forden definierar fortfarande hur en personbil förväntas se ut. - DC-3:an satte standarden för det moderna passagerarplanet. - Microsoft-Office definierar normen för programvarupaket för kontorsarbete. - Apples iPhone satte standarden för smartphones. - QWERTY-tangentbordet som ursprungligen utvecklades för skrivmaskiner. Teknikskiften som på ett fundamentalt sätt har förändrat etablerade branscher: En väletablerad teknik utkonkurreras av en alternativ teknik, vilken uppfyller samma eller liknande behov hos kunderna. Teknikskiftet gör dessutom att hela kunskapsområden kan bli inaktuella och att stora väletablerade företag kan slås ut. - Facit: Världsledande på mekaniska räknemaskiner. Kunde ej hantera teknikskiftet till billiga, massproducerade elektroniska miniräknare. - Digitaltekniken: Slog helt ut efterfrågan på mekaniska kameror och då även filmen i början av 2000-talet. Kodan hade varit marknadsledande tillverkare av negativ kamerafilm under hela 1900-talet. - Genomslag av ångbåtstrafik: Marknaden för segelbåtar försvann - Jetmotorn konkurrerade ut propeller motorn - E-mail förändrade radikalt villkoren för kommunikation och brevdistribution - Spotify förändrade musikindustrin - Nokia gick från att vara världsledande på mobiltelefoner till att 4 år efter toppnoteringen konkurreras ut av Apples iPhone och sälja hela sin mobiltelefondivision till Microsoft som la ner den. Disruptive innovation: Omstörtande innovation Ett innovationsförlopp där etablerade företag och affärsmodeller konkurreras ut av tekniska lösningar som är enklare och billigare än de redan etablerade. - Sker ofta “underifrån” – av nya företag eller företag som inte är marknadsledare. - Nya teknologier är i tidiga skeden vanligtvis sämre, mindre lönsamma och mer riskabla än de etablerade teknologierna. - Över tid kan dock dessa udda teknologier utvecklas så att de till sist blir så bra att de möter många kunders behov, fast på ett annat sätt än de etablerade teknologierna. - Nu sker ett skifte, där den gamla teknologin överges till förmån för den nya. - En ”disruptive innovation” vänder upp och ner på spelplanen, skriver om reglerna för vad som är kundvärde och hittar nya kundgrupper. Varför det är viktigt att teknikbaserade företag är “tvåhänta” (Eng: ambidextrous): Effektivisering, innovation och förnyelse. De måste klara av att exploatera befintliga kunskaper och samtidigt utveckla nya kunskaper som kan komma till användning i framtiden. Om verksamheten inte är kortsiktigt effektiv och skapar ett större värde än den förbrukar, riskerar den att ifrågasättas och kanske läggas ner. Om verksamheten samtidigt bedrivs högeffektivt men inte tillåter lärande och innovation, riskerar den att stelna i sina former, bli omodern och efter ett tag kanske inte vara efterfrågad längre. “Amaras lag”: “Vi tenderar lätt att överskatta effekterna av ny teknik på kort sikt, samtidigt som vi har en tendens att underskatta effekterna av en ny teknik på lång sikt”. Kapitel 5 Marknadsföring Marknadsföring: Allt som gör att kunderna köper produkterna. Marknadsföring är alla aktiviteter som bidrar till försäljningen av företagets varor och tjänster. Perfekt konkurrens: En marknad där det finns många företag som säljer en viss homogen produkt/tjänst. Priset bestäms av marknadskrafterna, utbud och efterfrågan. Monopol: Det finns endast en säljare av produkten på marknaden. Ibland uppstår monopol på grund av att ett företag har blivit så framgångsrikt och mäktigt att alla konkurrenter slagits ut. Exempelvis systembolaget. Oligopol: Det finns ett begränsat antal säljare på marknaden. Vid oligopol måste en säljare i förväg ta hänsyn till hur de andra säljarna på marknaden kommer att reagera på till exempel en prisförändring. Exempelvis bensinmackar. De typiska skillnaderna mellan marknader för företagsprodukter (B2B) och marknader för konsumentprodukter (B2C): "Segmentera marknaden”: Företaget delar in sin marknad i olika kundkategorier (segment) i syfte att tydliggöra vilka av dessa kategorier man vänder sig till och hur dessa kundkategorier ska nås. - Typ av kund (företag, konsument) - Typ av konsument (unga/gamla, kön, inkomst) - Typ av företag (storlek, bransch) - Geografi (t.ex. USA, Sverige, Kina, Indien etc.) - Etc. En väl genomförd marknadssegmentering säkerställer att företag utvecklar olika värdeerbjudanden för kunder med olika typer av krav samt att kunder med likartade typer av krav bemöts på ett likartat sätt. Varför varumärken är viktiga för företag: Varumärke kan sägas vara det löfte företaget ger till sina kunder, det vill säga de förväntningar på exempelvis funktionalitet, kvalitet, pris och service som symbol eller ett namn skapar hos kunder och användare. Varumärke handlar således om de associationer på marknaden som skapas av en symbol eller ett namn. Skillnaden mellan varumärke och produkt: - Varumärke: Företagets löfte till sina kunder. Kopplat till produkten men är inte produkten. Starka varumärken byggs under lång tid. - Produkt: Varans faktiska funktion/prestanda. De fyra utgångspunkterna för prissättning: Skilj alltid på pris och kostnad! EJ FÄRDIG!!! SIDA 111 Skillnaderna mellan en grossist och detaljist: En grossist fungerar som mellanhand mellan producenterna (tillverkarna) och detaljisterna och fyller en viktig funktion genom att grossisten minskar detaljisternas behov av leverantörskontakter och dessutom ofta hjälper detaljisterna med deras varusortiment. Hur typen av distributionskanal påverkar företagets marknadsföring: Många distributionskanaler har i högsta grad påverkats av e-handeln. Om företaget inte har möjlighet att ha egen representation kan det istället ge ett annat företag rätten att sälja deras produkter i en viss region. Återförsäljaren (agenturen) köper inte produkterna av tillverkaren utan får en ersättning vid försäljning, ofta i procent av försäljningsbeloppet. Då e-handel växer förändras logistiken i den traditionella, fysiska försörjningskedjorna. Genom näthandel skapas direktkontakter mellan producenter och potentiella kunder och den fysiska platsen för försäljningen blir ointressant. Genom internet kan kunder och producenter skapa närmare relationer med varandra. Kunderna kan minska antalet mellanhänder i sina affärer samtidigt som leverantörerna kan lära sig mer om kundernas beteende och produktanvändning. Typiska skillnaderna mellan försäljning av varor och försäljning av tjänster: Till skillnad från varor kan tjänster inte lagras och eftersom de oftast är knutna till enskilda personer blir de sällan lika standardiserade som varor. Försäljning av tjänster liknas ofta vid idéförsäljning, det vill säga försäljning med fokus på uppfattningar, värderingar och behov snarare än en fysisk vara. Marknadsföringsmixen 4P: McCarthy & Kotler - Produkt: Produktsortiment och produktegenskaper. - Pris: Prissättning och andra försäljningsvillkor. - Plats: Distribution av produkten, till exempel lagerhållning, logistik och försäljningskanaler. - Påverkan: