Guia PMBOK 7a Edição Português 2021 PDF

1  Prefácio Cada vez que o trabalho começa em uma nova edição do Padrão de Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®, abre-se uma oportunidade de considerar as perspectivas globais de mudanças no gerenciamento de projetos e as abordagens usadas para obter benefícios e valor dos resultados do proj...

1  Prefácio Cada vez que o trabalho começa em uma nova edição do Padrão de Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®, abre-se uma oportunidade de considerar as perspectivas globais de mudanças no gerenciamento de projetos e as abordagens usadas para obter benefícios e valor dos resultados do projeto. No intervalo entre cada edição, um mundo de mudanças aconteceu. Algumas organizações deixaram de existir e novas surgiram. Tecnologias mais antigas chegaram ao fim do seu ciclo de vida, enquanto tecnologias que oferecem recursos completamente novos evoluíram. As pessoas que continuam no mercado de trabalho evoluíram seu pensamento, habilidades e capacidades à medida que novos participantes se concentram em entender rapidamente sua linguagem profissional, construindo suas habilidades, desenvolvendo sua perspicácia nos negócios e contribuindo para os objetivos de seus empregadores. Porém, mesmo em meio a essas mudanças, existem conceitos fundamentais que permanecem em vigor. Continua a compreensão de que o pensamento coletivo produz mais soluções holísticas do que os pensamentos de um único indivíduo. E também se mantém o fato das organizações usarem os projetos como um veículo para fornecer uma saída ou resultado único. DESIGN CENTRADO NO CLIENTE E USUÁRIO FINAL Enquanto a Sexta Edição do estava em elaboração e durante o desenvolvimento desta Sétima Edição, o PMI envolveu-se ativamente com diversas partes interessadas globais sobre suas. Esses envolvimentos geraram as seguintes atividades: Pesquisas on-line para obter amostras representativas das partes interessadas do PMI; Grupos de discussão com líderes de EGP, gerentes de projeto, agilistas, membros de equipes de projeto, educadores e treinadores; Oficinas interativas com profissionais em vários eventos do PMI, no mundo todo. O feedback e as contribuições enfatizaram coletivamente quatro pontos principais: Manter e aumentar a credibilidade e a relevância do Guia PMBOK®. Melhorar a legibilidade e a utilidade do Guia PMBOK®, evitando exageros de inclusão de novos conteúdos. Detectar necessidades de informações e conteúdo das partes interessadas, e fornecer conteúdo suplementar, apoiando a aplicação prática. 2  Reconhecer que há valor contínuo para algumas partes interessadas na estrutura e no conteúdo das edições anteriores, para que qualquer mudança seja aprimorada sem perder esse valor. SUSTENTAR A RELEVÂNCIA DO GUIA PMBOK® Desde a sua criação em 1987 como The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) evoluiu, embora elementos fundamentais do gerenciamento de projetos permaneceram. Sua evolução envolveu mudanças significativas e substanciais na natureza dos conteúdos e não apenas um aumento no número de páginas. A tabela a seguir reflete uma amostra das principais mudanças: Evolução das principais mudanças no Guia PMBOK® 3 Como edições anteriores do Padrão de Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®, esta edição reconhece que o cenário de gerenciamento de projetos continua a evoluir e se adaptar. Apenas nos últimos 10 anos, o avanço do software em todos os tipos de produtos, serviços e soluções cresceu exponencialmente. O que o software pode permitir continua a mudar à medida que a inteligência artificial, os recursos baseados na nuvem e os novos modelos de negócios impulsionam a inovação, bem como novas formas de trabalhar. Modelos organizacionais evoluídos produziram novas abordagens de projetos, novas estruturas de equipe, uma diversidade de modelos de entrega de projetos e produtos, e um foco mais forte em resultados, em vez de entregas. Contribuidores individuais podem se juntar a equipes de projetos de qualquer lugar do mundo, desempenhar uma variedade de funções e possibilitar novas formas de pensar e trabalhar em colaboração. Essas mudanças criaram a oportunidade de reconsiderar perspectivas para apoiar a evolução contínua do Padrão de Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®. RESUMO DAS MUDANÇAS Desde 1987, o Padrão de Gerenciamento de Projetos tem representado um padrão baseado em processos. O Padrão de Gerenciamento de Projetos incluído no Guia PMBOK® alinhou a disciplina e a função do gerenciamento de projetos em torno de um conjunto de processos de negócios. Esses processos de negócios permitiram práticas consistentes e previsíveis, como: Documentação; Avaliação de desempenho em relação aos processos; e Maximização de eficiência e minimização de ameaças, através das melhorias no processo. Embora eficazes no apoio às boas práticas, os padrões baseados em processos são prescritivos por natureza. Com o gerenciamento de projetos evoluindo mais rapidamente do que nunca, a orientação baseada em processos das edições anteriores não pôde ser mantida de maneira a refletir o cenário de valor total das entregas. Portanto, esta edição evolui para um padrão baseado em princípios a fim de apoiar o gerenciamento de projetos de forma mais eficiente e focar mais nos resultados pretendidos, em vez de em entregas. Uma comunidade global de profissionais de diferentes indústrias e organizações, em diferentes papéis e em diferentes tipos de projetos, desenvolveu e/ou forneceu feedback sobre versões preliminares do padrão à medida que esta edição evoluiu. Além disso, equipes complementares do Guia PMBOK® – Sétima Edição revisaram outros guias de conhecimento e trabalhos focados em gerenciamento de projetos para identificar os conceitos principais que foram incorporados nesse conteúdo. Esses esforços combinados mostraram um forte 4 alinhamento e apoiaram a validação de que os princípios orientadores desta edição do padrão se aplicam a todo o espectro do gerenciamento de projetos. Até o momento, a comunidade global de gerenciamento de projetos adotou a mudança desse padrão em direção a um conjunto de declarações de princípios. As declarações de princípios capturam e resumem os objetivos geralmente aceitos para a prática do gerenciamento de projetos e suas principais funções. As declarações de princípios fornecem parâmetros amplos dentro dos quais as equipes do projeto podem trabalhar, e oferecem muitas maneiras de permanecer alinhadas com a intenção dos princípios. Ao utilizar essas declarações de princípios, o PMI pode refletir o gerenciamento eficaz de projetos em todo o cenário de entrega de valor: de preditivo a adaptável e todas as variações entre os dois. Essa abordagem baseada em princípios também é consistente com a evolução do Padrão de Gerenciamento de Programas (Terceira e Quarta Edições) e The Standard for Portfolio Management (Padrão de Gerenciamento de Portfólio) – Quarta Edição. O Padrão de Gerenciamento de Riscos em Portfólios, Programas e Projetos e o Gerenciamento de Realização de Benefícios: um Guia de Prática representam novos produtos de padrões desenvolvidos intencionalmente com um foco baseado em princípios por equipes globais de especialistas no assunto. Nada nesta edição do Padrão de Gerenciamento de Projetos ou do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos nega o alinhamento com a abordagem baseada em processos de edições anteriores. Muitas organizações e profissionais continuam considerando essa abordagem útil para orientar seus recursos de gerenciamento de projetos, alinhar metodologias e avaliar recursos de gerenciamento de projetos. Essa abordagem permanece relevante no contexto desta nova edição. Outra mudança significativa nesta edição do Guia PMBOK® é uma visão de sistemas de gerenciamento de projetos. Essa mudança começa com uma visão dos sistemas de entrega de valor como parte do Padrão de Gerenciamento de Projetos e continua com a apresentação do conteúdo do Guia PMBOK®. Um foco em sistemas para entrega de valor muda a perspectiva dos portfólios, programas e projetos que regem o enfoque na cadeia de valor, que vincula esses e outros recursos de negócios ao avanço da estratégia organizacional, valor e objetivos de negócios. No contexto do gerenciamento de projetos, o Padrão de Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK® enfatizam que os projetos não produzem apenas saídas, mas, principalmente, permitem que essas saídas gerem resultados que, em última análise, agregam valor à organização e às partes interessadas. Essa visão de sistemas reflete uma mudança das áreas de conhecimento nas edições anteriores do Guia PMBOK® para oito domínios de desempenho. Um domínio de desempenho é um grupo de atividades relacionadas, que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto. Coletivamente, os domínios de desempenho representam um sistema de 5 gerenciamento de projetos com recursos de gerenciamento interativos, inter-relacionados e interdependentes, que funcionam em conjunto para alcançar os resultados desejados do projeto. À medida que os domínios de desempenho interagem e reagem, uma mudança ocorre. As equipes de projeto revisam, discutem, adaptam e reagem continuamente a essas mudanças com todo o sistema em mente, e não apenas no domínio de desempenho específico em que a mudança ocorreu. Alinhadas ao conceito de um sistema de entrega de valor no Padrão de Gerenciamento de Projetos, as equipes avaliam o desempenho efetivo em cada domínio de desempenho por meio de medidas focadas nos resultados, em vez da adesão aos processos ou da produção de artefatos, planos, etc. Edições anteriores do Guia PMBOK® enfatizaram a importância do ajuste (tailoring) da abordagem de gerenciamento de projetos às características únicas de cada projeto e seu contexto. A Sexta Edição incorporou especificamente considerações para ajudar as equipes de projetos a pensarem em como fazer o tailoring de abordagem ao gerenciamento de projetos. Esse conteúdo foi incluído no material inicial de cada uma das áreas de conhecimento e forneceu considerações para todos os tipos de ambientes do projeto. Esta edição expande ainda mais esse trabalho com uma seção dedicada sobre tailoring, ou ajustes, no Guia PMBOK®. Uma nova seção sobre Modelos, métodos e artefatos fornece um agrupamento de alto nível desses itens que apoiam o gerenciamento de projetos. Esta seção mantém vínculos com ferramentas, técnicas e resultados de edições anteriores que apoiam o gerenciamento de projetos sem prescrever quando, como ou quais ferramentas as equipes devem usar. A mudança final reflete o avanço mais significativo na história do Guia PMBOK®: a criação do PMIstandards+™, uma plataforma digital interativa que incorpora práticas, métodos, artefatos e outras informações atuais, emergentes e futuras. O conteúdo digital reflete melhor a natureza dinâmica de um conjunto de conhecimentos. O PMIstandards+ fornece aos profissionais de projetos e a outras partes interessadas acesso a uma variedade rica e ampla de informações, e recursos que podem acomodar mais rapidamente avanços e mudanças no gerenciamento de projetos. O conteúdo explica como práticas, métodos ou artefatos específicos se aplicam a projetos com base em segmentos de indústria, tipos de projeto ou outras características. Começando pelas entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do Guia PMBOK® – Sexta Edição, o PMIstandards+ continuará a incorporar novos recursos que apoiem a evolução contínua do gerenciamento de projetos. No futuro, os usuários do Guia PMBOK® poderão encontrar informações no PMIStandards+ que complementem as informações incluídas na publicação impressa. A figura a seguir ilustra a revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da sexta para a sétima edição do Guia PMBOK®, juntamente com a conexão com a plataforma digital PMIstandards+. 