Gestão de Operações em Serviços - Introdução À Gestão de Serviços em PDF

# Gestão de Operações em Serviços ## Conceitos Introdutórios sobre Serviços - O setor de serviços tem proporcionado benefícios à economia em âmbito nacional e mundial, na geração de empregos e o estímulo à inovação, ocasionando um crescimento nos últimos anos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 200%). - C...

# Gestão de Operações em Serviços ## Conceitos Introdutórios sobre Serviços - O setor de serviços tem proporcionado benefícios à economia em âmbito nacional e mundial, na geração de empregos e o estímulo à inovação, ocasionando um crescimento nos últimos anos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 200%). - Com base na Pesquisa Mensal de Serviços - PMS, divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2015), no ano de 2015 o país registrava um crescimento com relação ao setor de serviço, de 2,1% comparado ao ano anterior, este crescimento contribuía positivamente na composição do Produto Interno Bruto - PIB. - Com relação à área gerencial a qualidade destes serviços tem sido tratada como atenção primária, pois, é tida como caminho para alcançar a vantagem competitiva (UNTACHAI, 2013). - Este setor, de maneira geral, apresenta algumas particularidades que o torna dependente dos clientes que o utilizam, já que são consumidos ao mesmo tempo em que são produzidos, com isso, a satisfação do cliente é a peça-chave da avaliação do desempenho de um serviço (LAS CASAS, 2008). - Sendo assim, a utilização de métodos direcionados ao levantamento da percepção dos clientes com relação à qualidade do serviço recebido e suas expectativas, auxiliam em um melhor desempenho das organizações atuantes nesse setor (MAIA, 2013). Então, conhecer a percepção dos usuários a respeito da qualidade do serviço prestado pode ser fundamental para o desenvolvimento de estratégias por parte dos laboratórios. - Em 1988, os autores Parasuraman et al., desenvolveram uma ferramenta da qualidade para mensurar a percepção e a expectativa da qualidade referente ao setor de serviços, fazendo complemento ao Cinco GAPs, esta ferramenta foi denominada de SERVQUAL, como forma de analisar a percepção dos clientes e suas expectativas, existe o modelo dos Cinco GAPs, que auxilia a explicar possíveis lacunas ocorridas durante os processos de criação, prestação e comunicação do serviço e explicar como isto influencia na avaliação da qualidade que será evidenciado mais a frente (PARASURAMAN et al., 1985). ## Definição de Serviço - Há várias maneiras de explicar qual a distinção entre produto e serviço. A abordagem mais utilizada atualmente é que o produto é um bem tangível, materializado durante seu processo de produção, e cuja posse é transmitida para o cliente no momento da aquisição do bem. - Em relação à definição de serviço, este é produzido ao mesmo tempo que é consumido - não provoca a posse de algum bem por parte do cliente. Em vez da transferência, o usuário paga pelo trabalho ou pelo uso, seja um conserto de um móvel ou uma assinatura de serviço. Um carro e uma porta são produtos, enquanto uma passagem de ônibus e uma corrida de Uber são serviços. Outro exemplo: um computador é um produto, e a sua internet, cobrada para seu uso, é um serviço. - Outra forma usualmente conhecida para separar a definição de serviço e de produto é posicionando cada um diante de 4 conceitos: tangibilidade, propriedade, perecibilidade e inseparabilidade. - A tangibilidade, por fim, é uma característica dos serviços que são prestados na presença do cliente, diferentemente dos produtos, que são produzidos em etapas diferentes. Por conta disso, um prestador de serviços tem uma maior preocupação com a satisfação imediata do cliente. Esse último critério não é mais tão levado em conta na diferenciação, porque, hoje em dia, muitos serviços são prestados por telefone, online, ou por microempreendedores em home office, entregues de uma vez só para o cliente. ### Tangibilidade - A tangibilidade é a facilidade para mensurar claramente por qual coisa o cliente está pagando e, para o empresário, quanto custou para produzi-la. O produto tem uma tangibilidade maior, enquanto no serviço é mais difícil de mensurar o esforço despendido para a sua prestação. ### Propriedade - Quanto à propriedade, trata-se daquilo que falamos anteriormente. O produto muda da propriedade, da empresa que o fabricou para o cliente que o comprou. Já em um serviço, mesmo quando envolve um produto, não há troca de propriedade. Como no aluguel de um carro, por exemplo. ### Perecibilidade - A perecibilidade é a duração de um produto, que pode estragar ou perder a sua validade, quando ainda está em estoque ou quando está de posse do cliente. Com o serviço, isso não é um problema - o máximo que pode acontecer é um serviço malfeito, que precisará ser refeito. ### Inseparabilidade - A inseparabilidade, por fim, é uma característica dos serviços que são prestados na presença do cliente, diferentemente dos produtos, que são produzidos em etapas diferentes. Por conta disso, um prestador de serviços tem uma maior preocupação com a satisfação imediata do