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Kompetenzen und Kultur Kompetenzen und Kultur im Innovationsmanagement lassen sich theoretisch durch den Competence-Based View (CBV) des strategischen Managements erklären, wie er unter anderem von Penrose (1959), Dierickx & Cool (1989) und Teece et al. (1997) entwickelt wurde. Dieser Ansatz erweite...

Kompetenzen und Kultur Kompetenzen und Kultur im Innovationsmanagement lassen sich theoretisch durch den Competence-Based View (CBV) des strategischen Managements erklären, wie er unter anderem von Penrose (1959), Dierickx & Cool (1989) und Teece et al. (1997) entwickelt wurde. Dieser Ansatz erweitert die formal-ökonomische Perspektive des Resource-Based View (RBV) (Barney, 1989; Peteraf, 1993) um evolutionstheoretische Überlegungen, die auf Schumpeter (1934), Nelson & Winter (1982) und Teece et al. (1997) zurückgehen. Dabei wird die grundlegende Historizität von Unternehmen anerkannt, ebenso wie kausale Ambiguität und soziale Komplexität. Der CBV verabschiedet sich vom Gleichgewichtsmodell und distanziert sich weitgehend vom Konzept der ökonomischen Rente (Duschek, 2002). Im Competence-Based View wird, die nach innen gerichteter Sichtweise auf Ressourcen, in eine prozessorientierte Perspektive überführt. Ressourcen werden erst durch ihre Anwendung in Kompetenzen „veredelt“, was bedeutet, dass sie nicht statisch sind, sondern dynamisch entwickelt werden müssen. Unternehmen werden in diesem Zusammenhang als Bündel von Routinen betrachtet, die die Grundlage für ihre langfristigen Wettbewerbsvorteile bilden (Nelson & Winter, 1982). Dabei unterscheidet der CBV zwischen den Ressourcen selbst und ihrer Nutzung, die durch Routinen oder organisationale Kompetenzen beschrieben wird. Diese Routinen fungieren als zuverlässige Problemlösungsarchitekturen (Schreyögg & Kliesch, 2005) und bilden die zentrale Erklärungskategorie für Wettbewerbsvorteile (Becker et al., 2006). Kompetenzen und Wissen, die für den Wettbewerb relevant sind, sind tief in organisatorischen Routinen verankert und schwer zu imitieren, da sie durch ihre komplexe und undurchsichtige Natur geprägt sind (Dierickx & Cool, 1989). Die Prozesse der internen Ressourcenakkumulation, wie sie von Penrose (1959) sowie Dierickx & Cool (1989) beschrieben wurden, stellen die Basis für diese Wettbewerbsvorteile dar. Letztlich wird deutlich, dass Unternehmen ihre statische Ressourcensicht zugunsten eines dynamischen Prozesssystems aufgeben müssen, um langfristig erfolgreich im Innovationsmanagement zu sein. Ausgangspunkt – Routinen Organisationen entwickeln bestimmte Verhaltensweisen als Ergebnis von Wiederholung und Verstärkung. Routinen werden allgemein als "allgemeiner Begriff für alle regelmäßigen und vorhersehbaren Verhaltensmuster von Unternehmen" oder "wiederholte Verhaltensmuster, die durch Regeln und Gewohnheiten gebunden sind und sich von einer Iteration zur nächsten nicht sehr stark ändern." Daher sind Routinen eine automatische Reaktion auf bestimmte Signale. Allerdings ist ein bewusstes Denken erforderlich. Das Konzept organisationaler Routinen wurde maßgeblich von Nelson/Winter (1982) - „Evolutionary Economics" – geprägt. Ausgangspunkt dazu ist die Abwendung zur klassischen Gleichgewichtslehre in der VWL. Organisationale Routinen werden als kollektive Grundbausteine - „Gene" – von Organisationen betrachtet. Pentland/Rueter (1994) sprechen von „Grammatik" zur Regelung kollektiven Handelns. Organisationale Routinen bündeln individuelles Wissen und individuelle Aktivitäten um kollektive Leistungen zu erstellen. Der Begriff der Routine umfasst viele Facetten, die verschiedene Aspekte organisationalen Handelns und Wissensmanagements beleuchten. 1) Ein zentraler Aspekt ist die Funktion von Routinen als Programme. Hierbei wird ihre Rolle in der Koordination betont, insbesondere ihre Fähigkeit, Komplexität zu reduzieren und kognitive Effizienz zu gewährleisten. Routinen dienen dazu, Entscheidungen im Vorfeld durch formalisierte „Wenn-Dann-Regeln“ festzulegen, was die Handlungssteuerung erleichtert und organisatorische Abläufe stabilisiert. 