Digitale Wirtschaft Klausur Zusammenfassung PDF

Digitale Wirtschaft Wintersemester 2024/2025 Geschäftsmodelle: Grundlagen Patrizia Orth patrizia.orth(at)hs-mainz.de E-Business Definition „E-Business – kurz für Electronic Business oder Business over the Internet – beschreibt die Optimierung der Wettbewerbssituation einer Organisation inner...

Digitale Wirtschaft Wintersemester 2024/2025 Geschäftsmodelle: Grundlagen Patrizia Orth patrizia.orth(at)hs-mainz.de E-Business Definition „E-Business – kurz für Electronic Business oder Business over the Internet – beschreibt die Optimierung der Wettbewerbssituation einer Organisation innerhalb der Wertschöpfungskette durch die Anwendung geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien, insbesondere des Internets.“ (Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) „Unter dem Begriff Electronic Business wird die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen zwischen ökonomischen Partnern mittels Informationstechnologie (elektronischer Netze) verstanden.“ (Wirtz (2013): Electronic Business) Folie 13 Patrizia Orth  E-Commerce Definition E-Commerce ist ein Teil des E-Business und beschreibt den An- und Verkauf über elektronische Systeme („elektronischer Handel“) , wie z. B. das Internet. Dabei können Händler, aber auch Hersteller Güter zum Verkauf anbieten. Händler können Produkte z. B. über die Website des Herstellers einkaufen und auf der eigenen Website weiterverkaufen. (https://www.e-campus-wirtschaftsinformatik.de/wps/ecwi_sic/spic/static/wbt-serie_internet_ebusiness/) Folie 14 Patrizia Orth  Informationstechnik als Voraussetzung: Rechnerleistung Digitale Wirtschaft: Grundlagen Die Wirtschaft wird durch die Entwicklung der Rechnerleistung und ihre Auswirkungen auf die Informationsübertragung beeinflusst. Entwicklungen, die bei den technischen Rahmenbedingungen besonders relevant sind: – steigende Rechnerleistung (Chips, Speicher, Taktfrequenz) bei gleichzeitig sinkenden Hardwarepreisen -> beschleunigte Verbreitung! – zunehmende Miniaturisierung -> Mobilität! – technische Integration, Vernetzung von informationstechnischen, kommunikationstechnischen, unterhaltungs- und optoelektronischen Elementen -> möglichst universelle Verwendbarkeit! (Kollmann (2019): E-Business) Folie 16 Patrizia Orth  Informationstechnik als Voraussetzung: Digitalisierung Digitale Wirtschaft: Grundlagen Die Digitalisierung von Informationen erlaubt es, große Datenmengen mit hoher Geschwindigkeit und ohne Qualitätsverlust zu übertragen, anzuzeigen, zu kopieren und zu bearbeiten. Typische Datenarten: – Text; verbreitet ist der ASCII-Code (American Standard Code for Information Interchange), jeder Buchstabe wird durch sieben Ziffern (Wert 0 oder 1) definiert z. B. 1000001 = A – Bild; Bilder werden bei der Digitalisierung in Zeilen und Spalten zerlegt, für jeden Bildpunkt (Pixel) werden Farbinformationen hinterlegt – Ton; analoge Tonsignale werden mit einem Analog-Digital-Wandler digitalisiert, Auflösung und Abtastrate des Wandlers bestimmen den Detailgrad der digitalen Form und damit die Tonqualität (Kollmann (2019): E-Business) Folie 17 Patrizia Orth  Informationstechnik als Voraussetzung: Vernetzung Digitale Wirtschaft: Grundlagen Die zunehmende Vernetzung verändert die „Spielregeln“ für die Wirtschaft: – die Kommunikation ändert sich, – Marktgrenzen verschieben sich – die Verfügbarkeit von Services und Information nimmt rapide zu (Kollmann (2019): E-Business) Folie 18 Patrizia Orth Informationstechnik als Voraussetzung: Vernetzung Digitale Wirtschaft: Grundlagen Basistechnologien – Internet globale Netzwerkinfrastruktur basierend auf Standards der TCP/IP-Protokollfamilie hierarchisches Domänensystem, Verzeichnisdienst Domain Name System (DNS) – World Wide Web (WWW) Webserver, Browser Übertragungsprotokolle HTTP/HTTPS Auszeichnungssprache HTML, Hyperlinks Folie 19 Patrizia Orth  Informationstechnik als Voraussetzung: Mobile Datenübertragung Digitale Wirtschaft: Grundlagen Durch die Mobilisierung der Datenübertragung ist der Zugang zum Internet selbstverständlich und allgegenwärtig: – mobile Endgeräte, z. B. Smartphones und Tablets Notebooks Wearables (Smartwatches, Activity Tracker, …) – mobile Übertragungstechnologien, z. B. WLAN Bluetooth Mobilfunk: Standards LTE (Long Term Evolution) bzw. LTE-Advanced (4G), 5G, zukünftig -> 6G (soll in Deutschland ab 2030 in Betrieb gehen) (Kollmann (2019): E-Business) Folie 20 Patrizia Orth  Informationstechnik als Voraussetzung: Datenmenge Digitale Wirtschaft: Grundlagen Die 5 Dimensionen, der Definition von „Big Data“ (5 Big Data V‘s: Volume, Variety, Velocity, Veracity, Die steigende Datenmenge stellt Herausforderungen und Chancen Validity) können noch um für die Wirtschaft dar (Stichwort „Big Data“): „Value“, d. h. der Mehrwert, der durch die Datenmengen – die Datenmenge (Volume) steigt ständig an erzeugt wird, ergänzt werden. – die Datenvielfalt (Variety) nimmt zu – die Geschwindigkeit (Velocity) bei der Verarbeitung und Auswertung muss mit dem wachsenden Datenvolumen Schritt halten – die Daten stammen aus unterschiedlichsten Quellen (Veracity -> Echtheit, Glaubwürdigkeit von Daten) und liegen nicht immer in der nötigen Datenqualität vor (Validity) – bei den Analysemethoden (Analytics) ist ein hoher Grad der Automatisierung notwendig – die systematische Nutzung von Daten und den daraus resultierenden Informationen stellt einen Produktionsfaktor dar -> neue Geschäftsprozesse und -modelle, Märkte, Branchen und Unternehmen enstehen (Kollmann (2019): E-Business) Folie 21 Patrizia Orth  Informationstechnik als Voraussetzung: Datenspeicherung Digitale Wirtschaft: Grundlagen Bei der Speicherung von Daten ist eine zunehmende Dezentralisierung zu beobachten: – dezentrale Speicherung von Daten innerhalb und außerhalb eines Organisationssystems im Rahmen von Cloud-Computing – dezentrale Speicherung von Daten innerhalb und außerhalb eines Handelssystems im Rahmen der Blockchain-Technologie (Kollmann (2019): E-Business; https://www.researchgate.net/figure/Centralized-vs-Distributed-Ledger_fig1_333511398) Folie 23 Patrizia Orth Zusammenfassung: Informationstechnik als Voraussetzung Digitale Wirtschaft: Grundlagen Die Informationstechnik als Voraussetzung für die digitale Wirtschaft umfasst die Aspekte – Entwicklung digitaler Technologien – Digitalisierung von Informationen – zunehmende Vernetzung – mobile Datenübertragung – Wachstum der Datenmenge – Dezentralisierung der Datenspeicherung Folie 25 Patrizia Orth Zusammenfassung: Veränderungen beim Informationsaustausch Digitale Wirtschaft: Grundlagen Digitale Technologien beeinflussen verschiedene Eigenschaften des Informationsaustauschs – Virtualität – Multimedia – Interaktivität – Individualität – Mobilität – Datenschutz Folie 45 Patrizia Orth Digitale Wirtschaft Wintersemester 2024/2025 Geschäftsmodelle: Digitale Geschäftsmodelle (1/2) Patrizia Orth patrizia.orth(at)hs-mainz.de Geschäftsmodell Definition „Ein Geschäftsmodell wird beschrieben durch seinen Nutzen oder Wert für den Nutzer, die Architektur der Wertschöpfung sowie das Erlösmodell.