6 Revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da sexta para a sétima edição do Guia PMBOK®, e a plataforma de conteúdo digital do PMIstandards+™ 7 CONCLUSÃO O Padrão de Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK® – Sétima Edição respondem aos quatro elementos que as partes interessadas enfatizaram em seus comentários. A revisão mantém e aprimora a credibilidade e a relevância do Guia PMBOK®, Melhora a legibilidade e a utilidade do Guia PMBOK®. Reconhece que há valor contínuo para algumas partes interessadas na estrutura e no conteúdo das edições anteriores, e aprimora o conteúdo sem perder esse valor. Mais importante ainda, a Sétima Edição vincula-se à plataforma digital de conteúdo PMIstandards+ para responder às necessidades das partes interessadas com conteúdo suplementar que apoie aplicações práticas. 8 Índice PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. INTRODUÇÃO- 19 1.1 Objetivo do Padrão de Gerenciamento de Projetos.............19 1.2 Termos e conceitos-chave.....................................................20 1.3 Público deste padrão.............................................................22 2. UM SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR- 23 2.1 Criação de valor..................................................................23 2.1.1 Componentes da entrega de valor......................23 2.1.2 Fluxo de informações..........................................25 2.2 Sistemas de governança organizacional..............................26 2.3 Funções associadas a projetos...........................................27 2.3.1 Fornecer supervisão e coordenação.....................28 2.3.2 Objetivos e feedback atuais....................................28 2.3.3 Facilitar e apoiar......................................................29 2.3.4 Realizar o trabalho e contribuir com insights............29 2.3.5 Aplicar a especialização............................................29 2.3.6 Fornecer orientação e insight comerciais..................30 2.3.7 Fornecer recursos e orientações................................30 2.3.8 Manter a governança..................................................31 2.4 O ambiente do projeto................................................................31 2.4.1 Ambiente interno...........................................................31 2.4.2 Ambiente externo........................................................32 2.5 Considerações sobre o gerenciamento de produto...................34 3. PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS- 36 3.1 Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso..............38 3.2 Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto...........41 3.3 Envolva-se de fato com as partes interessadas............................43 3.4 Enfoque no valor............................................................................46 3.5 Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema........................49 3.6 Demonstre comportamentos de liderança........................................52 3.7 Faça a adaptação de acordo com o contexto.....................................56 3.8 Inclua qualidade nos processos e nas entregas..................................59 3.9 Complexidade.....................................................................................62 3.10 Otimize as respostas aos riscos...........................................................65 3.11 Adote a capacidade de adaptação e resiliência....................................67 3.12 Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto...................69 9 GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®) 1.INTRODUÇÃO- 73 1.1 Estrutura do Guia PMBOK®..............................................................................................73 1.2 Relacionamento entre o Guia PMBOK® e o Padrão de Gerenciamento de Projetos.......73 1.3 Alterações no Guia PMBOK®............................................................................................75 1.4 Relação com PMIstandards+............................................................................................75 2.DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DE PROJETOS- 76 2.1 Domínio de desempenho das partes interessadas.........................................................77 2.1.1 Engajamento das partes interessadas..............................................................78 2.1.2 Interações com outros domínios de desempenho..........................................82 2.1.3 Verificação de resultados...............................................................................83 2.2 Domínio de desempenho das partes interessadas......................................................84 2.2.1 Gerenciamento e liderança da equipe do projeto.........................................84 2.2.2 Cultura da equipe do projeto.........................................................................87 2.2.3 Equipes de projeto de alto desempenho.......................................................88 2.2.4 Habilidades de liderança...............................................................................89 2.2.5 Adaptando estilos de liderança – Tailoring...................................................95 2.2.6 Interações com outros domínios de desempenho.........................................96 2.2.7 Verificação de resultados................................................................................96 2.3 Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento e do ciclo de vida.......97 2.3.1 Relacionamento entre desenvolvimento, cadência e ciclo de vida.............98 2.3.2 Cadência de entrega.....................................................................................98 2.3.3 Abordagens de desenvolvimento...................................................................99 2.3.4 Considerações para escolher uma abordagem de desenvolvimento..............104 2.3.5 Definições de ciclo de vida e fase.................................................................106 2.3.6 Alinhamento da cadência de entrega, abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida..............................................................110 2.3.7 Interações com outros domínios de desempenho........................................113 2.3.8 Resultados de medição................................................................................114 2.4 Domínio de desempenho do planejamento.............................................................114 2.4.1 Visão geral do planejamento.....................................................................116 2.4.2 Variáveis de planejamento..........................................................................117 2.4.3 Composição e estrutura da equipe do projeto.........................................126 2.4.4 Comunicação.................................................................................................127 2.4.5 Recursos físicos............................................................................................127 2.4.6 Aquisições......................................................................................................128 10  2.4.7 Mudanças.......................................................................................128 2.4.8 Métricas.............................................................................................128 2.4.9 Alinhamento......................................................................................128 2.4.10 Interações com outros domínios de desempenho.............................129 2.4.11 Verificação de resultados...................................................................129 2.5 Domínio de desempenho de trabalho do projeto...............................................130 2.5.1 Processos do projeto..............................................................................131 2.5.2 Balanceamento de restrições concorrentes...........................................132 2.5.3 Mantendo o foco da equipe do projeto.................................................133 2.5.4 Comunicações e engajamento no projeto.................................................133 2.5.5 Gerenciamento de recursos físicos............................................................134 2.5.6 Trabalhando com aquisições.................................................................134 2.5.7 Monitoramento de trabalho novo e mudanças..........................................135 2.5.8 Aprendizagem ao longo do projeto..................................................137 2.5.9 Interações com outros domínios de desempenho........................................137 2.5.10 Verificação de resultados.............................................................................139 2.6 Domínio de desempenho da entrega.........................................................................140 2.6.1 Entrega de valor.......................................................................................141 2.6.2 Entregas...............................................................................................141 2.6.3 Qualidade............................................................................................146 2.6.4 Resultados sub-ótimos......................................................................149 2.6.5 Interações com outros domínios de desempenho...........................149 2.6.6 Verificação de resultados.......................................................................150 2.7 Domínio de desempenho da medição...............................................................150 2.7.1 Estabelecimento de medidas eficazes.............................................152 2.7.2 O que medir.......................................................................................154 2.7.3 Apresentação de informações...........................................................162 2.7.4 Armadilhas de medição.........................................................................167 2.7.5 Solução de problemas de desempenho......................................................168 2.7.6 Crescer e melhorar........................................................................................170 2.7.7 Interações com outros domínios de desempenho.........................................170 2.7.8 Verificação de resultados.................................................................................171 2.8 Domínio de desempenho da incerteza..........................................................172 2.8.1 Incerteza geral.................................................................................174 2.8.2 