2) Darüber hinaus können Routinen als Gewohnheiten oder Fertigkeiten verstanden werden, ähnlich den „habits“ oder „skills“ individueller Akteure. Sie verkörpern Expertise und Könnerschaft, die sich in einem quasi- automatischen Handlungsvollzug manifestieren. Ein wesentlicher Anteil des Wissens, das in diesen Routinen eingebettet ist, bleibt implizit und wird in der Praxis angewandt, ohne explizit artikuliert werden zu müssen. 3) Ein weiterer Aspekt ist die Analogie von Routinen zu Genen. In dieser Sichtweise fungieren Routinen als das genetische Material von Organisationen, das emergent ist und die Grundlage des organisationalen Gedächtnisses bildet. Sie sind zentrale Wissensspeicher, die sowohl die Kontinuität als auch die Wiederholbarkeit  von organisationalem Verhalten ermöglichen. Insgesamt stellen Routinen das basale Muster organisationalen Handelns dar und prägen die Struktur und Dynamik von Unternehmen nachhaltig. Organisatorische Routinen machen die unspezifischen Eingabefaktoren und die Ressourcen in ein eigenwilliges Bündel von Ressourcen. Organisatorische Routinen sind in die "tiefe Struktur" einer Firma eingebettet. Daher werden organisatorische Routinen als Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils betrachtet. Organisatorisches Wissen oder das Problemlösungspotenzial ist in solche Routinen eingebettet. Organisatorische Routinen sind keine "Ad-hoc-Problemlösungsmechanismen", sondern vorhersehbare, wiederholbare und angepasste Verhaltensmuster. Organisatorische Routinen fungieren als Lösungen für komplexe organisatorische Probleme, die als "unstrukturiert" und "zweideutig" bezeichnet werden könnten. Routinen in Organisationen sind ein sich wiederholendes und erkennbares Muster interdependenter Handlungen an denen verschiedene Akteure beteiligt sind. Die differenzierung zwischen einem ostentativen und einem performativen Aspekt von Routinen wird von Feldman und Pentland diskutiert: der ostensive Aspekt ist die ideale oder schematische Form einer Routine. Es ist die abstrakte, verallgemeinerte Idee der Routine oder die Routine im Prinzip. Der performative Aspekt der Routine besteht aus spezifischen Handlungen, von bestimmten Menschen, an bestimmten Orten und zu bestimmten Zeiten. Es ist Routine in der Praxis. Atifacts sind Strukturen, Standard operating Procedures, … Ostensive Aspects werden durch kollektive Erwartungen und soziale Sanktionsmechanismen stabilisiert. Aufgrund formale Kontrolle bei Artifacts sind schwierig zu verändern. Allerdings enthält das Konzept der Routinen einen Paradoxum. Organisationale Routinen sind die Träger von organisationalen Wissen und damit die eigentliche Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Aber, gerade in dynamischen Wettbewerbsumfeldern, können organisationale Routinen dysfunktional werden. Warum? Selbstverstärkende Prozesse des kognitiven und emotionalen Schließens und lokale Suchprozesse verbunden mit dem impliziten Charakter (ergänzend: ökonomische Aspekte wie „Sunk Costs"). Diese Phänomen bezeichnet man - mit unterschiedlicher Konnotation und Begründung - als Trajektorien, Pfadabhängigkeiten, "strategic lock-ins", "structural inertia", "core rigidities" or "dysfunctional flip". Wirtschaftliche Gründe, als das Konzept der versenkenen Kosten, sind zusätzlich für das Verständnis der strukturellen Trägheit. Organisationsroutinen/Kompetenzen könnten dysfunktional werden, da es sich um kognitiv-psychologische Gründe (Einrichtung erfolgreicher Muster der Problemlösung) und wirtschaftliche Gründe (Investitionsentscheidungen, die in der Vergangenheit getroffen wurden, das zukünftige Entwicklungspotenzial, die gesunkenen Kosten einschränken). Dynamic Capabilities AnsaE Dynamische Fähigkeiten helfen Unternehmen, sich anzupassen und in der heutigen VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) Welt zu gedeihen, indem sie Kompetenzen integrieren, aufbauen und neu konfigurieren. Die VUCA-Welt fordert Unternehmen dazu heraus, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen und sich schnell anzupassen. Dynamische Fähigkeiten sind für die Agilität des Unternehmens unerlässlich. Die erste Phase des Aufbaus dynamischer Fähigkeiten konzentriert sich auf die Etablierung effektiver Kommunikation und Routinen.  