Hoofdstuk 10 Leiderschap final PDF

Hoofdstuk 10: Leiderschap Personeel en organisatie HBH64E Prof. Anja Van den Broeck 0. Inleiding: Welke eigenschappen moet een goed leider hebben volgens jou? Verwerk deze in een tekening. 2 0. Inleiding: 3 1. Wat is 1.1....

Hoofdstuk 10: Leiderschap Personeel en organisatie HBH64E Prof. Anja Van den Broeck 0. Inleiding: Welke eigenschappen moet een goed leider hebben volgens jou? Verwerk deze in een tekening. 2 0. Inleiding: 3 1. Wat is 1.1. leiderschap? Leider versus manager Fayol: Leidinggeven is een onderdeel plannen van wat een manager doet. controlere organisere n n Manage r leide Plannen Organiseren Leidinggeven Controleren n Het formuleren Het Het aansturen Het van vaststellen en motiveren controleren doelstellingen van wat er van alle van en strategieën moet worden deelnemende activiteiten, en het gedaan, hoe partijen en het om er zeker ontwikkelen dit moet oplossen van van te zijn van plannen worden conexicten. dat alles om de gedaan en volgens plan benodigde wie dit moet verloopt. activiteiten te doen. coördineren.  Manager Leider - Implementeert de visie en - Bepaalt het doel en de missie strategie - Creëert een toekomstvisie - Zet systemen, procedures en - Formuleert een strategie processen op - Geeft richting - Beheert projecten - Drijft verandering - Los problemen op - Analyseert sterktes, noden en - Plant, timet en organiseert markt - Budgetteert en verdeelt - Stemt af en beïnvloedt middelen - Motiveert en inspireert - Controleert en oefent autoriteit - Creëert betrokkenheid uit = Functie = Sociale relatie (gebaseerd op formele (niet noodzakelijk gebaseerd op formele positie positie) In organigram) (Greenberg & Baron, 2008) 1.2 Definitie van een leiderLeider = iemand die anderen kan beïnvloeden en managementbevoegdheden heeft Leiderschap = proces van beïnvloeden (bijv. advies, steun, visie, motivatie…) van een groep om vrijwillig doelen te bereiken Wat betekenen leiders voor een organisatie? Drijvende kracht achter het functioneren van de organisatie Essentieel gedrag binnen een organisatie “People join companies, but leave managers” Maar: Leiderschap = bijzonder gefragmenteerd domein Verschillende perspectieven Gebrek aan overeenstemming omtrent wat effectief leiderschap is 1.3 Informeel vs. formeel leiderschap Informeel leiderschap versus formele invloed Leiderschap wordt niet enkel opgenomen door formeel aangeduide leider Formeel aangeduide leider vertoont niet noodzakelijk effectief leiderschap Leiderschap is verschillend van formele macht of autoriteit Niet alle managers zijn leiders, en niet alle leiders zijn managers De praktijk aan het woord: leider vs manager De praktijk aan het woord: Macht “erin slagen mensen dingen te laten doen” Leider ≠ manager Wat kunnen we leren van chimpansees? Leiderschap is https:// een combinatie www.youtube.com/watch?v=Lk7tQ9T8djw van skills 1.4 Wat is en wat doet een leider? Verschillende factoren geven het beïnvloedingsproces mee vorm: Persoonlijkheid en gedrag van de leider Perceptie van de volgers Leider is slechts leider als Context waarin dit beïnvloedingsproces medewerkers volgen. plaatsvindt volge r leide conte r xt DOEL LES: integratie van verschillende perspectieven LEIDERSCHAP 1.5 Leiderschap hangt af leiders en volgers https://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ 2. Leiderschapskaraktereigenschappen en – 2.0 Inleiding gedrag Wanneer zou je de leider van je studenten/vakantiejob als een goede leider zien? – Zeker wel 1. Is intelligent, eerlijk en gedreven. Zeker niet O O O O O O 2. Laat mij mijn eigen doelen bepalen. O O O O O O 3. Kan studenten goed laten samenwerken O O O O O O 4. Zorgt voor een goede taakverdeling. O O O O O O 5. Geeft duidelijke opdrachten. O O O O O O 6. Geeft voldoende ondersteuning. O O O O O O 7. Geeft mij het gevoel geeft gewaardeerd te worden. O O O O O O 8. Kan inspireren en motiveren door effectief te communiceren wat het belang van het bedrijfsproject O O O O O O is. O O O O O O 9. Laat zien overtuigd te zijn van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. O O O O O O 10. Staat klaar om het team te helpen groeien en te O O O O O O gedijen 11. Past zich gemakkelijk aan veranderende omstandigheden aan, toont veerkracht en creativiteit in het vinden van oplossingen. 