BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Past Paper PDF

BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring tirsdag 20. august 2024 12:24 VIKTIGE DATOER: OBLIGATORISK OPPMØTE: 17.9 eller 20.9, 24.9, 28 eller 29.10 FRIST SEMESTEROPPGAVE: 15.11 Skriftlig eksamen: 12.12 Side 1 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Forelesning 1 t...

BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring tirsdag 20. august 2024 12:24 VIKTIGE DATOER: OBLIGATORISK OPPMØTE: 17.9 eller 20.9, 24.9, 28 eller 29.10 FRIST SEMESTEROPPGAVE: 15.11 Skriftlig eksamen: 12.12 Side 1 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Forelesning 1 tirsdag 20. august 2024 12:26 Side 2 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 3 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 4 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 5 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 6 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 7 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 8 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 9 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 10 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 11 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 12 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 13 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 14 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 15 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Side 16 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring  Mål og resultat vs tilltisbasert søndag 8. desember 2024 13:33 Artikkelen med tittelen "Mål- og resultatstyring og tillitsbasert styring: Ulike alternativer eller kunstige motsetninger?" av Karl Hagen Bjurstrøm undersøker forholdet mellom mål- og resultatbasert styring (MRS) og tillitsbasert styring, særlig i konteksten av offentlig forvaltning. De viktigste punktene i artikkelen er: 1. MRS vs. tillitsbasert styring: Bjurstrøm argumenterer for at den oppfattede motsetningen mellom MRS og tillitsbasert styring er kunstig. De to tilnærmingene er ikke gjensidig utelukkende, men kan integreres. MRS, som ofte er assosiert med New Public Management (NPM), innebærer at man setter mål og delegerer oppgaver, og gir autonomi i oppgaveløsningen. Tillitsbasert styring fokuserer derimot på tillit til faglig autonomi og reduserer behovet for detaljert kontroll. Diskusjonen dreier seg ofte om hvor mye kontroll (MRS) vs. tillit som bør være til stede i styring. 2. Delegeringsproblemet: Begge styringsmodellene adresserer prinsipal-agent-problemet, der prinsipalen (f.eks. en statlig etat) delegerer oppgaver til en agent (f.eks. et direktorat), og det er asymmetri i informasjon. MRS fokuserer på kontroll gjennom målsetting og resultatevaluering, mens tillitsbasert styring fremmer mer autonomi, og antar at interessene mellom prinsipal og agent er i stor grad sammenfallende. 3. Teoretiske rammeverk: Artikkelen utforsker to hovedteoretiske rammeverk: ○ Prinsipal-agent teori: Denne teorien antar at agenter (f.eks. etater) kan handle ut fra egeninteresser snarere enn prinsipalens interesser, og derfor kreves kontrollmekanismer som resultatmål og sanksjoner. ○ Forvalterteori: Denne teorien skiller seg fra prinsipal-agent teori ved å anta at agenter handler i prinsipalens beste interesse, og at det derfor kan gis større autonomi og tillit til agenten. 4. Kontroll og tillit i praksis: Forfatteren foreslår at MRS kan variere i praksis mellom sterkt kontrollerte miljøer (streng målsetting og resultatevaluering) og mer fleksible tilnærminger som tillater faglig skjønn og tillit. Artikkelen konkluderer med at MRS bør ses på som et kontinuum, som strekker seg fra sterk kontroll og lav tillit til høy tillit og minimal kontroll. 5. Empiriske funn i Norge: Studier av norske statlige etater viser at til tross for at MRS er et offisielt styringssystem, er det ofte høy gjensidig tillit mellom departementer og etater. Praktiseringen av MRS kan likevel innebære betydelig kontroll, med varierende oppfatninger blant ansatte i statlige etater om hvor mye autonomi som tilbys. Avslutningsvis argumenterer Bjurstrøm for en balansert tilnærming til MRS, der man anerkjenner behovet for både kontroll og t illit. I stedet for å se disse konseptene som motsetninger, bør offentlig styring vurdere hvordan de kan kombineres på en effektiv måte for å forbedre styringen. Side 17 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring  Ledelse på Norsk søndag 8. desember 2024 13:35 Norske ledelsestradisjoner: Etter andre verdenskrig ble norsk ledelse preget av prinsipper om samarbeid, ansvar og strategi. Tradisjonene utviklet seg i etterkrigstiden, med et fokus på viktigheten av medarbeidernes trivsel for produktivitet (fra 1960 til 1985), og senere et økt fokus på profesjonell ledelse o g resultatbasert ledelse. Hovedspenninger i ledelse: Det er en spenning mellom "profesjonell" ledelse og "faglig" ledelse. I faglig ledelse er fokuset på at mennesket realiserer seg selv i arbeidet, og det følger ofte tyske idealer, hvor ledelse er basert på taus kunnskap i handling. På den andre siden følger profesjonell ledelse mer am erikanske prinsipper, som fokuserer på organisatoriske aspekter og effektivitet på tvers av ulike sektorer. Ledelses- og styringsformer i Norge: Dokumentet identifiserer fire hovedformer for ledelse i Norge: ○ Standardisering og kontroll: Innebærer høy grad av overvåking og måling av avvik fra standarder. ○ Lojalitet og lydighet: Fokuserer på å motivere medarbeidere gjennom lederens visjoner og insentiver. ○ Medbestemmelse: Betoner dialog, tillit og demokratisk involvering i beslutningsprosesser. ○ Medvirkning: Fokuserer på individuell ansvarlighet og autonomi, og oppmuntrer til direkte påvirkning på utviklingen av virksomheten. Viktigheten av å forstå den norske ledelsesmodellen: Norsk ledelse anses som unik på grunn av sin vekt på tillit, korte hierarkier og medvirkning. Disse elementene har bidratt ti l høy produktivitet og tilpasningsevne i Norge. Det er imidlertid bekymring for at yngre generasjoner har mindre kjennskap til de tradisjonene og av talene som har formet denne ledelsesmodellen. Denne endringen krever innsats for å bevare og formidle disse verdiene. Den norske arbeidslivsmodellen: Den norske arbeidslivsmodellen er sterkt knyttet til ledelsespraksisene. Modellen er preget av trepartssamarbeid mellom arbei dsgivere, arbeidstakere og staten. Historisk har denne modellen blitt forsterket gjennom avtaler som Hovedavtalen, som regulerer grunnleggende forhold mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Gjennom tidene har lover utviklet seg for å støtte arbeidstakernes deltakelse i beslutningsprosesser, som for eksempel gjennom Arbeidsmiljøloven. Utfordringer