Die drei strategischen Stufen dynamischer Fähigkeiten sind Lernen, neue Assets und Transformation. Die Kombination von physischen Vermögenswerten, Humankapital und geistigem Eigentum schafft Synergien, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile bieten. Apple hat beispielsweise mit dem iPhone und iTunes dynamische Fähigkeiten demonstriert und die Technologiebranche umgestaltet. Organisationen, die dynamische Fähigkeiten effektiv entwickeln und nutzen, werden mit größerer Wahrscheinlichkeit langfristig nachhaltiges Wachstum und Erfolg erzielen. „However, in industries where technological change is rapid, new firms may process an advantage over established firms through their potential for faster learning of new routines because they are less committed to old routines.“ “(…) in a context where technological, regulatory, and competitive conditions are subject to rapid change, persistence in the same operating routines quickly become hazardous.” Mit anderen Worten: o Rapider Wandel als Voraussetzung oder Ausgangspunkt für die Überlegungen zu den Dynamic Capabilities. o Die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Organisationen resultiert aus Dynamic Capabilities. Beispiel: Ein anschauliches Beispiel ist Amazon. Das Unternehmen hat sich kontinuierlich an technologische Veränderungen angepasst, indem es neue Geschäftsmodelle (z. B. AWS – Amazon Web Services) entwickelt hat. Es hat seine bestehenden Routinen wie den Online-Vertrieb erweitert und dynamisch auf neue Marktanforderungen reagiert. „We define dynamic capabilities as the firm´s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competencies to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect the organization´s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions.“ „Dynamic capabilities (…) build, integrate, or reconfigure other resources and capabilities.“ „A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operation routines in pursuit of improved effectiveness.“ Das Dynamic Capabilities-Konzept wurde entscheidend von Teece/Pisano/Shuen (1997) geprägt. Das Dynamic Capabilities-Konzept von Teece et al. (1997) umfasst drei Dimensionen: 1) Position: the firm’s current endowment of technology and intellectual property, as well as its customer base and upstream relations with suppliers (resources, Markt – Position). Positions refer to both external and internal positions. External positions represent the specific market positions of the firm, internal positions relate to the specific set of existing resources such as financial, technological, reputational or structural resources. 2) Paths: the strategic alternatives available to the firm, and the attractiveness of the opportunities which lie ahead. Paths refer to the history of the organization and its current position shaped by the patterns evolved over time. 3) Managerial processes: the way things are done in the firm, or what might be referred to as its ‘routines’, or patterns of current practice and learning. Processes are a hybrid dimension: Processes refer to the coordination of existing resources and thus is static (at least in the sense of the dynamic capabilities). On the other hand, processes mean organizational learning and the reconfiguration of resources and operational capabilities. In the process dimension, the ability of permanent adaption and change of the organization is captured and thus it's the heart of the dynamic capabilities. Organizational learning thereby covers incremental improvements (operational or single-loop learning) as well as the identification of new opportunities from an organizational and inter- organizational perspective (strategic or double-loop learning). This reflects also the exploitation (efficiency) and exploration (effectiveness) dimensions of learning (March 1991) to overcome the "myopia of learning". Beispiel 1: Netflix begann als DVD-Verleih, erkannte jedoch den technologischen Wandel und wechselte durch dynamische Prozesse in den Streaming-Markt. Beispiel 2: Google optimiert bestehende Prozesse (wie Suchalgorithmen) und gleichzeitig exploriert neue Geschäftsfelder (z. B. Google