2. Leiderschapskaraktereigenschappen en – 1. gedrag Karaktereigenschappen Centrale vraag tot midden vorige eeuw: Wat onderscheidt leiders van niet- leiders (volgers)? Focus op karaktereigenschappen en gedrag Traitbenadering Trait = persoonlijk kenmerk dat een leider van een volgeling onderscheidt. Bevindingen gebaseerd op beschrijvingen, niet op een extern succescriterium Intelligentie: expertise, probleemoplossend vermogen Karakter: gedrevenheid, machtsmotivatie, eerlijkheid en integriteit, zelfvertrouwen, extraversie, schuld op je willen nemen Voor lichaamsbouw, voorkomen en sociale klasse kon geen consistent duidelijk verband gevonden worden. Leadership prototypes: We zien deze mensen sneller als leider, maar zegt nog niets over hun daadwerkelijk gedrag. “Leaders are born, not made” 2.1 Karaktereigenschappen Resultaten: Geen sluitende evidentie Zeven aspecten die geassocieerd zijn met effectief leiderschap Maar: Afhankelijk van de ondergeschikt en Interactie met de omgeving 1 6 2.2 Leiderschapsgedrag o Doel: Wat is de essentie van goed leiderschapsgedrag Komen tot praktische aanbevelingen 1 7 2.2 Leiderschapsgedrag a) Het onderzoek van de University of Iowa (Kurt Lewin) Laissez- Autocratische stijl: fairestijl: directief betrokkenheid, managers laten Democratische stijl: ondergeschikten gecentraliseerde betrekt autoriteit en ondergeschikt geheel vrij om verantwoordelijkh en beslissingen te eid veel nemen en Prescriptief: werkzaamheden participatie, uit te voeren legt coachende werkmethoden feedback op Tegenstrijdige weinig resultaten Geen van de stijlen is duidelijk de meest effectieve voor participatie prestatieverbetering. De mate van tevredenheid onder een democratische leider is hoger dan onder een autocratische leider. 1 8 2.2 Leiderschapsgedrag b) Andere overzichten Taakgerichte gedragingen: vb.: informatie en mening geven, sturing en rolomschrijving Relatiegerichte gedragingen: vb.: communicatie bevorderen, oplossen van onderlinge problemen, voor ontspanning zorgen, waarderen Gedragstijlbenadering “Om een goede leider te zijn, moet je het juiste gedrag vertonen.” Enkel taakgericht gedrag (autocratische, structuur, productiegericht) is onvoldoende om tot effectief leiderschap te komen. De combinatie van taak en relatiegericht gedrag (democratische, consideratie, werknemersgericht) werkt in veel gevallen best. Gedrag verklaart deels waarom leiders succesvol zijn. De praktijk aan het woord: Relatiegericht leiderschap De praktijk aan het woord: Taakgericht leiderschap 2.2 Leiderschapsgedrag c) Het managementraster/ De leiderschapsmatrix Tweedimensionaal raster voor het beoordelen van stijlen van leiderschap: Zorg voor mensen Zorg voor productie Vijf categorieën voor managementstijlen: Verschraald management Taakgericht management Doorsneemanagement Ontspannen management Teamgericht management 2 2  Verschraald management Taakgericht management Doorsneemanagement Ontspannen management Teamgericht management Waar hoort welke stijl thuis? 2 3 Beste leiderschapss tijl 2 4 2.3 Implicaties voor HR Selectie Traitbenadering: Cv screening o.b.v. relevante kenmerken Persoonlijkheidstest Intelligentietest Integriteitstest Gedragsstijlbenadering: Assessment centers Referenties (gedrag uit het verleden, leergierigheid) Gedragsgericht interview Training Voornamelijk op basis van de gedragsstijlbenadering is het zinvol om te trachten om leiderschap te ontwikkelen (leadership programs) 3. Contingentie benadering Democratis ch leiderschap ? 