for norsk ledelse: Dokumentet diskuterer presset på den norske ledelsesmodellen, inkludert digitalisering, toppstyrte endringer, og økt fokus på rask omstilling, som kan svekke medarbeidernes medvirkning. Globalisering og endringer i eierskapsstrukturer introduserer eksterne utfordringer som ut fordrer den tradisjonelle ledelsestilnærmingen. Fordeler og ulemper med norsk ledelse: Fordeler inkluderer positiv medarbeideratferd, bedre kommunikasjon og fokus på innovasjon og medarbeidernes autonomi. Ulemper kan være kulturell rigiditet, for mange møter og en potensiell mangel på negative tilbakemeldinger, noe som kan hemme vekst o g utvikling. Norsk ledelse i et globalt perspektiv: Dokumentet berører hvordan norsk ledelsespraksis, som utvidet ferie og balanse mellom arbeid og fritid, opprinnelig ble møtt med overraskelse da de ble introdusert i andre land, som sett med Snøhettas forsøk på å implementere norske praksiser i USA. Konklusjon: Den norske ledelsesmodellen er under økende press på grunn av teknologiske endringer, digital transformasjon og internasjonal isering. Selv om den har hatt betydelige fordeler, kan det være nødvendig å finne en balanse mellom tillit og medvirkning med økt effektivitet og besl utningstaking i møte med globale utfordringer. Side 18 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring  Hva gjør ledere søndag 8. desember 2024 13:36 Hva gjør ledere? – MWB-tradisjonen: Ledelse som praksis: Ifølge Alvesson og Sveningsson (2017) kalles noe ofte ledelse fordi det utføres av ledere, selv om handlingene kan være hverdagslige og trivielle. Tidlige studier: Carlson (1951) beskrev ledelsesarbeid som hektisk, fragmentert og mer påvirket av vaner enn systematisk planlegging. Moderne syn på ledelse: Mintzberg (1973) og Kotter (1982) mente at ledelse skjer i et høyt tempo med fragmenterte arbeidsoppgaver, der interaksjon foregår raskt og verbalt. Ledere står i en kompleks og kaotisk virkelighet, og ledelse er mer en praksis som læres gjennom erfaring. Myter om ledelse: Myte 1: Ledere er reflekterte, systematiske planleggere. Faktisk er ledelsesarbeidet for de fleste svært fragmentert og tidsopdelt. Myte 2: Ledere har ingen vanlige plikter. Faktisk innebærer ledelse mange rutinemessige plikter, som forhandlinger, ritualer og informasjonstiltak. Myte 3: Ledere trenger skriftlig, formell informasjon for å styre. I praksis foretrekker ledere muntlig kommunikasjon, møter og telefonsamtaler. Ledelsens roller (Mintzberg, 1973): Formelle roller: Ledere har autoritet og status. Mellommenneskelige roller: Ledere fungerer som frontfigurer og skaper kontakt. Informasjonsroller: Ledere overvåker informasjon, sprer den og fungerer som talspersoner. Beslutningsroller: Ledere er entreprenører, problemløsere, ressursfordelere og forhandlere. Vanskeligheter med å "gjøre" ledelse: Ledelse handler om å utvikle folk, tildele de beste prosjektene til de beste talentene, og skape et sterkt fellesskap. Ledere må være kreative, kommunisere klart og sikre at alle i teamet har innflytelse på prosjektene. Evidensbasert ledelse (Rousseau, 2006): Hva er evidensbasert ledelse?: Det innebærer å bruke best tilgjengelig forskning sammen med lederens ekspertise for å ta beslutninger som fører til bedre resultater. Utfordringer: Ledere er ofte ikke kjent med forskningen på sitt felt, og kan være skeptiske til evidensbasert praksis, da det kan true deres personlige frihet og kreativitet i lederrollen. Ledernivåer og lederoppgaver: Eksempel fra UNN (Universitetssykehuset Nord-Norge) som har en klinikkstruktur med flere ledernivåer. Ledere på forskjellige nivåer har forskjellige ansvarsområder, fra administrerende direktør til seksjonsledere. Førstelinjeledere: De har stor betydning i organisasjoner, spesielt i helsevesenet, da de har ansvar for både personalledelse og den praktiske gjennomføringen av arbeidsoppgaver. Lederes handlingsrom: Handlingsrom refererer til de muligheter en leder har til å velge mål og midler i lys av jobbkrav og strukturelle føringer. Paradoks: Til tross for økte krav og mer ansvar, opplever mange ledere et stort handlingsrom, særlig når jobbkravene er uklare og inkonsistente. Ledelse – på eller ned fra pidestallen?: Ledelse kan ses som en kombinasjon av "høye visjoner og strategier" på toppen, og "praktiske, daglige oppgaver" på bunn, som rekruttering, opplæring og arbeidsmiljøarbeid. Side 19 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Bedriftsøkonomisk adferds- og organisasjonsteori 2024 søndag 8. desember 2024 13:38 1. Introduksjon til Delegeringsproblemet Delegeringsproblemet: Dette handler om hvordan oppdragsgiver (prinsipal) kan delegere oppgaver, men ikke ansvar. Agenten (mottakeren av oppgaven) skal utføre oppgavene i samsvar med prinsipalenes målsettinger. Relasjoner: Prinsipal-agentteori brukes for å forklare relasjoner der en part (prinsipal) gir en annen part (agent) oppgaver å utføre. Forholdet mellom dem kan føre til problemer som asymmetrisk informasjon og ulike mål, noe som krever løsninger som kontrollmekanismer, incitamenter og sanksjoner for å sikre at agenten handler i tråd med prinsipalenes interesser. 2. Prinsipal-Agentteori Prinsipal-agentteori forklarer problemer som kan oppstå når en prinsipal delegerer oppgaver til en agent. Teorien brukes i hierarkiske organisasjoner som offentlig forvaltning, der agenten kan handle ut fra egne interesser fremfor prinsipalenes. Forutsetninger: Teorien antar at agenten er opportunistisk, det vil si at de søker å maksimere egen vinning. Agenten kan være risikoavers, mens prinsipalens risiko kan være annerledes. Løsning på Delegeringsproblemet: For å minimere moralsk risiko anbefales det å implementere kontrollmekanismer, som målsetting og incentivordninger. Dette kan bidra til å sikre at agenten følger prinsipalenes interesser, men kan samtidig føre til høye kontrollkostnader. Asymmetrisk informasjon: Et problem oppstår når prinsipalens informasjon om agentens handlinger er begrenset. Dette kan kreve en «ovenfra- ned» tilnærming, hvor styringen skjer gjennom resultatmåling og prosessstyring. 3. Stewardship-teori (Forvalterteori) Forvalterteori foreslår en alternativ tilnærming til prinsipal-agentteori, hvor agenten behandles som en lojal forvalter (steward) som handler i prinsipalens beste interesse. Dette synet antar at agenten har et iboende ønske om å gjøre det som er best for organisasjonen og er motivert av lojalitet snarere enn egeninteresse. Menneskesyn og løsning: I stedet for å bruke kontrollmekanismer som i prinsipal-agentteori, oppfordrer forvalterteori til å gi agenten tillit og autonomi. Det fokuseres på samarbeid, deling av interesser og tillit, noe som kan føre til mer effektive løsninger og bedre resultater. Kritikk: En fallgruve ved forvalterteori er at prinsipalen kan bli naiv og at agenten ikke nødvendigvis opptrer uten egeninteresse, noe som kan føre til risiko for dårlig utfall uten tilstrekkelige kontrollmekanismer. 