Cloud oder selbstfahrende Autos). Reconfiguration, declared as the transformative element within the process dimension, put emphasis on the fact that learning has to lead to changes in the resource and routines base of a firm in order to adapt to environmental changes. To put it simple, the solution for the paradox of organizational routines and the problem of structural inertia or "core rigidities" in highly dynamic environment, offered by the dynamic capabilities provided by Teece et al. (1997), is the combination of different learning modes. Tidd et al. (2005: 205) refer here to as "integration and learning" Beispiel: IBM hat erfolgreich von Hardware (z. B. Mainframes) zu Dienstleistungen und Cloud-Computing umstrukturiert, indem es sein Wissen rekonfiguriert hat. Beispiel: Spotify hat Chancen erkannt (z. B. Musikstreaming-Trends), ein konsistentes Geschäftsmodell etabliert und Ressourcen für die globale Expansion skaliert. Definition dynamischer Fähigkeiten nach Eisenhardt/Martin (2000): „The firm's processes that use resources - specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources - to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split, evolve and die." Kerngedanke: o neue Resourcenkonfiguration generieren o sowohl Reaktion auf hoch dynamische Umweltveränderungen als auch Kreieren von Marktveränderung o Heterogenität zwischen Unternehmen gering o für Generieren von Wettbewerbsvorteilen vor allem Zeitaspekt und Rückgriff auf Echtzeitinformationen kritisch Beispiel: Zara nutzt Dynamic Capabilities, um seine Modekollektion alle 2-3 Wochen auf Basis von Echtzeitdaten aus den Filialen anzupassen. While the operational routines are relevant for the living, dynamic capabilities are important for the durable and ongoing adjustment/reconfiguration of the underlying operational capabilities in order to response to the changing environment. Thus, the relationship between operational and dynamic capabilities is a hierarchical one. One important aspect hereby is the perception of external and internal changes as well as the self-reflection of the changing processes. Beispiel: Microsoft bewahrt mit OGice seine Operational Capabilities und investiert parallel in KI und Cloud- Lösungen (Dynamic Capabilities). Innovationsroutinen „Most change in organizations results neither from extraordinary organizational processes nor forces, nor from uncommon imagination, persistence or skill, but from relatively stable, routine processes..." (March). Innovationsprozesse werden in ihrem Kern als Ressourcentransformationsprozesse beschrieben. Verschiedene Ressourcen werden in organisationalen Prozessen erschlossen und zu neuartigen Faktorkombinationen gebündelt (Mahoney). Diese Veredelungs- bzw. Kombinationsprozesse organisieren Unternehmen grundsatzlich über reproduzierbare Handlungsmuster, die sich in der Vergangenheit bei der Bewaltigung vergleichbarer Aufgaben bewahrt haben (Nelson/Winter). Beispiel: Procter & Gamble setzt systematisch Innovationsroutinen ein, um Konsumtrends frühzeitig zu erkennen und neue Produkte zu entwickeln. Diese verschiedenen Typen von Routinen strukturieren die Innovationsprozesse. Zum Beispiel steuern Interaktionsroutinen die Zusammenarbeit in Teams, während Suchroutinen den Zugang zu externem Wissen fördern. Interaktionsroutinen: Routinen, die im weitesten Sinne die alltäglichen Austauschprozesse zwischen den Organisationsmitgliedern organisieren. o Kommunikationsroutinen – eingespielte Routinen, die eine intensive und offene Kommunikation in Teams ermöglichen, unterstützen die Generierung und Verbreitung von Ideen in Unternehmen (Edmondson). o Koordinationsroutinen zeigen sich bspw. in Teamstrukturen oder regelmäßigen institutionalisierten Meetings und tragen dazu bei, die Aktivitäten in Innovationsprozessen aufeinander abzustimmen (Jones/Craven). o Entscheidungsroutinen – Routinen zur effektiven und schnellen Entscheidungsfindung (Lichtenthaler). Ein Beispiel für Kommunikationsroutinen ist die wöchentliche Besprechung eines Entwicklungsteams, in der alle Mitglieder ihre Fortschritte und Herausforderungen teilen. Koordinationsroutinen könnten z.B. standardisierte