2 6 3. Contingentiebenaderin Naast specifieke karaktereigenschappen en g  ook begrip van de situatie nodig gedrag: 1. Situationeel leiderschap Belang van omgevingsfactor 2. Participerend leiding en geven 3. Het pad-doel model 3.1 Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard) Wat de leider ook doet, effectiviteit hangt af van de (reacties van) de volgers. Situationele leiderschapstheorie = theorie die zich op de taakbereidheid van volgers toespitst Taakbereidheid = mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren (maturiteit) Bekwaam Bekwaam Onbekwaam Onbekwaam en en en en gemotivee ongemotivee gemotiveer ongemotivee rd Taakbereidheid d rd rd Meeste werknemers/tea ms starten hier 3.1 Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard) Overleggen Overtuigen “ondersteunend “coachend leiderschap” leiderschap” Relatiegeric Bekwaam Onbekwaam en en ongemotivee Leider ongemotivee Bekwaam rd compenseert voorkominge rd Onbekwaam en tekortn ers en ht gemotivee volg gemotiveer rd d Delegeren Instrueren “delegerend “directief leiderschap” leiderschap” Taakgeric ht Taakbereidheid Voorbeeld situationeel leiderschap Wanneer Anna een nieuw project start met haar team, evalueert ze eerst de bekwaamheid en toewijding van elk individu. Ze identificeert wie meer begeleiding nodig heeft en wie meer autonomie kan hebben op basis van hun vaardigheden en motivatie. Voor teamleden die nog in de leerfase zijn of minder ervaring hebben met het specifieke project, biedt Anna meer directe begeleiding en instructie. Ze staat klaar om vragen te beantwoorden, feedback te geven en ondersteuning te bieden om hen te helpen hun taken te volbrengen. Voor ervaren teamleden die al vertrouwd zijn met soortgelijke projecten, geeft Anna meer ruimte en autonomie. Ze vertrouwt op hun kennis en vaardigheden en moedigt hen aan om zelfstandig beslissingen te nemen en initiatief te tonen in hun werk. Anna blijft de voortgang van het project nauwlettend volgen en past haar leiderschapsstijl indien nodig aan naarmate de situatie evolueert. Als een teamlid bijvoorbeeld meer begeleiding nodig heeft dan verwacht, biedt ze extra ondersteuning om ervoor te zorgen dat ze succesvol kunnen blijven bijdragen aan het project. Als gevolg van Anna's situationeel leiderschap kunnen haar teamleden optimaal presteren, omdat ze de juiste mate van begeleiding en autonomie ontvangen op basis van hun individuele behoeften en de vereisten van de situatie. Dit aanpassingsvermogen stelt het team in staat om effectief om te gaan met verschillende uitdagingen. 3.1 Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard) Evaluatie Intuïtieve theorie Leidinggevenden kunnen voor een deel compenseren voor de onbekwaamheid van hun ondergeschikten Maar: weinig evidentie Situationeel Inconsistenties in de theorie leiderschap werkt Methodologisch moeilijk om goed te vaak goed, maar niet onderzoeken alleen volgers verschillen, ook taken en leiders zelf. 3 1 3 2 3.2 Participerend leidinggeven Participerend leiding geven = contingentiemodel dat leiderschapsgedrag en participatie in het besluitvormingsproces met elkaar in verband brengt Beslissen: de leider neemt de beslissing zelf en deelt deze mee of verkoopt deze aan de groep. Individueel advies inwinnen: de leider legt het probleem voor aan individuele groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens het besluit. Groepsgewijs advies inwinnen: de leider legt het probleem tijdens een vergadering voor aan de groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens een besluit. Ondersteunen: de leider legt het probleem tijdens een vergadering voor aan de groep en definieert, in een ondersteunende rol, het probleem en de grenzen waarbinnen een beslissing moet worden genomen. Delegeren: de leider staat de groep toe om binnen de voorgeschreven grenzen het besluit zelf te nemen. 