4. Institusjonell/Nyinstitusjonell Teori Institusjonell teori understreker betydningen av normer, verdier og uformelle strukturer i organisasjoners utvikling. Organisasjoner tilpasser seg gradvis til de ytre og indre kravene som blir tatt for gitt over tid. Institusjonalisering: Dette refererer til prosessen der organisasjoner utvikler egne normer og verdier som til slutt blir en del av deres kultur og identitet. Tre Søylene: ○ Regulativ søyle: Lover og forskrifter som organisasjonen må følge. ○ Normativ søyle: Verdier og normer som er utbredt i omgivelsene og påvirker hvordan organisasjonen bør operere. ○ Kognitiv søyle: Hvordan grupper innen samme miljø utvikler felles meninger og praksiser. Isomorfisme: Dette handler om at organisasjoner, for å bli akseptert og legitimert i sine omgivelser, vil begynne å etterligne andre organisasjoner, følge normer eller tvinges til å tilpasse seg lover og regler. 5. Praktisk Anvendelse og Kritikk Forvaltning og Styring: Organisasjoner som er preget av sterke institusjonelle normer kan ha utfordringer med å innføre endringer som ikke samsvarer med eksisterende verdier og praksiser. Dette kan føre til en «dekobling» mellom hva organisasjonen sier de gjør, og hva de faktisk gjør på operativt nivå. Kritikk: De økonomiske styringssystemene kan være i konflikt med de institusjonelle kravene som er pålagt av eksterne aktører eller interne normer, noe som kan skape ineffektivitet og lavere legitimitet i organisasjonen. 6. Institusjonell Logikk og Økonomistyring Institusjonell logikk påvirker hvordan organisasjoner tenker og handler, og det påvirker beslutningstaking og handlinger innenfor organisasjonen. Når ulike logikker (som økonomisk og profesjonell logikk) kolliderer, kan det føre til konflikter om hvordan man skal drive økonomistyring. Dekobling oppstår når organisasjonen ikke implementerer de økonomiske styringssystemene som de formelt har på plass, og kan føre til en mismatch mellom intensjonene og det faktiske utfallet. 7. Bærekraftsrapportering og ESG Eksempler på hvordan organisasjoner kan tilpasse seg reguleringer og normer relatert til bærekraftsrapportering (ESG – Environmental, Social, Governance). Dette påvirker hvordan organisasjoner oppfattes i sine omgivelser, og kan bidra til økt legitimitet. Oppsummering: Balanse mellom kontroll og autonomi er sentralt i økonomistyring og organisasjonsteori. Prinsipal-agentteori og forvalterteori gir ulike perspektiver på hvordan organisasjoner bør styres, enten gjennom sterk kontroll eller gjennom tillit og autonomi. Institusjonell teori understreker at organisasjoners atferd ofte er formet av normer og verdier som påvirker deres operasjonelle praksis. Side 20 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Jernbanen oppgave søndag 8. desember 2024 13:41 1. Historikk og Organisering av Jernbanen NSB (Norges Statsbaner) var en offentlig forvaltningsbedrift som drev jernbanene i Norge fra 1883 til 1996. Etter 2002 ble NSB delt opp i flere datterselskaper, som f.eks. Nettbuss AS for busstransport, CargoNet AS for godstransport, og Mantena for vedlikehold. I 2019 ble NSB omdøpt til Vy, som nå kun driver persontrafikk på jernbane. Norge implementerte EUs jernbanelovgivning, som åpnet for konkurranse innen godstransport (2014) og delvis innen persontransport (2014). Jernbaneverket ble i 2017 omorganisert til Bane NOR, og flere oppgaver ble delt mellom Bane NOR og Jernbanedirektoratet. 2. Endringer i Organisering og Styring Fra monopol til konkurranse: Den norske jernbanen har gått fra et monopol til å inkludere konkurranse i både godstransport og delvis persontransport. Dette har ført til endringer i styringen, fra etatstyring til markedsorientert styring. Styringsformer: Tre hovedtyper av styring er diskutert: ○ Eierstyring: Knyttet til statens eierskap og regulering av virksomheten. ○ Avtalestyring: Brukt i relasjoner som mellom Norske Tog AS og togoperatørene, hvor togene leies ut. ○ Etatsstyring: Bruken av offentlig forvaltning til å regulere og styre jernbanen, som forvaltningen av Bane NOR og Jernbanedirektoratet. 3. Klassiske Utfordringer med Målstyring Målstyring i praksis: Målstyring, spesielt i offentlig sektor som jernbanen, møter utfordringer i hvordan man kobler mål til midler. En vanlig KP I er at 9 av 10 tog skal gå etter planen, men dette kan være vanskelig å oppnå på grunn av de mange aktørene involvert i systemet. Kulturens rolle: Det er en interaksjon mellom økonomisk styring og kultur i organisasjonen. Økonomisk styring skal fremme en kultur som bidr ar til effektiv drift og pålitelighet, men utfordringen er at det er mange aktører med ulike interesser som skal koordineres. 4. Administrativ Styring Manglende prosesser: En utfordring i styringen av jernbanen er mangelen på samordning av prosesser og prosedyrer. Effektiv administrativ styring krever klare roller og ansvar for å sikre at mål blir nådd. Prosesstyring: Dette handler om hvordan prosesser er strukturert for å sikre at operasjoner skjer i henhold til plan. Manglende samordning kan føre til ineffektivitet. 5. MCS (Management Control Systems) – Den Totale Styringspakken Helhetlig styring: Malmi og Brown (2008) fremhever at samspillet mellom ulike styringselementer (både formelle og uformelle mekanismer) er vik tig for et styringssystems funksjon. Dette er kjent som en "styringspakke", som innebærer at ulike styringselementer brukes i ulik grad avhengig av hva som er mest hensiktsmessig for virksomheten. Formelle og uformelle mekanismer: Det er et behov for å forstå både de formelle kontrollsystemene (som budsjett og målstyring) og de uformelle (som kultur og intern kommunikasjon) for å få et helhetlig bilde av styringen i organisasjonen. 6. Konklusjoner og Refleksjoner Jernbanens organisering og styring er et eksempel på hvordan offentlige virksomheter kan møte utfordringer knyttet til målsty ring, administrativ styring, og kultur. I tilfelle av jernbanen er det viktig å balansere kontrollmekanismer med tillit og autonomi for å skape et effektivt styringssystem som møter både offentlige krav og mål om pålitelighet og effektivitet. Side 21 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Kyberteknisk strying søndag 8. desember 2024 13:45 1. Kybernetisk Styring og Målstyring Kybernetisk styring er en prosess som involverer en tilbakemeldingssløyfe for å kontrollere systemets ytelse. Denne prosessen bruker standarder for ytelse, måling av systemets prestasjoner, sammenligning med disse standardene, og tilbakemelding for å justere systemet etter eventuelle avvik. Hovedideen er at det er et årsak-virkningsforhold mellom hva som måles og oppnåelsen av de overordnede målene i målhierarkiet. Suksessfaktorer og KPI-er (Key Performance Indicators): Det er viktig å måle de riktige faktorene for å oppnå ønsket resultat. "Hva du måler er hva du får" eller mer presist "det du måler er alt du får." 2. Elementene i Kybernetisk Styring Kybernetisk styring involverer flere nøkkelkomponenter: ○ Detektor (KPI): Måler ytelsen. ○ Vurderingsenhet (standard): Vurderer hva som er oppnådd i forhold til mål eller standarder. ○ Effektor: En enhet som endrer atferd hvis vurderingsenheten indikerer et avvik fra ønsket mål. ○ Kommunikasjonsnettverk: Sikrer at informasjonen om avvik fra standardene blir overført mellom de forskjellige enhetene. 