Análisis Del Entorno De La Empresa PDF

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA La empresa, en el desempeño de su actividad, interactúa constantemente con el entorno que la rodea, ya sea en el mercado de factores productivos, con trabajadores, proveedores y acreedores, así como en el mercado de productos y servicios finales, fundamentalmente c...

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA La empresa, en el desempeño de su actividad, interactúa constantemente con el entorno que la rodea, ya sea en el mercado de factores productivos, con trabajadores, proveedores y acreedores, así como en el mercado de productos y servicios finales, fundamentalmente con clientes y competidores. Además, la empresa, como el resto de instituciones, organizaciones y personas físicas, se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político o legal que condiciona su comportamiento (Díez et al, 2012). Por todo ello, resulta fundamental definir y comprender el funcionamiento del entorno que rodea a la empresa con el objetivo de aprovechar las oportunidades que éste plantea, así como evitar o neutralizar sus amenazas. En sentido amplio, el entorno de la empresa se define como todas aquellas características ajenas a la empresa que ésta no puede controlar, pero que influyen o pueden influir en su actividad, comportamiento y resultados, presentes y futuros (Díez et al, 2012). Con el objetivo estudiar con más detalle el entorno empresarial se diferencian dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico. El entorno general abarca los factores socioeconómicos, mientras que el entorno específico se identifica con factores relativos al sector donde la empresa compite. En la figurase proponen los principales aspectos incluidos en estos dos niveles del entorno empresarial (Díez et al, 2012). 3.3.1. EL ENTORNO GENÉRICO (macroentorno) El entorno general de la empresa se define como el conjunto de variables y factores que desde diferentes ámbitos -económico, político, legal, cultural, social, ecológico, etc.- afecta o puede afectar a todos los agentes económicos y sociales, y por ende, a las empresas, de una determinada sociedad, país o área geográfica determinada (Díez et al, 2012). Para llevar a cabo el análisis del entorno general resulta ampliamente utilizado el denominado análisis PESTEL (Johnson et al, citado por Díez et al, 2012) que incluye factores del entorno general agrupados bajo las dimensiones Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y Legal. Cada uno de ellos debe aplicarse al ámbito geográfico de las actividades de la empresa: - La dimensión política incluye las variables que configuran el sistema institucional de un determinado país o área geográfica con capacidad política decisoria. Estas variables delimitan las relaciones jurídicas, sociales y económicas entre los diferentes agentes económicos y sociales. Aspectos como el sistema político existente (democrático u otro), la independencia y desarrollo del sistema judicial, la estabilidad institucional del Estado, el nivel de intervencionismo de las Administraciones Públicas, o la estabilidad del gobierno, son aspectos importantes a considerar por parte de las empresas. - La dimensión económica engloba aquellas variables macroeconómicas que configuran la situación económica actual y futura de una determinada área geográfica. Entre las variables más representativas, encontramos datos de crecimiento del producto interior bruto (PIB), tasa de desempleo, tipos de interés, tasa de inflación o datos sobre consumo privado, entre otras. - La dimensión social incluye variables de carácter social, cultural y demográfico. La tasa de natalidad, esperanza de vida, inmigración, nivel educativo de la población, estilos de vida o la aparición de nuevos valores aceptados por la sociedad, son algunos ejemplos de variables incluidas por las empresas para valorar esta dimensión. - La dimensión tecnológica básicamente se mide por la existencia de infraestructura y desarrollo tecnológico existente, presupuesto público y/o privado dedicado a actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). - La dimensión ecológica del entorno se refiere al nivel de sensibilización de una sociedad, sus organizaciones políticas, gubernamentales o sociales hacia el medioambiente. Los alimentos transgénicos, la producción contaminante, el consumo energético sostenible o el reciclado de residuos y envases son aspectos que se manifiestan cada vez con mayor ímpetu en diferentes aspectos de una sociedad, que se deberán atender y tener en cuenta por parte de la actividad y comportamiento de la empresa. - La dimensión legal se refiere a la definición del marco laboral, comercial, financiero o de defensa de la competencia. Está íntimamente ligada a la dimensión política. En este sentido, las leyes para el libre comercio de la Unión Europa o Nafta van más allá de las variables políticas de cada país concreto. Cada empresa deberá seleccionar aquellas variables, dentro de cada dimensión, que sean más relevantes para su actividad empresarial. A partir de la información y datos disponibles, la dirección identificará posibles amenazas a evitar y oportunidades a tener en cuenta en sus actuaciones empresariales. Cabe destacar en este sentido, que una variable puede resultar una amenaza para un determinado sector de actividad y puede constituirse en una oportunidad para otro y no ser relevante para un tercer sector de actividad, e incluso, que dentro de una misma industria, suponga una amenaza para la mayoría de empresas competidoras, pero para una o unas pocas constituya una oportunidad (Díez et al, 2012). 3.3.2. EL ENTORNO ESPECÍFICO (microentorno) El análisis del entorno específico o competitivo de la empresa complementa el estudio de los factores externos que influyen o pueden influir en la actividad de la empresa y en sus resultados. El análisis del entorno específico tiene su origen en los estudiosos de la Economía Industrial (Bain, citado por Díez et al, 2012), los cuales proponen que la estructura de la industria donde opera la empresa condiciona el comportamiento estratégico de ésta y sus competidoras, y por ende, los resultados a obtener. Lo relevante en el análisis del entorno específico es determinar el grado de atractivo de la industria. Dicho atractivo indicará la probabilidad que la empresa tiene de obtener rentas o beneficios en dicho sector, lo que vendrá determinado por las oportunidades y amenazas que el sector depare para las empresas que están ubicadas en él. Así, una industria será más atractiva cuantos mayores sean los factores que representan oportunidades para las empresas allí instaladas y menores sean los factores que representan amenazas. En caso contrario, hablaremos de industrias poco atractivas. Como señala el propio Porter (citado por Iborra el al, 2014), «la meta consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable». Por tanto, el objetivo del análisis del entorno competitivo también es ayudar a la empresa a decidir sobre la ubicación más favorable en su entorno. La técnica o herramienta más empleada para el análisis de la estructura de la industria y su grado de atractivo es el conocido Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (Porter, 1982). El poder del Cliente El poder Productos La del Sustituvos competencia Proveedor Posibilidad nuevos competidores Elaboración Propia. De acuerdo con este modelo el grado de atractivo de la industria depende de las siguientes cinco fuerzas competitivas: El primer paso consiste en definir el sector industrial. Un sector industrial resulta a veces difícil de definir: está compuesto por todas aquellas empresas que se dedican a una misma actividad o negocio. Un negocio, o una actividad, se define por la combinación de un producto- mercado, es decir, por todas aquellas empresas que ofrecen los mismos productos en un mismo mercado. A su vez, los productos se definen mediante combinaciones de una tecnología y unas necesidades a cubrir, de forma que dos empresas elaboran los mismos productos si estos cubren las mismas necesidades con la misma tecnología (Iborra el al, 2014). Un sector industrial se puede contemplar desde el punto de vista de la oferta o de la demanda. En el análisis competitivo propuesto en el modelo de Porter, el sector industrial se define desde el punto de vista de la oferta. La definición, desde el punto de vista de la oferta, es mucho más restrictiva que la definición desde el punto de vista de la demanda. Desde el punto de vista de la oferta, la identidad de un producto se basa en la tecnología de los productos. Desde el punto de vista de la demanda, la identidad de un producto se centra en las necesidades que cubre el producto (Iborra el al, 2014). Ejemplo: empresas productoras de envases de vidrio, metal y plástico. 