cliente. Esse último critério não é mais tão levado em conta na diferenciação, porque, hoje em dia, muitos serviços são prestados por telefone, online ou por microempreendedores em home office, entregues de uma vez só para o cliente. ## Classificação dos Serviços - Entre os princípios básicos de quando se realiza um serviço deve-se observar os seguintes passos: qualidade, estabelecer as especificações do produto, trato amável e cortês, estar sempre à frente da satisfação do cliente, cumprir as promessas feitas, não fazer um cliente esperar, isto é o que mais irrita quando adquirimos um serviço, e finalmente, permitir sempre que deem sua opinião mesmo que seja negativa. ### Serviços profissionais - serviços profissionais apresentam um baixo volume e alta variedade devido ao seu alto nível de customização, sendo que é adaptado para atender às necessidades individuais dos clientes. São baseados em pessoas, com ênfase no processo. - Exemplo: Consultores, advogados, cirurgiões etc. ### Serviços de massa - serviços de massa apresentam alto volume e baixa variedade. São baseados em equipamentos com orientação para o produto. Como não é um serviço profissional, deve seguir procedimentos preestabelecidos. - Exemplo: Supermercados, rodovias, aeroportos. ### Lojas de serviços - as lojas de serviços encontram-se entre os serviços profissionais e os de massa, pois são caracterizadas por níveis de contato com o cliente, customização, volumes de clientes e liberdade de decisão. - Exemplo: Bancos, escolas, lojas, hotéis etc. - Como foi visto, as operações que possuem uma grande variedade de produtos e serviços, consequentemente apresentarão um baixo volume devido ao fato de que não tem como trabalhar com grandes lotes quando a operação exige atenção a detalhes mais minimalistas em cada produto. - Consequentemente, é muito pouco provável se operar com alto volume/alta variedade e baixo volume/baixa variedade. ## Os serviços como diferencial competitivo em empresas de manufatura - Embora com abordagens diferentes, alguns autores concordam com a importância dos serviços no "pacote" formado por produtos e serviços que uma empresa oferece ao mercado, como arma competitiva. Segundo Porter, existem três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar, separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados: ### 1) Liderança em custos - por meio de economia de escala, redução de custos pela experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, serviços, vendas, publicidade, entre outras; ### 2) Diferenciação - através da criação de algo que o setor industrial como um todo perceba como sendo exclusivo, como, por exemplo, projeto, imagem da marca, tecnologia, serviço ao consumidor, rede de distribuição, entre outros; e; ### 3) Foco - através do atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a um segmento de mercado restrito e bem definido. - Mais estritamente, Porter estabelece algumas dimensões a partir das quais uma empresa pode montar suas opções estratégicas e, entre elas, destaca-se o item serviços associados ao produto, como suporte a projeto, assistência técnica, crédito, entre outros. ## Os serviços como atividades internas de apoio em uma empresa - Um indicador importante dos serviços está relacionado com a nova forma de pensar as operações dentro das instituições, com a introdução do conceito de "cliente interno". Diversas subdivisões funcionais (gerências, departamentos ou seções), em organizações de manufatura ou serviços, executam tarefas de apoio que podem ser consideradas como serviços, caracterizando uma relação de cliente-fornecedor interno. - Este gerenciamento pode contribuir com a quebra das barreiras organizacionais, causando a integração das diversas funções da empresa, concorrendo para o atingimento de seus objetivos estratégicos. Para cada uma destas funções-clientes existem requisitos de qualidade, prazo e custos, os quais podem ser alicerces para a própria avaliação de desempenho das funções-fornecedoras. - Fica clara a importância de gerenciar os serviços internos através de um enfoque fundamentado nas necessidades dos usuários desses serviços. Todavia todos os serviços internos devem estar mirando o atendimento do consumidor final da empresa. Entretanto, surge o seguinte questionamento: como gerenciar os serviços internos, de maneira a garantir que todos os departamentos de apoio estejam contribuindo para o desempenho adequado da empresa junto aos consumidores finais? - Tal fato deve partir do estabelecimento da missão de cada departamento de apoio, baseado no estudo da rede interna de serviços, garantindo que os objetivos de cada departamento estejam coerentes com os objetivos estratégicos da empresa como um todo. Este enfoque seria o escopo da gestão estratégica dos serviços. - Segundo esta forma de refletir as operações nas organizações, é preciso unir conceitos de gestão estratégica de serviços a todas as gerencias dentro da organização e, no limite, a todos os colaboradores, estabelecendo um padrão coerente de decisões para que as ações, seja em que nível forem, estejam colaborando para os objetivos estratégicos da