3. Mål og Strategi Hva skal måles?: Målene må være operasjonalisert med et klart kausalforhold mellom hva som måles og de høyere målene i organisasjonens målhierarki. Målstyring: Effektiv målsetting krever klare mål og passende styringsparametere som er i samsvar med organisasjonens overordnede strategi. 4. Balansert Målstyring (BMS) BMS er en tilnærming som ser på organisasjonen fra fire perspektiver: finansielle resultater, kundeperspektivet, prosessperspektivet og læring og vekst. ○ Finansielt perspektiv: Hvordan betrakter vi oss økonomisk? ○ Kundeperspektiv: Hvordan betrakter kundene oss? ○ Prosessperspektiv: Hva må vi gjøre bedre? ○ Læring og vekst: Hvordan kan vi forbedre oss og øke vår verdi? BMS ble utviklet som et målesystem for å koble organisatoriske mål til konkrete prestasjoner og strategier. Det gir en visuell representasjon av hvordan forskjellige mål er koblet sammen gjennom årsaks-virkningssammenhenger. 5. Kritikk av Balansert Målstyring Kritikkpunkter: Flere forskere har stilt spørsmål ved kausaliteten mellom målene i de ulike perspektivene i BMS, og om strategiske delmål virkelig henger sammen på en lineær måte. Sirkulær prosess: BMS har blitt kritisert for å mangle en riktig forståelse av tidsforsinkelser mellom årsak og virkning. For eksempel er det usikkert om forbedringer i ikke-finansielle mål alltid fører til forbedringer i finansielle resultater. Kritikk mot implementering: Mange mener at BMS som en statisk modell ikke nødvendigvis tilpasser seg organisasjonens dynamikk og endringer i omgivelser, og at bruken av BMS kan hemme innovasjon og kreativitet. 6. Hvordan Implementere BMS For å implementere balansert målstyring på riktig måte, må man fokusere på koblingen mellom ulike mål og resultater. Dette krever at strategiske delmål er sammenkoblet i en årsak-virkningskjede som er forstått og delt på alle nivåer i organisasjonen. BMS fungerer også som et styringsverktøy som kan identifisere kritiske suksessfaktorer (KPI-er) og deretter bruke disse for å måle og korrigere organisasjonens ytelse i sanntid. 7. Balansert Målstyring – Pluss og Minus Fordeler (Pluss): BMS gir bedre operasjonalisering av strategi, økt forståelse av mål på tvers av organisasjonen og en bedre kobling mellom daglige aktiviteter og langsiktige mål. Ulemper (Minus): Det er utfordrende å dokumentere effekten av BMS, og det er en risiko for at kritiske suksessfaktorer kan bli oversett hvis de ikke er godt definert. 8. Balansert Målstyring og Strategi BMS kan hjelpe organisasjoner med å implementere og kommunisere strategier gjennom strategikart som visualiserer årsaks- virkningssammenhengene mellom de strategiske målene og de handlingene som må utføres for å oppnå dem. Kritiske suksessfaktorer (KPI-er) blir brukt til å måle fremdriften og justere kursen for å nå strategiske mål. 9. Implementering av BMS i Organisasjoner Organisasjoner bør bruke BMS for å sikre at alle deler av organisasjonen er i samsvar med de strategiske målene, og at de viktigste driverne for suksess blir identifisert og styrt aktivt. I konklusjon, balansert målstyring gir en strukturert tilnærming til å koble organisasjonens strategiske mål med konkrete pre stasjoner, men det er viktig å være klar over utfordringene knyttet til implementering og opprettholdelse av systemet i organisasjoner. Side 22 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Styringspakken søndag 8. desember 2024 13:46. Agentteori og Delegeringsproblemet Agentteori beskriver forholdet mellom en prinsipal (eier) og en agent (leder eller ansatt) og utfordringene som oppstår når disse to partene har forskjellige interesser. Prinsipal-agentteori fokuserer på hvordan belønningskontrakter kan utformes for å få agenten til å handle i samsvar med prinsipalens interesser. Hovedproblemet som agentteorien adresserer er at prinsipalens interesser kan bli ignorert på grunn av agentens egeninteresse og informasjonsasymmetri. Delegeringsproblemet: Dette handler om utfordringen med å delegere oppgaver til en agent mens man forsøker å sikre at agenten handler i tråd med de overordnede målene. Prinsipal-agent-teori antyder at kontrollmekanismer som resultatorienterte mål og insentiver er nødvendige for å redusere risikoen for opportunistisk atferd. 2. Forvalterteori (Stewardship Theory) Forvalterteori antar at agenten (forvalteren) er lojal og vil handle i prinsipalens beste interesse uten å nødvendigvis måtte kontrolleres. Dette står i kontrast til prinsipal-agent-teori, som baserer seg på mistillit og strenge kontrollmekanismer. Når interessene til prinsipal og agent er sammenfallende, kan forvalterteori være en mer tillitsbasert og mindre kontrollintensiv tilnærming, som er preget av samarbeid og autonomi for agenten. 3. Styringssystemer Mål- og resultatstyring (MRS) og kybernetisk styring: Kybernetisk styring fokuserer på tilbakemeldingssløyfer for å kontrollere ytelse, der målinger av prestasjoner sammenlignes med forhåndsdefinerte mål, og justeringer gjøres etter behov. Dette er nært knyttet til MRS, hvor man setter mål og måler om de blir oppnådd. Balansert målstyring (BMS): Dette innebærer å bruke forskjellige mål og styringsverktøy for å vurdere ytelsen på ulike områder i organisasjonen, som økonomi, kunder, prosesser og læring/vekst. BMS tilrettelegger for en helhetlig tilnærming til strategiimplementering. 4. Kritikk av Agentteori og Forvalterteori Agentteorien har blitt kritisert for å anta at folk alltid handler ut fra egeninteresse, noe som kan føre til overkontroll og ineffektiv utnyttelse av medarbeidernes kompetanse. Det er også en utfordring i å skape tillit i et system som forutsetter mistillit. Forvalterteorien har også fått kritikk, særlig for at den forutsetter at alle aktører handler i prinsipalens beste interesse uten nødvendige kontrollmekanismer for å fange opp eventuelle opportunistiske handlinger. 