1) Grado de rivalidad de la competencia actual Esta fuerza está formada por el conjunto de empresas que son rivales y que, por tanto, compiten con la empresa en la venta de sus productos. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad entre los competidores actuales de una determinada industria, menor será su grado de atractivo. Entre los factores que inciden en dicho grado de rivalidad, destacamos los siguientes: - Número de competidores. Cuanto mayor sea el número de empresas competidoras existentes en una industria y más compensado esté su tamaño relativo, mayores incentivos existen a la confrontación directa para ganar cuota de mercado, y por tanto, mayor resultará el grado de rivalidad de la competencia actual. - Crecimiento de la demanda. En industrias donde la demanda está estancada, las empresas se ven forzadas a una mayor rivalidad, tratando de conseguir clientes de la competencia para aumentar sus ventas. Por el contrario, cuando la demanda agregada de una industria crece mucho, la rivalidad se reduce porque las empresas incrementan sus ventas directamente de los nuevos clientes que van apareciendo o por la mayor demanda de los existentes. - Grado de diferenciación. Cuando los productos que los diferentes competidores ofrecen son homogéneos o estandarizados la competencia es más dura y se suele centrar en ofrecer un precio atractivo. No obstante, cuando los productos de la industria se pueden diferenciar a través de distintas prestaciones, marca, servicios, garantías, calidad, etc., cada empresa puede centrarse en un tipo de producto y la competencia se atenúa. - Tamaño mínimo eficiente elevado. Cuando en la industria es importante tener un gran tamaño para empezar a competir y ofrecer productos a precios competitivos, las empresas tienen que realizar un elevado volumen de inversiones y con objeto de recuperarlas lanzan al mercado gran cantidad de los productos, incidiendo de esta manera en un aumento en el grado de rivalidad de la competencia actual. - Existencia de barreras de salida. Las barreas de salida se refieren a la imposibilidad real que pueden llegar a tener las empresas para cesar sus actividades y abandonar el mismo. Suele ocurrir en negocios que no tienen futuro en el sector, y las barreras de salida pueden ser instalaciones específicas que impiden su adecuada venta o reutilización, factores emocionales que impiden el abandono, tener que despedir a muchas personas, etc. En la medida en que existan barreras de salida y éstas impidan de manera efectiva la salida «natural» de las empresas peor dotadas, el grado de rivalidad de los competidores actuales de una industria aumentará. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores Además de conocer el grado de rivalidad de las empresas competidoras actuales de una industria, resulta conveniente analizar la amenaza de entrada de nuevas empresas competidoras, que en caso de producirse, vendrían a aumentar dicha rivalidad, deteriorando el grado de atractivo de la industria. Esta amenaza viene determinada fundamentalmente por: - Existencia de barreras de entrada. Se refiere a la existencia de obstáculos, como la necesidad de tener una marca consolidada, un gran volumen de producción, licencias administrativas, etc., que impiden la entrada libre a nuevos competidores a un determinado sector de actividad o industria. Pueden entenderse como desventajas que las empresas que quieren entrar tienen frente a las ya establecidas. Desventajas que, al margen de factores políticos, pueden subsanarse pero implican tiempo e inversión económica para las empresas. Cuantas mayores sean estas barreras de entrada, más difícil será la entrada de nuevos rivales en la industria. - Reacción de las empresas competidoras ya instaladas. Este factor puede tener un resultado similar a la existencia de las barreras de entrada, en tanto exista una fuerte y dura reacción de las empresas ya instaladas en el sector hacia los nuevos entrantes. Estas reacciones pueden ser aumentar la gama de productos, reducir los márgenes sobre ventas iniciando «una guerra de precios», establecer negociaciones en exclusiva con sus distribuidores, aumentar los servicios complementarios, etc. 3) Amenaza de productos sustitutivos Los productos sustitutivos son productos que satisfacen las mismas necesidades que los de la empresa, si bien utilizan otra tecnología, es decir, suelen provenir de otro sector. Por ejemplo, un producto sustitutivo de los viajes en avión puede ser el tren. Sin duda, el grado en que un producto es más o menos sustitutivo depende de los clientes, de cómo lo valoren y del precio que cada uno tiene. Ahora bien, cuanto más amenaza exista de la aparición de productos sustitutivos, menos atractivo será el sector. Esta fuerza estará limitada por la existencia de costes de cambio por parte de los clientes, es decir, de lo fácil o barato que resulte a éstos cambiar del producto actual al producto sustitutivo. Por ejemplo, el cambio de una compañía de teléfono a otra se vio durante un tiempo limitado porque los usuarios perdían su número de teléfono. Cuantos mayores sean los costes de cambio, menor será la amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder de negociación de clientes Esta fuerza hace referencia al grado en el cual los clientes de una determinada industria tienen poder relativo para negociar precios y demás aspectos relevantes del proceso de compra, imponiendo unas condiciones de intercambio favorables a ellos. En este sentido, cuanto mayor sea su poder de negociación, menor será el grado de atractivo de la industria. Entre los factores que condicionan dicho poder de negociación, se encuentran los siguientes: - Grado de concentración e importancia de los clientes en relación con la industria. Cuando los clientes de la industria son muy pocos, estando concentradas las ventas de la industria en unos pocos clientes, las empresas de la industria tienen pocas alternativas para vender sus productos, por lo que el poder negociador se reduce en beneficio de sus clientes. - Grado de diferenciación de los productos objeto de la transacción. Cuando en la industria se ofrecen productos altamente valorados por los clientes debido a sus características únicas, los clientes tendrán una mayor dependencia hacia la industria y su poder de negociación se reducirá. - Otros aspectos importantes son el grado de información sobre la transacción que tengan los clientes, influyendo positivamente en su poder de negociación frente a las empresas de la industria, así como la amenaza real de integración hacia atrás (posibilidad real de que un cliente se convierta en su propio proveedor y por lo tanto no necesite de las empresas de la industria). 