Prozesse für das Management von Projektmeilensteinen umfassen. Entscheidungsroutinen wie formalisierte Abstimmungsverfahren helfen, schnell und eGizient zwischen Alternativen zu wählen. Suchroutinen: Akquisition von Wissen und weiteren Ressourcen aus unternehmensexternen Quellen als zentrale Maßnahme zur Unterstützung von Innovationsprozessen – zur Erweiterung der organisationalen Ressourcenbasen. o Unternehmensakquisitionen, Allianzen und Netzwerkbeziehungen als Mechanismen der externen Ressourcenbeschaffung – Entwicklung effektiver Routinen, die bspw. eine Integration der Ressourcenbasen von akquirierten Unternehmen unterstützen (Zollo). o Marktforschungsroutinen oder effektive Formen der Literaturrecherche werden ebenfalls mit Innovationsfähigkeit assoziiert (Danneels). Ein Unternehmen, das innovative Technologien sucht, könnte eine Kooperation mit einem Forschungsinstitut eingehen. Ein Beispiel hierfür ist die Allianz zwischen BMW und IBM, die gemeinsam an KI-basierten Fahrerassistenzsystemen arbeiten. Kombinationsroutinen: Handlungsmuster, die im weitesten Sinne auf die Nutzung bzw. Rekombination von Ressourcen abzielen. o Integrationsroutinen – ermöglichen Wissen aus unterschiedlichen Quellen miteinander zu verknüpfen, um auf diese Weise innovative Problemlösungen zu erzielen (Danneels). o Lernroutinen – zielen auf eine experimentelle Anwendung und Weiterentwicklung bestehender Wissensbasen ab. Ein Unternehmen könnte bestehendes Wissen über Produktionsprozesse mit neuen Erkenntnissen aus der KI- Forschung kombinieren, um eine eGizientere Fertigung zu ermöglichen. Tesla nutzt z.B. Integrationsroutinen, um Batterietechnologien mit bestehenden Fahrzeugdesigns zu verschmelzen. Diffusionsroutinen: zielen auf eine Verteilung von Informationen und Wissen in Organisationen ab.  o Kodifizierungsroutinen – ermöglichen eine Überführung impliziten Wissens in explizite, d.h. leicht zugängliche und transferierbare Wissensbestände, z.B. Datenbanken, die über spezifische Handlungsmuster kontinuierlich gepflegt und aktualisiert werden. o Informations- und Wissensvermittlung – besondere Bedeutung für die Implementierung von Innovationen (Klein/Sorra), z.B. regelmäßige Newsletter oder auch verschiedene Formen von Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter. Ein praktisches Beispiel für Kodifizierungsroutinen ist das Wissen, das in einer internen Wiki-Plattform gespeichert wird. Siemens verwendet z.B. umfassende Wissensdatenbanken, um technische Best Practices global verfügbar zu machen. Unternehmenskultur Mit „Unternehmenskultur“ meinen wir die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einem Unternehmen entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und Einstellungen. Ist das Gemeinsamen Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit normativer Verhaltenssteuerung: Das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst. Die Unternehmenskultur ist eng mit der Unternehmensgeschichte und mit dem Unternehmenserfolg verbunden. Unternehmenskultur prägt, wie sich Mitarbeiter verhalten und Entscheidungen treGen. Beispielsweise steht die Unternehmenskultur bei Google für flache Hierarchien, OGenheit und Innovationsfreude. Dies motiviert Mitarbeiter, kreativ zu sein und Risiken einzugehen. Es gibt verschieden Perspektive fü Unternehmenskulturen: o Innenperspektive: Nach innen prägt die Kultur das Denken, die Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen der Mitglieder des Unternehmens. o Außenperspektive: Nach außen bestimmt die Unternehmenskultur die Art und Weise, in der das Unternehmen mit seiner Umwelt interagiert. Es ist ein „Kollektives Phänomen, das den Geist eines Unternehmens beschreibt“. Aus der Innenperspektive kann eine starke Kultur die Zusammenarbeit fördern, z. B. durch Werte wie Vertrauen und Teamarbeit. Von außen betrachtet kann eine kundenorientierte Kultur – wie bei Amazon – sicherstellen, dass der Service exzellent bleibt. Schein sieht die Unternehmenskultur nach seiner 3-Ebenen- Modell: Symbolsysteme, Normen und Standards und Basis – Annahmen. Symbolsystem – Beispiele: Zeremonien (z. B. Apple Worldwide Developers Conference), Helden (z. B. „Mitarbeiter