Ambiguidade...........................................................................174 2.8.3 Complexidade.............................................................................175 2.8.4 Volatilidade.....................................................................................177 2.8.5 Risco..................................................................................................177 2.8.6 Interações com outros domínios de desempenho.........................................182 2.8.7 Verificação de resultados..................................................................................182 11 3.TAILORING- 184 3.1 Visão Geral..........................................................................................................184 3.2 Por que realizar tailoring?......................................................................................185 3.3 O que submeter ao tailoring...............................................................................186 3.3.1 Seleção do ciclo de vida e da abordagem de desenvolvimento...............186 3.3.2 Processos....................................................................................188 3.3.3 Engajamento...............................................................................188 3.3.4 Ferramentas................................................................................188 3.3.5 Métodos e artefatos...................................................................189 3.4 O processo de tailoring................................................................................189 3.4.1 Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial.......................................190 3.4.2 Tailoring da organização...........................................................................192 3.4.3 Realizar o tailoring do projeto...............................................................196 3.5 Tailoring dos domínios de desempenho.................................................................198 3.5.1 Partes interessadas...............................................................................198 3.5.2 Equipe do projeto...................................................................................199 3.5.3 Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida.........................................199 3.5.4 Planejamento.......................................................................................199 3.5.5 Trabalho do projeto...................................................................................200 3.5.6 Entrega..........................................................................................................200 3.5.7 Incerteza.....................................................................................................201 3.5.8 Medição......................................................................................................201 3.6 Diagnósticos.......................................................................................................203 3.7 Resumo.............................................................................................................204 4.MODELOS, MÉTODOS E ARTEFATOS- 204 4.1 Visão Geral......................................................................................................204 4.2 Modelos de uso mais comum........................................................................206 4.2.1 Modelos de liderança situacional....................................................206 4.2.2 Modelos de comunicação..........................................................207 4.2.3 Modelos motivacionais..................................................................209 4.2.4 Modelos de mudança...................................................................211 4.2.5 Modelos de complexidade...........................................................215 4.2.6 Modelos de desenvolvimento da equipe do projeto.................216 4.2.7 Outros modelos.........................................................................218 4.3 Modelos aplicados nos domínios de desempenho...................................222 4.4 Métodos mais usados................................................................................224 4.4.1 Coleta e análise de dados..........................................................224 4.4.2 Estimativa.................................................................................227 4.4.3 Reuniões e eventos...................................................................228 4.4.4 Outros métodos........................................................................231 12 4.5 Modelos aplicados nos domínios de desempenho..........................232 4.6 Artefatos de uso mais comum.......................................................234 4.6.1 Artefatos de estratégia.....................................................234 4.6.2 Históricos e registros................................................235 4.6.3 Planos.............................................................................236 4.6.4 Gráficos de hierarquia...............................................237 4.6.5 Linhas de base...........................................................238 4.6.6 Dados e informações visuais......................................239 4.6.7 Relatórios................................................................241 4.6.8 Acordos e contratos.............................................241 4.6.9 Outros artefatos....................................................242 4.7 Artefatos aplicados nos domínios de desempenho..............243 Referências APÊNDICE X1- COLABORADORES E REVISORES DO PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DO GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – SÉTIMA EDIÇÃO- 247 X1.1 Colaboradores.................................................................................................247 X1.2 Equipe do PMI.................................................................................................266 X1.3 Grupo de voluntários de verificação da tradução para o português.................266 X1.4 Membros do comitê de verificação das traduções................................................266 APÊNDICE X2- PATROCINADOR-267 X2.1 Introdução.............................................................267 X2.2 O papel do patrocinador..........................................267 X2.3 Falta de engajamento.................................................268 X2.4 Comportamentos do patrocinador.............................268 X2.5 Conclusão........................................................................269 X2.6 Recursos sugeridos....................................................270 APÊNDICE X3- ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS-271 X3.1 Introdução....................................................................................................271 X3.2 A proposta de valor do EGP: por que ter um?.....................................271 X3.3 Principais capacidades do EGP.............................................................273 X3.4 Evolução para a melhor percepção dos benefícios...............................274 X3.5 Saiba mais sobre EGPs.......................................................................275 X3.6 Recursos sugeridos........................................................................275 13 APÊNDICE X4- PRODUTO-276 X4.1 Introdução.........................................................................................................276 X4.2 Mudanças do mercado global......................................................................277 X4.3 Impacto nas práticas de entrega do projeto.................................................279 X4.4 Considerações organizacionais para o gerenciamento de produtos............280 X4.5 Resumo...........................................................................................................283 X4.6 Recursos sugeridos......................................................................................284 APÊNDICE X5-PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS - 285 X5.1 Introdução...........................................................................................285 X5.2 A mudança para um padrão baseado em princípios..........................285 X5.3 Pesquisa para o Padrão de Gerenciamento de Projetos...................285 X5.4 Processo de desenvolvimento do padrão..........................................286 X5.5 Validação do padrão............................................................................288 X5.6 Resumo..............................................................................................289 GLOSSÁRIO-290 1.Inclusões e exclusões..................290 2.Acrônimos comuns...................291 3.Definições..................................292 14 Lista de figuras e tabelas PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 2-1. Exemplo de um sistema de entrega de valor Figura 2-2. Componentes de um exemplo de sistema de entrega de valor Figura 2-3. Exemplo de fluxo de informações Figura 2-4. Exemplo de ciclo de vida do produto Figura 3-1. Sobreposição dos princípios dos gerenciamentos de projetos e gerais Figura 3-2. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso Figura 3-3. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto Figura 3-4. Envolva-se de fato com as partes interessadas Figura 3-5. Enfoque no valor Figura 3-6. Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema Figura 3-7. Demonstre comportamentos de liderança Figura 3-8. Faça a adaptação de acordo com o contexto Figura 3-9. Inclua qualidade nos processos e nas entregas Figura 3-10. Navegue na complexidade Figura 3-11. Otimize as respostas aos riscos Figura 3-12. Adote a capacidade de adaptação e resiliência Figura 3-13. Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto 15 GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®) Figura 1-1. Relação entre os princípios de gerenciamento de projetos e os domínios de desemp Figura 2-1. Domínio de desempenho das partes interessadas Figura 2-2. Exemplos de partes interessadas do projeto Figura 2-3. Lidar com o engajamento efetivo das partes interessadas Figura 2-4. Domínio de desempenho da equipe Figura 2-5. Componentes da inteligência emocional Figura 2-6. Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento e do ciclo de vida Figura 2-7. Abordagens de desenvolvimento Figura 2-8. Desenvolvimento iterativo e incremental Figura 2-9. Exemplo de ciclo de vida preditivo Figura 2-10. Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento incremental Figura 2-11. Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento adaptativa Figura 2-12. Ciclo de vida do centro comunitário Figura 2-13. Domínio de desempenho de planejamento Figura 2-14. A variação da estimativa do intervalo diminui ao longo do tempo Figura 2-15. Baixa exatidão, alta precisão Figura 2-16. Exemplos de paralelismo Figura 2-17. Plano de liberação e iteração Figura 2-18. Aumento do orçamento Figura 2-19. Domínio de desempenho de trabalho do projeto Figura 2-20. Domínio de desempenho da entrega Figure 2-21. Cenário para desenvolver um relógio inteligente Figura 2-22. Curva de custo da mudança Figura 2-23. Domínio de desempenho de medidas Figura 2-24. Análise de valor agregado mostrando variação de custos e no cronograma Figura 2-25. Quadro de humor Figura 2-26. Previsão de estimativa no término e estimativa para terminar Figura 2-27. Exemplo de painel de controle Figura 2-28. Irradiador de informações Figura 2-29. Quadro de tarefas ou quadro Kanban Figura 2-30. Gráfico de burnup Figura 2-31. Taxas de gastos planejadas e reais Figura 2-32. Domínio de desempenho da incerteza Figura 2-33. Redução de risco ao longo do tempo Figure 2-34. Curva de ROI ajustada ao risco Figura 3-1. Detalhes das etapas do processo de tailoring 16 Figura 3-2. Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial Figura 3-3. Tailoring da abordagem da organização Figura 3-4. Avaliar os fatores organizacionais e de projeto para tailoring Figura 3-5. Tailoring da abordagem do projeto Figura 3-6. Implementar melhorias contínuas Figura 3-7. O processo de tailoring Figura 3-8. Tailoring para adequação no contexto do projeto Figura 4-1. Tailoring para adequação no contexto do projeto e o ambiente Figura X4-1. Tendências globais de negócios que influenciam o gerenciamento de produtos Figura X4-2. O relacionamento sempre sujeito a mudanças entre a organização e seus clientes Figura X4-3. Estratégias de apoio para entrega contínua de valor Tabela 3-1. Situações corriqueiras e sugestões de tailoring Tabela 2-1. Tipos de comunicação Tabela 2-2. Verificação de resultados – Domínio de desempenho de partes interessadas Tabela 2-3. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da equipe Tabela 2-4. Cadência de entrega e abordagem de desenvolvimento Tabela 2-5. Verificação de saídas – Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento Tabela 2-6. Verificação de resultados – Domínio de desempenho de planejamento Tabela 2-7. Verificação de resultados – Domínio de desempenho do trabalho Tabela 2-8. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da entrega Tabela 2-9. Verificação de resultados – Domínio de desempenho das medições Tabela 2-10. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da incerteza Tabela 4-1. Mapeamento dos modelos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe Tabela 4-2. Mapeamento dos métodos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe Tabela 4-3. Mapeamento dos artefatos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe Tabela X4-1. Visões do gerenciamento de projetos e produtos Tabela X4-2. Características exclusivas de programas, projetos e produtos. 17 18 1. Introdução O Padrão de Gerenciamento de Projetos identifica os princípios do gerenciamento de projetos que orientam os comportamentos e as ações dos profissionais de projeto e de outras partes interessadas que trabalham ou estão engajadas em projetos. Esta seção introdutória descreve o propósito deste padrão, define os principais termos e conceitos, e identifica o público do padrão. O Padrão de Gerenciamento de Projetos é formado pelas seguintes seções: Seção 1: Introdução Seção 2: Um sistema para entrega de valor Seção 3: Princípios do gerenciamento de projetos 1.1 OBJETIVO DO PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Padrão de Gerenciamento de Projetos fornece uma base para a compreensão do gerenciamento de projetos e como ele facilita os resultados pretendidos. Este padrão é válido em todos os setores, locais, tamanhos ou abordagem de entrega, que pode ser preditiva, híbrida ou adaptativa. Ele descreve o sistema em que operam os projetos, como governança, funções possíveis, o ambiente do projeto e as considerações sobre o relacionamento entre o gerenciamento de projetos e o gerenciamento de produto. 19 1.2 TERMOS E CONCEITOS-CHAVE O Padrão de Gerenciamento de Projetos reflete o progresso da profissão. As organizações esperam que os projetos entreguem resultados, além de produtos e artefatos. Os gerentes de projeto devem entregar projetos que criem valor para a organização e as partes interessadas, no contexto do sistema para entrega de valor da organização. Os termos a seguir são definidos para fornecer contexto para o conteúdo deste padrão. Produto. Um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Projeto. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza temporária dos projetos indica um início e um fim para o trabalho do projeto ou uma fase do trabalho do projeto. Os projetos podem ser independentes ou fazer parte de um programa ou portfólio. Programa. Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Portfólio. Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Gerenciamento de projetos. A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para cumprir os requisitos definidos. O gerenciamento de projetos refere-se a orientar o trabalho do projeto para entregar os resultados pretendidos. As equipes de projeto podem alcançar os resultados usando uma ampla gama de abordagens (como preditiva, híbrida e adaptativa). Resultado. Um resultado ou consequência final de um processo ou projeto. Os resultados podem incluir produtos e artefatos, mas têm uma intenção mais ampla, concentrando-se nos benefícios e no valor que o projeto deve entregar. Gerente de projeto. A pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe do projeto, responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os gerentes de projeto desempenham uma variedade de funções, como facilitar o trabalho da equipe do projeto para alcançar os resultados e gerenciar os processos para entregar os resultados pretendidos. A Seção 2.3 identifica outras funções. Equipe do projeto. Um grupo de indivíduos que executa o trabalho do projeto para alcançar seus objetivos. 20 Sistema de entrega de valor. Uma coleção de atividades estratégicas de negócios destinadas a construir, sustentar e/ou promover uma organização. Portfólios, programas, projetos, produtos e operações podem fazer parte do sistema de uma organização para entrega de valor. Valor. O benefício, a importância ou a utilidade de algo. As diferentes partes interessadas percebem o valor de maneiras diferentes. Os clientes podem definir valor como a capacidade de usar recursos ou funções específicas de um produto. As organizações podem se concentrar no valor do negócio conforme determinado por métricas financeiras, como benefícios menos o custo de atingir esses benefícios. O valor social pode incluir a contribuição para grupos de pessoas, comunidades ou meio ambiente. Para outros termos usados neste padrão, consulte o glossário e o Léxico de Termos de Gerenciamento de Projetos do PMI.¹ 21 1.3 PÚBLICO DESTE PADRÃO Este padrão fornece uma referência básica para as partes interessadas que participam de um projeto. Isso inclui, entre outros, profissionais do projeto, consultores, educadores, alunos, patrocinadores, partes interessadas, fornecedores que: prestam contas ou são responsáveis pela entrega dos resultados do projeto; trabalham em projetos em tempo integral ou parcial; trabalham com portfólios, programas ou em escritórios gerenciamento de projetos (EGPs); estão envolvidos com o patrocínio de projetos, propriedade de produtos, gerenciamento de produtos, liderança executiva ou governança de projetos; estão envolvidos com gerenciamento de portfólio ou programas; provisionam recursos para o trabalho do projeto; mantêm o foco na entrega de valor de portfólios, programas e projetos; ensinam ou estudam gerenciamento de projetos; e estão envolvidos com qualquer aspecto da cadeia de entrega de valor do projeto. 22 2. UM SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR As informações nesta seção apresentam o contexto da entrega de valor, governança, funções de projeto, ambiente de projeto e gerenciamento de produto. Seção 2.1 Criação de valor. Esta seção descreve como os projetos operam dentro de um sistema para produzir valor para as organizações e suas partes interessadas. Seção 2.2 Sistemas de governança organizacional. Esta seção descreve como a governança apoia um sistema de entrega de valor. Seção 2.3 Funções associadas a projetos. Esta seção identifica as funções que apoiam os projetos. Seção 2.4 O ambiente do projeto. Esta seção identifica os fatores internos e externos que influenciam os projetos e a entrega de valor. Seção 2.5 Considerações sobre o gerenciamento de produto. Esta seção identifica o relacionamento entre portfólios, programas, projetos e produtos. 2.1 CRIAÇÃO DE VALOR Os projetos existem em um sistema maior, como uma agência governamental, organização ou acordo contratual. Em poucas palavras, este padrão usa o termo organização ao se referir a agências governamentais, empresas, acordos contratuais, joint-ventures e outros acordos. As organizações criam valor para as partes interessadas. Exemplos das formas com que os projetos produzem valor incluem, entre outros: Criação de um novo produto, serviço ou resultado que atenda às necessidades de clientes ou usuários finais. Criação de contribuições positivas, sociais ou ambientais. Aprimoramento da eficiência, a produtividade, a eficácia ou a capacidade de resposta. Viabilização das mudanças necessárias para facilitar a transição organizacional para seu futuro estado desejado. Sustentação dos benefícios criados por programas, projetos ou operações de negócios anteriores. 2.1.1 COMPONENTES DA ENTREGA DE VALOR Existem vários componentes, como portfólios, programas, projetos, produtos e operações, que podem ser usados individual e coletivamente para criar valor. Quando juntos, o trabalho 23 desses componentes compõe um sistema de entrega de valor alinhado à estratégia da organização. A Figura 2-1 ilustra o exemplo de um sistema de entrega de valor, com dois portfólios, compostos por programas e projetos. Exibe ainda um programa autônomo de projetos bem como projetos independentes não associados a portfólios ou programas. Qualquer um dos projetos ou programas pode incluir produtos. As operações podem apoiar e influenciar diretamente portfólios, programas e projetos, e também outras funções de negócios, como folha de pagamento, gerenciamento da cadeia de suprimentos e outras. Portfólios, programas e projetos influenciam uns aos outros, bem como às operações. Figura 2-1. Exemplo de um sistema de entrega de valor Como mostra a Figura 2-2, um sistema de entrega de valor faz parte do ambiente interno da organização e está sujeito a políticas, procedimentos, metodologias, frameworks, estruturas de governança e assim por diante. Esse ambiente interno existe no âmbito do ambiente externo mais amplo, que inclui a economia, o ambiente competitivo, as restrições legislativas, etc. A Seção 2.4 fornece mais detalhes sobre ambientes internos e externos. 24  Figura 2-2. Componentes de um exemplo de sistema de entrega de valor Os componentes de um sistema de entrega de valor criam itens para entrega usados para produzir resultados. Um resultado é a consequência ou o resultado final de um processo ou projeto. O foco nos resultados, escolhas e decisões destaca o desempenho de longo prazo do projeto. Os resultados criam benefícios, que são os ganhos percebidos pela organização. Por sua vez, os benefícios criam valor, ou seja, a vantagem, a importância ou a utilidade de algo. 2.1.