5) Poder de negociación de proveedores Los factores que explican el poder negociador de los proveedores frente a las empresas de la industria son, en esencia, similares a los comentados en relación con el poder de negociación de los clientes, pero en sentido contrario. Así, el poder negociador de proveedores hace referencia al grado en el cual pueden negociar precios y demás aspectos relevantes del proceso de venta, imponiendo unas condiciones de intercambio favorables a ellos. En este sentido, cuanto mayor sea el poder de negociación de los proveedores, menor será el grado de atractivo de la industria. Entre los factores que condicionan dicho poder de negociación, se encuentran los siguientes: - Grado de concentración e importancia de los proveedores en relación con la industria. Cuando los proveedores de la industria son muy pocos, estando concentradas las compras de la industria en unos pocos proveedores, las empresas de la industria tienen pocas alternativas para comprar sus materias primas y otros inputs, por lo que el poder negociador se reduce en beneficio de sus proveedores. - Grado de diferenciación de los productos objeto de la transacción. Cuando los proveedores ofrecen productos altamente valorados por las empresas de la industria debido a sus características únicas, las empresas compradoras tendrán una mayor dependencia hacia los proveedores y su poder de negociación se reducirá. - Otros aspectos importantes son el grado de información sobre la transacción que tengan los proveedores, influyendo positivamente en su poder de negociación frente a las empresas de la industria, así como la amenaza real de integración hacia delante de los mismos (posibilidad real de que un proveedor se convierta en su propio cliente y por lo tanto no necesite de las empresas de la industria).  Referencias Blanco, E. (2014) Estrategia: El proceso de formulación. Debates IESA. Volumen XIX, número 2. Díez, I. Martín de Castro, G. y Montoro, M. (2012) Fundamentos De Administración De Empresas. 2da Ed. Thompson Reuters Francés, A. (2001) Estrategia para la empresa en América Latina. Ediciones IESA Guerras, L y Navas, J. (2016) La Dirección Estratégica De La Empresa Teoría y Aplicaciones Quinta Edición. Thomson Reuters. Iborra, M. Dasí, A. Dolz, C. Y Ferrer, C. (2014) Fundamentos de Dirección de Empresas. Conceptos y Habilidades Directivas. 2.ª Edición. Paraninfo.  ANÁLISIS INTERNO. EL VALOR DE LOS INTANGIBLES. ANÁLISIS DE LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA Una primera aproximación para el estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de lo que denominamos la identidad. Este análisis es ciertamente de carácter muy general y su objetivo es determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. No se pretende, por tanto, identificar fortalezas y debilidades de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para que sean tenidos en cuenta como información complementaria en un análisis más exhaustivo a través de otras técnicas. Conocer la identidad de la empresa ayuda a entender mejor el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva. Algunas de las características básicas que pueden ser consideradas para esta descripción general son las siguientes: - Edad: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa. En general, las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja. - Tamaño o dimensión, especialmente en relación con las demás empresas del sector. Desde este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como pequeña, mediana o grande. Es un indicador de la cantidad de recursos que la empresa tiene a su disposición. Las variables utilizadas más habitualmente para la medida del tamaño son la cifra de negocios, el activo total y el número de empleados. - Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello. - Tipo de propiedad: según sea la empresa de propiedad pública o privada. En este último caso, según sea su estructura de propiedad: familiar o no familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa. - Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional. Además, puede distinguirse entre empresas monoplanta (instalaciones en un único lugar) y multiplanta (varias instalaciones). En este último caso, convendría conocer si las instalaciones están geográficamente concentradas o próximas o si están dispersas. - Estructura jurídica: según la forma jurídica bajo la cual se va a desempeñar la actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario (una única sociedad para todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas). La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la empresa a través de una imagen global de ésta. No es lo mismo una pequeña empresa familiar que se dedica a una sola actividad que una empresa multinacional diversificada. No es lo mismo una empresa joven, con flexibilidad en sus planteamientos, que una empresa vieja con grandes resistencias a los cambios. O una empresa con la propiedad muy concentrada frente a otra con la propiedad dispersa que obliga a buscar soluciones de gobierno adecuadas. ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO El planteamiento más clásico del análisis interno trata de buscar las fortalezas y debilidades de la empresa en las distintas áreas funcionales en las que tradicionalmente se divide. Las áreas funcionales son las distintas actividades especializadas que toda empresa desarrolla, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. A esta forma de realizar el análisis interno se la denomina como análisis funcional y puede materializarse a través del perfil estratégico de la empresa. El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. Desde un punto de vista formal, su elaboración es muy similar a la del perfil estratégico del entorno, descrito en el capítulo cuatro, aunque, evidentemente, con otro contenido y con otro objetivo. Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a partir del análisis de un conjunto de variables externas, el perfil de la empresa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables internas. Por tanto, la elaboración del perfil, consta de dos partes: - Lista de variables: son los factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles relevantes y es sobre ellas sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo. Estas variables se agrupan por áreas funcionales. Las áreas funcionales a considerar, el número de variables a identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa, ya que un mismo aspecto puede tener un grado de importancia muy diferente dependiendo del tipo de empresa de que se trate, el sector en el que opera, la forma en que se compite en el sector, etc. - Valoración de las variables: para ello normalmente se suele utilizar una escala Likert de 1 a 5, representativa de un comportamiento muy negativo (MN), negativo (N), neutro o indiferente (I), positivo (P) o muy positivo (MP) de cada variable, respectivamente. Esta valoración debe ser llevada a cabo por la alta dirección en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable. La interpretación del perfil estratégico es sencilla. En la medida en la que la representación gráfica esté más vencida hacia la derecha o hacia la izquierda, indicará un perfil más favorable o desfavorable, respectivamente. Las desviaciones hacia la derecha que presente la figura respecto del valor neutro significan puntos fuertes, mientras que las desviaciones hacia la izquierda son representativas de puntos débiles. Escala Likert de 1 a 5, representativa de un comportamiento muy negativo (MN), negativo (N), neutro o indiferente (I), positivo (P) o muy positivo (MP) El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su diseño nos muestra una imagen gráfica muy fácil de interpretar acerca de la situación de la empresa. Su principal utilidad reside en servir de soporte sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación, al permitir identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se comportan cada una de ellas. Sin embargo, la utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta: - Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales. Por ello, conviene proponer un perfil de referencia con el que comparar sus puntos fuertes y débiles. Este perfil de referencia puede ser la media del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal. - Es subjetivo, lo que puede inducir a un problema de autocomplacencia por parte de la dirección de la empresa, al considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus intereses. Este aspecto debe ser especialmente cuidado por cuanto que una visión sesgada, bien sea por complaciente o por demasiado crítica, no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos con éxito. - Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para distintos periodos temporales. Con