des Monats“) und Bekleidungsvorschriften (z. B. dunkelblauer Anzug der IBM- Mitarbeiter). Normen und Standards – Beispiele: Unternehmenswerte, z. B. die Einstellung zu Innovation oder die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Basisannahmen – Beispiele: Verhältnis zur Umwelt (Hält man die Umwelt für bedrohlich, herausfordernd oder beherrschbar?, Sieht man die Umwelt als schicksalhafte Kraft oder eher als kontrollierbar?), Wahrheit und Zeit (Stützt man sich auf Fakten, Autoritäten oder die Wissenschaft?), Natur des Menschen (Hält man Mitarbeiter für arbeitsscheu oder für intrinsisch motiviert?), Menschliches Handeln (Ist Erfolg nur durch Aktivität möglich, oder ist Abwarten wichtiger?) und Zwischenmenschliche Beziehungen (Werden Macht und Erfolg durch Alter, Herkunft oder Leistung verteilt? Sind Beziehungen wettbewerbs- oder kooperationsorientiert?) Die verschiedenen Ebenen zeigen, wie tief Unternehmenskultur verwurzelt ist. Sichtbare Symbole (z. B. Firmenlogos) spiegeln Werte und Normen wider, die wiederum auf unsichtbaren Annahmen beruhen. In Japan dominiert oft ein kooperativer Ansatz bei Beziehungen, während in den USA Wettbewerb stärker betont wird. Dies spiegelt sich in Entscheidungsfindungsprozessen wider. Die Funktionen des Unternehmenskultur sind deutlich: verinnerlichte Werte und Normen der Organisationsmitglieder fungieren als Koordinationsmechanismus d.h. dass Organisationsmitglieder können ihre Aktivitäten auch ohne strukturelle Vorgaben aufeinander abstimmen. Die positive Auswirkungen sind Koordination, Integration, Motivation. Eine starke Unternehmenskultur kann Innovation fördern, wenn sie experimentelles Denken unterstützt. Bei Tesla motiviert die Vision von Nachhaltigkeit Mitarbeiter, innovative Ideen zu entwickeln. Dysfunktional wird eine starke Kultur, wenn sie Veränderungen blockiert, wie bei Kodak, das zu lange an analogen Technologien festhielt. Innovationskultur Empirische Studien zeigen, dass eine innovationsfördernde Unternehmenskultur einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann. Salomo et al. (2005) untersuchten 146 international aktive Unternehmen und stellten fest, dass ein positiver Zusammenhang zwischen dem Erfolg des Neuproduktportfolios und der Förderung unternehmerischen Handelns besteht. Insbesondere die Anregung von Initiativen und eine Kultur der Fehlertoleranz tragen zu diesem Erfolg bei. Dieser Zusammenhang ist umso stärker, wenn die Innovationsorientierung des Unternehmens mit ausreichenden Ressourcen unterstützt wird. Unternehmen wie 3M, das Risikobereitschaft und Fehlertoleranz fördert, konnten erfolgreich innovative Produkte entwickeln, z. B. Post-it Notes. Fehlertoleranz ermöglicht es Mitarbeitern, aus Fehlern zu lernen und kreative Lösungen zu finden. Beyer, Fehr und Nutzinger (1995) betonten in ihrer Forschung die Bedeutung von Verbindlichkeit innerhalb einer innovativen Unternehmenskultur. Eine klare Verpflichtung zu gemeinsamen Werten und Zielen stärkt die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Talke (2007) analysierte 113 Innovationsprojekte und zeigte, dass strategische Grundhaltungen wie analytisches, proaktives, aggressives und risikoaverses Denken den Erfolg neuer Produkte fördern können. Der positive Effekt dieser Eigenschaften wird noch stärker, je höher der Innovationsgrad der Projekte ist. Tellis et al. (2009) untersuchten 759 Unternehmen aus 17 Ländern, um den Einfluss nationaler und unternehmensinterner Kulturvariablen auf die Fähigkeit zur Schaffung radikaler Innovationen zu analysieren. Dabei zeigte sich, dass nationale Faktoren wie Religion, geografische Lage oder gesellschaftliche Werte keinen relevanten Einfluss haben. Stattdessen sind es interne Unternehmenseinstellungen wie die Bereitschaft zur Kannibalisierung bestehender Produkte, Risikotoleranz und Zukunftsorientierung, die positiv mit der Häufigkeit radikaler Innovationen und somit indirekt mit dem finanziellen Erfolg eines Unternehmens korrelieren. Ein Beispiel für „Kannibalisierung“ ist Apple, das mit dem iPhone den iPod obsolet machte. Diese Strategie der Selbstdisruption führte zu langfristigem Erfolg und Marktführerschaft.