Reklam, relationer, direkta försäljningsinsatser, etc. AIDA-modellen: Modellen beskriver en effektiv försäljningsprocess och är en av marknadsföringsmodellernas äldsta. Den används inom konsumentmarknadsföring och reklam och beskriver steg/strategier en konsument genomgår från det att hen uppmärksammar, visar intresse, känner habegär till att hen köper produkten. - Attention: Konsumenten blir medvetna om en produkt eller ett varumärke (vanligtvis genom annonsering). - Interest: Konsumenten blir intresserad genom att lära sig hur produkten/varumärket passar med hennes eller hans behov och livsstil. - Desire: Konsumenten utvecklar en positiv hållning till produkten/varumärket. - Action: Konsumenten utvecklar en vilja till inköp, tar nödvändiga kontakter och gör inköpet. Kapitel 6 Produktion Produktion: Produktion omfattar samtliga aktiviteter som bidrar till att framställa och leverera företagets varor och tjänster till företagets kunder. Skillnader mellan marknadsförings- och produktionsperspektivet för ett företags verksamhet: Produktstrategiska frågor: (Produktstrategiska konkurrensfaktorer) Ett företags produktionsstrategi kan definieras som en rad beslut beträffande investeringar i processer och infrastruktur vilka långsiktigt förväntas stödja de konkurrensfaktorer som är avgörande för att ett företag ska vinna order från sina kunder. - Pris: Företagets förmåga att producera och leverera till låg kostnad för kunden. Kan uppnås genom högt och jämnt resursutnyttjande i produktionen, låg kapitalbindning etc. - Leveransförmåga: Företagets förmåga att leverera snabbt och pålitligt. Kan uppnås genom stora färdigvarulager, korta genomloppstider, snabba leveranser med hög leveransprecision etc. - Kvalitet: Företagets förmåga att tillfredsställa kundens behov och förväntningar. Kan uppnås genom att god kontroll över produktionsprocessen, standardisering, god kunskap om kundernas behov etc. - Flexibilitet: Företagets förmåga att snabbt och effektivt kunna anpassa produktionen efter nödvändiga förändringar i omvärlden. Kan uppnås genom överkapacitet,  utformning av produktionsapparaten och utbildning av personalen för att klara snabba omställningar etc. De produktionsstrategiska konkurrensfaktorerna motstridighet: Orderkvalificerarna och ordervinnarna blir “produktionsstrategiska konkurrensfaktorer”. God leveransförmåga genom höga färdigvarulager kan kombineras med högt och jämnt resursutnyttjande, men innebär vanligen högre kapitalbindning, vilket ökar kostnaderna och försvårar möjligheterna att sälja till ett lågt pris. Ofta kan några av faktorerna uppnås, men inte alla samtidigt. Vikten av att identifiera s.k. “kvalificerare” respektive “ordervinnare” när ett företag utformar sin produktstrategi: Produktionsstrategin beskriver hur produktionen ska utformas och styras för att företaget ska uppnå sina mål. Kvalificerare och ordervinnare skapar en länk mellan företagets övergripande mål och dess sätt att strategiskt leda och styra produktionen. - Kvalificerare: Faktorer som möjliggör för företaget att överhuvudtaget vara med i konkurrensen. - Ordervinnare: De faktorer i värdeerbjudandet som till slut avgör kundernas val. Relationen mellan produktvariation och produktvolym samt konsekvenserna det har för produktionssystemet: Fokus på låga kostnader som möjliggör lågt pris eller fokus på att skapa högt kundvärde genom flexibilitet och hög variation De fem typiska processtyperna i varuproduktion och hur de är relaterade till olika produktionslayouter: Projekt: Används vid produktion av unika varor och tjänster. Genomförandet av det unika projektet är helt anpassat efter projektuppdraget. Detta innebär att förutsättningarna för stordrift och låga produktionskostnader är små. Förmågan att på ett snabbt och flexibelt sätt anpassa arbetet och utrustningen till varje uppdrag är centralt. Enstycksproduktion: Innebär att effektivt utveckla och framställa produkter anpassade för varje enskild kund. Typiskt är att produkten vanligen marknadsförs och säljs innan den är färdigutvecklad. Efter att en kund har lagt en beställning, en kundorder, utvecklas produkten för att sedan produceras. I många fall sker installation och driftsättning hos kunden. Serieproduktion: Små eller medelstora serier produceras ett visst antal av en produkt under en period, innan man bryter till att producera en serie av en annan produkt, för att därefter bryta igen och så vidare. Serieproduktion är den vanligaste processtypen inom både varu- och tjänsteproduktion, eftersom man på detta sätt kan kombinera stordrift och högt utnyttjande av produktionsutrustning och personal med flexibilitet i produktutbudet. Problemet är att det vanligen krävs en viss ställtid för att ställa om från att producera en produkt till en annan. Massproduktion: Stora volymer produceras av samma produkt. Rationell och effektiv produktionsapparat. Produktutvecklingsarbetet sker först, därefter produceras produkterna, ofta mot lager, för att därefter säljas till kunderna. Kontinuerlig produktion: Produceras mycket stora volymer av en enda produkt i ett kontinuerligt flöde. Processtypen är typisk för processindustrin. Denna typ av process kräver vanligen stora investeringar i produktionsanläggningar. En stor del av kostnaderna är fasta kostnader. Styrningen av produktionsprocessen och underhållsaktiviteter är mycket viktiga. Ofta saknas manuellt produktionsarbete i den kontinuerliga produktionen. Istället ägnar sig personalen åt att just styra och övervaka produktionsprocessen samt åt att underhålla anläggningen. Skillnaden mellan professionella tjänster, serviceverkstäder och standardtjänster: (Tjänsteproduktion) - Professionella tjänster: Utförs av tekniska konsulter, advokater, revisorer och andra specialister av olika slag. I och med att de har små volymer av respektive uppdrag är denna typ av tjänst vanligen förhållandevis dyr per levererad enhet. - Standardtjänster: Stordrift gör att dessa tjänster går att standardisera och strukturera, vilket gör att produktionskostnaden per styck blir låg. Exempelvis: bankkontor, lunchrestauranger, vaktbolag, bemanningsföretag, telekommunikationsbolag mm. - Serviceverkstäder: Tjänsteverksamheter med lägre variation och högre volym än de professionella tjänsterna, men med högre variation och lägre volymer än standardtjänsterna. Exempelvis: bilverkstäder, IT-service, vårdcentraler, klädbutiker mm. De fyra olika logikerna av produktionsflöden: - Konvergerande flöde: En stor mängd input omvandlas till en output av ett fåtal produkter. Produktionsprocessen för sådana produkter är ofta komplex eftersom det handlar om att planera och koordinera en rad olika aktiviteter och en stor mängd komponenter, vilka dessutom måste konstrueras så att de passar ihop och överensstämmer med varandra. Konvergerande flöde förekommer i både enstycksproduktion, serieproduktion och massproduktion. - Divergerande flöde: Ett fåtal rå- och insatsvaror omvandlas till många olika