3.2 Participerend leidinggeven Delegere Ondersteun Groepsgewi js Individue el advies Beslisse n en advies inwinnen n Inwinnen Participerend leiding geven Bepaalde vorm te verkiezen afhankelijk van: Belang van besluit Taak Belang van betrokkenheid Vergadering Expertise van de leider Leider Waarschijnlijkheid van inzet Ondersteuning Volgers Expertise van door de groep ondergeschikten Bekwaamheid van het team 3.2 Participerend Leider heeft inzicht in zichzelf, leidinggeven Wanneer, wat? Enkele voorbeelden: de taak en de volgers Hoog belang van besluit & hoog belang van betrokkenheid, hoge expertise leider & hoge waarschijnlijkheid van inzet: Laag belang van besluit, laag belang van betrokkenheid: Hoog belang van besluit & hoog belang van betrokkenheid, hoge expertise leider & lage waarschijnlijkheid van inzet & lage ondersteuning door de groep: Laag belang van besluit, hoog belang van betrokkenheid, lage expertise leider, hoge bekwaamheid team: Laag belang van besluit, hoog belang van betrokkenheid, lage waarschijnlijkheid van inzet, lage bekwaamheid team: 3.2 Participerend Leider heeft inzicht in zichzelf, leidinggeven Wanneer, wat? Enkele voorbeelden: de taak en de volgers Hoog belang van besluit & hoog belang van betrokkenheid, hoge expertise leider & hoge waarschijnlijkheid van Beslissen inzet: Laag belang van besluit, laag belang van Beslissen betrokkenheid: Hoog belang van besluit & hoog belang van betrokkenheid, hoge Groepsgewijs advies expertise & leider lage waarschijnlijkheid van inzet & lage ondersteuning door inwinnen de groep: Laag belang van besluit, hoog belang van betrokkenheid, lage expertise hoge leider, bekwaamheid Delegeren team: Laag belang van besluit, hoog belang van betrokkenheid, lage waarschijnlijkheid van inzet, lage bekwaamheid Ondersteunen team: 3.2 Participerend leidinggeven 3.3 Pad-doel Laatste contingentie idee linkt model (1) Pad-doel model = leiderschapstheorie die stelt dat het tot de taken van de leider behoort om leiderschap aan motivatie en verwachtingen ondergeschikten te ondersteunen bij het van volgers bereiken van hun doelen; (2)er sturing en ondersteuning nodig zijn om ervoor te zorgen dat de doelen in overeenstemming zijn met de algemene doelen van afdeling/organisatie Gebaseerd op expectancy theory “Motivatie = verwachting x instrumentaliteit x valentie” Inzet en prestatiemotivatie nemen toe indien de kans dat prestaties in gewenste beloning resulteren ook toeneemt. “Pad richting doel duidelijk maken en vergemakkelijken” Leider moet ervoor zorgen dat werknemers ondersteund worden in het nastreven van uitdagende doelstellingen en adequaat beloond worden voor bereiken ervan.  Werknemers moeten betekenisvolle beloning krijgen voor behalen van vooraf bepaalde doelstellingen 3.3 Pad-doel model fexibel verschillende stijlen opnemen, afhankelijk van de situatie Richtinggevende leider Laat ondergeschikten weten wat er van hen wordt verwacht, plant uit te voeren werkzaamheden en geeft specifieke begeleiding bij de uitvoering van de taken Ondersteunende leider Is vriendelijk, heeft aandacht voor de behoeften van de ondergeschikten Participerende leider Raadpleegt groepsleden en maakt gebruik van hun voorstellen om een besluit te nemen Prestatiegerichte leider Stelt uitdagende doelen en verwacht van ondergeschikten dat ze op een zo hoog mogelijk niveau functioneren. 