5. Betingelsesteori (Contingency Theory) Betingelsesteori sier at det ikke finnes ett universelt styringssystem som passer for alle organisasjoner. Organisasjoner må tilpasse sine styringssystemer basert på eksterne faktorer, teknologi, størrelse, struktur, strategi og kultur. Dette innebærer at forskjellige organisasjoner i ulike kontekster kan ha behov for ulike styringssystemer. Betingelsesteori argumenterer for at styringssystemene må tilpasses miljøets usikkerhet og organisasjonens interne struktur. 6. Levers of Control (LoC) Levers of Control (LoC) er et rammeverk som beskriver hvordan organisasjoner kan bruke ulike styringssystemer for å håndtere strategiske usikkerheter og risikoer. Dette rammeverket omfatter fire styringssystemer: ○ Trossystemer (Belief Systems): Brukes til å definere og kommunisere organisasjonens kjerneverdier og formål. ○ Barrieresystemer (Boundary Systems): Setter grenser for hva som er akseptabel atferd og hindrer uønsket adferd. ○ Diagnostiske kontrollsystemer (Diagnostic Control Systems): Brukes for å overvåke ytelsen og korrigere eventuelle avvik. ○ Interaktive kontrollsystemer (Interactive Control Systems): Fremmer interaktivt engasjement i beslutningstaking og organisasjonslæring. 7. Samspillet mellom Kontrollsystemene De fire styringssystemene i LoC-modellen utfyller hverandre. Ved å balansere disse systemene kan organisasjoner både oppnå kontroll og fremme innovasjon. Simons hevder at suksessfull styring oppstår når organisasjoner klarer å balansere læring og kontroll, og at dette fører til lønnsom vekst. 8. Styringssystem for Bærekraftige Forretningsmodeller Bærekraftige forretningsmodeller innebærer at organisasjoner tar hensyn til økonomiske, sosiale og miljømessige faktorer. Dette krever et flerdimensjonalt styringssystem som kan håndtere disse ulike aspektene samtidig. Prestasjonsmåling og styring av bærekraft krever fleksibilitet og tilpasning til eksterne krav. Samlet sett gir presentasjonen en grundig gjennomgang av ulike styringsteorier og -rammeverk, med fokus på hvordan organisasjoner kan bruke styringssystemer til å håndtere mål, risikoer og usikkerheter, samt tilpasse seg forskjellige strategiske og organisatoriske betingelser. Side 23 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Økonomistyring 1 søndag 8. desember 2024 13:50 1. Grunnleggende Økonomistyring og Teorier Økonomistyring er prosessen hvor ledelsen sikrer at ressurser brukes effektivt og i tråd med organisasjonens mål. Det inkluderer ulike verktøy som resultatmåling, budsjettering, kontroll, og risikostyring, og handler om å styre menneskelig adferd mot organisasjonens mål. 2. Teoretisk Fundament og Perspektiver Det skilles mellom lukket systemperspektiv og åpent systemperspektiv: ○ Lukket systemperspektiv benytter rasjonelle modeller som forutsetter full informasjon og stabil preferanse (nyklassisk økonom i). ○ Åpent systemperspektiv anerkjenner naturlige modeller og omstendigheter som påvirker beslutningene (atferdsøkonomi, ny-institusjonell teori). 3. Klassiske Økonomiske Teorier Den nyklassiske økonomiske teorien er basert på antakelsen om at individer er rasjonelle aktører som maksimerer nytte under full informasjon og stabile preferanser. Utfordringer til klassisk teori kommer fra atferdsøkonomi, som påpeker at menneskelig rasjonalitet er begrenset (begrenset rasjonalitet og satisfisering). Kahneman og Tversky sin prospektteori viser at menneskers valg kan være feilaktige på grunn av irrasjonelle vurderinger og usikkerhet. 4. Atferdsøkonomisk Teori Bedriftsøkonomisk atferdsteori forklarer organisasjoner som koalisjoner av deltakere, hvor deltakernes beslutningstaking er drevet av kostnader og belønninger. Denne teorien omfatter også interssentteori, hvor virksomheten må ta hensyn til alle deltakere for å overleve. I beslutningstaking antas det at individer søker tilfredsstillelse (satisfisering) snarere enn å maksimere nytte, og at beslutninger tas med begrenset informasjon. 5. Agentteori og Delegeringsproblemet Agentteori beskriver problemer som oppstår når en prinsipal (eier) delegerer oppgaver til en agent (leder eller ansatt). Problemet oppstår når agenten handler ut fra egeninteresse fremfor prinsipalens. Prinsipal-agent-teori foreslår at prinsipalen bruker belønningssystemer og kontrakter for å få agenten til å handle i samsvar med deres interesser. Delegeringsproblemet innebærer at agentens handlinger kan være vanskelige å overvåke, noe som kan føre til "agency loss". For å løse dette foreslås kontrollmekanismer som resultatmål og insentiver. 6. Stewardship-teori (Forvalterteori) I motsetning til prinsipal-agent-teori, forutsetter Stewardship-teori at agenten handler i prinsipalens beste interesse uten behov for streng kontroll. Forvalteren opptrer som en lojal representant for prinsipalens interesser, og det er mer tillit og autonomi i relasjonen. Denne teorien er spesielt relevant for organisasjoner der interessene mellom prinsipal og agent er i stor grad sammenfallende. 7. Kritikk av Agent- og Stewardship-teori Agentteori kritiseres for å antagelig anta at alle agenter er opportunistiske, noe som kan føre til for mye kontroll og redusert utnyttelse av agentens kompetanse. Teorien har også blitt utfordret for å ikke ta hensyn til institusjonelle normer og omgivelser. Stewardship-teori får kritikk for å være naiv, ettersom agenten kan handle opportunistisk uten at prinsipalen har mekanismer for å oppdage dette. 8. Betingelsesteori (Contingency Theory) Betingelsesteori sier at ingen universell løsning kan passe alle organisasjoner. Hver organisasjon må tilpasse sine styringssystemer basert på sine spesifikke betingelser, som eksterne faktorer (usikkerhet, teknologi, konkurranse) og interne forhold (struktur, størrelse, strategi). 9. Prinsipal-Agentrelasjoner og Styring Prinsipal-agentrelasjoner kan være basert på symmetrisk eller asymmetrisk informasjon. Når informasjon er symmetrisk, kan prinsipalens interesser lettere aligneres med agentens, men asymmetri kan kreve spesifikke styringsmekanismer for å hindre opportunistisk atferd. Styring gjennom resultatorientert målstyring og prosesskontroll er viktige verktøy for å sikre at agenten oppfyller prinsipalens mål. 10. Oppsummering Økonomistyring handler om å balansere kontroll og autonomi i styringen av organisasjoner. Prinsipal-agent- og forvalterteori gir to forskjellige tilnærminger til delegering og styring, hvor agentteorien krever strengere kontroll, mens forvalterteori baserer seg på tillit og samarbeid. De ulike teoriene og betingelsene gir innsikt i hvordan økonomistyring kan tilpasses organisasjonens behov og omgivelser. Denne presentasjonen gir en grundig gjennomgang av grunnleggende teorier innen økonomistyring, med vekt på atferd, beslutningstaking og styringsmodeller som kan tilpasses ulike organisasjonsbehov og -betingelser. 