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES Um sistema de entrega de valor funciona com mais eficácia se as informações e o feedback forem compartilhados coerentemente entre todos os componentes, mantendo o sistema alinhado com a estratégia e sintonizado com o ambiente. A Figura 2-3 ilustra um modelo do fluxo de informações em que as setas pretas representam informações da liderança sênior para portfólios, de portfólios para programas e projetos e, em seguida, para operações. A liderança sênior compartilha informações estratégicas com portfólios. Os portfólios compartilham os resultados, benefícios e o valor desejados com programas e projetos. As entregas de programas e projetos são repassadas para as operações com as informações sobre suporte e manutenção das entregas. 25 As setas cinza-claros na Figura 2-3 representam o fluxo inverso das informações. As informações de operações para programas e projetos sugerem ajustes, correções e atualizações para entregas. Os programas e os projetos fornecem informações sobre o desempenho e o progresso na obtenção dos resultados, benefícios e valor desejados para os portfólios. Os portfólios fornecem avaliações sobre o desempenho do portfólio para a liderança sênior. Além disso, as operações fornecem informações sobre em que nível de qualidade avança a estratégia da organização. Figura 2-3. Exemplo de fluxo de informações 2.2 SISTEMAS DE GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL. O sistema de governança trabalha com o sistema de entrega de valor para permitir fluxos de trabalho tranquilos, gerenciar questões e apoiar a tomada de decisões. Os sistemas de governança fornecem um framework com funções e processos que orientam as atividades. O framework de governança pode incluir elementos de supervisão, controle, avaliação de valor, integração entre componentes e recursos de tomada de decisão. Os sistemas de governança fornecem uma estrutura integrada para avaliar mudanças, questões e riscos associados ao meio ambiente e a qualquer componente do sistema de entrega de valor. Isso inclui objetivos do portfólio, benefícios do programa e resultados produzidos por projetos. Os projetos podem operar dentro de um programa ou portfólio ou como uma atividade independente. Em algumas organizações, um escritório de gerenciamento de projetos pode apoiar programas e projetos no âmbito de um portfólio. A governança de projeto inclui definir a autoridade para aprovar mudanças e tomar outras decisões de negócios relacionadas ao projeto. A governança do projeto está alinhada com a governança organizacional e/ou do programa. 26 2.3 FUNÇÕES ASSOCIADAS A PROJETOS As pessoas impulsionam a entrega dos projetos. De que modo? Preenchendo as funções necessárias para que o projeto seja executado com eficácia e eficiência. As funções relacionadas ao projeto podem ser desempenhadas por uma pessoa, um grupo de pessoas ou combinadas em papéis definidos. A coordenação de um esforço coletivo de trabalho é extremamente importante para o sucesso de qualquer projeto. Existem diferentes tipos de coordenação adequados para diferentes contextos. Alguns projetos se beneficiam da coordenação descentralizada, em que os membros da equipe do projeto se auto-organizam e gerenciam. Outros, da coordenação centralizada com a liderança e a orientação de um gerente de projeto designado ou em papel semelhante. Alguns projetos com coordenação centralizada também podem se beneficiar da inclusão de equipes de projeto auto-organizadas para partes do trabalho. Independentemente de como a coordenação acontece, modelos de liderança de apoio e engajamentos significativos e contínuos entre as equipes de projeto e outras partes interessadas sustentam os resultados bem-sucedidos. Os projetos podem ser coordenados de várias formas, mas o esforço coletivo da equipe de projeto entrega os resultados, os benefícios e o valor. A equipe do projeto pode receber o apoio de funções adicionais, em função das entregas, do setor, da organização e de outras variáveis. As Seções 2.3.1 a 2.3.8 oferecem exemplos de funções muitas vezes encontradas nos projetos, embora não seja uma lista abrangente. Além dessas, outras funções podem ser necessárias para permitir que as entregas do projeto produzam os resultados desejados. As necessidades do projeto, da organização e do ambiente influenciam quais funções são usadas em um projeto e como essas funções são realizadas. 27 2.3.1 FORNECER SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO As pessoas nesta função ajudam a equipe do projeto a alcançar os objetivos do projeto, normalmente orquestrando o trabalho do projeto. As especificidades de como essa função é realizada no âmbito da equipe do projeto podem variar entre as organizações, mas podem incluir a liderança das atividades de planejamento, monitoramento e controle. Em algumas organizações, esta função pode envolver algumas atividades de avaliação e análise como parte das atividades de pré-projeto. Esta função inclui monitorar e trabalhar para melhorar a saúde, a segurança e o bem-estar geral dos membros da equipe do projeto. A coordenação inclui consultar líderes executivos e da unidade de negócios sobre ideias para avançar objetivos estratégicos, aprimorar o desempenho do projeto ou atender às necessidades do cliente. Também pode incluir assistência na análise de negócios, licitações e negociações de contratos e desenvolvimento de business case. A supervisão pode estar envolvida em atividades subsequentes relacionadas à percepção e manutenção de benefícios depois que as entregas do projeto estiverem concluídas, mas antes do encerramento formal do projeto. Esta função pode oferecer apoio a portfólios e programas nos quais o projeto é iniciado. Em última análise, a função está adaptada para se adequar à organização. 2.3.2 OBJETIVOS E FEEDBACK ATUAIS As pessoas nesta função contribuem com perspectivas, insights e orientações claras de clientes e usuários finais. Cliente e usuário final nem sempre são sinônimos. Para os objetivos deste padrão, define-se cliente como a pessoa ou o grupo que solicitou o projeto ou está provendo recursos financeiros para sua execução. Usuário final é a pessoa ou o grupo que experimentará o uso direto da entrega do projeto. Os projetos precisam de uma orientação clara dos clientes e usuários finais sobre os requisitos, os resultados e as expectativas do projeto. Em ambientes de projeto adaptativos e híbridos, a necessidade de feedback constante é maior porque as equipes de projeto estão explorando e desenvolvendo elementos de produto em incrementos específicos. Em alguns ambientes de projeto, o cliente ou usuário final se envolve com a equipe do projeto para revisão e feedback periódicos. Em alguns projetos, o cliente ou um representante do cliente participa da equipe do projeto. As necessidades de feedback e insumos do cliente e do usuário final são determinadas pela natureza do projeto e pela orientação ou direção necessária. 28 2.3.3 FACILITAR E APOIAR A função de facilitação e apoio pode estar intimamente relacionada ao fornecimento de supervisão e coordenação, dependendo da natureza do projeto. O trabalho envolve incentivar a participação dos integrantes da equipe do projeto, a colaboração e um senso de responsabilidade compartilhado pelo resultado do trabalho. A facilitação ajuda a equipe do projeto a criar consenso em torno de soluções, resolver conflitos e tomar decisões. A facilitação também é necessária para coordenar reuniões e contribuir de forma imparcial para o avanço dos objetivos do projeto. Apoiar as pessoas durante a mudança e ajudar a enfrentar os obstáculos que podem afetar o sucesso também é necessário. Isso pode incluir avaliar o desempenho e oferecer feedback às pessoas e equipes do projeto para ajuda-los a aprender, se adaptar e melhorar. 2.3.4 REALIZAR O TRABALHO E CONTRIBUIR COM INSIGHTS Esse grupo de pessoas fornece o conhecimento, as habilidades e a experiência necessários para elaborar os produtos e perceber os resultados do projeto. O trabalho pode ser em tempo integral ou parcial durante o período do projeto ou por tempo limitado, e o trabalho pode ser presencial ou virtual, dependendo dos fatores ambientais. Alguns trabalhos podem ser altamente especializados, enquanto outros, realizados por integrantes da equipe do projeto com amplo conjunto de habilidades. Obter insights de integrantes da equipe multifuncional do projeto que representam diferentes partes da organização pode fornecer um mix de perspectivas internas, estabelecer alianças com unidades de negócios-chave e incentivar os membros da equipe do projeto a agirem como agentes de mudança em suas áreas funcionais. Este trabalho pode se estender às funções de apoio (durante ou após o projeto) na medida em que as entregas do projeto são implementadas ou transicionadas nas operações. 2.3.5 APLICAR A ESPECIALIZAÇÃO As pessoas nesta função compartilham o conhecimento, a visão e a especialização de um tema específico do projeto. Eles oferecem conselhos e apoio para toda a organização, e contribuem para o processo de aprendizagem e a precisão do trabalho da equipe do projeto. Essas pessoas podem ser terceirizadas pela organização ou integrantes da equipe interna do projeto. Podem ser necessárias durante todo o projeto ou por um prazo determinado, específico. 29 2.3.6 FORNECER ORIENTAÇÃO E INSIGHT COMERCIAIS As pessoas nesta função orientam e esclarecem a direção do projeto ou resultado do produto. Esta função envolve priorizar os requisitos ou itens de backlog com base no valor de negócio, nas dependências e no risco técnico ou operacional. As pessoas nesta função fornecem feedback às equipes do projeto e definem a direção do próximo incremento ou elemento a ser desenvolvido ou entregue. A função envolve interagir com outras partes interessadas, clientes e suas equipes do projeto para definir a direção do produto. O objetivo é maximizar o valor da entrega do projeto. Em ambientes adaptativos e híbridos, a direção e o insight podem ser fornecidos usando uma cadência específica. Em ambientes preditivos, pode haver pontos de verificação designados para apresentação e feedback sobre o andamento do projeto. Em alguns casos, a direção do negócio pode interagir com as funções para a obtenção de recursos financeiros. 2.3.7 FORNECER RECURSOS E ORIENTAÇÕES As pessoas nesta função promovem o projeto e comunicam a visão, as metas e as expectativas da organização à equipe do projeto e à comunidade de partes interessadas mais ampla. Elas defendem o projeto e a equipe do projeto, ajudando a garantir as decisões, os recursos e a autoridade que permitem o andamento das atividades do projeto. As pessoas nesta função atuam como elos entre a alta administração e a equipe do projeto, desempenham um papel de apoio para manter os projetos alinhados aos objetivos do negócio, remover obstáculos e resolver questões fora dos limites da autoridade de decisão da equipe do projeto. As pessoas nesta função fornecem uma rota de encaminhamento de problemas, questões ou riscos que as equipes do projeto não podem resolver ou gerenciar por conta própria, como falta de recursos financeiros ou outros, bem como prazos impossíveis de serem cumpridos. Essa função pode facilitar a inovação, identificando oportunidades que surgem no âmbito do projeto e comunicando-as à alta administração. As pessoas nesta função monitoram os resultados do projeto após o encerramento para assegurar que os benefícios do negócio sejam percebidos. 