slutprodukter. Hela basen för denna verksamhet bygger på kontinuerlig produktion, hög volym och högspecialiserade processer för att nå stordriftsfördelar. - Timglasformat flöde: Denna typ av flöde är en kombination av konvergerande och divergerande flöden. Ett exempel är företag vars produkter är modulariserade, vilket  innebär att företaget från ett stort antal komponenter producerar ett fåtal standardiserade moduler vilka kan kombineras på många olika sätt och därmed möjliggör en produktbredd gentemot kunden. - T-format flöde: Man skapar variation i värdeerbjudandet genom att produkterna ges en specifik utformning i det sista produktionssteget innan leverans till kunden. Kundorderpunktens effekt på produktionssystemet: Kundorderpunkten, den position i produktionskedjan där en beställning (kundorder) kopplas till en viss specifik produkt. Placeringen av kundorderpunkten är således nära förknippad med möjligheten till produktvariation. Innan kundorderpunkten i en produktionsprocess sker produktionen vanligtvis mot lager → de varor som produceras läggs i ett färdigvarulager från vilket leveranserna sker. Efter kundorderpunkten har man en definierad kund för varje specifik produkt → företaget vet exakt vad och hur mycket som är beställt. Skillnaderna mellan produktion mot lager och produktion mot kundorder: - Produktion mot lager: Sker när det krävs korta leveranstider. Dessa produkter är standardvaror som vanligen produceras i stora serier utan någon form av kundanpassning. - Produktion mot kundorder: Råmaterial och komponenter finns i förråd och produktionen startar när en kund lägger en order. Denna typ av produktion sker vanligtvis i enstyck eller i mindre serier beroende på hur efterfrågan varierar samt leverantörens produktionsplanering. Kapacitet: Med kapacitet menas den maximala produktionsnivån över en tidsperiod när verksamheten i systemet bedrivs under normala villkor. Kapaciteten uttrycks vanligen i produktionsvolym per tidsenhet. Viktig för att matcha förmågan hos ett produktionssystem med efterfrågan på produkten. Sätter ofta ramarna för all övrig verksamhet. Trång sektor och dess inverkan på ett produktionsflöde: Den del av produktionen eller processen som har lägst kapacitet (kallas ofta för flaskhals). Resten av produktionen får anpassa sig efter detta. Kan utgöras av en maskin eller verktyg med begränsad kapacitet, men kan också vara en teknisk specialist, chef eller annan medarbetare som har för mycket att göra. Kraljics matris för strategiska inköp: En portföljanalys av företagets inköpta artiklar baserat på hur mycket artikeln påverkar företagets värdeerbjudande och lönsamhet, respektive konsekvenserna av eventuella leveransproblem. Skillnaden mellan en funktionell layout och en flödeslayout i varuproduktion: - Funktionell layout: Maskiner av samma typ placeras i grupper, till exempel en grupp med svarvar, en med fräsar, etc. Vanlig vid blandad tillverkning. - Fördelar: - Hög flexibilitet. - Högt kapacitetsutnyttjande. - Utveckling av specialistkompetens. - Nackdelar - Svårt att planera och styra. - Många transporter. - Hög kapitalbindning. - Låg leveranssäkerhet. - Flödeslayout: Maskinerna är uppställda på linje så att en produkt produceras från början till slut i ett sammanhängande flöde. På så sätt kortas genomloppstiderna och kapitalbindningen minskas, med samtidigt minskar flexibiliteten i produktionsapparaten. Massproduktion av standardprodukter. - Fördelar: - Snabbt flöde (korta genomloppstider). - Låg kapitalbindning (i produkter I arbete - PIA). - Arbete i arbetslag. - Breddat ansvar för personalen. - Nackdelar: - Lågt kapacitetsutnyttjande av maskiner och utrustning. - Låg flexibilitet. Hur valet av produktionslayout påverkar produktionskostnaderna: För produkter producerade på en specifik plats är vanligen de fasta kostnaderna låga, medan produktionskostnaderna ökar kraftigt för varje ny producerad enhet. För produkter producerade i en flödeslayout är det oftast tvärtom. Hur flexibilitet och buffertar kan användas för att hantera variation och osäkerhet i produktionsprocessen: Flexibilitet och buffertar är som stötdämpare under produktionen. Flexibilitet gör att en har förmågan att lägga om sekvensen mellan olika aktiviteter eller ha rätt personal och utrustning till handa. Buffertarna är bra eftersom de ser till att en har det en behöver, extra personal eller råvarulager så inga onödiga förseningar i produktionen är där Kapitel 7 Produktutveckling Produktutveckling: Produktutveckling omfattar alla aktiviteter som bidrar till att utveckla och förbättra företagets värdeerbjudande. Enstyckesproducerande företag: Utveckling av skräddarsydda produkter, kundinteraktion, kontrakt med kravspecifikation, överlapp produktutveckling och produktion. - Effektivt utveckla och leverera skräddarsydda produkter och system efter varje enskild kunds önskemål. Arbetar ofta tätt med kunden utifrån en överenskommen kravspecifikation. För att spara tid inleds ofta också produktionen innan produktutvecklingen är helt färdigställd, vilket gör att utveckling och produktion kan komma att ske samtidigt. Massproducerande företag: Extern beställare saknas, ”intern” kund, samordning mellan specialister, produktionsanpassning. - Saknas vanligen en extern beställare av utvecklingsarbetet. Kravspecifikationen utarbetas inom företaget. Produktionseffektiviteten har vanligtvis högre prioritet än vid enstycksproduktion. Företag inom processindustrin: Små utvecklingsavdelningar, laboratorier, produkt och process tätt integrerade, köper produktionsteknik från leverantörer. - Utvecklingsavdelningen är vanligtvis liten och liknar i många fall mer forskningslaboratorier. En stor del av produktutvecklingen för ett processföretag är  inbyggd i produktionsapparaten. Ingenjörer arbetar med att specificera och upphandla ny teknik, vilken utvecklas av andra, ofta enstyckslevererande företag. Tjänsteproducerande företag: Affärs- eller verksamhetsutveckling, nya tjänstekoncept, produktifiering av tjänster, strukturkapital. - Har vanligen ingen formaliserad teknisk produktutveckling på samma sätt som de traditionella industriföretagen. Produktutvecklingen sker i de flesta tjänsteföretag snarare under beteckningar som “affärsutveckling” och “verksamhetsutveckling”. En typisk produktslivscykel och varför produktlivscykeln är strategiskt viktig för ett företag: Viktigt för många företag att ha en produktportfölj som innehåller produkter i olika stadier av produktlivscykeln. - Introduktion: Produkten introduceras och det tar ett tag innan den får genomslagskraft. - Tillväxt: Försäljningen ökar. - Mognad: Försäljningen planar ut då den inte längre vinner marknadsandelar. - Nedgång: Försäljningen börjar vika. De typiska innovationsstartegierna: - Tekniskpionjär (offensiv): Grundidén är att åstadkomma ett teknologiskt monopol genom att lansera nya teknikledande produkter så att man ligger före konkurrenterna. - Snabb efterföljare (defensiv): Kräver en stark