4o mini Side 24 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Nyere teorier om ledelse søndag 8. desember 2024 13:53 1. Ledelse basert på atferd eller situasjon Ledelse kan ses som en funksjon av enten lederens atferd (trekkteorier, lederstilsteorier) eller situasjonens krav (situasjonsbetingede teorier). Trekkteorier fokuserer på lederens personlige egenskaper, mens lederstilteorier ser på hvordan lederens atferd (for eksempel oppgaveorientert vs. relasjonsorientert) påvirker ledelse. Ledelse kan også sees i lys av situasjonelle teorier, der ledere tilpasser sine handlinger basert på den spesifikke situasjonen de befinner seg i. 2. Leader-Member Exchange (LMX) LMX-teorien beskriver hvordan forholdet mellom leder og medarbeider utvikles i en dynamisk prosess, med en "inn-gruppe" og en "ut- gruppe". Ledere har tette relasjoner med de i inn-gruppen, som ofte får mer ansvar, anerkjennelse, og muligheter, mens de i ut-gruppen får mindre. En ideell situasjon er når lederen klarer å inkludere alle medarbeidere i inn-gruppen, men dette kan være vanskelig, og relasjonskvaliteten kan påvirke medarbeidernes prestasjoner. Kritikk av LMX: Teorien kan føre til ulik behandling av medarbeidere, som kan føre til misnøye og lavere samlet ytelse. Det er også uklart hva som utgjør en god relasjon mellom leder og medarbeider, og hvordan disse relasjonene utvikles over tid. 3. Autentisk ledelse Autentisk ledelse vokste frem på 2000-tallet som en reaksjon på utfordringene med transformasjonsledelse. En autentisk leder er en som er selvbevisst, ærlig, og handler i samsvar med sine egne verdier og etiske standarder. Autentisk ledelse fokuserer på relasjonell åpenhet, balansert informasjonsbehandling og intern moral. Denne teorien understreker at ledelse ikke bare handler om de synlige handlingene, men om en kontinuerlig prosess med selvrefleksjon og personlig integritet. 4. Etisk ledelse Etisk ledelse innebærer at ledere aktivt påvirker sine medarbeideres etiske atferd gjennom sitt eget eksempel og kommunikasjon om etiske standarder. Ledere fungerer som rollemodeller ved å praktisere etikk i beslutninger og i interaksjon med andre. De bruker etiske kriterier når de vurderer prestasjoner og gir tilbakemelding, og tar ansvar for å kritisere og sanksjonere uetisk atferd. 5. Situasjonsbetingede teorier om ledelse Situasjonsbetinget ledelse handler om at lederens handlinger bør tilpasses situasjonen. Situasjonen påvirkes av lederens egne verdier, medarbeidernes egenskaper og verdier, samt de konkrete omgivelsene. Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesteori og funksjonell kriseledelse er eksempler på teorier som understreker at ledelse er situasjonsavhengig. 6. Kriseledelse I kriser er ledelse ofte annerledes enn i vanlige situasjoner. Ledere må være tilpasningsdyktige og raskt finne løsninger på akutte problemer, ta raske beslutninger, og håndtere interessenters følelser og atferd. Viktige funksjoner i kriseledelse inkluderer å forhindre kriser, identifisere problemer, ta etiske beslutninger, og reorganisere ressurser for å håndtere krisen effektivt. 7. Kritikk av situasjonsbetinget ledelse Kritikk: Situasjonsbetingede teorier er ofte komplekse og spesifikke for hver situasjon, noe som gjør dem vanskelige å bruke praktisk. De mangler universelle prinsipper og kan være utfordrende å teste og implementere i praksis. Teoriene kan også ha svake konseptuelle rammer, noe som gjør det vanskelig å forstå de mellomliggende variablene og de kausale sammenhengene mellom situasjon, handling og resultat. 8. Uttrykk for situasjonsbestemt ledelse i dag Moderne ledelse er påvirket av faktorer som digitalisering, bærekraft, innovasjon, demografiske endringer, og globalisering. Dette krever fleksibilitet og evnen til å tilpasse lederrollen og ledelsesstilen etter situasjonen. Eksempler på situasjonsbetingede ledelsesformer i dag inkluderer digital ledelse, bærekraftsledelse, kriseledelse og endringsledelse. 9. Funksjonell ledelse Funksjonell ledelse fokuserer på at ledelse er en rolle som krever tilpasning til ulike situasjoner og kontekster. Det innebærer at ledere må være i stand til å oversette kritiske krav og behov til passende atferd. Ledere kan være både planlagte og uformelle, og effektiv ledelse krever at de tilpasser seg de spesifikke kravene i den aktuelle situasjonen. 10. Kriseledelse som en funksjonell tilnærming I krisetider er ledelse spesielt viktig. Ledere må finne løsninger på umiddelbare problemer og håndtere situasjonen på en effektiv måte. Dette krever rask handling, etisk beslutningstaking, og evnen til å lede andre ut av krisen. Side 25 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Klassiske teorier og økonomistyring del 1 søndag 8. desember 2024 13:54 Her er en oppsummering av de to dokumentene: 1. Klassiske teorier om ledelse – atferd og stil Ledelse som prosess: Ledelse er en prosess der en leder påvirker en gruppe for å oppnå et felles mål. Definisjoner av ledelse varierer, men felles for alle er at det innebærer et forhold mellom leder, medarbeidere og et mål. Trekkteorier om ledelse: Fokuserer på lederens personlige egenskaper og hvordan disse kan predikere ledelseffektivitet. Eksempler inkluderer "The Great Man"-teorien og den klassiske rasjonalismen fra Scientific Management. Lederatferd: Atferdsteorier undersøker hvordan lederens handlinger påvirker organisasjonens resultater. Forskning fra 1940-50-tallet viste at lederatferd kan deles i to hovedkategorier: oppgaveorientert og relasjonsorientert. Transformasjonsledelse: Fokuserer på hvordan ledere kan inspirere og motivere medarbeidere til å nå sine mål ved å skape en visjon og fremme personlig utvikling. Autentisk ledelse: En teori om ledelse som vektlegger lederens evne til å være ærlig, selvbevisst, og tro mot sine verdier. Dette ble utviklet som en reaksjon på de utfordringene som transformasjonsledelsen står overfor. Etisk ledelse: Etisk ledelse innebærer at ledere aktivt fremmer etikk i organisasjonen, fungerer som rollemodeller, og tar ansvar for etisk atferd i organisasjonen. 2. Økonomistyring Del 1 – Introduksjon Hva er økonomistyring?: Økonomistyring handler om bruk av verktøy som budsjettering, regnskap og risikostyring for å styre og evaluere en organisasjons aktiviteter. Det er knyttet til å kontrollere atferd og beslutninger for å sikre at organisasjonen når sine mål. Management Control Systems (MCS): MCS er verktøy som ledelsen bruker for å sikre at de ansatte handler i tråd med organisasjonens mål. Dette kan inkludere både økonomiske og kulturelle kontrollmekanismer. Styringssystem og verktøy: Et styringssystem er en sammensetning av verktøy og mekanismer som ledelsen bruker for å sikre at organisasjonen når sine mål. Eksempler på verktøy inkluderer målstyring, balansert målstyring, og LEAN. Styringsfilosofien eller prinsippene påvirker hvordan verktøyene brukes. Beyond Budgeting: En kritikk av tradisjonell budsjettering som mener at den er utdatert og ikke i stand til å tilpasse seg endrede forhold. Modellen argumenterer for mer dynamiske og fleksible måter å styre på. Historisk utvikling: Økonomistyring har utviklet seg fra en fokus på tekniske verktøy som budsjettering og regnskap til å inkludere mer komplekse og dynamiske verktøy som balansert målstyring og fleksible styringssystemer. Side 26 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Viktige punkter til eksamen søndag 8. desember 2024 14:08 1. Målstyring (MRS) Målstyring handler om å sette spesifikke mål for en organisasjon, følge med på om disse målene blir nådd, og bruke resultatene til å gjø re justeringer. Det involverer ofte å måle prestasjoner og bruke data for å styre og kontrollere aktiviteter i organisasjonen. 