ellos podría observarse cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo. EL MODELO DE LAS 7S DE MCKINSEY El modelo de las 7S de McKinsey es una herramienta de gestión estratégica desarrollada por la consultora McKinsey & Company, que se utiliza para analizar y mejorar la efectividad organizacional. Este modelo identifica siete elementos clave que deben estar alineados y trabajar juntos para que una organización funcione de manera efectiva. Estos elementos se dividen en dos categorías: elementos "duros" (hard) y elementos "blandos" (soft). A continuación, se explica cada uno de los siete elementos: Elementos "Duros" Strategy (Estrategia): Descripción: Es el plan de acción que una empresa diseña para alcanzar sus objetivos y mantenerse competitiva en el mercado. Características: Involucra la formulación de objetivos a largo plazo, la asignación de recursos y el diseño de tácticas para enfrentarse a la competencia. Structure (Estructura): Descripción: Es la manera en que la empresa está organizada, incluyendo su jerarquía, divisiones, y la distribución de roles y responsabilidades. Características: Define cómo se toman las decisiones, se comunican y se gestionan los procesos dentro de la organización. Systems (Sistemas): Descripción: Se refiere a los procesos y procedimientos diarios que soportan las operaciones y la toma de decisiones en la organización. Características: Incluye sistemas de información, procesos financieros, recursos humanos y otros sistemas operativos. Elementos "Blandos" Shared Values (Valores compartidos): Descripción: Son los valores y creencias fundamentales que guían el comportamiento y la cultura de la organización. Características: Actúan como el núcleo de la empresa, influyendo en todos los demás elementos del modelo. Skills (Habilidades): Descripción: Son las capacidades y competencias que posee el personal de la organización. Características: Incluyen tanto habilidades técnicas como interpersonales, y determinan qué tan bien pueden los empleados ejecutar la estrategia. Style (Estilo): Descripción: Se refiere al estilo de liderazgo y la forma en que los líderes de la empresa interactúan con los empleados y conducen la organización. Características: Influye en la cultura organizacional y en la moral de los empleados, y puede ser autoritario, participativo, laissez-faire, entre otros. Staff (Personal): Descripción: Este elemento se enfoca en el personal de la empresa, incluyendo su desarrollo, motivación y asignación. Características: Trata aspectos como la selección, capacitación, evaluación y desarrollo de carrera de los empleados. El modelo de las 7S enfatiza que todos estos elementos deben estar alineados y ser coherentes entre sí para que una organización sea efectiva. Por ejemplo, una estrategia bien definida (Strategy) necesita una estructura organizativa adecuada (Structure) y sistemas de apoyo eficientes (Systems). Además, la alineación de valores compartidos (Shared Values) con las habilidades (Skills), el estilo de liderazgo (Style) y el personal (Staff) es crucial para el éxito sostenido de la organización. Este modelo es útil para diagnosticar problemas, planificar cambios y mejorar el rendimiento organizacional al asegurarse de que todos los componentes clave estén alineados y funcionando en armonía. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Michael Porter. El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa). La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar tanto en el desempeño de cada una de las actividades básicas como en las interrelaciones entre actividades bien sean de la propia empresa o dentro del sistema de valor. Las actividades de la cadena de valor La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades de la empresa, en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso productivo (Porter, 2010: 68-72; Desset al., 2011: 80-89). Con base en este criterio, las actividades pueden ser clasificadas como sigue: 1) Actividades primarias: son las que forman parte directamente del proceso productivo básico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Éstas son: - Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo. - Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios. - Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados. - Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto. - Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido. 2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas son: - Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etcétera. - Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías, tanto de producto como de proceso o de gestión. - Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación, entrenamiento, motivación, evaluación, remuneración, etc. de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias así como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa. - Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denominación genérica de administración y pueden incluir la planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades individuales. La ventaja competitiva podría estar en un diseño o ejecución excelente de alguna de estas actividades. Por ejemplo, una de las claves del éxito de una empresa podría estar en su gran capacidad de desarrollo tecnológico que permite ofrecer al mercado productos avanzados y novedosos. O una de las razones del éxito de una empresa de telecomunicaciones podría residir en la calidad de su servicio de atención al cliente («Call Center»), lo cual tiene que ver con su actividad de servicio posventa. Las interrelaciones de la cadena de valor La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones (Porter, 2010). La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos criterios: - Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. - Coordinación: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente. Como se puede observar, con frecuencia la ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad específica, sino precisamente por su relación con otras. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación (Porter, 2010): Interrelaciones entre actividades de la empresa: surgen cuando se relacionan dos o más actividades internas y se las denomina eslabones horizontales. Las formas más típicas son las relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtención de ventaja. Por ejemplo, si se optimiza el control de calidad en la actividad de producción, se reducen los costes del servicio posventa como consecuencia del menor número de productos fallidos. Por otro lado, si se coordina la actividad de servicio posventa con la de desarrollo de tecnología, es posible detectar frecuentes fallos en los productos vendidos y corregir lo antes posible la situación con el consiguiente impacto en la imagen de la empresa. Interrelaciones con el sistema de valor: surgen de las relaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes y se las denomina eslabones verticales. En este caso, la ventaja no se origina exclusivamente en la empresa sino que surge a raíz de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente. Un ejemplo de eslabón vertical está en el conocido sistema de producción «just-in-time», el cual se basa en una perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite, entre otras cosas, reducir los inventarios intermedios y, por tanto, los costes de dichos inventarios. En ambos casos juega un papel decisivo el sistema de información tanto de la propia empresa como el de proveedores y/o clientes ya que, gracias a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de actividades. Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesivamente generales para un análisis en profundidad, por lo que pueden desagregarse en actividades más específicas. Esta desagregación depende del nivel de detalle al que se quiera llegar en el análisis, así como a la posibilidad de encontrar ventajas competitivas en las actividades específicas o en interrelaciones entre ellas dentro de una misma actividad genérica. En sentido contrario, también pudieran eliminarse algunas de ellas, como, por ejemplo, ocurre en las empresas de servicios en las que la manipulación de materias primas y de productos terminados no existe o es menos importante (DESS et al., 2011: 88-89). EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Con ser importantes las técnicas anteriores para el análisis interno, sin duda, la metodología que mayor poder explicativo aporta a la identificación de las potencialidades y debilidades de una empresa es la denominada Teoría o Visión de Recursos y Capacidades (Resource-Based View) cuyo objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder. Esta teoría se puede considerar un enfoque complementario al Análisis Industrial en el sentido de que la rentabilidad de una empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone, si bien, no es menos cierto que cada vez se concede mayor importancia relativa a estos últimos (los recursos). En efecto, ante entornos turbulentos como los actuales en los que los cambios son cada vez más frecuentes, por diferentes efectos como la globalización, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, los cambios en los gustos y necesidades de los consumidores, etc., parece más adecuado basar la estrategia en aspectos internos que en externos. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad de que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a largo plazo (Grant, 2014). La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas. En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos (heterogeneidad). De esta manera, la empresa es considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos. En segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones (imperfecta movilidad) (Barney, 1991). Si esto es así, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Para ello, es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales, que serán los elementos centrales del análisis (figura 6.4): - Primero, la empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades de modo que conozca con profundidad su potencial de partida para definir la estrategia. Esta fase es especialmente relevante para los intangibles. - Segundo, es preciso evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades, es decir, determinar en qué medida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de los rendimientos. - Tercero, es necesario analizar cómo la dirección empresarial puede conseguir los recursos que necesita, tanto interna como externamente, y explotar la dotación actual de recursos en el ámbito estratégico, tanto en el nivel de estrategia competitiva como corporativa. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización por parte de la empresa. En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que constituyen las unidades básicas del análisis. Éstos pueden definirse como el conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla una empresa. Ejemplos de recursos pueden ser categorías tan dispares como disponibilidades financieras, activos fijos, patentes, marcas comerciales o recursos humanos. Ahora bien, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor por sí solos, sino que deben ser adecuadamente combinados y gestionados, generando una capacidad. En este segundo nivel de análisis, el concepto de capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta e implica una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas. Ejemplos de capacidades podrían ser desde conceder un préstamo por parte de una entidad bancaria, gestionar un envío por parte de una empresa de paquetería urgente o crear y poner en marcha un proyecto de I+D o una campaña de publicidad. Las capacidades constituyen un segundo nivel de análisis y también pueden ser entendidas como competencias o habilidades colectivas de la organización. De este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de la estrategia corporativa. a) Identificación de los recursos El objetivo, por tanto, sería elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo que, aunque pueda parecer sorprendente, no siempre es una tarea fácil. Efectivamente, si bien muchos de los recursos pueden ser fácilmente identificados y medidos mediante los estados contables de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos documentos haciendo su identificación y medición más complicada. Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos por categorías, siendo la más generalmente aceptada la que distingue entre tangibles e intangibles. La recoge gráficamente una clasificación de los diferentes tipos de recursos, en función de este criterio. Los recursos tangibles son los que tienen una existencia física y normalmente son más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables. De forma específica, se encuentran identificados en el balance de situación, en el activo de la empresa y medidos con criterios contables. Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre los activos físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros (disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.). Un problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es su valoración monetaria, realizada habitualmente en términos contables, que atiende normalmente a precios históricos. Además, les afecta negativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor. Pero su principal problema es identificar su potencial de creación de ventaja competitiva, que dependerá de (Grant, 2014: 163): - ¿Qué oportunidades existen para una aplicación más eficiente?, es decir, si es posible utilizar menos recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio o usar los mismos recursos actuales para ampliar el volumen de actividad. Sería el caso, por ejemplo, de utilizar un mismo local comercial para vender nuevos productos adicionales a los actuales. - ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos más rentables en la propia empresa, a través de alianzas con otras empresas o por venta a otras compañías? Por ejemplo, si una red de vehículos se comparte con un socio para distribuir sus productos a los clientes comunes. Los recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por tanto, no tienen una existencia física. Por este motivo, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que su identificación y medición es bastante más complicada. Además, tienen un comportamiento muy diferente de los tangibles debido a que son activos de lenta y costosa acumulación, sus derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos (Fernández Rodríguez, 1993). Además, el paso del tiempo les hace aumentar su valor. Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos. Los primeros incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc. Entre los segundos, se pueden citar la marca, el logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera de clientes, etc. En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se conoce en terminología económica como «capital humano», hacen referencia no tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad y compromiso con la empresa, etc. b) Identificación de las capacidades El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades que, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Prahalad y Hamel (1990) utilizan el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto relacionándolo, no con la habilidad para realizar una actividad, sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores. En general, podemos señalar que las capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan sobre todo en los activos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa (Fernándezet al., 1997: 13). Las capacidades son, por definición, intangibles por lo que no siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos intangibles –especialmente los organizativos– y lo que son capacidades. Por este motivo, muchos autores prefieren hablar de recursos en general para referirse a ambos conceptos. López Sintas (1996) establece dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades: - El primero de ellos se basa en el carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades (Penrose, 1959; Mahoney