egen teknologisk kompetens så att företaget snabbt kan lära sig en ny teknologi och lansera egna förbättrade versioner av konkurrentens originalprodukt. - Kostnadsminimering (imitation): Medvetet följa de tekniska pionjärerna i syfte att som lågkostnads producent lansera billiga varianter av pionjärernas produkter. - Traditionalist (konservativ): Uppfyller exakt de behov hos vissa specifika marknadssegment. Kärnkompetens: Ett företags kärnkompetens är de unika kompetenserna i värdeskapandet som gör att företagets produkter får stort kundvärde. - Ger avgörande bidrag till kundvärdet - Kan utnyttjas på olika marknader - Är svåra att imitera För- respektive nackdelarna med att tillämpa en strategi med tekniska plattformar i produktutvecklingen: Plattformsutveckling används för att skapa produktfamiljer. Samma tekniska grund - plattform, gemensamma komponenter, kortare utvecklingstider. - Fördelar: Möjliggör minskade produktkostnader genom massproducering av gemensamma komponenter, möjliggör kortare ledtider i utvecklingen av slutprodukterna, minskar komplexiteten i produktsystemet, underlättar lärandet mellan olika utvecklingsprojekt, förbättrar företagets förmåga att uppdatera sina produkter. - Nackdelar: Derivaten kan “kannibalisera” på varandra, det vill säga konkurrera om samma kunder, risk för att slutprodukterna blir alltför lika varandra vilket riskerar att undergräva trovärdigheten hos de dyrare derivaten, kan hämma teknisk utveckling. Stora investeringar gjorda för att utveckla en plattform kan göra det svårt och kostsamt att frångå väletablerade plattformar i ett läge när det behövs radikal innovation. Modularisering: Ett sätt att kombinera standardisering och kundanpassning. En produkt är uppdelad i specificerade delar, moduler, vilka kan monteras ihop på ett i förhand bestämt sätt. Mellan modulerna skapas väldefinierade, standardiserade gränssnitt, vilket gör att man kan ändra, eller byta ut, en modul utan att behöva ändra i övriga moduler. Hur man kan balansera en projektportfölj genom att kategorisera projekten efter grad av förändring: - Enkla produktutvecklingsprojekt: Typiskt ska leda till förbättringar, kostnadsreduceringar eller nya varianter inom en existerande produktfamilj. - Plattformsprojekt: Syftar till större förändringar, inklusive nya produkt generationer och/eller rejält förändrade produktionsprocesser. - Genombrottsprojekt: Syftar till att utveckla nya kärnprodukter och processer som skiljer sig radikalt från tidigare generationer. Utvecklingstratten: I de tidiga faserna, förutveckling/förstudier, är tratten bred. Här bedrivs det olika typer av studier, forskningsprojekt och tekniska utredningar för att generera kunskap och idéer. I mitten av tratten genomförs produktutvecklingsprojekt som syftar till att lansera kommersiellt gångbara produkter på marknaden. I slutet av tratten, vid produktlansering är den som smalast. De viktigaste faserna i en typisk produktutvecklingsprocess: Sekventiell fasindelning. Kallas ibland “Vattenfallsmodellen”. - Fas 0: Planering: Produktens funktion, prestanda, marknadssegment, planerat produktionsdatum samt vilka utvecklingsresurser som krävs för projektet specificeras. - Fas 1: Konceptutveckling: Olika alternativ studeras och framställer produktens grundläggande design och kravspecifikation. - Fas 2: Systemdesign: Olika grundläggande tekniska konstruktioner bestäms (prototyper). - Fas 3: Detaljkonstruktion: Detaljkonstruktion av olika komponenter och delsystem (prototyper). - Fas 4: Testning och justeringar: Slutprodukten genomgår olika tester, dels tekniskt, ibland också på framtida kunder och användare. Man förbereder även för produktionsstart i denna fas. - Fas 5: Produktionsstart och inkörning: Sista fasen där produktionen skalas upp volymmässigt och produkten lanseras på marknaden Sekventiell produktutveckling: Arbetsprocessen består av stegvisa faser i produktutvecklingen där den efterföljande fasen inte påbörjas förrän samtliga aktiviteter i den föregående fasen är helt färdiga. + Kontrollen blir god eftersom det hela tiden är lätt att veta hur långt arbetet har nått och vem som är ansvarig för de olika aktiviteterna. + Varje delsteg avslutas innan nästa påbörjas → minskar risken för att utföra arbete som baseras på felaktigt underlag. + Möjligt att bygga upp specialistkompetens inom olika områden. - Om kommunikationen inte fungerar mellan de specialister som jobbar i tidiga faserna uppstår lätt fel, vilka ofta upptäcks i senare faser och då vanligen är både dyra och tar lång tid att åtgärda. - Olika specialister kan bli alltför inriktade på sitt eget expertområde → utvecklar inte nödvändig förståelse för behoven inom andra arbetsområden. Parallell produktutveckling: I syfte att korta tiden mellan projektstart och marknadsintroduktion har många företag frångått en strikt sekventiell utveckling och börjat tillämpa parallell utveckling. De olika aktörerna levererar vid parallell produktutveckling successivt den information som behövs för att var och en ska kunna förbereda och genomföra sitt arbete till varandra. + Expertis från samtliga berörda funktioner i företaget är engagerade i projekt från start till mål. + Minskar risken att konstruktörerna ska designa något för dyrt för att producera. + Underleverantörerna kan engageras i produktutvecklingsprojekten redan i tidiga skeden. + Framtagningsprocessen blir snabbare men också betydligt känsligare för både interna och externa störningar. Agil produktutveckling: Iterativ produktutveckling, ett sätt att försöka reducera den alltmer tilltagande komplexiteten i många utvecklingsprojekt. Utveckla enkel funktionalitet, s.k. inkrement, som fungerar. Iterera fram ny och utökad funktionalitet i successiva korta loopar. Vid varje avstämning en fungerande ”produkt”. Mer fokus på funktion än på tid. SCRUM är en vanlig ”agil” metod. Stage-gate-modellen: Etappvis beslutsfattande. Används ofta oberoende av om arbetet bedrivs sekventiellt, parallellt eller agilt. Genom att införa beslutspunkter vid övergångarna mellan olika stadier av utvecklingsprocessen skapas en stage-gate-modell där varje stage inleds, respektive avslutas, med ett formellt beslut, gate, av en styrgrupp, en produktchef eller en extern beställare. På detta vis behöver hela produktutvecklingsarbetet inte låsas fast i detalj vid projektstart. De successiva gatebesluten blir alltmer detaljerade allt eftersom projektet genomförs, samtidigt som det etappvisa beslutsfattandet skapar en möjlighet att avbryta eller ändra projektet i olika skeden under dess genomförande. Kapitel 14 Affärsstrategi och strategimodeller Affärsstrategi: En långsiktig plan för hur företaget ska nå sina verksamhetsmål. Affärsidé: Ett övergripande, långsiktigt syfte. Affärsidén ska säga någonting om varför företaget existerar och ge ett uttryck för den idé ägarna har för verksamheten. Kopplar samman företagets funktion på marknaden och dess värdeerbjudande. Yttre och inre effektivitet: - Yttre