30 2.3.8 MANTER A GOVERNANÇA As pessoas que assumem uma função de governança aprovam e apoiam as recomendações feitas pela equipe do projeto e monitoram o andamento do projeto para alcançar os resultados desejados. Elas mantêm vínculos entre as equipes de projeto e os objetivos estratégicos ou do negócio que podem se modificar no curso do projeto. 2.4 O AMBIENTE DO PROJETO Os projetos existem e operam no âmbito de ambientes internos e externos com vários níveis de influência sobre a entrega de valor. Os ambientes internos e externos podem influenciar o planejamento e outras atividades do projeto. Essas influências podem gerar um impacto favorável, desfavorável ou neutro sobre as características do projeto, partes interessadas ou equipes do projeto. 2.4.1 AMBIENTE INTERNO Fatores internos da organização podem surgir da organização em si, de um portfólio, programa, outro projeto ou uma combinação destes elementos. Entre os fatores incluem-se artefatos, práticas ou conhecimento interno. O conhecimento inclui lições aprendidas, bem como artefatos realizados em projetos anteriores. Exemplos incluem, entre outros: Ativos de processo. Os ativos de processo podem incluir ferramentas, metodologias, abordagens, modelos, frameworks, padrões ou recursos de EGP. Documentação de governança. Esta documentação inclui políticas e processos. Ativos de dados. Os ativos de dados podem incluir bancos de dados, bibliotecas de documentos, métricas, dados e artefatos de projetos anteriores. Ativos de conhecimento. Os ativos de conhecimento podem incluir conhecimento tácito entre os integrantes da equipe do projeto, especialistas em conhecimento especializado e outros funcionários. Proteção e segurança. As medidas de proteção e segurança podem incluir procedimentos e práticas para facilitar o acesso, proteger dados e níveis de confidencialidade, segredos proprietários. Cultura, estrutura e governança organizacionais. Estes aspectos de uma organização incluem visão, missão, valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações de autoridade e hierarquia, estilo organizacional, ética e código de conduta. 31  Distribuição geográfica de instalações e recursos. Esses recursos incluem locais de trabalho, equipes virtuais do projeto e sistemas compartilhados. Infraestrutura. A infraestrutura compreende as instalações, os equipamentos, canais de telecomunicações e organizacionais, hardware de tecnologia da informação, disponibilidade e capacidade existentes. Software de tecnologia de informação. Entre os exemplos incluem-se ferramentas de software para a elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento de configuração, interfaces web com outros sistemas online automatizados e sistemas de autorização de trabalho. Disponibilidade de recursos. Exemplos incluem restrições de contratação e compras, provedores e subcontratados aprovados e acordos de colaboração. A disponibilidade relativa a pessoas e materiais inclui restrições de contratação e compras, fornecedores e subcontratados aprovados e prazos. Capacidade dos funcionários. Entre os exemplos incluem-se habilidades, competências, técnicas e conhecimentos especializados e em geral. 2.4.2 AMBIENTE EXTERNO Os fatores externos à organização podem ser neutros, ampliar ou restringir os resultados do projeto. Exemplos incluem, entre outros: Condições de mercado. As condições de mercado incluem concorrentes, participação no mercado, reconhecimento de marca, tendências tecnológicas e marcas registradas. Influências e questões sociais e culturais. Estes fatores incluem clima político, costumes e tradições regionais, feriados e eventos públicos, códigos de conduta, ética e percepções. Ambiente regulatório. O ambiente regulatório pode incluir leis nacionais e regionais, e regulamentos relativos à segurança, proteção de dados, conduta comercial, emprego, licenciamento e aquisições. Bancos de dados comerciais. Bancos de dados incluem dados padronizados de estimativa de custos e informações sobre estudos de risco do setor. Pesquisa acadêmica. Esta pesquisa pode incluir estudos, publicações e resultados de benchmarking do setor. 32  Padrões do setor. Estes padrões referem-se a produtos, produção, ambiente, qualidade e mão de obra. Considerações sobre recursos financeiros. Entre estas considerações temos taxas de câmbio, taxas de juros, inflação, impostos e tarifas. Ambiente físico. O ambiente físico pertence às condições de trabalho e ao clima. 33  2.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DE PRODUTO As disciplinas do gerenciamento de portfólio, programa, projeto e produto tornam-se cada vez mais interligadas. Embora o gerenciamento de portfólio, programa e produto esteja além do escopo deste padrão, compreender cada disciplina e suas inter-relações proporciona um contexto útil dos projetos cujas entregas são os produtos. Um produto é um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final em si ou um item componente. O gerenciamento de produto trata da integração de pessoas, dados, processos e sistemas de negócios para criar, atualizar e evoluir um produto ou serviço durante o seu ciclo de vida. O ciclo de vida do produto compõe uma série de fases que representam a evolução de um produto, de sua concepção ao crescimento, maturidade até sua descontinuação. O gerenciamento de produto pode iniciar programas ou projetos em qualquer momento do ciclo de vida do produto para criar ou aprimorar componentes específicos, funções ou capacidades (consulte a Figura 2-4). O produto inicial pode começar como a entrega de um programa ou projeto. Durante todo o ciclo de sua vida, um novo programa ou projeto pode adicionar ou aprimorar componentes específicos, atributos ou capacidades que criam valor adicional para clientes e a organização patrocinadora. Em alguns casos, o programa pode compreender todo o ciclo de vida de um produto ou serviço para gerenciar os benefícios e criar valor mais diretamente para a organização. Figura 2-4. Exemplo de ciclo de vida do produto 34 O gerenciamento de produto pode existir de várias formas, incluindo entre outras: Gerenciamento de programas no âmbito de um ciclo de vida de produto. Esta abordagem incorpora projetos relativos, programas subsidiários e atividades de programas. Para produtos de grande porte ou de longa duração, uma ou mais fases do ciclo de vida do produto podem ser complexas o suficiente para merecer um conjunto de programas e projetos trabalhando em conjunto. Gerenciamento de projetos no âmbito de um ciclo de vida do produto. Esta abordagem supervisiona o desenvolvimento e a maturidade das capacidades do produto, como uma atividade de negócio constante. A governança do portfólio emite termos de abertura para cada projeto, conforme necessário, para realizar aprimoramentos e melhorias ou produzir outros resultados exclusivos. Gerenciamento de produto no âmbito de um programa. Esta abordagem aplica o ciclo da vida completo de um produto dentro do alcance e dos limites de determinado programa. Uma série de programas ou projetos subsidiários serão definidos para alcançar os benefícios específicos de um produto. Esses benefícios podem ser aprimorados pela aplicação das competências do gerenciamento de produto como análise competitiva, aquisição e defesa de clientes. Ainda que o gerenciamento de produto seja uma disciplina separada com repositório de conhecimento próprio, representa um ponto-chave de integração no âmbito das disciplinas dos gerenciamentos de programas e projetos. Os programas e os projetos com entregas que incluem produtos utilizam uma abordagem adaptada e integrada que incorpora todos os relevantes repositórios de conhecimento e respectivas práticas, métodos e artefatos correlatos. 35 3. PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os princípios de uma profissão servem como diretrizes fundamentais para a estratégia, tomada de decisões e resolução de problemas. Com frequência, padrões e metodologias profissionais se baseiam em princípios. Em algumas profissões, os princípios servem como leis ou regras e, assim, são prescritivos por natureza. Os princípios do gerenciamento de projetos não são de natureza prescritiva. Pretendem apenas orientar o comportamento das pessoas envolvidas com projetos. Eles têm uma base ampla, então há muitas maneiras de as pessoas e as organizações manterem o alinhamento com os princípios. Os princípios podem (embora não necessariamente) refletir a moral. Um código de ética está relacionado à moral. O código de ética de uma profissão pode ser adotado por uma pessoa ou profissão para definir expectativas de conduta moral. O Código de ética e conduta profissional tem em sua base os quatro valores identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos: Responsabilidade Respeito Equidade Honestidade Os doze princípios do gerenciamento de projetos estão alinhados com os valores identificados no Código de ética e conduta profissional. Não têm o mesmo formato e não podem ser duplicados, pois os princípios e o Código de ética são complementares. Os princípios do gerenciamento de projetos são identificados e desenvolvidos pelo engajamento de uma comunidade global de profissionais de projeto. Os profissionais representam diferentes setores, origens culturais e organizações em diferentes papéis e com experiência em vários tipos de projetos. Várias rodadas de feedback resultaram em doze princípios que fornecem orientação para um gerenciamento de projeto eficaz. Como os princípios do gerenciamento de projetos fornecem orientação, o grau de aplicação e a maneira como são aplicados são influenciados pelo contexto da organização, do projeto, das entregas, da equipe do projeto, das partes interessadas e de outros fatores. Internamente, os princípios são uniformes, ou seja, nenhum princípio está em contradição com outro. No entanto, na prática, pode haver situações em que os princípios se sobrepõem. Por exemplo, a orientação para navegar a complexidade pode apresentar informações úteis para o reconhecimento, avaliação e resposta às interações do sistema ou otimização de respostas ao risco. 36 Os princípios do gerenciamento de projetos também podem ter áreas de sobreposição com os princípios gerais de gerenciamento. Por exemplo, projetos e negócios, de modo geral, concentram-se em entregar valor. Os métodos podem ser um pouco diferente em projetos, ao contrário das operações, mas o princípio subjacente associado ao foco no valor pode ser aplicado aos dois casos. A Figura 3-1 demonstra essa sobreposição. Figura 3-1. Sobreposição dos princípios dos gerenciamentos de projetos e gerais Os identificadores dos princípios estão aqui mencionados, sem nenhuma ponderação ou ordem. As declarações dos princípios estão apresentadas e descritas nas Seções 3.1 a 3.12. As seções têm início com uma figura que fornece o identificador do princípio na parte superior com o princípio e os pontos principais, sob o identificador. Depois da figura, cada princípio é descrito no texto. Os identificadores dos princípios são: Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso (consulte a Seção 3.1). Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto (consulte a Seção 3.2). Envolva-se de fato com as partes interessadas (consulte a Seção 3.3). Concentre-se no valor (consulte a Seção 3.4). Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema (consulte a Seção 3.5). Demonstre comportamentos de liderança (consulte a Seção 3.6). Faça a adaptação de acordo com o contexto (consulte a Seção 3.7). Crie qualidade nos processos e nas entregas (consulte a Seção 3.8). Navegue pela complexidade (consulte a Seção 3.9). Otimize as respostas ao risco (consulte a Seção 3.10). Adote a capacidade de adaptação e resiliência (consulte a Seção 3.11). Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto (consulte a Seção 3.12). 37  3.1 SEJA UM ADMINISTRADOR DILIGENTE, RESPEITOSO E ATENCIOSO Figura 3-2. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso A administração tem significados e aplicações ligeiramente diferentes em diferentes contextos. Um aspecto da administração envolve receber a tarefa de cuidar de algo. Outro aspecto cuida do planejamento, uso e gerenciamento responsável dos recursos. E ainda há o aspecto que significa defender valores e a ética. A administração abrange responsabilidades internas e externas à organização. Na organização, administrar inclui: trabalhar em alinhamento com a organização, seus objetivos, estratégia, visão, missão e sustentabilidade do seu valor em longo prazo; manter o compromisso e o engajamento respeitoso com os integrantes da equipe do projeto. Inclui também remuneração, acesso a oportunidades e tratamento justo; realizar supervisão diligente do recursos financeiros da organização, materiais e outros itens usados em um projeto; e compreender o uso apropriado de autoridade, prestação de contas e responsabilidade, especialmente nas posições de liderança. A administração fora da organização inclui responsabilidades em áreas como: 38  sustentabilidade ambiental e uso de materiais e recursos naturais pela organização; relacionamento da organização com partes interessadas externas, como seus parceiros e canais; impacto da organização ou do projeto no mercado, na comunidade social e nas regiões em que atua; e progresso do estado da prática em setores profissionais. A administração reflete a compreensão e a aceitação da confiança, bem como ações e decisões que geram e sustentam essa confiança. Os administradores também cumprem deveres implícitos e explícitos. E estes, podem incluir os seguintes princípios: Integridade. Os administradores se comportam de maneira honesta e ética em todos os engajamentos e comunicações. Os administradores seguem os mais altos padrões e refletem os valores, princípios e comportamentos esperados das pessoas em sua organização. Os administradores servem como paradigmas, geram confiança ao viver e demonstrar valores pessoais e organizacionais em seus compromissos, atividades de trabalho e decisões. No contexto do gerenciamento de projetos, esse dever geralmente requer que os administradores desafiem os integrantes da equipe, colegas e outras partes interessadas a considerar suas palavras e ações; e ser empático, autorreflexivo e aberto a feedback. Cuidado. Os administradores são depositários das questões organizacionais sob seu encargo e eles as supervisionam com diligência. Projetos de alto desempenho apresentam profissionais que supervisionam diligentemente esses assuntos, além dos limites de responsabilidades estritamente definidas. Os administradores prestam muita atenção e, nesses assuntos, exercem o mesmo nível de cuidado que teriam com seus assuntos pessoais. O cuidado se refere aos negócios internos da organização. Cuidado com o meio ambiente, o uso sustentável dos recursos naturais e a preocupação com as condições das pessoas em todo o planeta devem estar refletidos nas políticas e princípios organizacionais. Projetos trazem mudanças que podem ter consequências inesperadas ou indesejadas. Os profissionais de projeto devem identificar, analisar e gerenciar as possíveis desvantagens dos resultados do projeto para que as partes interessadas estejam cientes e informadas. O cuidado inclui a criação de um ambiente de trabalho transparente, canais de comunicação abertos e oportunidades para as partes interessadas levantarem questões 39  sem culpa ou medo de retaliação. Confiabilidade. Os administradores representam a si mesmos, seus papéis, sua equipe do projeto e sua autoridade com exatidão, dentro e fora da organização. Este comportamento permite que as pessoas entendam em que nível uma pessoa pode empenhar recursos, tomar decisões ou aprovar algo. A confiabilidade também implica pessoas que identificam proativamente conflitos entre seus interesses pessoais e os dos clientes ou da sua organização. Esses conflitos podem minar a confiança e a segurança, resultar em comportamentos antiéticos ou ilegais, criar confusão ou contribuir para resultados abaixo do ideal. Os administradores protegem os projetos dessas quebras de confiança. Conformidade. Os administradores cumprem leis, regras, regulamentos e exigências devidamente autorizados, dentro ou fora de suas organizações. No entanto, projetos de alto desempenho buscam maneiras de integrar a conformidade de forma mais completa à cultura do projeto, criando mais alinhamento com diretrizes diferentes e potencialmente conflitantes. Os administradores se esforçam para cumprir as diretrizes destinadas a protegê-los, à sua organização, às partes interessadas e ao público em geral. Nos casos em que os administradores se vejam diante de diretrizes conflitantes ou questões sobre se as ações ou os planos estão ou não alinhados com as diretrizes estabelecidas, eles devem procurar conselho e orientação apropriados. A administração exige liderança com transparência e confiabilidade. Os projetos afetam a vida das pessoas que os executam, e daquelas afetadas pelas respectivas entregas e resultados. Os projetos podem ter efeitos, como diminuir o congestionamento do tráfego, produzir novos medicamentos ou criar oportunidades de interação entre pessoas. Esses efeitos podem produzir impactos e consequências negativas, como redução do espaço verde, efeitos colaterais ou divulgação de informações pessoais. As equipes de projeto e seus líderes organizacionais consideram cuidadosamente esses fatores e impactos para que possam tomar decisões responsáveis, equilibrando os objetivos organizacionais e do projeto com as necessidades e expectativas mais amplas das partes interessadas no seu todo. Cada vez mais, as organizações estão adotando uma visão holística dos negócios que considera o desempenho financeiro, técnico, social e ambiental simultaneamente, e não sequencialmente. Considerando a atual intercomunicação mundial, como nunca antes, com recursos finitos e um ambiente compartilhado, as decisões da administração têm ramificações além do projeto. 40  3.2 CRIE UM AMBIENTE COLABORATIVO PARA A EQUIPE DO PROJETO Figura 3-3. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto Criar um ambiente colaborativo para a equipe do projeto envolve vários fatores contribuintes como acordos, estruturas e processos da equipe. Esses fatores apoiam a cultura que permite o trabalho conjunto das pessoas e fornece efeitos sinérgicos a partir das interações. Acordos da equipe. Os acordos de equipe representam um conjunto de parâmetros de comportamento e normas de trabalho estabelecidos pela equipe do projeto e mantidos pelo comprometimento pessoal e da equipe do projeto. O acordo de equipe deve ser criado no início de um projeto. A evolução se dará ao longo do tempo, enquanto a equipe do projeto continuar a trabalhar junta. Identificará normas e comportamentos necessários para continuar o trabalho conjunto bem-sucedido. Estruturas organizacionais. As equipes de projeto usam, adaptam e implementam estruturas que ajudam a coordenar o esforço individual associado ao trabalho do projeto. Estruturas organizacionais são qualquer arranjo ou relação entre os elementos do trabalho do projeto e dos processos organizacionais. Essas estruturas podem ser baseadas em papéis, funções ou autoridade. Podem ser definidas como externas ao projeto, adaptadas e adequadas ao contexto do projeto ou recentemente desenhadas para atender a uma necessidade exclusiva do projeto. Uma figura de autoridade pode impor formalmente uma estrutura, ou os integrantes da equipe do projeto podem contribuir para seu desenho de acordo com as estruturas organizacionais. Exemplos de estruturas organizacionais que podem aprimorar a colaboração incluem, entre outras: 41  ✓ definições de papéis e responsabilidades; ✓ alocação de funcionários e fornecedores nas equipes do projeto; ✓ comitês formais encarregados de um objetivo específico; e ✓ reuniões permanentes que revisam regularmente determinado tópico. Processos. As equipes do projeto definem processos que permitem a conclusão de tarefas e as atribuições de trabalho. Por exemplo, as equipes do projeto podem concordar com um processo de decomposição usando uma estrutura analítica do projeto (EAP), lista de pendências ou quadro de tarefas. As equipes do projeto são influenciadas pela cultura das organizações envolvidas no projeto, na natureza do projeto e no ambiente em que operam. No âmbito dessas influências, as equipes do projeto estabelecem suas próprias culturas de equipe. As equipes do projeto podem adaptar sua estrutura para melhor cumprir o objetivo do projeto. Ao promover ambientes inclusivos e colaborativos, há troca de conhecimentos e experiências de forma mais livre e isto, por sua vez, favorece melhores resultados do projeto. A clareza sobre papéis e responsabilidades pode melhorar as culturas da equipe. Nas equipes de projeto, tarefas específicas podem ser delegadas às pessoas ou selecionadas pelos próprios integrantes da equipe do projeto. Incluem-se autoridade, prestação de contas e responsabilidade relacionadas às tarefas: Autoridade. Condição que concede o direito, em determinado contexto, de tomar decisões relevantes, estabelecer ou aprimorar procedimentos, aplicar recursos do projeto, gastar recursos financeiros ou emitir aprovações. A autoridade é conferida de uma entidade a outra, seja explícita ou implicitamente. Prestação de contas. Condição que permite estar pronto a responder por um resultado. A prestação de contas não é compartilhável. Responsabilidade. Condição que obriga a fazer ou cumprir algo. A responsabilidade pode ser compartilhada. Independentemente do responsável ou pela prestação de contas do trabalho específico do projeto, uma equipe de projeto colaborativa assume a propriedade coletiva dos resultados do projeto. Se diversificada, a equipe do projeto pode enriquecer o ambiente do projeto, reunindo diferentes perspectivas. A equipe do projeto pode reunir pessoal interno da organização, colaboradores contratados, voluntários ou terceiros externos. Além disso, alguns membros da equipe ingressam no projeto para um curto prazo, para trabalhar em uma entrega específica; já 42 outros integrantes são alocados ao projeto para um longo prazo. Integrar essas pessoas em uma equipe de projeto pode desafiar todos os envolvidos. A cultura de respeito da equipe permite diferenças e encontra maneiras de utilizá-las de forma produtiva, incentivando o gerenciamento eficaz de conflitos. Outro aspecto de um ambiente de equipe de projeto colaborativo trata da incorporação de padrões de prática, códigos éticos e outras diretrizes que fazem parte do trabalho profissional no âmbito da equipe do projeto e da organização. As equipes do projeto analisam como esses guias podem apoiar seus esforços para evitar possíveis conflitos entre as disciplinas e as diretrizes estabelecidas em uso. O ambiente colaborativo da equipe do projeto promove a livre troca de informações e do conhecimento de cada integrante. Isso, por sua vez, aumenta o aprendizado compartilhado e o desenvolvimento pessoal ao mesmo tempo em que entrega resultados. O ambiente colaborativo da equipe do projeto permite que todos contribuam com seus melhores esforços para entregar os resultados pretendidos para a organização. E a organização, por sua vez, se beneficiará das entregas e dos resultados que respeitem e aprimorem seus valores, princípios e cultura fundamentais. 