organização. ## Áreas de decisão estratégica para um sistema de operações em serviços - As áreas de decisão estratégica são grupos relacionados a decisões gerenciais e relacionados também aos recursos operacionais, isto é, recursos humanos, tecnologias (equipamentos) e sistemas que afetam o desempenho do sistema de operações em relação ao alcance de seus objetivos. - Alguns exemplos de áreas de decisão são: Processo/tecnologia, nestes incluem-se decisões relacionadas a equipamentos e instalações, e Gestão de materiais, onde incluem-se decisões sobre estoques, políticas de relacionamento com fornecedores, entre outras). - A definição do conceito de serviço é um elemento crucial para se atingir os objetivos estratégicos por meio das operações. Sua definição compõe a missão do sistema de operações, assim sendo, a definição de no que o sistema de operações tem que alcançar a excelência.. - Com este conceito delineado de forma adequada e objetiva, o gerente de operações poderá priorizar suas ações, e mais, criar um padrão de decisões em todos os níveis do sistema, de modo a suprir às expectativas dos consumidores. ## ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS E COMPETITIVIDADE - O conteúdo de uma estratégia de operações é composto por seus objetivos como também suas áreas de decisão. Os objetivos são delineados pelos critérios que tornam possível a organização competir no mercado: um determinado campo do mercado que se esteja visando pode valorizar, por exemplo, a consistência na prestação do serviço; outro nicho pode valorizar mais a velocidade de atendimento. Consistência e velocidade são exemplos de objetivos de uma estratégia de operações de serviços. - O processo estratégico das operações pode ser visto, então, como o processo, implícito ou explícito de ligação entre os objetivos e as áreas de decisão como mostrado no esboço do processo de desenvolvimento da estratégia de operações de serviço. ## Objetivos da estratégia de operações - Os objetivos da estratégia de operações estão relacionados aos critérios competitivos que necessitam ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de operações deve atingir excelência. - Os critérios competitivos devem ponderar os fatores que determinam a satisfação do cliente, ou seja, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço. O quadro a seguir traz uma lista de critérios competitivos relevantes na avaliação de operações de serviço: | CRITERIOS | SIGNIFICADO | |---|---| | CONSISTÊNCIA | Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo. | | COMPETENCIA | Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades "técnicas" dos consumidores | | VELOCIDADE DE ATENDIMENTO | Prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido). | | ATENDIMENTO | Atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesia; ambiente. | | FLEXIBILIDADE | Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. | | CREDIBILIDADE/ SEGURANÇA | Baixa percepção de risco; habilidade de transmitirconfiança. | | ACESSO | Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de operação. | | TANGÍVEIS | Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores) | | CUSTO | Fornecer serviço de baixo custo | - Apesar de se pretender que este conjunto de critérios tenha escopo geral, não significa que todos os critérios competitivos têm a mesma importância para todos os clientes e usuários. - A importância direcionada a cada critério competitivo será alterada de acordo com as prioridades colocadas pelos consumidores do nicho de mercado, com o qual uma determinada organização esteja trabalhando ou pretenda trabalhar. Ou seja, não se pode afirmar, inclusive, que este conjunto de critérios listados anteriormente seja inteiramente válido ou totalmente abrangente para qualquer tipo de serviço. - Alguns dos critérios apresentados podem não significar nada para um determinado tipo de serviço, enquanto outros critérios não incluídos na lista podem ser imprescindíveis para determinar como o cliente julga o serviço em um caso específico. - Um importante objetivo para se determinar os critérios competitivos priorizados pelo mercado é o de agilizar a comunicação entre as áreas de marketing e de operações, integrando estas funções de modo a tornar possível atingir os objetivos estratégicos da empresa. - Simultaneamente, permite a identificação das competências, atuais e futuras e do sistema de operações que podem influenciar a estratégia de marketing, no sentido de explorar essas competências ao máximo, transformando-as em diferenciais competitivos. - Mais questões relacionadas a priorização dos critérios serão citadas (posteriormente), quando se tratar da formulação da estratégia de operações. ## A formulação da estratégia de operações - Estabelecidas as listas de objetivos e áreas de decisão estratégicas do sistema de operações de serviço, a formulação da estratégia de operações consiste no elo entre estes dois conjuntos. - A elaboração da estratégia exige todo um processo lógico, procedimental e prático, para que esta tarefa possa tornar-se sistemática, tornando possível a formulação e reformulação de estratégias que garantam o poder