effektivitet: “Att göra rätt saker” = Grad av måluppfyllelse. I vilken utsträckning har vi uppnått vårt mål? - Inre effektivitet: Att göra saker rätt. Får vi ut det mesta möjliga av given insats Ansoff-matrisen och dess tillväxtstrategier: - Marknadspenetration: På olika sätt satsar man på att öka marknadsandelarna för de existerande produkterna och ta kunder från konkurrenterna. - Produktutveckling: Företaget satsar på att utveckla och lansera nya produkter för kunderna på den redan existerande marknaden. - Marknadsutveckling: Företaget satsar på att lansera sina existerande produkter på nya marknader. - Diversifiering: Företaget satsar både på att utveckla nya produkter och gå in på nya marknader samtidigt. Michael Porters generiska affärsstrategier: Modellen bygger på att det i grunden finns två sätt för ett företag att skapa sig fördelar i förhållande till sina konkurrenter: genom att ha låga kostnader eller genom att erbjuda differentierade produkter, vilka är annorlunda än konkurrenternas. Konkurrenskrafter baserade på Porters och Ansoffs typstrategier: - Konkurrenskraft genom produktledarskap: Företagets värdeerbjudande - och därmed dess produkter - upplevs som överlägsna konkurrenternas. - Konkurrenskraft genom operativ överlägsenhet: Företagets affärsstrategiska positionering handlar om att satsa på lågkostnadsstrategin. - Konkurrenskraft genom kundnärhet: Företag har förmågan att skräddarsy sina erbjudanden till vissa specifika kunders, eller mindre kundgruppers önskemål. "Blue Ocean Strategies": Ett strategiskt alternativ är att metaforiskt förflytta sig till en annan del av havet där inga konkurrenter befinner sig och havet fortfarande är blått. Med denna strategi etablerar man sina produkter på en marknad som inte är så konkurrenskraftig. Då slipper företaget alla konkurrenskrafter. - Skapa nytt eget marknadsutrymme. - Göra konkurrenterna irrelevanta. - Skapa och behåll ny efterfrågan. - Bryta sambandet värde/kostnad. - Anpassa företagets hela system av aktiviteter och sträva efter både differentiering och låga kostnader. Strategiprocessen enligt Kotler: Strategiprocessen enligt Mintzberg: Planerad, avsiktlig, realiserad, orealiserad, framväxande. För att fånga osäkerheten i praktikens strategiarbete talar man ibland om planerade strategier och sedan, om inget händer, övergår till avsiktliga och realiserade strategier. När olika saker inträffar under strategins genomförande övergår vissa delar av de planerade strategierna till att bli icke genomförda strategier, samtidigt som planerna omtolkas och nya situationer uppstår som gör att det successivt under genomförandet uppstår framväxande strategier. Den strategi som slutligen blir realiserad för ett företag är således mer eller mindre en kombination av den planerade strategin och den strategi som vuxit fram under införandet. SWOT-analys: Analys där företaget granskas kring sina möjligheter på marknaden och vad som kan förbättras.  - Strengths (styrkor): Exempelvis genom att ha en produktionsapparat som är effektivare än konkurrenternas, en försäljningsorganisation som når fler kunder än konkurrenterna eller ett tekniskt kunnande som ligger avsevärt före konkurrenterna. - Weaknesses (svagheter): Företaget kanske har problem med kompetensförsörjningen, har förlorat kunder på grund av en svag serviceorganisation eller inte hunnit utveckla försäljningsorganisationen i en region som planerat. - Opportunities (möjligheter): Man identifierar möjliga omständigheter (existerande och framtida) som kan utnyttjas för att gynna det egna företaget. - Threats (hot): Man identifierar tänkbara utvecklingslinjer som kan ställa till problem. Bostonmatrisen som en portföljanalys: Matrisen bygger på att man analyserar företagets produktportfölj efter dimensionerna tillväxt respektive marknadsandel. Ju mer en produkt växter i försäljning, desto mer likvida medel tenderar den att kräva. Ju högre relativ marknadsandel en produkt har, desto mer likvida medel tenderar den att generera. - Stjärnor: Snabbt växande. Investera. - Frågetecken: Nya produkter. Avvakta. - Kassakor: Stor försäljningsvolym. Mjölka. - Byrackor: Äldre produkter. Avyttra. Michael Porters Femkraftsmodell: Motreaktion på SWOT-analysen. En modell för att analysera ett företags konkurrenssituation och dess fem konkurrenskrafter som de alltid är utsatta för. - Befintliga företag i branschen: Sina nuvarande konkurrenter. Graden av rivalitet mellan konkurrenter. - Kunders förhandlingsstyrka: Företag utsätts för konkurrens genom sina kunders förhandlingsstyrka. Förhandlingskraften hos köpare. - Leverantörers förhandlingsstyrka: Företag utsätts för konkurrens genom sina leverantörers förhandlingsstyrka. Förhandlingskraften hos leverantörer. - Nya aktörer: Potentiella konkurrenter som kan ta sig in i etablerade marknader i framtiden. Hotet från nya aktörer.  - Potentiella substitut: Konkurrenshot från potentiella substitut till företagets produkter. Hotet från substitut. Intressentmodellen och makt/intresse-matrisen baserad på intressentmodellen: Den klassiska intressentmodellen beskriver företaget som en arena där olika intressen för olika aktörer (”intressenter”) möts och förhandlar. En intressent ger, enligt denna modell, ett bidrag till företagets verksamhet, till exempel i form av finansiellt kapital, arbetade timmar eller levererade produkter, i proportion till en belöning, till exempel i form av ränta, lön, betalning eller någon icke-monetär nytta. Om det skapas en obalans mellan bidrag och belön ing för en intressent kommer detta således att påverka intressentens vilja att bidra till företaget, vilket kan ha allvarliga konsekvenser för företagets verksamhet En vidareutveckling av intressentmodellen är att utveckla olika typstrategier för hanteringen av olika typer av intressenter i en specifik fråga, till exempel ett projekt. De aktörer med starka intressen men mindre makt ska, enligt denna modell se till att hålla informerade, medan aktörer med lite makt och svaga intressen i verksamheten inte ska överbelastas med information och krav på engagemang. Det räcker att bara övervara dem. - Segment A: Anställda, kunder - Segment B: Lobbister - Segment C: Institutionella intressenter: pensionsfonder, försäkringsfirmor - Segment D: Stora investerare, stora aktieägare - familjeföretag, offentlig finansiering - kommuninvest. PESTLE-analys: Ibland måste man försöka analysera hur omvärlden kommer att förändras oberoende av den egna verksamheten (det vill säga den omvärld som genererar möjligheterna och hoten i SWOT-analysen) PESTLE modellen är till för att göra analyser av större trender. En PESTLE-analys kan ge en god bild av omvärldens institutionella utveckling och vilka förhållanden som råder samt kan komma att råda framöver, exempelvis i samband med en stor investering. P: Politiska faktorer. E: Ekonomiska faktorer. S: Sociokulturella faktorer. T: Teknologiska faktorer. L: Juridiska faktorer. (Legala) E: Miljöfaktorer. (Ekologiska