“ (Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) Folie 6 Patrizia Orth  Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle Zielgruppe(n), Nutzen, Wert für Nutzer den Nutzer Was? Ertragsmechanik Wer? Wertschöpfungskette Wert? Wie? (Gassmann, Frankenberger & Csik (2013): The St. Gallen Business Model Navigator) Folie 7 Patrizia Orth  Digitales Geschäftsmodell Definition Digitale Geschäftmodelle schaffen Kundennutzen auf Basis digitaler Technologien. Die Leistung für die Kunden kann dabei digital erbracht oder vollständig digital sein. (Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) Folie 9 Patrizia Orth  Wie wird mit Informationen ein Nutzen für den Kunden erzielt? Digitale Geschäftsmodelle Aspekte der elektronischen Wertschöpfung: – Strukturierungswert: Online-Angebot bietet einen Überblick über viele Informationen – Selektionswert: Online-Angebot ermöglicht es dem Kunden, über Abfragen die gewünschten Informationen zu beschaffen (Auswahl) – Matchingwert: Online-Angebot bringt Anbieter und Nachfrager zusammen (Vermittlung) – Transaktionswert: Online-Angebot gestaltet eine Transaktion z. B. den Bezahlvorgang effizienter (Abwicklung) – Abstimmungswert: Online-Angebot schafft für verschiedene Anbieter die Möglichkeit, ihre Angebote miteinander zu verzahnen (Kooperation) – Kommunikationswert: Online-Angebot ermöglicht es den Nachfragern, miteinander zu kommunizieren (Austausch) (Kollmann (2019): E-Business) Folie 12 Patrizia Orth  Aspekte der elektronischen Wertschöpfung Digitale Geschäftsmodelle Der Wert der Information ist abhängig von der zeitlichen, inhaltlichen und äußeren Form der Vermittlung. (Kollmann (2019): E-Business) Folie 14 Patrizia Orth Handel von physischen bzw. digitalen Produkten Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Nutzen Die erbrachte Leistung kann verschiedene Arten von Produkten umfassen: – physische Produkte – digitale Produkte – semi-physische Produkte physische Produkte, die von digitalen Leistungen ergänzt werden – semi-digitale Produkte digitale Produkte, die von physischen Leistungen ergänzt werden Folie 15 Patrizia Orth  Die elektronische Wertschöpfungskette Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Wertschöpfungskette Durch den Produktionsfaktor „Information“ enstehen elektronische Wertschöpfungsaktivitäten, d. h. die Nutzung von Informationen durch informationsverarbeitende Prozessen in digitalen Datennetzen. Das Ergebnis der elektronischen Wertschöpfungsaktivitäten kann als „elektronisches Informationsprodukt“ bezeichnet werden, für das Kunden zu zahlen bereit sind. Beispiel: – Immobilienscout24.de; der Wert für die Kunden wird nicht über die Immobilien geschaffen, sondern über die bereitgestellten Informationen (Überblicks-, Auswahl-, Vermittlungswert). – Dies gilt beispielsweise aber nicht für einen Webshop, der nur einen weiteren Distributionskanal herstellt. (Kollmann (2019): E-Business) Folie 20 Patrizia Orth  Die elektronische Wertschöpfungskette: Aktivitäten Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Wertschöpfungskette Informationen sammeln Informationen systematisieren Informationen auswählen Informationen kombinieren Informationen verteilen Informationen austauschen Informationen bewerten Informationen anbieten (Kollmann (2019): E-Business) Folie 21 Patrizia Orth  Die elektronische Wertschöpfungskette Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Wertschöpfungskette elektronisches (Informations-) Produkt Unterstützungsmöglichkeit reales Produkt (Kollmann (2019): E-Business) Folie 22 Patrizia Orth Exkurs: Intranet & Extranet Wiederholung Unternehmen & IT: Netzwerke & Internet Intranet – unternehmensinternes LAN oder WAN, nicht für die Öffentlichkeit zugänglich Extranet – Erweiterung des Intranets – zusätzlich zu den unternehmensinternen Benutzern können bestimmte externe Nutzer auf das Extranet zugreifen (z. B. Kunden, Lieferanten, Partner) Folie 29 Patrizia Orth Wertschöpfung und digitale Technologien: Intranet Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle Digitale Technologien können Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens, beispielsweise in Form eines Intranets unterstützen. Dazu werden den Mitarbeitern interne Webseiten mit Informationen über das Intranet zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeiter greifen von ihrem Arbeitsplatz aus über einen Browser auf einen zentralen Datenbestand zu. Informationen können schneller ausgetauscht werden, der Informationsfluss innerhalb des Unternehmens wird beschleunigt und damit die Zusammenarbeit verbessert. Zur Sicherung des Intranets werden Berechtigungen vergeben, um den Zugriff auf bestimmte Bereiche (z. B. Personalwesen) bzw. das Ausführen von Funktionen (z. B. Inhalte einstellen) zu steuern. Folie 30 Patrizia Orth Hands-on: Wertschöpfung und digitale Technologien Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Wertschöpfungskette Welche Beispiele fallen Ihnen für den Einsatz von E-Business in den einzelnen Bereichen der Wertschöpfungskette ein? Folie 31 Patrizia Orth Wertschöpfung und digitale Technologien: Extranet Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle Digitale Technologien können Tätigkeiten auch unternehmensübergreifend unterstützen. Über ein Extranet können beispielsweise externe Nutzer auf unternehmensinterne IT- Systeme zugreifen. Ein Extranet ist ein geschlossenes und sicheres Netzwerk, das auf der Nutzung von Internettechnologien basiert und dem Informationsaustausch zwischen Unternehmen dient. Die elektronische Anbindung von Geschäftspartnern an unternehmensinterne IT- Systeme bezeichnet man als E-Integration. Folie 34 Patrizia Orth Beispiel: E-Integration eines Lieferanten Wertschöpfung und digitale Technologien Lieferant Unternehmen Extranet Folie 37 Patrizia Orth Erlösmodelle Statt „direkt / indirekt“ werden Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik manchmal auch die Begriffe „primär / sekundär“ benutzt. Direkte Erlösgenerierung Indirekte Erlösgenerierung Zahlungen von Nutzern der Zahlungen von Dritten Marktleistung transaktions- Pay-per-Use (nutzungsabhängig) Provisionen abhängig Pay-per-Volume (volumenabhängig) Pay-per-Time (zeitabhängig) Abonnement (Flatrate) Bannerwerbung transaktions- Paketpreis (kontingentabhängig) Data-Mining-Erlöse unabhängig Einrichtungsgebühr Sponsoring Mitgliedsgebühr Folie 40 Patrizia Orth Hands-on: Erlösmodelle Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Welche Beispiele fallen Ihnen zu den einzelnen Erlösformen ein? Direkte Erlösgenerierung Indirekte Erlösgenerierung Zahlungen von Nutzern der Zahlungen von Dritten Marktleistung transaktions- Pay-per-Use (nutzungsabhängig) Provisionen abhängig Pay-per-Volume (volumenabhängig) Pay-per-Time (zeitabhängig) Abonnement (Flatrate) Bannerwerbung transaktions- Paketpreis (kontingentabhängig) Data-Mining-Erlöse unabhängig Einrichtungsgebühr Sponsoring Mitgliedsgebühr Folie 41 Patrizia Orth Digitale Wirtschaft Wintersemester 2024/2025 Geschäftsmodelle: Digitale Geschäftsmodelle (2/2) Patrizia Orth patrizia.orth(at)hs-mainz.de Wiederholung: Geschäftsmodell Definition „Ein Geschäftsmodell wird beschrieben durch seinen Nutzen oder Wert für den Nutzer, die Architektur der Wertschöpfung sowie das Erlösmodell.“ (Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) Folie 4 Patrizia Orth  Wiederholung: Digitales Geschäftsmodell Definition Digitale Geschäftmodelle schaffen Kundennutzen auf Basis digitaler Technologien. Die Leistung für die Kunden kann dabei digital erbracht oder vollständig digital sein. (Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) Folie 5 Patrizia Orth  Wiederholung: Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle Zielgruppe(n), Nutzen, Wert für Nutzer den Nutzer Was? Ertragsmechanik Wer? Wertschöpfungskette Wert? Wie? (Gassmann, Frankenberger & Csik (2013): The St. Gallen Business Model Navigator) Folie 6 Patrizia Orth  Wiederholung: Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle - Was? Wie wird mit Informationen ein Nutzen für den Kunden erzielt? Aspekte der elektronischen Wertschöpfung: – Strukturierungswert: Online-Angebot bietet einen Überblick über viele Informationen – Selektionswert: Online-Angebot ermöglicht es dem Kunden, über Abfragen die gewünschten Informationen zu beschaffen (Auswahl) – Matchingwert: Online-Angebot bringt Anbieter und Nachfrager zusammen (Vermittlung) – Transaktionswert: Online-Angebot gestaltet eine Transaktion z. B. den Bezahlvorgang effizienter (Abwicklung) – Abstimmungswert: Online-Angebot schafft für verschiedene Anbieter die Möglichkeit, ihre Angebote miteinander zu verzahnen (Kooperation) – Kommunikationswert: Online-Angebot ermöglicht es den Nachfragern, miteinander zu kommunizieren (Austausch) (Kollmann (2019): E-Business) Folie 7 Patrizia Orth  Wiederholung: Wie? - Die elektronische Wertschöpfungskette Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Wertschöpfungskette elektronisches (Informations-) Produkt Unterstützungsmöglichkeit reales Produkt (Kollmann (2019): E-Business) Folie 8 Patrizia Orth Wiederholung: Wert? - Erlösmodelle Statt „direkt / indirekt“ werden Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik manchmal auch die Begriffe „primär / sekundär“ benutzt. Direkte Erlösgenerierung Indirekte Erlösgenerierung Zahlungen von Nutzern der Zahlungen von Dritten Marktleistung transaktions- Pay-per-Use (nutzungsabhängig) Provisionen abhängig Pay-per-Volume (volumenabhängig) Pay-per-Time (zeitabhängig) Abonnement (Flatrate) Bannerwerbung transaktions- Paketpreis (kontingentabhängig) Data-Mining-Erlöse unabhängig Einrichtungsgebühr Sponsoring Mitgliedsgebühr Folie 11 Patrizia Orth Preisbildungsmechanismen Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Preisbildungsdynamik Statische Preisbildung Dynamische Preisbildung Spot-Pricing Festpreis zeit- und meist auch ortsspezifischer Preis, z. B. Preise im Einzelhandel, staatlich Anbieter zu dem ein bestimmtes Gut zur sofortigen festgelegte Preise wie beispielsweise bei Lieferung gekauft oder verkauft wird der Buchpreisbindung Preisbeeinflussung z. B. Strom Preislimits Auktionen Nachfrager z. B. Preisvorgabe bei der Suche nach z. B. eBay Hotels Anbieter & Preisabsprachen Börsen, Direktverhandlungen Nachfrager z. B. Kartelle (verboten!) Folie 13 Patrizia Orth  Preisbildungsmechanismen - Verfahren Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik (Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) Folie 14 Patrizia Orth  Preisbildungsmechanismen - Auktionen Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Bei einer Auktion geben Kaufinteressierte („Bieter“) verbindliche Gebote auf ein Produkt ab. Die Bieter machen dem Verkäufer bzw. dem in dessen Auftrag handelnden Auktionator ein Angebot. Der Höchstbietende erhält in der Regel den Zuschlag und gewinnt die Auktion. Die englische Auktion ist die bekannteste Auktionsform. Von einem Mindestgebot ausgehend werden aufsteigend Gebote abgegeben, bis kein neues Gebot mehr eintrifft. Der letzte Bieter erhält den Zuschlag. (Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) Folie 15 Patrizia Orth Exkurs: Grenzkosten, Durchschnittskosten, Fixkostendegression, Skaleneffekte Grenzkosten (auch Marginalkosten) – Kosten, die entstehen, wenn eine Einheit eines Produkts mehr hergestellt wird bzw. entfallen, wenn eine Einheit des Produkts weniger hergestellt wird Durchschnittskosten, Stückkosten – Durchschnittskosten berechnen sich aus den Gesamtkosten (Fixkosten + variable Kosten) geteilt durch die Produktionsmenge Fixkostendegression, Stückkostendegression – Fixkosten pro Stück verringern sich mit steigender Produktionsmenge Skaleneffekte – beschreiben die Abhängigkeit zwischen der eingesetzten Menge an Produktionsfaktoren (Input) und der produzierten Menge (Output) Folie 19 Patrizia Orth  Kostenstruktur physischer und digitaler Produkte Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Gesamtkosten = Fixkosten + variable Kosten z. B. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Frachtkosten z. B. Miete, Gehälter, Abschreibungen z. B. Entwicklungskosten (Leimeister (2015): Einführung in die Wirtschaftsinformatik) Folie 20 Patrizia Orth  Kostenstruktur physischer und digitaler Produkte Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Grenzkosten und Durchschnittskosten bei linearem Kostenverlauf Die Stückkosten sinken bei digitalen Produkten – im Vergleich zu physischen Die Grenzkosten sind bei Produkten - schneller. Die Fixkostendegression digitalen Produkten sehr ist bei digitalen Produkten deutlich höher gering und gehen (positiver Skaleneffekt). idealerweise gegen Null. K = Gesamtkosten Kf = Fixkosten K‘ = Grenzkosten kg = durchschnittliche Gesamtkosten, Stückkosten X = Gesamtmenge, Ausbringungsmenge, Output (Clement et al. (2019): Internet-Ökonomie) Folie 21 Patrizia Orth  Kostenstruktur physischer und digitaler Produkte Je höher die Fixkosten im Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Verhältnis zu den variablen Kosten sind, desto stärker sinken die Stückkosten bei steigender Ausbringungsmenge. Fixkostendegression, Stückkostendegression Skaleneffekte PKW-Produktion Skaleneffekte Software-Produktion kg bei 1 Mio. kg bei 1 Mio. Einheiten Einheiten kg bei 10 Mio. Einheiten kv kg bei 10 Mio. Einheiten (bei CD) (Clement et al. (2019): Internet-Ökonomie) kv = variable Stückkosten, kg = durchschnittliche Gesamtkosten, Stückkosten Folie 24 Patrizia Orth  Kostenstruktur physischer und digitaler Produkte Bei digitalen Produkten wird der Break-Even-Point Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik (Gewinnschwelle) schneller erreicht, d. h. der Punkt, an dem Erlös und Kosten der Skaleneffekte im Vergleich (Betrachtung pro Stück) Produktion gleich hoch sind. (Clement & Schreiber (2010): Internet-Ökonomie) Kges = Gesamtkosten, Kvar = variable Kosten Folie 25 Patrizia Orth  Kostenstruktur physischer und digitaler Produkte Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Die beschriebenen Kostenrelationen gelten nicht für alle digitalen Produkte. Ausnahmen sind digitale Produkte, die z. B. – nicht standardisiert werden können – nicht in hoher Stückzahl produziert werden – einen hohen Anteil traditioneller Dienstleistung bei der Entwicklung, Produktion oder Absatz benötigen (z. B. Individualsoftware) Die Fixkostendegression ist in diesen Fällen deutlich niedriger. (Clement et al. (2019): Internet-Ökonomie) Folie 26 Patrizia Orth  Exkurs: Architektur und Akteure der Wertschöpfung Wiederholung Unternehmen & IT: Digitale Geschäftsmodelle Statt „G“ für Government wird auch „A“ für Administration (Verwaltung) benutzt. (Kollmann (2019): E-Business) Folie 29 Patrizia Orth  Exkurs: Architektur und Akteure der Wertschöpfung Wiederholung Unternehmen & IT: Digitale Geschäftsmodelle am häufigsten: – Business to Business (B2B) der Leistungsaustausch findet zwischen Unternehmen statt – Business to Consumer (B2C) der Leistungsaustausch findet zwischen Unternehmen und Endverbrauchern statt „reines“ C2C kommt in der Praxis selten vor, da in der Regel eine unternehmerisch tätige Plattform genutzt wird, es handelt sich strenggenommen meist um C2B2C (Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) Folie 30 Patrizia Orth  Architektur und Akteure der Wertschöpfung Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Zielgruppen weitere Ausprägungen: – Business to Employee / Business to Intra / Business to Self E-Business findet nur innerhalb des Unternehmens statt, z. B. Mitarbeiter oder Unternehmensteile beziehen Leistungen – Administration to Employee / Administration to Intra E-Business findet nur innerhalb der Behörde (Verwaltung) statt, z. B. Mitarbeiter oder Teile der Verwaltung beziehen Leistungen (Wirtz (2013): Electronic Business) Folie 31 Patrizia Orth  Beispiel: Leistungsaustausch - Akteure und Interaktionsmuster Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Zielgruppen Anbieter des Leistungsaustausches Consumer Business Business Consumer Empfänger des Leistungsaustausches (Wirtz (2013): Electronic Business) Folie 32 Patrizia Orth  Plattformen der digitalen Wirtschaft Digitale Geschäftsmodelle Die zentralen Betätigungsfelder eines Unternehmens „Einkauf“, „Verkauf“ und „Handel“ werden in der Praxis durch drei zentrale Plattformtypen adressiert: – E-Shop (Onlineshop) Verkauf von Waren und Dienstleistungen über digitale Netzwerke, Integration von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich – E-Procurement Einkauf von Waren und Dienstleistungen über digitale Netzwerke, Integration von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich – E-Marketplaces elektronische Marktplätze im Internet, Integration von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung einer Zusammenführung von Angebot und Nachfrage (Kollmann (2019): E-Business; Leimeister (2015): Einführung in die Wirtschaftsinformatik; Mehler-Bicher et al. (2019): Wirtschaftsinformatik Klipp und Klar) Folie 41 Patrizia Orth E-Marketplaces Plattformen der digitalen Wirtschaft Käuferorientiert (Buyer-centric) – Käuferorientierte E-Marketplaces arbeiten mit Käufern zusammen, um eine stärkere Kaufkraft (durch Aggregation einzelner Käufer) und einen besseren Zugang zu Lieferanten zu erzielen. Verkäuferorientiert (Seller-centric) – Verkäuferorientierte E-Marketplaces arbeiten mit Lieferanten zusammen, um neue Vertriebskanäle und neue Marktplätze für Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Neutral – neutrale E-Marketplaces versuchen, sowohl Käufer als auch Verkäufer zu aggregieren Folie 42 Patrizia Orth  Plattformen der digitalen Wirtschaft Digitale Geschäftsmodelle Zwei weitere Plattformtypen adressieren vor allem die Bereiche „Kontakt“ bzw. „Kooperation“: – E-Community Kommunikation von Personen bzw. Institutionen über digitale Netzwerke, Integration von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung des Daten- bzw. Wissensaustausches – E-Company Zusammenarbeit von Unternehmen über digitale Netzwerke, Integration von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von Unternehmensleistungen zur Bildung eines virtuellen Unternehmens (Kollmann (2019): E-Business) Folie 43 Patrizia Orth  Freemium Business Model Patterns Den Kunden wird die Basisversion eines Produkts oder Services kostenlos zur Verfügung gestellt. Das Vollprodukt und Erweiterungen erhalten die Kunden gegen Bezahlung. Beispiele: Spotify, Dropbox Was? Wer? Wert? Wie? (Gassmann, Frankenberger & Csik (2013): The St. Gallen Business Model Navigator) Folie 55 Patrizia Orth  Lock-in Business Model Patterns Der Anbieter erzielt - meist durch die Verwendung bestimmter Technologie, Funktionen oder dem Zusammenspiel von Produkten und Services - eine so enge Kundenbindung, das Kunden aufgrund hoher Wechselkosten oder anderer Barrieren nicht auf Produkte bzw. Services anderer Anbieter zurückgreifen. Wechselbarrieren: – Komplementärgüter (z. B. Drucker und Tinte / Toner) – Vorliebe der Kunden (z. B. Status oder Gewöhnung) Was? – Wechselkosten seitens des Anbieters (z. B. Rabatte, Vertragsstrafen) Wer? Beispiele: Gilette, Nespresso (Kaffeekapseln), Apple (z. B. iPhone & iOS, aber auch Status!), Google (Pixel & Android), Wert? Wie? Kreditablösung (Vorfälligkeitsentschädigung) (Gassmann, Frankenberger & Csik (2013): The St. Gallen Business Model Navigator) Folie 56 Patrizia Orth  Long Tail Business Model Patterns Der Anbieter erzielt den größten Teil des Umsatzes mit vielen Nischenprodukten (C-Produkte nach der ABC-Analyse). Das Long Tail-Geschäftsmodell ist vor allem bei digitalen Gütern sinnvoll (Produktions- und Lagerkosten!). Beispiele: iTunes, Amazon Prime Video, Amazon Kindle eBooks Was? Wer? Wert? Wie? (Gassmann, Frankenberger & Csik (2013): The St. Gallen Business Model Navigator) Folie 57 Patrizia Orth  Subscription (Abonnement-Modell) Business Model Patterns Die Kunden zahlen regelmäßig (z. B. monatlich, jährlich) eine Gebühr, um ein Produkt oder Zugriff auf einen Service zu erhalten. Der Anbieter kann den Kunden langfristig binden und schafft eine stetige Einnahmequelle. Die Kunden profitieren von niedrigeren Nutzungsgebühren und einer hohen Serviceverfügbarkeit. Beispiele: Netflix, Zoom, HelloFresh Was? Wer? Wert? Wie? (Gassmann, Frankenberger & Csik (2013): The St. Gallen Business Model Navigator) Folie 58 Patrizia Orth Digitale Wirtschaft Wintersemester 2024/2025 Geschäftsmodelle: Business Model Canvas Patrizia Orth patrizia.orth(at)hs-mainz.de Business Model Canvas: Vier Säulen eines Geschäftsmodells Digitale Geschäftsmodelle Key Partners: Key Activities: Value Proposition: Customer Relations: Customer Segments: Infrastructure Product Customer Management Interface Key Resources: Channels: Cost Structure: Revenue Streams: Financial Aspects Folie 6 Patrizia Orth Business Model Canvas: Neun Bausteine Digitale Geschäftsmodelle Key Partners: Key Activities: Value Proposition: Customer Relations: Customer Segments: Key Resources: Channels: Cost Structure: Revenue Streams: Folie 7 Patrizia Orth Perspektiven des Business Model Canvas Business Model Canvas St. Galler Osterwalder Osterwalder Business Model Navigator vier Säulen neun Bausteine Nutzen (Was?) Product Value Proposition Customer Segments Zielgruppe (Wer?) Customer Interface Channels Customer Relations Key Activities Wertschöpfungskette (Wie?) Infrastructure Management Key Resources Key Partners Cost Structure Ertragsmodell (Wert?) Financial Aspects Revenue Model Folie 8 Patrizia Orth  Neun Bausteine Business Model Canvas Value Proposition (Wertangebote) – beschreibt die Produkte und Dienstleistungen, die Kundenbedürfnisse eines bestimmten Kundensegments erfüllen (Wertschöpfung für das Kundensegment) Customer Relations (Kundenbeziehungen) – beschreibt die Art der Kundenbeziehung, die mit den einzelnen Kundensegmenten aufgenommen werden soll Channels (Kanäle) – definiert, über welche Kanäle und wie Kunden angesprochen werden Customer Segments (Kundensegmente) – legt die verschiedenen Gruppen fest, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 11 Patrizia Orth  Neun Bausteine Business Model Canvas Key Partners (Schlüsselpartnerschaften) – definiert, welche Partner(-schaften) zum Erfolg des Geschäftsmodell beitragen Key Activities (Schlüsselaktivitäten) – beschreibt, welche Aktivitäten für das Bereitstellen der Wertangebote notwendig sind Key Resources (Schlüsselressourcen) – beschreibt, welche Ressourcen für das Bereitstellen der Wertangebote notwendig sind Cost Structure (Kostenstruktur) – beschreibt, die mit dem Geschäftsmodell verbundenen Kosten Revenue Streams (Einnahmequellen) – legt fest, wie Einkünfte aus den einzelnen Kundensegmenten erzielt werden sollen (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 12 Patrizia Orth  Value Proposition (Wertangebote) Business Model Canvas - Neun Bausteine Wertangebote bestehen aus Produkten und/oder Dienstleistungen Wertangebote lösen ein Kundenproblem oder erfüllen ein Kundenbedürfnis eines bestimmten Kundensegments die Wertschöpfung für den Kunden kann – quantitative Werte (z. B. Preis, Kostenreduktion, Leistung/Leistungsgeschwindigkeit, Risikominderung) und – qualitative Werte (z. B. Design, Marke/Status, Anwenderfreundlichkeit) umfassen (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 13 Patrizia Orth  Value Proposition (Wertangebote) Business Model Canvas - Neun Bausteine Beispiele für Wertangebote – Neuheiten erfüllen neue Bedürfnisse, für die es vorher kein vergleichbares Angebot gab, z. B. Mobiltelefone – Leistung Verbesserung der Produkt- oder Serviceleistung, z. B. PCs mit schnellerer Rechenleistung, besserer Grafikdarstellung, größerer Speicherkapazität – Anpassung an Kundenwünsche Produkt- oder Serviceleistung wird auf individuelle Bedürfnisse der Kunden(-segmente) abgestimmt, z. B. Lockerroom von adidas (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 14 Patrizia Orth  Key Activities (Schlüsselaktivitäten) Business Model Canvas - Neun Bausteine Schlüsselaktivitäten sind die Tätigkeiten, die am wichtigsten für den Erfolg des Unternehmens sind (Wertangebot schaffen, Märkte erreichen, Kundenbeziehungen aufrechterhalten, Gewinne erzielen) Schlüsselaktivitäten können wie folgt kategorisiert werden – Produktion Entwicklung, Herstellung, Auslieferung von Produkten – Problemlösung Entwicklung von Lösungen für individuelle Kundenproblemen, z. B. bei Beratungsfirmen – Plattform/Netzwerk Entwicklung und Pflege von Plattformen/Netzwerken, z. B. eBay (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 20 Patrizia Orth  Key Resources (Schlüsselressourcen) Business Model Canvas - Neun Bausteine Schlüsselressourcen können in verschiedene Kategorien unterschieden werden – physisch sind meist sehr