3 9 3.3 Pad-doel model Pad richting doel duidelijk maken en vergemakkelijken  Goed leiderschap = toename in motivatie en tevredenheid Obstakels wegnemen die prestatie negatief beïnvloeden Voldoende begeleiden en ondersteunen Betekenisvolle beloning voor halen van doelstellingen  Implicaties Duidelijke doelstellingen communiceren (‘goal’) Bespreken hoe deze behaald kunnen worden (‘path’) Belonen voor gewenst gedrag (bekrachtiging ‘path-goal’)  Afhankelijk van de situatie (omgeving & volger) dient een leider een andere leiderschapsstijl te hanteren 3.3 Pad-doel model Bepalen type leiderschapsgedrag dat nodig is om de resultaten te optimaliseren Bepalen hoe de omgeving en het gedrag van de leidinggevende wordt geïnterpreteerd 4 1 3.3 Pad-doel model Voorbeelden Richtinggevend: bij dubbelzinnige taken, bij werknemers met externe locus of control, niet bij ervaren medewerkers Ondersteunend: als gestructureerde taken, in een gestructureerde omgeving, Participerend bij interne locus of control van de werknemers Prestatiegericht: bij ondubbelzinnige taken Evidentie idee lijkt juist leidinggevende lijkt wat te kunnen compenseren voor de tekortkomingen van de ondergeschikten 4 2 4. Moderne ideeën over leiderschap 1. Inleiding Kritiek contingentiebenadering: Oversimplificatie van situationele complexiteit → proberen contexten te meten en te categoriseren op basis van een beperkt aantal variabelen De volgers en de omgeving waarin organisaties zich bevinden is veranderd, dus ook de leider is aan vernieuwing toe!  4.0 Inleiding Wanneer Anna's team een project heeft, deelt ze Lies begint haar dag door haar teamleden te begroeten met oprechte interesse in hun welzijn. specifieke taken en deadlines uit aan elk teamlid. Ze geeft duidelijke instructies over wat er van hen Ze deelt haar visie voor het project en legt uit verwacht wordt en benadrukt het belang van het hoe elk individu een cruciale rol speelt in het halen van de deadlines. bereiken van de doelen. Tijdens de voortgangscontroles controleert Anna Tijdens teamvergaderingen moedigt Lies open regelmatig de vorderingen van haar teamleden. communicatie en ideeën aan. Ze luistert actief Ze biedt feedback op hun prestaties en beloont naar de suggesties van haar teamleden en degenen die hun taken volgens plan hebben waardeert hun bijdragen, zelfs als ze verschillen uitgevoerd met lof of andere beloningen, zoals van haar eigen denkwijze. Ze moedigt bonussen of erkenning. individuen aan om innovatieve oplossingen voor uitdagingen voor te stellen. Anna hanteert ook consequenties voor teamleden die hun taken niet naar behoren uitvoeren. Dit Lies biedt ook continue ondersteuning en kan variëren van corrigerende feedback tot begeleiding aan haar teamleden. Ze disciplinaire maatregelen, afhankelijk van de identificeert hun sterke punten en moedigt hen ernst van de situatie. aan om deze verder te ontwikkelen. 4.1 Transactioneel en transformationeel leiderschap Hoe ervoor zorgen dat volgers ook meer verwezenlijken dan enkel de verwachtte doelstellingen? Laissez-faire Transactioneel Transformationeel Negatieve Verwachtte Innovatieve uitkomsten uitkomsten uitkomsten Non- Beloningen Intellectuele leiderschap Doelstellingen stimulatie Resultaten Persoonlijke controleren aandacht Inspiratie en visie Transactionele leiders = Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken. Transformationele leiders = Leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken. 4.2 Vormen van transformationeel leiderschap Charismatisch leiderschap = Een enthousiaste, zelfbewuste leider die door zijn/haar persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. Belangrijke kenmerken: Duidelijke visie hebben Visie kunnen verkondigen (verbaal en non- verbaal) Risico’s nemen om visie te verwezenlijken Openstaan voor beperkingen en noden vanuit omgeving en volgers Buitengewoon gedrag vertonen  4.2 Vormen van transformationeel leiderschap Visionair leiderschap = Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering is van de huidige situatie. Gaat verder dan charisma! Belangrijke kenmerken: Visie overbrengen