förändringar) Ett exempet på affärsmodellkanvasen som en strategimodell: Denna strategimodell delar in företagets affärsmodell i nio element: nyckelpartner, nyckelaktiviteter, nyckelresurser, värdeerbjudande, kundrelationer, kanaler, kundsegment, kostnadsstruktur och intäktsflöden. Affärsmodellkanvasen är tänkt att på detta sätt länka företagets strategi med dess konkreta verksamhet och tydliggöra kopplingarna mellan företagets interna processer med resurser och aktörer och strukturer i företagets omvärld. Exempel på användning av affärsmodell canvasen är när Nestlé tog fram och marknadsförde konceptet och varumärket Nespresso. Grundidén, värdeerbjudandet, var att erbjuda restaurang espresso i hemmet. Kundrelationen byggdes upp av att företaget lanserade Nespresso Club och försäljningskanalerna via nätet samt via speciella butiker. Bara maskinerna såldes genom traditionella affärer för hushållsartiklar. Nestlé definierade nyckelaktiviteterna till att vara marknadsföring, produktion och logistik, som nyckelpartner definierades maskintillverkarna. Kostnadsstrukturen bestod i huvudsak av tillverkning, marknadsföring, distribution samt kostnader för säljkanalerna. Nyckelresurserna definierades vara distributionskanalerna, pateten, systemets varumärke samt produktions ställena. Det viktigaste intäktsflödena identifierades vara försäljningen av kaffekapslarna, även om försäljningen av maskinerna och tillbehör kunde ge vissa sidointäkter. SMART mål jämför med VAGT mål: Ett av de starkaste sätten att styra verksamheten är att sätta mål. SMART mål betonar starkt vikten av exakta mål. Där de ska vara tydliga och enkla att följa upp. För strategiska utvecklingsprojekt är det viktigt att ha ett VAGT mål, det vill säga ett visionärt mål. SMART: S: Specificerat M: Mätbart A: Accepterat R: Realistiskt T: Tidssatt VAGT: V: Visionärt A: Accepterat G: Gemensamt T: Tidssatt  Kapitel 15 Personalledning och HRM Arbetsrättsliga lagar som reglerar företagets relationer till sina anställda: - Lagen om anställningsskydd (LAS): Reglerar anställningsförhållandena mellan arbetsgivare och anställda i Sverige. Den syftar till att skydda anställdas rättigheter genom att bland annat fastställa regler för anställningens uppsägning, varsel och omplaceringar. LAS innehåller bestämmelser om tidsbegränsade och tillsvidareanställningar samt om arbetsgivarens skyldighet att motivera och följa vissa procedurer vid uppsägningar. - Arbetsmiljölagen: Reglerar arbetsmiljön på arbetsplatser och är avsedd att säkerställa att arbetsmiljön är säker och hälsosam för alla anställda. - Medbestämmandelagen (MBL): Reglerar förhållandet mellan arbetsgivare och fackliga organisationer samt ger arbetstagarna rätt till inflytande över arbetsplatsen. Lagen reglerar frågor som kollektivavtal, förhandlingar om anställningsvillkor och samarbete mellan arbetsgivare och fackliga organisationer. - Diskrimineringslagen: Förbjuder diskriminering på arbetsmarknaden och på arbetsplatsen. Den syftar till att främja lika rättigheter och möjligheter för alla arbetstagare. Kollektivavtal: Ett avtal mellan arbetsgivaren (företaget) och arbetstagarens fackförbund. Kan innehålla bestämmelser om löner, arbetstidens längd och hur arbetstiden är förlagd, olika typer av pensionsvillkor samt hur semesterlagen ska tillämpas. Ett ramavtal som bestämmer villkoren för de individuella anställningsavtalen. Maslows behovspyramid: - Fysiologiska behov: Äta, dricka, sova. - Trygghetsbehov: Skydd från våld, ha en trygg plats. - Sociala behov: Tillhöra en grupp, få bekräftelse, känna kärlek. - Status och prestige: Självrespekt, respekt från andra. - Självförverkligande: Personlig utveckling, kunna uppnå full potential. Herzbergs tvåfaktorsteori: De faktorer som skapar hög arbetstillfredsställelse inte är detsamma som de som undanröjer missnöje. - Hygienfaktorer: De faktorer som måste vara uppfyllda för att nå en acceptabel arbetstillfredsställelse, det vill säga att individen inte vantrivs, kallas hygienfaktorer. Utgörs typiskt av yttre faktorer som lön, materiella förmåner, arbetsmiljö, arbetsvillkor och personalpolitik. - Motivationsfaktorer: De faktorer som motiverar medarbetare att göra ett bra arbete kallas motivationsfaktorer. Utgörs primärt av inre faktorer som intressanta arbetsinnehåll, känsla av professionellt erkännande samt möjligheter till utveckling och ansvarstagande. Hygienfaktorerna måste vara uppfyllda för att medarbetarna inte ska vara missnöjda, men när de väl är uppfyllda slutar de att ha någon egentlig effekt. Då är det istället motivationsfaktorerna som spelar roll. - Hög hygien + Hög motivation: Den optimala situationen där anställda är starkt motiverade och har få klagomål. - Hög hygien + Låg motivation: Anställda har få klagomål men är inte motiverade. Målet med arbetet är lönen. - Låg hygien + Hög motivation: Anställda är motiverade men har många klagomål. Arbetet är stimulerande och utmanande, men löner och arbetsförhållanden når inte upp till standard. - Låg hygien + Låg motivation: Detta är den sämsta situationen där anställda är omotiverade och har många klagomål. Göra arbetet mer hållbart: - Arbetsutvidgning: Medarbetarens arbetsuppgifter breddas till att också inkludera andra uppgifter inom samma arbetsområde, vilket ger större omväxling och meningsfullhet i arbetet men också bättre helhetsförståelse för verksamheten.  - Arbetsberikning: Medarbetarens arbetsuppgifter fördjupas i så mening att den ges större ansvar för arbetets planering, genomförande, resultat och produktivitet. Allteftersom medarbetaren utvecklas i arbetet kan alltmer ansvar och allt fler befogenheter på detta sätt decentraliseras från arbetsledningen till medarbetaren. - Arbetsrotation: Medarbetaren får växla mellan olika arbetsuppgifter över tid. Arbetsrotation minskar risken för ensidig arbetsbelastning, men också risken för att bli uttråkad. Dessutom innebär arbetsrotationen att kompetensen sprids mellan medarbetarna och att arbetsplatsen blir mindre personberoende. - Team/lag-organisering: Arbetsuppgifterna utformas för att kunna utföras i samarbete inom ett arbetslag eller ett team. På detta sätt stärks medarbetarnas sociala sammanhang samtidigt som ledningen kan prioritera andra frågor är verksamhetens dagliga samordning. - Själv- och målstyrande grupper: Ansvaret utvidgas så att arbetslagets medlemmar utifrån överenskomna operativa mål får en hög grad av autonomi och gemensamt får planera och bestämma hur arbetet ska läggas upp och genomföras. Avsikten är att berika arbetet, men också att medarbetarna ska känna större ansvar och engagemang samt hjälpas åt och stödja varandra. Skillnaden mellan formella och informella arbetsgrupper: - Formell arbetsgrupp: Skapas av företaget för att fylla en specifik funktion eller förverkliga ett specifikt mål. - Informell arbetsgrupp: Skapas av människor som frivilligt sökt sig till varandra. Grupptänkande och risker med detta: I tätt sammansvetsade grupper finns där risk