kapitalintensiv, z. B. Produktionsanlagen, Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen, (IT-) Systeme, Distributionsnetzwerke – intellektuell sind schwer zu entwickeln, können einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen, z. B. Marken, Patente, Copyrights, Partnerschaften, Kundenstammdaten, Informationen, Wissen – menschlich Personal spielt für manche Geschäftsmodelle eine große Rolle, z. B. in kreativen Branchen – finanziell für manche Geschäftsmodelle werden verstärkt finanzielle Ressourcen benötigt, z. B. Kreditrahmen, Bürgschaften (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 21 Patrizia Orth  Key Partners (Schlüsselpartnerschaften) Business Model Canvas - Neun Bausteine Osterwalder & Pigneur unterscheiden zwischen vier verschiedenen Arten von Partnerschaften – Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern, z. B. Lufthansa und Mastercard: „Lufthansa Miles & More Credit Cards” – Coopetition: strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern, z. B. PSA mit General Motors – Joint Ventures zur Entwicklung neuer Geschäfte, z. B. Mautbetreiber Toll Collect als gemeinsames Unternehmen der Deutschen Telekom und der Daimler AG – Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgung (Schlüssellieferanten) (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 22 Patrizia Orth  Key Partners (Schlüsselpartnerschaften) Business Model Canvas - Neun Bausteine es gibt verschiedene Motivationen für die Bildung von Partnerschaften – Optimierung und Mengenvorteil Käufer-Anbieter-Beziehung zur Ausgliederung von Infrastruktur oder Ausnutzung von Mengenvorteilen – Minderung von Risiken und Unsicherheiten z. B. durch das Erarbeiten von Standards wie beispielsweise Blu-ray durch die Blu-ray Group (Panasonic, Pioneer, Philips, Sony, Thomson, LG Electronics, Hitachi, Sharp, Samsung, Dell, Hewlett-Packard, Apple und Acer) – Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten Partnerschaften für Ressourcen und/oder Aktivitäten, die das Unternehmen nicht selbst besitzt bzw. ausführt, die aber für das Geschäftsmodell vorgesehen sind, z. B. Zugang zum Kunden über Handelsvertreter statt über eigenen Vertrieb (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 24 Patrizia Orth  Channels (Kanäle) Business Model Canvas - Neun Bausteine Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle bilden die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden die unterschiedlichen Kanäle dienen dazu, – die Kunden auf die angebotenen Produkte und Dienstleistungen aufmerksam zu machen – den Kunden Feedback zu den Angeboten zu ermöglichen – Transaktionen mit den Kunden durchzuführen – den Kunden die Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen – auch nach dem Kauf die Kundenbetreuung zu gewährleisten (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 25 Patrizia Orth  Revenue Streams (Einnahmequellen) Business Model Canvas - Neun Bausteine Überlegungen des Unternehmens: – Wofür bezahlen unsere Kunden? – Wofür (und wie viel) sind unsere Kunden bereit zu zahlen? – Wie bezahlen sie jetzt? – Wie würden sie gerne bezahlen? – Wie viel tragen die einzelnen Einnahmequellen zum Gesamtumsatz bei? (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 27 Patrizia Orth  Revenue Streams (Einnahmequellen) Business Model Canvas - Neun Bausteine Beispiele für Einnahmequellen: – Verkauf von Wirtschaftsgütern Verkauf von Eigentumsrechten an physischen Produkten, z. B. Autos, Unterhaltungselektronik – Nutzungsgebühr Gebühr für Nutzung einer Dienstleistung, z. B. Hotel, Paketdienst – Mitgliedsgebühren Gebühr für die fortlaufende Nutzung einer Dienstleistung, z. B. Fitnessstudio, Online Games, Streaming- Dienste – Verleih, Vermietung, Leasing Nutzung eines Wirtschaftsguts für eine bestimmte Zeitdauer gegen Gebühr, z. B. E-Scooter (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 28 Patrizia Orth  Revenue Streams (Einnahmequellen) Business Model Canvas - Neun Bausteine Beispiele für Einnahmequellen: – Lizenzen Nutzung von geschütztem geistigem Eigentum gegen Gebühr, z. B. Software, Medien, Nutzung von Patenten – Maklergebühren Provision für eine Vermittlungsdienstleistung, z. B. Kreditkartenanbieter, Immobilienmakler – Werbung Gebühren für das Bewerben eines Produkts oder Dienstleistung (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 29 Patrizia Orth Wiederholung: Erlösmodelle Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Direkte Erlösgenerierung Indirekte Erlösgenerierung Zahlungen von Nutzern der Zahlungen von Dritten Marktleistung transaktions- Pay-per-Use (nutzungsabhängig) Provisionen abhängig Pay-per-Volume (volumenabhängig) Pay-per-Time (zeitabhängig) Abonnement (Flatrate) Bannerwerbung transaktions- Paketpreis (kontingentabhängig) Data-Mining-Erlöse unabhängig Einrichtungsgebühr Sponsoring Mitgliedsgebühr Folie 30 Patrizia Orth Wiederholung: Preisbildungsmechanismen Das magische Dreieck der Geschäftsmodelle: Ertragsmechanik Preisbildungsdynamik Statische Preisbildung Dynamische Preisbildung Spot-Pricing Festpreis zeit- und meist auch ortsspezifischer Preis, z. B. Preise im Einzelhandel, staatlich Anbieter zu dem ein bestimmtes Gut zur sofortigen festgelegte Preise wie beispielsweise bei Lieferung gekauft oder verkauft wird der Buchpreisbindung Preisbeeinflussung z. B. Strom Preislimits Auktionen Nachfrager z. B. Preisvorgabe bei der Suche nach z. B. eBay Hotels Anbieter & Preisabsprachen Börsen, Direktverhandlungen Nachfrager z. B. Kartelle (verboten!) Folie 31 Patrizia Orth  Customer Relations (Kundenbeziehungen) Business Model Canvas - Neun Bausteine Kundenbeziehungen können in verschiedene Kategorien unterschieden werden – persönliche Unterstützung Kommunikation findet zwischen Kunde und Kundenbetreuer statt, z. B. vor Ort, telefonisch, per E-Mail – individuelle persönliche Unterstützung ein Kundenbetreuer ist speziell für einen individuellen Kunden zuständig – Selbstbedienung es besteht keine direkte Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden – automatisierte Dienstleistungen Mischform der Kundenselbstbedienung mit automatisierten Prozessen, z. B. Kunden-Online-Profile, denen aufgrund erkannter Merkmale maßgeschneiderte Informationen bereitgestellt werden (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 40 Patrizia Orth  Customer Relations (Kundenbeziehungen) Business Model Canvas - Neun Bausteine Kundenbeziehungen können in verschiedene Kategorien unterschieden werden – Community gibt den Unternehmen die Möglichkeit, mehr über Kundeninteressen und -erwartungen zu erfahren gibt den Kunden die Möglichkeit, sich mit anderen Kunden auszutauschen – Mitbeteiligung, Co-Creation Kunden nehmen an der Wertschöpfung des Unternehmens teil, z. B. Erstellen von Rezensionen bei Amazon, Upload von Inhalten bei Youtube.com, Mitwirkung bei der Entwicklung neuer Produkte (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 41 Patrizia Orth  Customer Segments (Kundensegmente) Business Model Canvas - Neun Bausteine Kundensegmente fassen homogene Kundengruppen zusammen die Kunden der jeweiligen Kundengruppe zeichnen sich beispielsweise dadurch aus, dass sie … – Kundenbedürfnisse haben, die ein individuelles Angebot benötigen – bereit sind, für unterschiedliche Aspekte eines Angebots zu zahlen – über bestimmte Vertriebskanäle angesprochen werden – verschiedene Arten von Kundenbeziehungen erfordern – eine unterschiedliche Zahlungsbereitschaft / Rentabilität aufweisen (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 46 Patrizia Orth  Customer Segments (Kundensegmente) Business Model Canvas - Neun Bausteine Beispiele für Kundensegmente – Massenmarkt Angebot richtet sich an eine große Kundengruppe mit ähnlichen Bedürfnissen, z. B. Unterhaltungselektronik – Nischenmarkt Angebot richtet sich an spezifische, spezialisierte Kundensegmente, z. B. Zulieferer für die Automobilindustrie – segmentiert Angebote unterscheiden zwischen Segmenten mit leicht unterschiedlichen Bedürfnissen bzw. Problemen, z. B. bei Banken – diversifiziert es existieren Angebote für nicht miteinander zusammenhängende Kundensegmente mit sehr unterschiedlichen Bedürfnissen bzw. Problemen, z. B. Amazon – u. a. Einzelhandel, Streaming und Cloud- Computing-Services – Multi-sided Platforms (Multi-sided Markets) bringen zwei oder mehrere unterschiedliche, aber voneinander abhängige Kundengruppen zusammen, z. B. XING (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 47 Patrizia Orth  Cost Structure (Kostenstruktur) Business Model Canvas - Neun Bausteine die Kostenstruktur beschreibt die wichtigsten Kosten der – Schlüsselressourcen – Schlüsselaktivitäten – Schlüsselpartnerschaften Geschäftsmodelle können kosten- bzw. wertorientiert sein kostenorientiert wertorientiert Schwerpunkt: Geschäftsmodell Schwerpunkt: Minimierung der Kosten Wertschöpfung durch überdurchschnittliche Wertangebote (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 48 Patrizia Orth  Cost Structure (Kostenstruktur) Business Model Canvas - Neun Bausteine Merkmale – Fixkosten – variable Kosten – Mengenvorteile Kostenvorteile durch größere Produktionsmenge, beispielsweise durch geringere Einkaufspreise bei Rohstoffen – Verbundvorteile Aktivitäten und Strukturen können für mehrere Produkte genutzt werden, z. B. Marketing oder Vertrieb (Osterwalder & Pigneur (2011): Business Model Generation) Folie 49 Patrizia Orth Digitale Wirtschaft Sommersemester 2024 Unternehmensarchitektur und Anforderungsanalyse, Digitale Strategien Patrizia Orth patrizia.orth(at)hs-mainz.de Strategie + Digitalisierung = Digital Strategie Definition Die digitale Strategie wird definiert als strategischer Plan eines Unternehmens, bei dem der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien im Vordergrund steht. Die digitale Strategie ist Teil der allgemeinen Geschäftsstrategie. Das Ziel ist es, die Wertschöpfung durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zu erhöhen und neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Folie 7 Patrizia Orth Von der Unternehmensarchitektur zur IT-Strategie IT Strategie Die IT-Strategie wird als Teilstrategie aus der Geschäftsstrategie abgeleitet. Folie 12 Patrizia Orth Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens Business-IT-Alignment Business-IT-Alignment hat als Ziel, die Businessebene eines Unternehmens und die IT- Architektur in Übereinstimmung zu bringen. Beispiel: – Ein Unternehmen möchte den Internetauftritt als erste Anlaufstelle zum Direktverkauf an seine Kunden ausbauen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine mögliche IT-Strategie, im entsprechenden Markt (z. B. Deutschland) auf den wichtigsten Internetplattformen (z. B. Mobilgeräte, Suchmaschinen, soziale Netzwerke, Handelsplattformen usw.) präsent zu sein. Hierdurch ergeben sich Auswirkungen auf die IT-Architektur wie z. B. die Geschäftsprozesse vom Kundenverkauf bis hin zu Produktion, Versand und Lieferung. Welche Anwendungen (z. B. Internet-Sales) können mit den internen Systemen (z. B. Buchführung) zusammenarbeiten? Diese Fragen reichen bis in die IT- Infrastruktur wie z. B. die Sicherheit der Daten gewährleistet werden kann. Insgesamt müssen die Businessziele (z. B. Steigerung des Marktanteils im Bereich Internet-Sales) und die IT-Architektur zusammenpassen. Folie 13 Patrizia Orth Typen des Business-IT-Alignments Business-IT-Alignment Die Abstimmung der IT-Strategie kann – abhängig von der Ausrichtung des Unternehmens – auf unterschiedliche Arten geschehen: – Reagierend: Von reagierender Strategieabstimmung wird gesprochen, wenn sich die Festlegung der IT-Strategie an der Planung der strategischen Unternehmensziele orientiert. Dies führt häufig zu einer Nichtberücksichtigung IT-basierter Innovationen und neuer IT-Trends und damit zu einem Nachteil für das Unternehmen. – Agierend: Eine Strategieabstimmung heißt agierend, wenn primär die IT-Strategie festgelegt wird und damit die IT-Strategie die strategischen Unternehmensziele beeinflusst. Diese Form der Abstimmung bedeutet für das Unternehmen einen Einsatz aktueller Technologien, was z. B. auch mit technischen Risiken verbunden sein kann. – Interagierend: Werden die strategischen Unternehmensziele und die IT-Strategie parallel gesetzt und abgestimmt, spricht man von interagierender Zielplanung. Folie 17 Patrizia Orth Investitionen in die IT Business-IT-Alignment Hohe Investitionen in die IT oder der Einsatz neuester Technologien bedeuten noch keinen Wettbewerbsvorteil. Es kann sogar zur negativen Produktivitätsentwicklung kommen („Produktivitätsparadoxon der IT“). Eine Wirtschaftlichkeitsüberprüfung der IT-Vorhaben ist immer notwendig. Beispiel: – Die Einführung einer zentralen Unternehmenssoftware kann aufgrund typischer Schwierigkeiten bei größeren Projekten dazu führen, dass wichtige Unternehmensteile zeitweise lahmgelegt sind. Auch die Nutzung einer neuen Softwareversion kann zu gravierenden Problemen führen, falls die Software nicht vorab sorgfältig getestet wird. Folie 18 Patrizia Orth Definition und Messung von Zielen mit der IT-Balanced Scorecard Umsetzung der IT-Strategie Kundenbezogene Perspektive – Welche Produkte und Services werden angeboten, wie werden diese nachgefragt? – Als Messgrößen dienen z. B. Kundenzufriedenheit, Reklamationsraten, Onlinebesucherratenusw. Finanzielle Perspektive – Wie verbessert Informationsmanagement den Unternehmenserfolg? Prozessorientierte Perspektive – Welches sind die Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse? Welche Kosten fallen in den einzelnen Schritten an? – Wie gut ist die Verfügbarkeit der IT und wie gut werden Anwender unterstützt? Potenzial- und Mitarbeiterperspektive (Innovationsperspektive) – Welches Wissen ist bei den Mitarbeitern vorhanden, wie wird es ausgebaut und wie leistungsfähig ist die IT- Unterstützung? Folie 35 Patrizia Orth IT-Balanced Scorecard Überwachung der Umsetzung einer IT-Strategie Beispiele von Kennzahlen für die IT-Balanced Scorecard Finanzsicht: – Einhaltung von Budgets und Kostenzielen – Business-Value von IT-Projekten Kundensicht: – Antwortzeiten im Helpdesk – Verfügbarkeit von Systemen – Nutzerzufriedenheit Prozesssicht: – Effizienz der IT-Dienste – Prozessqualität Potenzial- und Mitarbeiterperspektive: – Schulungstage und Know-how-Aufbau – Investitionsquote in Forschungsprojekte Folie 36 Patrizia Orth Anwendungsfälle als Vorstufe zur Prozessmodellierung Anwendungsfälle Ein Anwendungsfall (engl. „use case“) beschreibt, wie ein Akteur (z. B. der Nutzer) mit der Anwendung/dem IT- System ein fachliches Ziel erreichen kann. Hierbei spielen technische Details keine Rolle, sondern es wird beschrieben, welche Abläufe der Nutzer mit dem System durchführt. Zusammenhängende Anwendungsfälle können mithilfe von UML (= Unified Modeling Language) in einem Anwendungsfalldiagramm modelliert werden. Bei einer Autovermietung sind das z. B. die Anwendungsfälle „Mietvertrag abschließen“, „Auto zurückgeben“ oder „Zahlungseingang überprüfen“. Folie 40 Patrizia Orth Definition eines Akteurs Anwendungsfälle Definition – Ein Akteur ist eine außerhalb des Systems liegende Einheit, die an der in einem Anwendungsfall beschriebenen Interaktion mit dem System beteiligt ist. Akteure können Personen sein – Anwender – Support-Mitarbeiter Akteure können externe Systeme sein – Sie konsumieren Informationen – Sie sind Quelle von Informationen Regel: – Es sollen nur diejenigen externen Systeme modelliert werden, die an den Use Cases teilnehmen. Akteure im Beispiel ATM – Customer, Banking System, Service Personnel, Operator Folie 41 Patrizia Orth Vorgehensweise zur Erhebung von Anwendungsfällen Anwendungsfälle Aufgaben – identifiziere wichtige Anwendungsfälle (use cases) – identifiziere Beziehungen zwischen den Akteuren und den Use Cases – identifiziere Beziehungen zwischen den Use Cases – beschreibe Use Cases in strukturierter Form in Umgangssprache Wie findet man einen Use Case? – auf der Basis der Benutzer-Interaktionen. – auf der Basis der Leistungen, die ein IT-System erfüllen soll – Ziele, die erreicht werden sollen. Benutzer-Interaktionen – ein Use Case beschreibt eine Interaktion, diese endet, wenn der Akteur wechselt Folie 43 Patrizia Orth Digitale Wirtschaft Wintersemester 2024/2025 Geschäftsprozesse: Grundlagen Geschäftsprozessmanagement Patrizia Orth patrizia.orth(at)hs-mainz.de Folie 1 Patrizia Orth Prozess und Geschäftsprozess Prozess: Folge von Schritten, die aus einem Input einen Output erzeugt Eingabe Umwandlung Ergebnis (Input) (Transformation) (Output) Geschäftsprozess: funktions- und organisations-übergreifende Verknüpfungen wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Strategie abgeleiteten Ziele umsetzen Anforderung wertschöpfende Leistung von Kunden Aktivitäten für Kunden Folie 15 Patrizia Orth Was ist ein Geschäftsprozess? Ein Geschäftsprozess... ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von (funktions-übergreifenden) Aktivitäten zum Transport oder zur Transformation von Material und Informationen benötigt eine oder mehrere Eingaben hat zum Ziel, ein bestimmtes Ergebnis (Produkt oder Dienstleistung) zu erzeugen Wertschöpfende Geschäftsprozesse sind durch die Geschäftsziele des Unternehmens und das zentrale Geschäftsfeld geprägt. Produkt/ Eingabe Bearbeitungsschritte Dienstleistung Folie 16 Patrizia Orth Merkmale von Geschäftsprozessen erstrecken sich vom Bedarf des Kunden bis zur Bereitstellung der Produkte/Leistungen „End- to-End-Prozesse“ dienen der Erfüllung der Kundenanforderungen und der Ziele der Organisation auf Dauer angelegte organisatorische Einheit über Abteilungs-/Funktionsgrenzen hinweg (cross-functional process) … … und/oder über Unternehmensgrenzen hinweg (inter-enterprise process) Steuerung über Prozessziele und Prozesskennzahlen (Process performance indicators) Führung durch einen Geschäftsprozessverantwortlichen Folie 17 Patrizia Orth Typische Geschäftsprozesse Auftragsabwicklung (vom Angebot bis zur Auslieferung) Beschwerdeabwicklung Wartung und Instandhaltung Produktion (Vorfertigung bis Endmontage) Beschaffung (Roh-, Hilfs,-Betriebsstoffe) Produktentwicklung (von Produktidee zum Produktionsbeginn) Liquiditätssicherung Finanzplanung Qualitätsplanung Personalentwicklung Zielplanung Marktdatengewinnung Logistik (Materialfluss vom Lieferanten bis zum Kunden) Kontaktaufnahme zu Neukunden / Akquise Erstellung von Geschäftsberichten Folie 19 Patrizia Orth  Prozessarchitektur Die Prozessarchitektur ermöglicht eine strukturierte Sicht auf die Prozesse und deren Eingliederung in die Organisation. Im Idealfall spiegelt sie die Unternehmensstrategie wider und kann so als sinnvolles Management- Instrument genutzt werden. Eine hierarchische Unterteilung der Prozessarchitektur wird oft in 3-4 Ebenen vorgenommen, z. B. 1. Prozesslandkarte 2. Wertschöpfungsketten 3. (Geschäfts-) Prozesse 4. Prozessschritte Im Folgenden: kurzer Exkurs zu Prozesslandkarten; anschließend Fokus auf Geschäftsprozesse (Bayer et al., in Bayer & Kühn, 2013, S. 37; Dethloff, 2017) Folie 23 Patrizia Orth  Prozessarchitektur (https://www.bpmo.de/wp-content/uploads/sites/2/2021/04/Prozessmodell_final.png) Folie 24 Patrizia Orth Prozesslandkarten “Eine Prozessarchitektur ist ein konzeptionelles Modell, das die Prozesse eines Unternehmens und ihre Beziehungen explizit darstellt. Der Teil der Architektur, der die Prozesse auf Ebene 1 darstellt, wird als Prozesslandkarte oder Prozessarchitektur für Ebene 1 bezeichnet.” (Dumas, M.; La Rosa, M.; Mendling, J.; Reijers, H..: Fundamentals of Business Process Management. Berlin, 2013, S. 40ff) Eine Prozesslandkarte “… zeigt die Verbindungen zwischen Leistungsanforderungen der Kunden und Geschäftsprozessen, die Wechselwirkungen zwischen den Geschäftsprozessen sowie die Beziehungen zwischen Geschäftsprozessen und Leistungen für die Kunden auf.” (Schmelzer, H. u. Sesselmann, W., S. 73) Prozessübersicht eines Unternehmens auf der obersten (!) Ebene Folie 25 Patrizia Orth  Merkmale einer Prozesslandkarte keine Darstellung / Liste aller Prozesse Gegenstück zum Organigramm auf der Seite der Ablauforganisation Unterteilung oftmals in drei Cluster: – Strategische Prozesse / Managementprozesse – Kernprozesse – Unterstützungsprozesse Darstellung von Input-/Outputbeziehungen von Prozessen in der Regel keine oder eine nur sehr grobe Beschreibung der Prozesslogik (Prof. Dr. Wieland Appelfeller, Dr. Annika Boentert, 9. Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik, Systematische Entwicklung von Prozesslandkarten; Bayer et al., in Bayer & Kühn, 2013, S. 38) Folie 26 Patrizia Orth  Strukturierung einer Prozesslandkarte Je nach Unternehmen/Institution bieten sich verschiedene Wege an, die Prozesslandkarte möglichst sinnvoll zu strukturieren. Beispiele sind Strukturierungen nach … – Vertriebskanälen findet häufig im Dienstleistungssektor Anwendung, z. B. Filiale/Shop, Callcenter, Internet – Organisationseinheiten/Funktionen z. B. in der öffentlichen Verwaltung nach Ämtern oder Ministerien oder auch nach Frontoffice/Backoffice – Produkten/Dienstleistungen z. B. in der Industrie nach Produkten/Produktgruppen oder in der öffentlichen Verwaltung nach Namens-, Personenstands- und Staatsangehörigkeits-Angelegenheiten oder Fahrerlaubnisangelegenheiten – Produktlebenszyklus z. B. Eröffnung, Änderung, Auflösung eines Vertrags (Bayer et al., in Bayer & Kühn, 2013, S. 43) Folie 28 Patrizia Orth  Strukturierung einer Prozesslandkarte Je nach Unternehmen/Institution bieten sich verschiedene Wege an, die Prozesslandkarte möglichst sinnvoll zu strukturieren. Beispiele sind Strukturierungen nach … – Kundengruppen z. B. nach Privat- und Firmenkunden. – IT-Systemen liegt der Schwerpunkt z. B. auf dem Anwendungsportfolio-Management, so können Prozesslandkarten auch nach IT-Systemen strukturiert werden. – Wertschöpfungsketten z. B. in Produktion (Beschaffung, Montage, Qualitätsprüfung, Verkauf) Aber: Eine eindeutige Zuordnung ist nicht immer möglich, da bei der Erstellung einer Prozesslandkarte nicht immer nach einem der Schemas verfahren wird. (Bayer et al., in Bayer & Kühn, 2013, S. 43) Folie 29 Patrizia Orth Was ist Geschäftsprozessmanagement? Geschäftsprozessmanagement: Die Beschreibung, Dokumentation, Optimierung und Überwachung von Abläufen im Unternehmen. In englisch: Business Process Management (BPM) Wichtig: Beim BPM werden die einzelnen Funktionen des Unternehmens nicht isoliert betrachtet, sondern als wertsteigernde Abfolge von Funktionen und Aufgaben, die über mehrere organisatorische Einheiten verteilt sein können. (Vertrieb, Beschaffung, Produktion usw.) Betriebswirtschaftliches BPM: Alle Aktivitäten, um die modellbasierten automatisierten Geschäftsprozesse (samt manuellen Aktivitäten) eines Unternehmens (und unternehmensübergreifend) stets optimal ablaufen lassen zu können (Fraunhofer ISST, 2009). Technologisches BPM: IT-BPM (Scheer) Lösungskonzept zur Automatisierung von Geschäftsprozessen. Folie 41 Patrizia Orth  Definition Geschäftsprozessmanagement „GPM ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden sowie anderer Interessengruppen ausgerichtet und dient dazu, die strategischen und operativen Ziele der Organisation bzw. des Unternehmens zu erreichen. Integriert bedeutet, dass Aufgaben, Teilsysteme, Methoden, Tools und IT-Unterstützung des GPM aufeinander abgestimmt geplant, koordiniert, kontrolliert sowie gesteuert werden.