y Pandian, 1992). Esta idea viene a significar que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. Por su parte, las capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos. - El segundo criterio de distinción está en el carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Efectivamente, frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas colaboran entre sí y utilizan otros factores o activos para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas. Como consecuencia de todo lo anterior, resulta mucho más difícil identificar y clasificar las capacidades que los recursos de la empresa. En la medida en que éstas representan una habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa debe realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo o resolver adecuadamente. Para ello, puede ser útil clasificar las actividades de acuerdo con un criterio funcional o a partir de la utilización de la cadena de valor (Grant, 2014). En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que se debe a Hall (1993) quien distingue entre capacidades funcionales y culturales. Las primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.). Las capacidades culturales, por su parte, se vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc. En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino a descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas. De acuerdo con Grant (2014: 172), las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas o capacidades sencillas; estas últimas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel mediante la incorporación de nuevos recursos y capacidades sencillas. Y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades, conocimientos y capacidades sencillas, la dirección de la empresa puede recurrir a: - Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de organización, directivos integradores, etc. - Rutinas organizativas: normalmente, los anteriores mecanismos no suelen ser suficientes para conseguir la necesaria integración de recursos, por lo que las rutinas organizativas son clave en este análisis. Nelson y Winter (1982) las definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. De acuerdo con esta definición, las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento de la organización puede así observarse como una gran red de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base para la aparición de las competencias distintivas. Algunas consideraciones adicionales sobre el concepto de rutina son las siguientes: - La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas organizativas y la motivación de las personas. - Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. De este modo, se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y deliberada, ante situaciones que son conocidas, lo que implica un alto componente de conocimiento tácito. - Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización (Nelson y Winter, 1982), de manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver problemas. - Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado período de tiempo, las rutinas organizativas son desarrolladas a través de la experiencia y la práctica y se atrofian cuando no se usan. Como consecuencia de ello, algunas rutinas pueden ser ejecutadas con un alto grado de perfección y eficiencia. A cambio, repetir constantemente una rutina puede dificultar la respuesta ante situaciones nuevas, para las que se requiere más flexibilidad que eficiencia. Especial mención requieren las llamadas capacidades dinámicas que se refieren a la habilidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente a entornos rápidamente cambiantes (TEECE et al., 1997). De una forma más completa, Wang y Ahmed (2007) señalan que las capacidades dinámicas tienen que ver con el comportamiento de la empresa orientado a integrar, reconfigurar renovar y volver a crear sus recursos y capacidades y, lo más importante, actualizar y reconstruir sus capacidades básicas en respuesta a un entorno cambiante para conseguir y mantener la ventaja competitiva. Las capacidades dinámicas constituyen, por tanto, un tipo de capacidad especialmente complejo. Es decir, no se refieren a actividades concretas que resuelven problemas específicos (capacidades funcionales), sino a aquellas capacidades de alto nivel que dirigen el cambio de las capacidades de orden inferior (Grant, 2014). Algunas de las capacidades llamadas culturales tienen que ver con esto tales como la capacidad para innovar, para aprender, para absorber conocimiento externo o para afrontar cambios estratégicos y organizativos. Las capacidades dinámicas son capacidades especialmente complejas de orden superior. Como consecuencia de ello, nunca pueden ser compradas en el mercado sino que son creadas y residen en el interior de la empresa (Eisenhard y Martin, 2000; Makadok, 2001) por lo que son idiosincrásicas a cada empresa al depender directamente de su historia, de la forma en que ha gestionado las actividades y los cambios (Zollo y Winter, 2002). Estos aspectos hacen a este tipo de capacidades especialmente valiosas, tal como veremos más adelante en la evaluación de recursos y capacidades. c) La medición de los intangibles El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y enriquezca generando la denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el Conocimiento (Knowledge-Based View) (Grant, 1996). Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina Gestión del Conocimiento. Uno de los problemas más importantes con los que se enfrenta la gestión de intangibles es su medición, es decir, conocer los niveles del fondo de conocimiento con los que la empresa puede contar. Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el término capital intelectual que incluye todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y las capacidades, que, por definición, son intangibles. La propia naturaleza de estos activos, al carecer de soporte físico, hace que su medición sea un problema de difícil solución. Esta dificultad aumenta al estar basados muchos de ellos en conocimiento de tipo tácito, como puede ser el caso de las emociones humanas, la fidelidad de clientes o, incluso, la cultura organizativa. Por otro lado, los estados financieros proporcionados por la contabilidad sólo recogen los activos tangibles, no considerando, salvo casos excepcionales, el valor de los intangibles. El principio de prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los balances de situación para no alterar inadecuadamente el valor de la empresa, debido precisamente a estas dificultades de valoración. Sólo en momentos concretos, por ejemplo, en procesos de venta o fusión empresarial, aparece recogido el valor de los intangibles a través de la consideración del «good-will» o Fondo de Comercio. La no incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas (Grant, 2014: 163). Mientras que el primero sólo considera la valoración de los activos físicos, el segundo integra la valoración que los agentes económicos hacen del conjunto de la empresa. Además, el valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su uso. La experiencia aumenta su valor con el paso el tiempo y la marca lo hace cuanto más se utiliza en los mercados. Así, los intangibles introducen en las empresas una ley de rendimientos crecientes de la utilización de activos contraria a la sostenida tradicionalmente por la teoría microeconómica respecto de los activos tradicionales. A pesar de estos problemas, han aparecido interesantes modelos que han tratado de clasificar intangibles y establecer indicadores para su medición, en los que se desagregan los distintos tipos de capital intelectual en sus elementos básicos y, a su vez, cada elemento en indicadores de medición. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES No es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva: es, además, necesario que sean valiosos en el sentido de ser relativamente diferentes y mejores que los de otras empresas competidoras (heterogeneidad de los recursos) y relativamente inmóviles o apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo. Las rentas empresariales se derivan de la propiedad única de unos recursos y capacidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resultado de las imperfecciones del mercado, de las asimetrías de información o del factor suerte (Cuervo, 1993). Efectivamente, la posesión de activos que son similares a los que tienen las otras empresas competidoras o que éstas pueden adquirir fácilmente en el mercado no constituye una fortaleza para la empresa porque no la sitúan en una posición privilegiada para competir. Por el contrario, si los recursos y capacidades permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de ventaja competitiva (Barney, 2007). En consecuencia, la siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa. Son varios los modelos existentes que proponen distintos criterios de evaluación entre los cuales se pueden citar a Barney (1991)1), Amit y Schoemaker (1993), Peteraf (1993) o Grant (2014). Cada uno de estos criterios de evaluación condiciona el potencial generador de rentas. Aquellos que cumplan de manera satisfactoria con la mayoría de ellos se denominan recursos y capacidades estratégicos o distintivos, pues permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar los beneficios derivados de una ventaja competitiva (figura 6.7). a) Criterios para la obtención de la ventaja competitiva Para que un recurso o capacidad pueda generar una ventaja competitiva debe cumplir dos requisitos: a.1) Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores. Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una actividad empresarial pero es accesible a todas las empresas de la industria, se convierte en una condición necesaria para competir pero no en un elemento diferencial que otorgue ventaja competitiva. Así, por ejemplo, disponer de una adecuada flota de autobuses para una empresa de transporte de viajeros por carretera no constituye un elemento distintivo si las demás empresas disponen de vehículos similares. Ahora bien, si esta misma empresa cuenta con un sistema informático de diseño de rutas que no está al alcance de los demás, la situaría en superioridad competitiva. a.2) Relevancia: La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de sus factores clave de éxito. Así, por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para competir. b) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas, lo cual dependerá de los siguientes criterios, que tratan de evaluar las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos o capacidades de la empresa que los posea o desarrollar otros alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva: b.1) Durabilidad: Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en utilidad. Esta característica afecta decisivamente a los intangibles ya que, mientras que los recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen ganar valor con su uso. Ello ocurre, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales o con las rutinas organizativas que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar, a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento. Sin embargo, este hecho no afecta de igual forma a todos los recursos ya que la velocidad del cambio tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como los bienes de equipo o las patentes. Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la información y el conocimiento, presentan otras dos características que aumentan su durabilidad: - Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones, sin que pierdan la utilidad en ninguna de ellas. Tal es el caso de la marca que se puede utilizar al mismo tiempo para distintos productos. - Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser utilizados indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos o productos. b.2) Transferibilidad: Este criterio tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa. Pero si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, aquellas empresas que los posean pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo. Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre empresas como, por ejemplo, materias primas, componentes, terrenos, etc., para los que existe un mercado convencional. Sin embargo, otros recursos no son tan sencillos de transferir. Por ejemplo, algunos recursos tangibles, como las grandes plantas y máquinas, presentan el problema de la inmovilidad geográfica por la dificultad para cambiar su localización. Por su parte, la mayoría de los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por las siguientes razones: - Su propia naturaleza intangible: el hecho de que muchos de los intangibles estén basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad son de difícil determinación, origina grandes inconvenientes para su valoración y venta, fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador y vendedor. - Son activos específicos: algunos recursos, como los conocimientos tecnológicos y las marcas, son activos específicos de una empresa en el sentido de que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa. Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. Esto es especialmente cierto en el caso de las capacidades complejas ya que, para adquirirlas, es necesario transferir todo el conjunto de recursos que las integran. Tal podría ser el caso de una empresa que quisiera adquirir la capacidad de innovación de otra empresa o la cultura organizativa de un competidor. Por lo tanto, las empresas cuya ventaja competitiva depende de capacidades complejas corren un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus competidores que aquellas otras cuya ventaja depende de recursos individuales más fácilmente transferibles. El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, por su naturaleza, son móviles entre empresas. La realidad muestra cotidianamente ejemplos de empleados que cambian de empresa, incluso entre competidores directos, llevando sus habilidades de una a otra. Sin embargo, las personas suelen trabajar en equipo, de tal forma que, en bastantes ocasiones, pueden perder relevancia si al ser transferidas no van acompañadas del equipo anterior, lo cual resulta infrecuente. b.3) Imitabilidad: este criterio hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. A medida que una empresa cuente con recursos inimitables podrá mantener su ventaja competitiva en el tiempo. La mejor protección frente a la posible imitación es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de ambigüedad causal (Lippmann y Rumelt, 1982). Pero aun cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y capacidades sea posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee. Efectivamente, muchas capacidades complejas son de lenta y costosa acumulación y surgen de la propia experiencia, mediante un proceso único e irrepetible. Variables como la imagen o reputación, la cultura corporativa, las rutinas organizativas o el conocimiento tecnológico se van creando poco a poco, a través de la experiencia y la historia de la empresa. Al haber surgido de la trayectoria histórica de la empresa, dependen de ella («path-dependence») por lo que es prácticamente imposible su reproducción en el futuro. Cuando la empresa imitadora trata de reproducir un recurso o capacidad valiosos, la empresa imitada ha tenido tiempo de reforzarlo. Por otra parte, si la empresa imitadora intenta acortar el periodo de desarrollo de dicho recurso o capacidad clave invirtiendo de manera intensiva, los costes asociados favorecen a la empresa imitada, que ya incurrió en ellos de manera fraccionada a lo largo del tiempo, y desincentivan al potencial imitador. Al igual que ocurre con criterios anteriores, cuanto más compleja sea una capacidad, más difícil es de imitar. Ello se debe a la mayor ambigüedad causal existente así como a la necesidad de imitar un conjunto de recursos y la forma en que se interrelacionan. En cualquier caso, la posibilidad de que los recursos y capacidades sean imitados o sustituidos por los competidores dependerá del potencial que tengan éstos para replicarlos o para conseguir otros alternativos. b.4) Sustituibilidad: si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones similares. Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, puede serlo un factor productivo. Si una capacidad hace referencia a una forma de resolver un problema, la sustituibilidad hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver ese mismo problema. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tengan alternativas que los sustituyan, tendrán un mayor valor para la empresa que los posee, ya que los competidores tendrán mayores dificultades para conseguir los recursos y capacidades que necesitan para atacar la ventaja competitiva. Por ejemplo, la banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia red de oficinas en el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir esta capacidad mediante la compra de bancos españoles o imitarla mediante la creación de una red de oficinas propia. Pero casi todos los intentos han fracasado por el alto coste que suponen ambas opciones. Algún banco ha optado por sustituir la forma tradicional de llegar a los clientes mediante la red de oficinas, utilizando las nuevas tecnologías: la banca por Internet. Ello le ha permitido captar un importante volumen de depósitos sin recurrir a comprar ni a imitar la capacidad básica de la banca tradicional. b.5) Complementariedad: tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales. Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y capacidades de una empresa sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultánea y adecuadamente combinados para conseguir las mismas ventajas. Por ejemplo, la capacidad de innovación de una empresa puede depender de un equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las aportaciones de cada investigador hace que el valor del equipo sea mayor que la suma de las contribuciones que cada persona pueda hacer por separado. Además, el equipo de investigación es complementario con otros recursos tales como laboratorios sofisticados, acceso a bases de datos, presencia en foros científicos, etc. En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse con esa capacidad de innovación debería contratar a todo el equipo o crear un equipo similar, lo cual es más difícil que contratar a un solo investigador. c) Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de ventaja. Que logre o no hacerlo dependerá de los derechos de propiedad de los activos disponibles. El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida en que tales derechos estén bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiarán de las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha apropiación. Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles –activos financieros y físicos– son fácilmente identificables. También pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles como patentes, marcas o logotipos. Sin embargo, para otros muchos intangibles, el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de clientes, la confianza de aliados, etc., no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide. Ahora bien, aun no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la medida en que los recursos estén integrados formando capacidades socialmente complejas o sean específicos de la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación aumentan. Tal es el caso, por ejemplo, de la reputación o la cultura, que por estar creadas de forma altamente compleja en el seno de la empresa y ser absolutamente específicos de la misma, son susceptibles de apropiación. Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es él mismo. Esta circunstancia entronca con lo expuesto en el criterio de transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa, llevándose sus habilidades. En este sentido, una forma de asegurar que los individuos ponen sus habilidades al servicio de la empresa es mediante el establecimiento de los correspondientes contratos de trabajo. Igualmente, la existencia de un liderazgo estratégico y un proyecto de empresa motivadores pueden facilitar un mayor grado de compromiso de los empleados que podrían estar dispuestos a seguir en la empresa incluso aunque tuvieran mejores opciones fuera de ella. Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor. Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de negociación. De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades, experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación disminuirá. Una alternativa que tiene la empresa para aumentar sus rentas deriva del establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los trabajadores dependan de su contribución a la generación de resultados empresariales. De esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los objetivos de la empresa. EL ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades, correspondientes al original anglosajón Swot (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats). Consiste, básicamente, en representar en cada una de las áreas de la matriz DAFO, los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El diseño de la matriz es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor. El análisis DAFO puede hacerse al principio del proceso de análisis estratégico, como una forma de tormenta de ideas para poner sobre la mesa los principales aspectos del mismo. Pero, a nuestro modo de ver, debería realizarse al final del proceso como una síntesis o resumen de las principales conclusiones obtenidas con otras herramientas como el perfil estratégico, el modelo de las cinco fuerzas, la cadena de valor, etc. De esta manera, se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia. Además, permite sensibilizar a la dirección acerca de las cuestiones clave que tiene que abordar a la hora de elegir la estrategia. Así, el análisis DAFO sugiere las principales acciones genéricas que es preciso emprender para elegir una buena estrategia: aprovechar las oportunidades del entorno, evitar sus amenazas, mantener y reforzar las fortalezas y corregir las debilidades de la empresa (Duncanet al., 1998). Finalmente, se puede señalar que el análisis DAFO es una herramienta muy popular y, por ello, estándar. Quizás esta popularidad viene de su gran sencillez conceptual para su aplicación. A pesar de las anteriores ventajas, es una herramienta estática que muestra la foto de la situación en un momento del tiempo pero que no aporta pistas acerca de la evolución pasada y posible evolución futura del entorno o de la empresa. Por otro lado, adolece de integración entre los análisis externo e interno, al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas. Además, el análisis DAFO no permite identificar la mejor estrategia para la empresa ni señala los pasos más adecuados para realizar un cambio estratégico necesario (DESS et al., 2011). Las acciones que se sugieren son muy genéricas y sirven para cualquier situación, no especificando cómo hacerlo realmente en cada situación concreta. EL ANÁLISIS CAME Es una herramienta estratégica utilizada para la planificación y la mejora continua de las organizaciones. CAME es el acrónimo de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Este análisis se deriva del análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y se centra en la acción y la implementación de estrategias basadas en los resultados del DAFO. El propósito del análisis CAME es transformar el diagnóstico obtenido del análisis DAFO en acciones concretas que permitan mejorar la posición estratégica de una organización. Cada componente del CAME corresponde a una acción a tomar en relación con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas: Corregir (Debilidades): Implementar estrategias para mejorar o eliminar las debilidades internas de la organización. Afrontar (Amenazas): Desarrollar planes para mitigar o enfrentar las amenazas externas que podrían afectar negativamente a la organización. Mantener (Fortalezas): Identificar y mantener las fortalezas internas que proporcionan una ventaja competitiva a la organización. Explotar (Oportunidades): Aprovechar las oportunidades externas para beneficio de la organización.