för att det utvecklas vad man kallar grupptänkande, där gruppmedlemmarnas blir så överens och gruppen så homogen att den inte uppfattar varningssignaler från omvärlden som avviker från gruppens starka normer och därför inte uppfattar att man håller på att fatta ett felaktigt beslut. FIRO-modellen: Fundamental Interpersonal Relations Orientation En grupp utvecklas från omognad till mognad genom att gå igenom de tre faserna: Tillhörafasen då gruppen bildas och präglas av osäkerhet, rollsökningsfasen medlemmarna försöker i denna fas få kontroll över sin situation, och samhörighetsfasen i denna fas kan gruppen arbeta effektivt och målinriktat. HR-avdelningens roll i en verksamhet: Human Resource Management, HRM, Personalledning, är ett etablerat ämnesområde som kretsar kring frågor som personaladministration, kompetensförsörjning, arbetsmiljö, arbetsorganisation och ledarskap. HR-avdelningen, är vanligen en specialiserad stabsenhet med inriktning på anställningsfrågor, som juridik, löner och andra förmåner, samt rekrytering och eventuell avveckling av personal. Det är ofta HR-avdelningen som kontaktas om det uppstår personal- eller samarbetsproblem som man inte klarar att lösa själv inom respektive avdelning. Kapitel 16 Verksamhetens organisering Juridiska företagsformer: - Aktiebolag: Sveriges näst vanligaste företagsform. Aktiebolagsformen tillåter att verksamheten kan finansieras med kapital från många ägare utan att var och en av ägarna bli personligt ansvarig för företags skulder. Det mest utmärkande för ett aktiebolag är just det begränsade ansvaret: att en delägare i ett aktiebolag begränsar sitt ekonomiska risktagande som denna köpt aktier för. Juridisk person, aktiekapital, aktieägare och aktier, styrelse och VD, årsredovisning och revision. - Enskild firma: Sveriges vanligaste företagsform. En fysisk person driver näringsverksamhet under ett särskilt namn, så kallad firma. Det finns bara en ägare. Den enskilda firman har inte heller någon egen förmögenhet, utan samtliga företagets tillgångar och skulder är att betrakta som ägarens privata. Bokföring och deklarations förpliktigade. - Kommanditbolag: Är en bolagsform med två olika typer av delägare: sådana med begränsat ekonomiskt ansvar, kommanditdelägare, respektive minst en med obegränsat ekonomiskt ansvar, komplementär, som allt fullt betalningsansvar ligger på. Ett kommanditbolag är en juridisk person. - Handelsbolag: Ett företag där två eller flera personer har avtalat om att gemensamt utöva näringsverksamhet. Ett handelsbolag utgör en egen juridisk person. Handelsbolagets delägare gör affärer för bolagets räkning under dess firma och inte som sina egna personnamn. Handelsbolag kan ha egna tillgångar och skulder. Delägarna ansvarar för företagets samtliga förbindelser med hela sin privata förmögenhet. Om ett handelsbolag inte kan betala sina skulder medför detta ibland konkurs både för företaget och en eller flera av bolagets delägare. Associationsform, personligt ansvar, delägaravtal, bokföring och årsredovisning, beslutande organ. Handelsbolag är populära bland mindre företag och entreprenörer på grund av sin enkla och flexibla struktur. Att upprätta ett tydligt och utförligt delägaravtal är avgörande för att undvika konflikter och för att säkerställa en smidig verksamhet.  - Ekonomisk förening: En associationsform som skapats för sammanslutning som bildats för att främja medlemmarnas intressen genom ekonomisk verksamhet. Medlemmarna måste även på något vis delta i föreningens verksamhet. (exempelvis: bostadsrättsföreningar, båtklubbar, Coop, föräldrakooperativa daghem). - Ideell förening: Föreningar med religiösa, politiska eller vetenskapliga syften. Ideella föreningar kan mycket väl bedriva en omfattande näringsverksamhet med ett stort antal anställda. Många ideella föreningar finansierar sin verksamhet genom olika typer av näringsverksamhet. (exempelvis: Röda Korset, Svenska scoutförbundet, Djurgårdens IF, Moderata samlingspartiet). - Konsortium: En sammanslutning av individer eller föreningar som i regel syftar till att genomföra ett affärsprojekt som kräver kapital eller som anses som riskfyllt. Konsortium mellan företag är vanliga vid stora bygg- och industriprojekt. Ett konsortium är en form av tillfälligt företag som upplöses när projektet eller affären genomförts. Konsortiet bygger på ett avtal som fördelar konsortiets ekonomiska rättigheter och skyldigheter mellan konsortiets medlemmar. Konsortiet har formellt inte någon egen firma. Organisation: Ett företag som har mer än en medarbetare utgör en organisation. En sammanslutning av individer. Organisationsstruktur: Alla de formella medel som en organisation använder för att dela upp och koordinera eller samordna arbetet i syfte att skapa ett stabilt beteendemönster. Fem koordineringsmekanismer som kan användas vid samordning och styrning av olika aktiviteter i en organisation: - Ömsesidig anpassning: Samordningen sker informellt genom att de berörda parterna kommunicerar direkt och anpassar sina handlingar efter varandra. - Direkt övervakning: Samordning sker genom att en individ ansvarar för utförandet av andras arbete. Arbetsledaren ger order och kontrollerar att ordern utförs. - Standardisering av arbetsprocessen: Samordning sker genom att arbets innehåll beskrivs utförligt i regel och instruktioner. Dessa kan också vara inbyggda i den tekniska utrustningen eller i de verktyg och hjälpmedel som medarbetarna har tillgång till.  - Standardisering av"output": Samordning sker genom att själva arbetsresultatet är väldefinierat. Typexempel är ett löpande band som förutsätter att resultatet från varje monteringsstation är standardiserat för att nästa monteringsstation ska kunna ta vid. - Standardisering av kunskaper och färdigheter: Samordningen baseras på att deltagarna i processen har en bestämd utbildning eller träning, vilket gör det möjligt att koordinera arbetet utan att varje gång starta från grunden. Formell och informell organisation och hur dessa påverkas av varandra i ett företag: - Formell organisation: Det avsiktliga sättet att dela upp och samordna arbetsuppgifterna. Den ska fungera som ett medel för att så effektivt som möjligt uppnå företagets mål. Företagets befattningsbeskrivningar, rutiner och instruktioner ingår här. - Informell organisation: Det dagliga arbetet som avser exempelvis personliga kontakter, vänskapsband, utbildning och gemensamma intressen hos företagets medarbetare. Organisationsformer: - Funktionsorganisation: En av de vanligaste formerna inom industriföretag. Arbetsuppgifterna delas in i några huvudområden, till exempel, produktutveckling, tillverkning, försäljning och ekonomi. Inom dessa områden utvecklar medarbetarna ett expertkunnande. Specialiseringen innebär att det skapas rutiner för snabb och kompetent problemlösning kombinerad med långsiktig kompetensutveckling. Man blir mindre personberoende. - Produktorganisation: Används då företaget producerar produkter som i