“ (Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 6) Folie 42 Patrizia Orth  Lebenszyklus des Geschäftsprozessmanagements Der Lebenszyklus des Geschäftsprozessmanagements (engl.: business process management life cycle) stellt die Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements als einen sich wiederholenden Ablauf dar. Er umfasst die - Identifikation - Erhebung - Analyse - Verbesserung - Einführung und die - Überwachung von Prozessen. (Hansen, Mendling & Neumann, 2019) Folie 44 Patrizia Orth  Rollen und Tätigkeiten (Gericke et al., in Bayer & Kühn, 2013, S. 18) Folie 47 Patrizia Orth  Rollen und Tätigkeiten Geschäftsprozessmanagement Rolle Zentrale Aufgaben Dokumentation, Restrukturierung, Monitoring der Prozesse, Beratung, CPO Sicherstellung Prozessorientierung Prozessverantwortlicher, Strategische und operative Steuerung / Restrukturierung der GP, Festlegung Prozessziele, Process Owner, -manager Sicherstellung der Erreichung, Mitarbeiterführung Unterstützung bei der Festlegung von Prozesszielen, Aufbau und Durchführung des Prozesscontroller Prozessreporting Prozessexperte, IT-gestützte Erhebung, Modellierung, Umsetzung in Workflow Management Systeme Prozess-/Workflowmodellierer Prozessberater Ausführung Projektarbeitspakete, Schulungen Prozessmitarbeiter Prozessabwicklung im Tagesgeschäft Prozessauditor Unabhängige Prüfung von Abläufen und Projekten Projektleiter Erstmalige Implementierung des GPM, Weiterentwicklung, Restrukturierung (in Anlehnung an: Gadatsch, Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Auflage, S. 5) Folie 48 Patrizia Orth Beispiel nach Scheer: ARIS-Haus – Architektur betrieblicher Informationssysteme Organisationssicht ARIS-Haus: Bearbeiter und Organisationseinheiten basiert auf Ideen von August- Wilhelm Scheer - ehem. Datensicht Prozesssicht Funktionssicht Direktor Institut für WI Daten und Darstellung der Beschreibung Universität Saarland Informationen, die Abläufe; macht die auszuführender im Prozess Verbindung Funktionen und dient als Basis zur benötigt oder zwischen den deren Modellierung von GP und erzeugt werden. anderen Sichten Zusammenhang deutlich reduziert Komplexität einzelne Sichten betrachten einen bestimmten Aspekt des Leistungssicht Beschreibung der Prozessergebnisse Gesamtprozesses Folie 65 Patrizia Orth Die wichtigsten Sichten und deren Modellierung Prozessmodellierung Funktionssicht Welche Funktionen bzw. Aktivitäten sind für den Geschäftsprozess relevant (z. B. Angebot schreiben, Auftrag freigeben)?  Modellierung der notwendigen Funktionen (Funktionsdekompositionsdiagramm – FDKD / prozessorientierter Funktionsbaum) Organisationssicht Welche Organisationseinheiten sind für den Geschäftsprozess verantwortlich (z. B. Einkauf, Verkauf, Buchhaltung)?  Modellierung der Organisationsstruktur (z. B. Organigramm) Folie 67 Patrizia Orth Die wichtigsten Sichten und deren Modellierung Prozessmodellierung Datensicht Welche Informationen und Daten sind für den Geschäftsprozess relevant (z.B. Kunde, Lieferant, Produkt, Stückliste)?  Modellierung der beteiligten Objekte (Entity-Relationship-Diagramm - ERD) Steuerungs-/Prozesssicht Welche Beziehungen zwischen Organisationseinheiten, Daten und Funktionen (und seit jüngerer Zeit auch Leistungen) sind für den Geschäftsprozess relevant?  Modellierung von Geschäftsprozessen (z. B. eEPK oder auch BPMN) Folie 68 Patrizia Orth Digitale Wirtschaft Wintersemester 2024/2025 eEPK als Methoden der Geschäftsprozessmodellierung Patrizia Orth patrizia.orth(at)hs-mainz.de Folie 1 Patrizia Orth Aufbau, Elemente und Regeln Ereignisgesteuerte Prozessketten Begriff Symbol Definition Beispiele Regeln: Start und Ende eine EPK startet/endet immer mit einem oder mehreren Ereignissen (oder einer Prozesschnittstelle) Element: Ereignis Darstellung - ein Ereignis beschreibt den Eintritt eines Zustands - Antrag eingetroffen als Sechseck - ein Ereignis ist Vorbedingung oder Resultat von - Login erfolgt Funktionen (ein Ereignis löst eine Funktion aus oder - Auftrag angenommen Ereignis ist das Ergebnis einer Funktion) - Lieferung durchgeführt - ein Ereignis ist eine passive Komponente - Ereignisse haben keine Entscheidungskompetenz - ein Ereignis ist auf einen Zeitpunkt bezogen - Ereignisse referenzieren auf Informationsobjekte des Datenmodells - Namenskonvention: Informationsobjekt: Nominativ (Singular) „Modellierungsauftrag“ Statusveränderung: Partizip Perfekt „eingegangen“ Folie 10 Patrizia Orth Aufbau, Elemente und Regeln Ereignisgesteuerte Prozessketten Begriff Symbol Definition Beispiele Element: Funktion Darstellung - eine Funktion beschreibt die Aufgabe/Aktivität der - Kundendaten erfassen als Rechteck Transformation von einem Ausgangs- in einen - Vertrag erstellen mit abgerun- Zielzustand - Auftrag anlegen deten Ecken - eine Funktion wird durch Ereignisse ausgelöst und - Verfügbarkeit prüfen resultiert in Ereignissen Funktion - eine Funktion entscheidet über den weiteren Verlauf, d. h. eine Funktion ist eine aktive Komponente - Funktionen sind Träger von Zeit und Kosten - Namenskonvention: Informationsobjekt: Nominativ (Singular) „Konditionen“ Verrichtungsform: Verb im Infinitiv „festlegen“ Folie 11 Patrizia Orth Aufbau, Elemente und Regeln Ereignisgesteuerte Prozessketten Begriff Symbol Definition Beispiele Regel: Ereignisse und - ein Ereignis löst eine Funktion aus oder Funktionen ist das Ergebnis einer Funktion (d. h. Funktionen erzeugen Ereignisse) - Ereignisse wechseln sich immer mit Funktionen ab Folie 12 Patrizia Orth  Aufbau, Elemente und Regeln Ereignisgesteuerte Prozessketten Startereignis Funktionen Endereignis (Leimester, 2015, S. 122) Folie 14 Patrizia Orth  Aufbau, Elemente und Regeln Ereignisgesteuerte Prozessketten Verbindungs- elemente/Kanten Verknüpfungs- operatoren/Konnektoren (Leimester, 2015, S. 122) Folie 15 Patrizia Orth Aufbau, Elemente und Regeln Ereignisgesteuerte Prozessketten Begriff Symbol Definition Beispiele Element: Kontrollfluss Darstellung - bildet den Ablauf der EPK ab Verbindung zwischen (Kanten) als Pfeil - Verbindet zwei Knoten von jeweils „Bestellung eingegangen“ unterschiedlichem Typ (Ereignis mit Funktion bzw. (Ereignis) und „Bestellung umgekehrt) prüfen“ (Funktion) - kann durch Verknüpfungsoperatoren unterbrochen werden Element: Verknüpfungs- V - logische Verbindung zwischen Ereignissen und operatoren Funktionen (Konnektoren) AND - Verknüpfungsoperatoren ermöglichen Verzweigungen und Zusammenführungen V OR X XOR Folie 16 Patrizia Orth Aufbau, Elemente und Regeln Ereignisgesteuerte Prozessketten Begriff Symbol Definition Beispiele Regeln: Verknüpfungs- - exakt eine eingehende und mehrere ausgehende operatoren Kanten oder mehrere eingehende und exakt eine (Konnektoren) ausgehende Kante - nur Verknüpfungsoperatoren verzweigen bzw. führen wieder zusammen - Verzweigungen müssen mit dem gleichen Verknüpfungsoperator geschlossen werden, mit dem sie geöffnet wurden - die Eingänge von Verknüpfungsoperatoren sind alle vom selben Typ (d. h. alle Eingänge sind Ereignisse bzw. alle Eingänge sind Funktionen), das Gleiche gilt für die Ausgänge - wenn nötig können Konnektoren nacheinander verwendet werden, ohne dass Ereignisse oder Funktionen dazwischen stehen Folie 18 Patrizia Orth Verknüpfungsoperator: AND (UND) Ereignisgesteuerte Prozessketten – Aufbau, Elemente und Regeln Begriff Symbol Definition Beispiele Regeln: Verknüpfungs- V - alle Verzweigungen und Zusammenführungen sind operatoren erlaubt AND - ein Ereignistyp ist Auslöser mehrerer Funktionstypen (UND-Split) - nach einem Funktionstyp treten mehrere Ereignistypen auf (UND-Split) - mehrere Ereignistypen lösen gemeinsam einen Funktionstypen aus (UND-Join) - ein Ereignistyp tritt nach mehreren Funktionstypen ein (UND-Join) Folie 19 Patrizia Orth Verknüpfungsoperator: OR (inklusives ODER) Ereignisgesteuerte Prozessketten – Aufbau, Elemente und Regeln Begriff Symbol Definition Beispiele Regeln: Verknüpfungs- - Verzweigung: mindestens einem der möglichen operatoren V Prozesspfade muss gefolgt werden (ODER-Split) OR - Zusammenführung: von mindestens einem der möglichen Prozesspfade wird der nachfolgende Prozessverlauf angestoßen (ODER-Join) - nicht erlaubte Verzweigung: ein Ereignis kann nicht über eine Alternative entscheiden! Folie 21 Patrizia Orth Verknüpfungsoperator: XOR (exklusives ODER) Ereignisgesteuerte Prozessketten – Aufbau, Elemente und Regeln Begriff Symbol Definition Beispiele Regeln: Verknüpfungs- - Verzweigung: genau einem der möglichen operatoren X Prozesspfade muss gefolgt werden (ODER-S