2. Kybernetisk styring Kybernetisk styring er et styringssystem der informasjon brukes til å måle og sammenligne faktiske resultater med ønskede mål (tilbakemelding). A vvik fra målene fører til justeringer i prosessen. Dette skaper en kontrollsløyfe for kontinuerlig forbedring.q 3. Levers of Control (LoC) Levers of Control er en modell utviklet av Robert Simons som beskriver hvordan organisasjoner kan bruke forskjellige styringsverktøy for å bala nsere kontroll og innovasjon. Den består av fire systemer: tro-systemer (kjerneverdier), grensesystemer (regler og normer), diagnostiske kontrollsystemer (resultatmåling), og interaktive kontrollsystemer (strategisk diskusjon). 4. Balansert målstyring (BMS) Balansert målstyring er et verktøy for å vurdere organisasjonens ytelse ved å bruke både finansielle og ikke-finansielle mål. Modellen fokuserer på fire perspektiver: økonomiske forhold, kundeperspektiv, interne prosesser og læring/vekst. Dette gir en helhetlig tilnærming til h vordan organisasjonen presterer. 5. Situasjonsbetinget ledelse Situasjonsbetinget ledelse innebærer at ledelsen tilpasser sin lederstil avhengig av situasjonen. For eksempel, hvis en medarbeider er ny, kan en leder bruke en mer instruktiv stil, mens en erfaren medarbeider kan ha mer autonomi. 6. Transformasjonsledelse Transformasjonsledelse er en ledelsesstil som fokuserer på å inspirere og motivere ansatte til å nå organisasjonens mål ved å skape en inspirerende visjon og fremme utvikling hos medarbeiderne. Lederen er en rollemodell og hjelper med å utvikle medarbeidernes potensial. 7. Autentisk ledelse Autentisk ledelse innebærer at lederen er ærlig, selvbevisst og handler i samsvar med sine egne verdier og etiske prinsipper. Denne ledelsen ve ktlegger å bygge tillit gjennom åpenhet og integritet. 8. Etisk ledelse Etisk ledelse handler om at lederen skal være en rollemodell for etisk atferd i organisasjonen. Det innebærer å ta beslutninger basert på e tiske prinsipper og å sørge for at organisasjonen følger moralske standarder. 9. Målstyring og administrativ styring Målstyring er en type styring der organisasjonen setter mål og bruker prestasjonsmåling for å kontrollere hvordan ressursene blir brukt. Administrativ styring refererer til hvordan ledelsen administrerer og koordinerer ressursene, prosessene og aktivitetene i organisasjonen for å opp nå disse målene. 10. Tillitsbasert styring Tillitsbasert styring innebærer at ledelsen gir ansatte tillit og autonomi til å ta beslutninger basert på deres kompetanse og skjønn. Dette kan fø re til økt motivasjon og engasjement, men krever en høy grad av tillit og samarbeid mellom leder og ansatte. 11. Mellomledere Mellomledere er ledere som opererer på et nivå mellom toppledelsen og de ansatte i organisasjonen. De har ansvar for å implementere topple delsens strategier og samtidig håndtere operasjonelle problemer. Mellomledere er viktige i å skape et bindeledd mellom de strategiske målene og den daglige driften. 12. Diagnostisk styring Diagnostisk styring er en tilnærming som fokuserer på å overvåke og kontrollere ytelsen i organisasjonen ved hjelp av klare måleparametere og systemer for å identifisere og korrigere eventuelle avvik fra målene. 13. Interaktiv styring Interaktiv styring er en dynamisk tilnærming til ledelse der lederne kontinuerlig diskuterer, lærer og involverer ansatte i beslutningsprosesser. Dette skjer ofte i et åpent forum der ideer og tilbakemeldinger deles fritt. Side 27 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Eksempler på anvendelse søndag 8. desember 2024 14:12 1. Målstyring (MRS) Eksempel: Et selskap setter et mål om å øke salget med 20 % innen neste år. Ved hjelp av målstyring kan de definere spesifikke, målbare mål for ulike avdelinger (f.eks. salgsteamet, markedsføringsavdelingen) og følge med på fremdriften. Resultatene overvåkes regelmessig, og tiltak iverksettes hvis målene ikke oppnås i tide. 2. Kybernetisk styring Eksempel: Et produksjonsfirma bruker et kybernetisk styringssystem for å overvåke produksjonslinjens ytelse. Systemet samler inn data om produksjonshastighet og kvalitet, sammenligner det med ønskede mål, og gir automatisk tilbakemelding til produksjonsansvarlige for å justere hastigheten eller maskinene om nødvendig for å holde produksjonen på sporet. 3. Levers of Control (LoC) Eksempel: En teknologibedrift bruker Robert Simons’ Levers of Control-modell til å balansere innovasjon og kontroll. De bruker tro-systemer for å definere kjerneverdiene (som innovasjon og kundeservice), grensesystemer for å definere akseptable atferder og prosedyrer, diagnostiske kontrollsystemer for å overvåke prosjektfremdrift og resultater, og interaktive kontrollsystemer for å oppmuntre til kontinuerlig diskusjon om strategiske mål og utfordringer. 4. Balansert målstyring (BMS) Eksempel: En helseorganisasjon implementerer balansert målstyring for å forbedre pasientbehandlingen. De setter mål på fire perspektiver: økonomiske mål (kostnadseffektivitet), kundeperspektiv (pasienttilfredshet), interne prosesser (reduksjon i ventetid), og læring/vekst (ansattopplæring og utvikling). Målene vurderes regelmessig og justeres etter behov for å sikre helhetlig forbedring. 5. Situasjonsbetinget ledelse Eksempel: En leder i en butikk tilpasser sin lederstil basert på erfaringen og kompetansen til medarbeiderne. Når han jobber med nye ansatte, bruker han en mer instruktiv stil (deltar aktivt i opplæringen), mens han gir erfarne ansatte mer autonomi, og støtter dem mer som en coach i deres daglige arbeidsoppgaver. 6. Transformasjonsledelse Eksempel: En toppleder i et teknologiselskap implementerer transformasjonsledelse ved å utvikle en inspirerende visjon for fremtiden, som fokuserer på bærekraftig innovasjon. Lederen bruker sin rolle som en modell for de ansatte ved å fremme en kultur for innovasjon og personlig vekst, og motiverer ansatte til å strekke seg mot høyere mål. 7. Autentisk ledelse Eksempel: En leder i et utdanningsinstitutt praktiserer autentisk ledelse ved å være åpen om sine egne utfordringer, stå ved sine verdier, og aktivt lytte til ansattes tilbakemeldinger. Lederen fremmer et miljø hvor tillit og åpenhet er sentralt, og oppmuntrer medarbeidere til å være seg selv og uttrykke sine meninger uten frykt for represalier. 