3.3 ENVOLVA-SE DE FATO COM AS PARTES INTERESSADAS Figura 3-4. Envolva-se de fato com as partes interessadas As partes interessadas podem ser pessoas, grupos ou organizações que possam afetar, ser afetados ou sentir-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto, programa ou portfólio. As partes interessadas também influenciam direta ou indiretamente um projeto, seu desempenho ou resultado de forma positiva ou negativa. As partes interessadas podem afetar muitos aspectos de um projeto, incluindo, entre outros: 43  escopo/requisitos, revelando a necessidade de adicionar, ajustar ou remover elementos do escopo e/ou requisitos do projeto; cronograma, oferecendo ideias para acelerar a entrega ou diminuindo ou interrompendo a entrega das principais atividades do projeto; custo, ajudando a reduzir ou eliminar despesas planejadas ou adicionando etapas, requisitos ou restrições que aumentam o custo ou exigem recursos adicionais; equipe do projeto, restringindo ou permitindo acesso a pessoas com as habilidades, conhecimentos e experiência necessários para entregar os resultados pretendidos e promover a cultura de aprendizagem; planos, fornecendo informações para planos ou defendendo mudanças nas atividades e no trabalho acordados; resultados, ativando ou bloqueando o trabalho exigido para os resultados desejados; cultura, estabelecendo ou influenciando, ou até mesmo definindo, o nível e o caráter do envolvimento da equipe do projeto e da organização em geral; percepção de benefícios, gerando e identificando metas de longo prazo para que o projeto entregue o valor identificado pretendido; risco, definindo os limites dos riscos do projeto, bem como participando de atividades subsequentes de gerenciamento de risco; qualidade, identificando e exigindo requisitos de qualidade; e sucesso, definindo fatores para o sucesso e participando da avaliação do sucesso. As partes interessadas podem ir e vir ao longo do ciclo de vida do projeto. Além disso, o grau de interesse, influência ou impacto de uma parte interessada pode mudar com o tempo. As partes interessadas, especialmente aquelas com alto grau de influência e que têm uma visão desfavorável ou neutra de um projeto, precisam estar efetivamente engajadas para que seus interesses, preocupações e direitos sejam compreendidos. Assim, a equipe do projeto pode abordar essas preocupações por meio de engajamento e suporte efetivos, que levam à probabilidade de um resultado bem sucedido do projeto. Identificar, analisar e engajar-se de forma proativa com as partes interessadas do início ao fim do projeto ajuda a viabilizar o sucesso. As equipes do projeto compõem um grupo de partes interessadas. Este grupo de partes interessadas engaja outras partes interessadas para compreender, considerar, comunicar e corresponder aos seus interesses, necessidades e opiniões. O engajamento e a comunicação eficazes e eficientes incluem determinar como, quando, com que frequência e em quais circunstâncias as partes interessadas desejam, e devem, ser engajadas. A comunicação é uma parte fundamental do engajamento; no entanto, o engajamento se aprofunda para incluir a conscientização das ideias de terceiros, a assimilação de outras perspectivas e a formação coletiva de uma solução compartilhada. O engajamento inclui construir e manter relacionamentos sólidos por meio de comunicação frequente e 44 bidirecional. Incentiva a colaboração por meio de reuniões interativas, reuniões presenciais, diálogo informal e atividades para o compartilhamento de conhecimentos. O engajamento das partes interessadas depende muito das habilidades interpessoais, incluindo iniciativa, integridade, honestidade, colaboração, respeito, empatia e confiança. Essas habilidades e atitudes podem ajudar a todos na adaptação ao trabalho e uns aos outros, aumentando a probabilidade de sucesso. O engajamento ajuda as equipes do projeto a detectar, coletar e avaliar informações, dados e opiniões. E cria entendimento e alinhamento compartilhados, que permite resultados do projeto. Além disso, essas atividades ajudam a equipe a adaptar o projeto para identificar, ajustar e responder às circunstâncias em mudança. As equipes do projeto envolvem ativamente outras partes interessadas no curso do projeto para minimizar os possíveis impactos negativos e maximizar os positivos. Engajamentos das partes interessadas também possibilitam oportunidades para melhores resultados e desempenho do projeto, além de aumentar a satisfação das partes interessadas. Por último, envolver outras partes interessadas ajuda a equipe do projeto a encontrar soluções que podem ser mais aceitáveis para uma gama mais ampla de partes interessadas. 45 3.4 ENFOQUE NO VALOR Figura 3-5. Enfoque no valor O valor, incluindo resultados pela perspectiva do cliente ou usuário final, é o indicador de sucesso definitivo e o impulsionador de projetos. O valor se concentra no resultado das entregas. O valor de um projeto pode ser expresso como uma contribuição financeira para a organização patrocinadora ou receptora. O valor pode ser uma medida do benefício público alcançado, por exemplo, benefício social ou o benefício percebido pelo cliente com base no resultado do projeto. Quando o projeto é componente de um programa, a contribuição do projeto para os resultados do programa pode representar valor. Muitos projetos, ainda que não todos, são iniciados com base em um business case. Os projetos podem ser iniciados devido a qualquer necessidade identificada para entregar ou modificar um processo, produto ou serviço, como contratos, declarações de trabalho ou outros documentos. Em todos os casos, o projeto pretende entregar o resultado esperado que resolva a necessidade com uma solução valiosa. Um business case pode conter informações sobre alinhamento estratégico, avaliação da exposição ao risco, estudo de viabilidade econômica, retorno sobre investimentos, medidas esperadas de desempenho-chave, avaliações e abordagens alternativas. O business case pode indicar a contribuição de valor pretendida do resultado do projeto em termos qualitativos ou quantitativos ou ambos. Um business case contém, no mínimo, estes elementos de apoio inter- relacionados: 46  Necessidades de negócio: O negócio fornece a justificativa para o projeto e explica o motivo de sua realização. Na origem, traz os requisitos preliminares do negócio que se refletem no termo de abertura do projeto ou em outro documento de autorização. Informa os detalhes sobre as metas e os objetivos do negócio. A necessidade do negócio pode se destinar à organização que o executa ou de um cliente, uma parceria ou para o bem-estar público. Uma declaração clara da necessidade do negócio ajuda a equipe do projeto a entender os motivadores do negócio para o estado futuro e permite que a equipe do projeto identifique oportunidades ou problemas para aumentar o possível valor do resultado do projeto. Justificativa do projeto. A justificativa do projeto está conectada à necessidade do negócio. Explica por que a necessidade do negócio é um investimento válido e por que deve ser considerado no momento presente. A justificativa do projeto é acompanhada por uma análise de custo-benefício e pressuposições. Estratégia do negócio. A estratégia do negócio é o motivo do projeto e todas as necessidades estão relacionadas à estratégia para alcançar o valor. Juntas, a necessidade do negócio, a justificativa do projeto e a estratégia do negócio, além dos benefícios e acordos possíveis, fornecem à equipe do projeto informações que lhes permitem tomar decisões fundamentadas para cumprir ou ultrapassar o valor do negócio pretendido. Os resultados desejados devem ser claramente descritos, avaliados iterativamente e atualizados no curso do projeto. Durante o ciclo de vida, o projeto pode sofrer mudanças e a equipe precisará se adaptar em resposta. A equipe do projeto avalia constantemente seu andamento e sua direção em relação aos produtos, linhas de base e business case desejados para confirmar se o projeto permanece alinhado à necessidade e entregará os resultados pretendidos. Como alternativa, o business case é atualizado para capturar uma oportunidade ou minimizar um problema identificado pela equipe do projeto e por outras partes interessadas. Se o projeto ou suas partes interessadas não estiverem mais alinhados à necessidade do negócio ou se o projeto não tiver possibilidade de fornecer o valor pretendido, a organização poderá decidir por encerrar o esforço. Valor é o benefício, a importância ou a utilidade de algo. O valor é subjetivo, no sentido de que o mesmo conceito pode ter valores diferentes para pessoas e organizações diferentes. Isso ocorre porque o que é considerado um benefício depende de estratégias organizacionais, que vão desde ganhos financeiros de curto prazo, ganhos de longo prazo e até mesmo elementos não financeiros. 47 Se considerarmos que os projetos têm uma variedade de partes interessadas, valores diferentes gerados para cada grupo de partes interessadas devem ser analisados e equilibrados com o todo, priorizando a perspectiva do cliente. No contexto de alguns projetos, pode haver diferentes formas de engenharia de valor que maximizam o valor para o cliente, para a organização que o executa ou para outras partes interessadas. Como exemplo, temos a entrega da funcionalidade necessária e o nível de qualidade com uma exposição ao risco aceitável, usando o mínimo possível de recursos, evitando o desperdício. Às vezes, especialmente em projetos adaptativos sem escopo fixo e inicial, a equipe do projeto pode otimizar o valor, trabalhando com o cliente para determinar quais recursos valem o investimento e quais talvez não sejam valiosos o suficiente para serem adicionados ao produto final. Para apoiar a percepção de valor dos projetos, as equipes mudam o foco das entregas para os resultados pretendidos. Isso permite que as equipes de projeto entreguem a visão ou a finalidade do projeto, em vez de simplesmente criar uma entrega específica. Embora a entrega possa apoiar o resultado pretendido do projeto, talvez não alcance totalmente a visão ou a finalidade do projeto. Por exemplo, os clientes podem querer uma solução de software específica porque acham que a solução atende à necessidade do negócio de maior produtividade. O software é a saída do projeto, mas o software em si não possibilita o resultado de produtividade pretendido. Neste caso, adicionar uma nova entrega de treinamento e orientação sobre o uso do software po