betydande utsträckning skiljer sig från varandra. Här får varje produktionsavdelning för olika produkter sköta sig själva, inköp, produktion och försäljning. Fördel är att det kan vara lättare att styra produktionen om det bara finns en produkt att ta hänsyn till. Nackdel är att varje avdelning behöver sina egna specialister vilket innebär att varje avdelning behöver egna specialister. - Kundorganisation: Indelat efter kunder och kundkategorier. En försäljningsavdelning kan exempelvis bestå av en enhet för företagskunder, en enhet för konsumenter och en enhet för exportförsäljning. Detta minimerar antalet kontaktpunkter mellan företaget och kunderna och varje enhet utvecklar stort kunnande om sina kunder. - Geografisk organisation: Indelning efter de olika platsernas fysiska lokalisering. Fördel är att man skapar möjligheter att utveckla en lokalkännedom inom avdelningen. men kan vara svårt att utveckla expertis inom alla verksamhetsområden. Vertikal specialisering: Vertikal specialisering handlar om antalet nivåer i organisationen (hur platt eller spetsig hierarkin i organisationen är). Kontrollspann: Förutom hur platt en organisation är bestämmer antalet nivåer också hur stort kontrollspann som finns, det vill säga hur många direkt underställda medarbetare eller enheter som respektive chef har. Fördelar med brett respektive smalt kontrollspann: Vertikalt samordna en verksamhet: En förbindelse mellan överordnad-underställda. Organisationsformer: - Linjeorganisation: Enhetsledarskapet. Varje underställd har endast en överordnad, samtidigt som denna endast har orderrätt över sina närmaste underställda. Linjeorganisationens styrka ligger i dess enkelhet och tydlighet, den passar utmärkt för samordning genom direkt övervakning. Den översta nivån representeras av VD:n. - Linje-stabsorganisation: Staber, enheter som står vid sidan av de formella ordervägarna. Sådana enheter har ingen direkt orderrätt, utan ska ge råd till beslutsfattare och förmedla service till enheterna “i linjen”. Det finns ofta staber på olika nivåer inom organisationen. Det finns två kategorier staber, dels stöd- och expertstaber som avlastar och ger stör till ledningen, dels allmänna serviceenheter till enheterna i “linjen”. - Funktionell organisation: Arbetaren i den funktionella organisationen skulle ta order av olika funktionella specialist chefer. Skillnaden mellan en order från en chef eller ett “råd” från en expert är för många hårfin. Horisontella förbindelser: - Förbindelseroller: En anställd på en viss avdelning får ansvar att sköta kommunikationen med en annan avdelning, detta gör att en förbindelse mellan avdelningarna skapas. Medarbetarna vet vem i den andra avdelningen de kan vända sig till. - Stående komittéer: En grupp med medarbetare från olika avdelningar möts med jämna mellanrum och diskuterar gemensamma frågor, till exempel en ledningsgrupp av chefer för olika avdelningar. - Tillfälliga arbetsgrupper: Dessa grupper skapas tillfälligt för att lösa uppkomna problem som är ovanliga eller särskilt besvärliga, eller som kräver insatser från många enheter inom företaget. Det är vanligt med tillfälliga arbetsgrupper vid utredningar av olika slag. - Projektorganisation: En form av en tillfällig arbetsgrupp. Om de ska ta fram något nytt, lansera ny produkt eller genomföra en investering. - Matrisorganisation: Frångått linjeorganisationens struktur och istället inrättat flera ordervägar till de underordnade enheterna. Denna organisation är vanlig i projektintensiva företag. Ett sätt att skapa horisontella förbindelser mellan parallella enheter i organisationsstrukturen. - Nätverk: Att skapa nätverk är ytterligare ett sätt att skapa horisontella förbindelser, inom företaget, men kanske framförallt till olika aktörer utanför den egna organisationen.  Övrigt Kapitel 7 Produktutveckling Företagets tekniska bas: Teknologiområden som är kritiska för verksamheten. - Kärnteknologier: Centrala för de flesta, eller alla, av företagets produkter och som man därför behöver driva forskning och utveckling inom i egen regi. - Komplementära teknologier: Kompetenser som är viktiga i produktutvecklingen men inte unika för företagets produkter. Företaget måste dock ha tillräckligt stor kompetens för att kunna specificera och använda rätt komplementära teknologier. - Perifera teknologier: Teknologier som är viktiga för produktens användning men som inte behöver vara integrerade i produkten i sig. Kan vara helt avgörande för företagets affärsmodell, trots att de ofta ligger utanför företagets kontroll (exempelvis datorprogram). - Framväxande teknologier: Nya områden som ännu inte har kommit till kommersiell användning, men som på sikt kan komma att påverka företagets produkter och kompetensbas. Övrigt Kapitel 15 Personalledning och HRM Homosocialitet: Exempelvis män identifierar sig med och söker sig till andra män, medan kvinnor typiskt blir uteslutna ur olika sammanhang. Övrigt Föreläsningar Produktutveckling - på tre analysnivåer: Strategisk, taktisk och operativ - Strategisk: (innovationsstrategi) - Teknologi- och produktstrategier - Kärnkompetenser - Långsiktig produktplanering och produktportföljer - Produktplattformar - Taktisk: (produkt- och teknikutvecklingsprocesserna) - Teknikutvecklingsprocessen - Produktutvecklingsprocessen - Organisering av utvecklingsarbete - Operativ: (utvecklingsarbetets ledning och styrning) - Metoder och tekniker för effektivt produktutvecklingsarbete Produktion - på tre analysnivåer: Strategisk, taktisk och operativ - Strategisk: (produktionsstrategi) - Produktionssystemets utformning. - Position i värdekedjan. - Lokalisering. - Försörjningsstrategi. - Taktisk: (produktionsprocessen) - Processdesign - flöden, buffertar, etc. - Processteknologi. - Planering, beredning, styrning. - Operativ: (ledning och styrning av produktion) - Hantering av störningar och osäkerheter. - Produktionsplanering och produktionsstyrning. - Kapitalbindning. - Kvalitetsledning. Marknadsföring - på tre analysnivåer: Strategisk, taktisk och operativ - Strategisk: - Målgrupper - marknadssegmentering. - Varumärke - löftet till kunderna. - Produkter - värdeerbjudande till kunderna. - Taktisk: - Prissättning. - Plats - distributionskanaler. - Påverkan. - Operativ: - Marknadsundersökningar. - Reklamkampanjer och information. - Försäljning och förhandling. Scientific management: Frederick Taylor Byråkratiska skolan: Max Weber Administrativa skolan: Henri Fayol Human Relation: Elton Mayo McGregors motivationsteori: Olika människosyn. - X-människan: Lat, initiativlös, okreativ, trygghetsmaximerande och flyr ansvar. Hon styrs främst av yttre belöningar, som pengar. - Y-människan: Arbetar gärna om uppgiften stimulerar. Hon söker ansvar, tar initiativ och styrs främst av inre belöningar. Övrigt Kapitel 13 (Ej med på KS1 egentligen) Balanserat styrkort: Interna processer (tex. ledtider, kvalitetsnivåer och resursförbrukning) är ett av perspektiven i ett balanserat styrkort.