door middel van communicatie Visie overbrengen door middel van daden Vermogen om de visie uit te breiden naar of toe te passen in elke context “Bij PepsiCo streven wij ernaar om top-tier financiële prestaties te leveren op de lange termijn door het integreren van duurzaamheid in onze bedrijfsstrategie, met een positief effect op de samenleving en het milieu. We noemen dit Performance with Purpose.” De praktijk aan het woord: Visionair leiderschap 4.3 Effecten van transformationeel leiderschap Resultaten: Prestaties boven verwachtingen Organisatiebinding en werkbetrokkenheid Bevlogenheid Zelfopofferend gedrag Taakbetekenis en tevredenheid Innovatie Kritiek: ‘People either love them, or hate them’ Geen noodzakelijke voorwaarde voor succesvol leiderschap Werkt vooral in tijden van crisis Transformationeel ≠ deugdzaam 4.4 Wanneer het fout loopt: Toxisch leiderschap 4.4 Toxisch Toxisch leiderschap = gedrag van een leider dat schadelijk is voor leiderschap de organisatie en de mensen die er werken. Het omvat gedragingen zoals intimidatie, pesten, manipulatie, micromanagement en gebrek aan empathie. Belangrijke kenmerken: overmatige en/of misplaatste controle egocentrisme, niet-inclusief en onrespectvol gebrek aan verantwoordelijkheid en focus op eigenbelang creëren van een cultuur van angst (“win or die”) negeren van feedback Leidt tot: ongezonde werkomgeving verhoogde stressniveaus en verloop en verminderde productiviteit. lage motivatie en betrokkenheid reputatieschade Tegendeel van ethisch en inclusief leiderschap → Belangrijk om dit tijdig te detecteren. Moeilijk! Omstaanderseffect Implicaties voor HR Selectie/opleiding: Aandacht voor motivatie en visie Evalueren van communicatievaardigheden Selecteren op en trainen van ethisch gedrag Persoonlijkheid: openheid voor verandering, eigenzinnig Performance management: Nood aan continue feedback en feedup Beoordelen van werkgedrag en interpersoonlijke relaties Organisatieverandering: Manier om weerstand tegen verandering te verkleinen/vermijden Streven naar cultuur van verantwoordelijkheid, openheid, psychologische veiligheid en ondersteuning 4.5 Hele spectrum van leiderschap? Everyda y leadershi Change - oriente leadershi p pd Laissez-faire Transactioneel Transformationeel Ontstaat door Ontstaat door een Ontstaat door een amotivatie van gecontroleerde autonome motivatie de leider en motivatie van de van de leider en leidt leidt tot leider en leidt tot tot autonome amotivatie van gecontroleerde motivatie van de de motivatie van de medewerkers Transactioneel medewerkers zijn geen tegengestelde stijlen en zijn vaak en transformationeelmedewerkers positief gecorreleerd. Een goede (motiverende) omgeving voor leidinggevende creëren kan de motivatie (en het gedrag) van medewerkers beïnvloeden! 4.6 Volgersgerichte benaderingen Hoe er voor zorgen dat volgers centraal staan Van traditionele leider naar team facilitator en dienstbaar leider Teamleiderschap = gedeeld leiderschap Welke rol heeft de leider nog? Contactpersoon voor de externe achterban: vertegenwoordigt het team bij klanten, leveranciers, andere teams… Probleemoplosser: analyseert en bespreekt problemen met teamleden en regelt middelen om de problemen aan te pakken Conflictmanager: helpt conflicten in goede banen te leiden Coach: licht toe wat er van teamleden verwacht wordt en biedt ondersteuning 4.6 Volgersgerichte benaderingengersgerichte benaderingen Hoe er voor zorgen dat volgers centraal staan? Van traditionele leider naar team facilitator en dienstbaar leider Dienstbaar leiderschap Gericht op behoefte aan zelfactualisatie en zelftranscendentie van werknemers. Een dienstbaar leider vraagt mensen wat hij voor hen kan betekenen, welke voorwaarden hij kan scheppen zodat zij in staat zijn om hun werk goed te doen en hun bijdrage te leveren aan de