8. Etisk ledelse Eksempel: I en stor produsentbedrift implementerer ledelsen etisk ledelse ved å sørge for at alle beslutninger, fra leverandørvalg til ansattevelferd, er i tråd med etiske retningslinjer. Lederen tar ansvar for at både selskapets aktiviteter og handlingene til de ansatte reflekterer et høyt etisk nivå, og oppmuntrer åpenhet om etiske dilemmaer. 9. Målstyring og administrativ styring Eksempel: Et offentlig etat bruker målstyring til å sette opp klare mål for sine tjenester (f.eks. reduksjon i behandlingstid for offentlige søknader). De benytter administrativ styring ved å utvikle administrative prosesser og prosedyrer som støtter oppnåelsen av disse målene, samtidig som de implementerer tiltak for å overvåke og evaluere prestasjonene. 10. Tillitsbasert styring Eksempel: I en kommune som implementerer en tillitsbasert styring, gir ledelsen sine ansatte i barnehage- og helsesektoren mer autonomi til å tilpasse tjenestene basert på behovene til brukerne. I stedet for strenge målstyringssystemer fokuserer de på overordnede mål og tillater medarbeiderne å bruke sitt skjønn og sin kompetanse til å finne løsninger. 11. Mellomledere Eksempel: I et mellomstort selskap blir mellomledere brukt til å implementere strategiske mål fra toppledelsen på tvers av organisasjonen. Deres rolle innebærer å motivere teamene sine, oversette visjoner til handling, og håndtere det daglige operasjonelle arbeidet. Mellomledere kan bruke transformasjonsledelse for å oppmuntre til innovasjon, samtidig som de sørger for at medarbeiderne føler seg støttet og anerkjent. 12. Diagnostisk styring Eksempel: Et produksjonsanlegg bruker diagnostisk styring for å overvåke produksjonsdata som feilmeldinger, produksjonshastighet og kvalitetsstandarder. Ved å bruke systemer som kontinuerlig registrerer og analyserer prestasjonene, kan lederen identifisere avvik fra de fastsatte standardene og sette inn korrigerende tiltak. 13. Interaktiv styring Eksempel: Et kreativt byrå bruker interaktiv styring ved å holde ukentlige strategimøter med hele teamet, hvor lederne involverer alle ansatte i diskusjoner om prosjekter og ideer. Dette fremmer åpen kommunikasjon og samarbeid på tvers av avdelinger og gir rom for kreativitet og nytenkning i strategiprosessen. Side 28 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring Ledelse vs Virksomhetsstyring søndag 8. desember 2024 14:18 1. Ledelse: Ledelse handler primært om mennesker, inspirasjon, motivasjon, og personlig utvikling. Ledere setter retningen, inspirerer medarbeidere, skaper visjoner og fremmer samarbeid. Deres rolle er å sikre at organisasjonen har de rette menneskene i de rette rollene og at de er engasjerte og motiverte til å jobbe mot organisasjonens mål. Eksempel: En leder i et teknologiselskap utvikler en visjon for fremtiden som involverer bærekraftige innovasjoner og motiverer ansatte til å bidra med sine ideer. Lederen gir regelmessig tilbakemelding til teamet, oppmuntrer til kreativitet, og støtter individuell utvikling gjennom coaching og opplæring. Dette er et klassisk eksempel på ledelse. 2. Virksomhetsstyring: Virksomhetsstyring (eller virksomhetsledelse) handler om de administrative prosessene, målingene, kontrollen og strukturene som er nødvendige for å oppnå organisasjonens mål. Virksomhetsstyring sikrer at organisasjonen har de nødvendige ressursene, at beslutninger tas basert på fakta, og at aktiviteter er i tråd med strategiske mål. Den har mer fokus på strukturer, systemer og prosesser. Eksempel: I et produksjonsfirma setter virksomhetsstyring et klart mål om å øke produksjonen med 15 % over de neste 6 månedene. For å oppnå dette benyttes styringsverktøy som mål- og resultatstyring (MRS) for å overvåke fremdrift, analysere produksjonsdata og justere prosesser etter behov. Dette innebærer at systemene er i stand til å overvåke om produksjonsmålene blir nådd og gir ledelsen relevant informasjon for beslutningstaking. Dette er et eksempel på virksomhetsstyring. Skille mellom ledelse og virksomhetsstyring i praksis: Ledelse: Fokus på mennesker og relasjoner. For eksempel, en leder som motiverer et team til å nå sine mål ved å bygge tillit, inspirere til innovasjon og støtte medarbeiderne i deres personlige og profesjonelle utvikling. ○ Eksempel: En leder i et konsulentselskap inspirerer sitt team med en visjon om å tilby innovative løsninger til sine kunder, og gir regelmessig individuell tilbakemelding for å styrke medarbeidernes engasjement og ferdigheter. Virksomhetsstyring: Fokus på mål, prosedyrer, systemer og kontroll. For eksempel, et selskap som implementerer et system for å overvåke nøkkelprestasjoner (KPI-er), utvikler budsjett og implementerer regelmessige rapporteringsrutiner for å sikre at strategiske mål blir oppnådd. ○ Eksempel: Et selskap bruker et balansert målstyringssystem (BMS) for å vurdere økonomisk ytelse, kundetilfredshet, interne prosesser og medarbeideres utvikling. Lederen bruker denne informasjonen til å ta beslutninger om strategiske justeringer. Andre forskjeller: Ledelse kan beskrives som den prosessen hvor ledere påvirker mennesker for å nå et mål, mens virksomhetsstyring handler om hvordan systemer, prosedyrer og kontroller blir brukt for å sørge for at organisasjonen beveger seg i riktig retning mot målene. Ledelse er ofte visjonsorientert og involverer å skape engasjement hos medarbeidere, mens virksomhetsstyring er målorientert og involverer måling, overvåking og tilpasning av strategier. Eksempler på samspill: Ledelse i virksomhetsstyring: En leder kan bruke autentisk ledelse for å utvikle et sterkt etisk grunnlag i organisasjonen, mens virksomhetsstyring gir de nødvendige verktøyene for å evaluere og kontrollere at beslutningene blir utført i tråd med organisasjonens etiske standarder. Virksomhetsstyring i ledelse: Når en leder implementerer et kybernetisk styringssystem, bruker de data og tilbakemeldinger til å justere strategi og ledelsesbeslutninger for å sikre at målene blir nådd. Konklusjon: Ledelse handler mer om å inspirere, motivere og utvikle mennesker, mens virksomhetsstyring handler om å implementere og følge opp prosesser, systemer og mål for å sikre at organisasjonen er på vei mot sine strategiske mål. De er tett knyttet, men har ulike fokusområder: ledelse handler om å sette kursen og engasjere folk, mens virksomhetsstyring handler om å sørge for at denne kursen blir fulgt effektivt. 4o mini Side 29 for BED 3074 Ledelse og Virksomhetsstyring