doelstelling van de organisatie. Belangrijke kenmerken: Empathie, kunnen luisteren Overtuigen Intrinsieke motivatie, Conceptualiseren gelukkige Bouwen aan werknemers gemeenschap 4.7 Flexibel leiderschap (agile leiderschap) Steeds minder hiërarchie in moderne organisaties Turbulente omgeving proberen te begrijpen in plaats van voorspellen Durven fouten maken en ermee omgaan Medewerkers vertrouwen geven om taken onafhankelijk afwerken en zelf op zoek gaan naar oplossingen Medewerkers ondersteunen in organisatieoverstijgende vraagstukken Focus op leider, volgers of situatie?  Leider kan ook een volger van de medewerkers zijn Belangrijke persoonlijke eigenschappen: Kalm en gefocust blijven Zich richten op de belangrijkste taken Zelfverzekerd gedrag vertonen (ook als anderen geen raad weten) Luisteren, participatie stimuleren en mensen op de eerste plaats stellen 5. Hedendaagse vraagstukken over leiderschap Bronnen van macht : legitimiteit, dwang, beloning, expertise en referentie Leiderschap en sekse: vrouwen meer democratisch, participerend en transformationeel leiderschap, mannen meer transactioneel (directief, autoritair) → zie ook les diversiteit Teloorgang van gevierde leiders: Negatief imago door schandalen, controverse rond beloningen Belang van: Vertrouwen opbouwen: Eerlijkheid als steeds belangrijker kenmerk van gerespecteerde leiders en indicatie van geloofwaardigheid. → integriteit, bekwaamheid, consistentie, loyaliteit, openheid Empowerment van werknemers: delegeren vb.: Semco: Werknemers kiezen zelf wanneer en waar ze werken. Alternatieven voor leiderschap: Bepaalde persoons-, functie- en organisatiegerichte variabelen kunnen leiderschap vervangen → ervaring, opleiding, professionele oriëntatie en zelfstandigheid van werknemers, duidelijke en routineuze jobs, expliciet geformaliseerde regels, strikte regels en procedures, hechte werkgroepen. Oefeninge n De leiderschapmatrix maakt duidelijk... dat de leiderschapstijl sterk afhankelijk is van je persoonlijke voorkeur. dat leiders met een teamgerichte managementstijl het best zouden kunnen presteren. dat leiders het best kunnen kiezen voor de doorsnee managementstijl. hoe leiders het best kunnen presteren met teamgericht management. In het pad-doelmodel wordt verondersteld dat leiders... aangeboren talent hebben managers zijn geoefend zijn flexibel zijn Welke van de volgende uitspraken is waar? Transformationeel leiderschap bouwt voort op transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap draait vooral om het motiveren van medewerkers om de doelstellingen te behalen. Transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap zijn twee verschillende manieren om zaken voor elkaar te krijgen. Transactioneel leiderschap is vooral gericht op motivatie en inspiratie en minder op doelstellingen dan transformationeel leiderschap. 6 0 Oefeninge n Zoek een interview met een leider in de krant of andere media. Welke kenmerken zie je terugkomen? Denk aan je eigen leidinggevende van je vakantiejob/weekendwerk/…. Welke eigenschappen heeft hij/zij die de theorie over leiderschapskaraktertrekken naar voor schuift? 6 1 Volgens welke benadering zijn de volgende aspecten kenmerken van een goed leider? Is intelligent, eerlijk en gedreven. Laat mij mijn eigen doelen bepalen. Kan studenten goed laten samenwerken Zorgt voor een goede taakverdeling. Geeft duidelijke opdrachten. Geeft voldoende ondersteuning. Geeft mij het gevoel gewaardeerd te worden. Kan inspireren en motiveren door effectief te communiceren wat het belang van het bedrijfsproject is. Laat zien overtuigd te zijn van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Staat klaar om het team te helpen groeien en te gedijen Past zich gemakkelijk aan veranderende omstandigheden aan, toont veerkracht en creativiteit in het vinden van oplossingen.