de competitividade da empresa. - Este processo pode ser mais bem visualizado com o esquema na figura a seguir e inclui dois grandes blocos: o primeiro refere-se à definição da missão ou conceito do serviço, ou seja, em quais atributos ou dimensões do serviço o sistema de operações deverá proporcionar alto desempenho. A definição da missão do serviço depende das decisões a respeito de qual segmento de mercado se pretende atender e como a empresa pretende posicionar-se frente a seus concorrentes, aos olhos de seus consumidores. | ÁREAS DE DECISÃO | DECISÕES RELACIONADAS A: | |---|---| | 1. PROJETO DO SERVIÇO | Conteúdo do pacote de serviço, foco, responsividade, alavancagem de valor sobre custo | | 2. PROCESSO/TECNOLOGIA | Separação entre "front office"/"back room"; tipo de contato com o cliente (hard/soft); métodos de trabalho, equipamento; automação; capacidade; flexibilidade | | 3. INSTALAÇÕES | Localização, descentralização; layout; arquitetura; decoração, políticas de manutenção | | 4. CAPACIDADE/DEMANDA | Quantidade, tipo e responsividade da capacidade, ajuste da demanda no tempo, adequação entre capacidade e demanda | | 5. FORÇA DE TRABALHO | Níveis de qualificação; recrutamento, seleção e treinamento de funcionários; políticas de remuneração. | | 6. QUALIDADE | Prevenção e recuperação de falhas; garantias de serviço, padrões de serviço, monitoramento de necessidades e expectativas | | 7. ORGANIZAÇÃO | Centralização, estilos de liderança, comunicação autonomia de decisão. | | 8. ADMINISTRAÇÃO DE FILAE DE FLUXO | Disciplina na fila; configuração da fila; gestão da percepção do cliente sobre o tempo de espera. | | 9. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO | Coleta, análise e uso de informação experimental | | 10. GESTÃO DE MATERIAIS | Políticas de fornecimento; papel dos estoques; políticas de ressuprimento; níveis de disponibilidade. | | 11. GESTÃO DO CLIENTE | Participação do cliente; gestão das expectativas; comunicação com o cliente; treinamento do cliente. | | 12. MEDIDAS DE DESEMPENHO | Prioridades; padrões; métodos. | | 13. CONTROLE DAS OPERAÇÕES | Programação de operações; regras de decisão. | | 14. SISTEMAS DE MELHORIA | Sistemas que assegurem a melhoria contínua do sistema de operações. | - Alterações nas necessidades e expectativas dos clientes podem demandar redefinições da própria missão do serviço. Todo o processo, enfim, deve ter uma sistemática de replanejamentos adequada a situação estudada. ## Níveis de Estratégia - Entende que a solução central tem um nível bastante bom, e suficiente para atender às necessidades do cliente, não sendo necessário oferecer mais atributos ou serviços. ### Competição por produto - Quando a organização usa, como principal elemento de atratividade do cliente, o preço baixo. ### Estratégia baseada em preço - Se verifica quando uma organização goza de boa reputação, marca e confiança junto ao mercado, e faz uso dessa boa imagem como elemento de atração. ### Perspectiva de imagem - Se faz presente quando a empresa, mesmo tendo um bom produto ou marca, faz uso de serviços adicionais ao produto central para atrair e manter clientes. ### Perspectiva de serviços - A definição abrangente de que negócios a empresa pretende operar, em que regiões, quando e quanto investir em cada negócio, prioridades de investimento e níveis de retorno desejados. ### Estratégia corporativa - O desdobramento da estratégia corporativa para cada negócio. Tem como função definir que forma cada negócio vai usar para ser mais competitivo em seu ambiente. ### Estratégia competitiva - Visa garantir o alinhamento dos processos de produção e entrega de valor ao cliente à interação estratégica da empresa quanto aos mercados a que pretende servir. ### Estratégia de operações ## Oportunidades - Sempre que se decide a inserção de um novo serviço no mercado, a ideia surge porque foi identificada alguma necessidade, por reclamação dos clientes, ou pela capacidade inovadora de gestores e empreendedores. Frente a tal problemática é relevante seguir um roteiro para a identificação de oportunidades de novos serviços: 1. Identificar que serviços existem hoje no mercado de atuação. 2. Relacionar, a partir do conhecimento ou pesquisas, que serviços poderão ser oferecidos. 3. Identificar que serviços prestados, hoje, são oferecidos com um nível de qualidade bem além do desejado por alguém. 4. Relacionar que serviços a empresa pode passar a oferecer, melhor que os ofertados hoje. 5. Decidir quais serviços é pretendido oferecer. ## Concorrentes - Associar concorrentes que já estão atuando no mercado, ou que possam vir a atuar, é uma das fajes bastante importantes na concepção de um novo serviço, algumas vezes a oportunidade vem do fato de ninguém estar ofertando o serviço ou oferecendo com baixo desempenho e qualidade. 1. Relacione os concorrentes atuais que prestam o mesmo serviço que sua empresa presta ou prestará; 2. Assinale os concorrentes diretos, ou seja, os que concorrem de forma mais semelhante com sua empresa; 3. Identifique, usando o modelo de Porter, outros agentes e fatores que possam concorrer com sua empresa; 4. Apontar quais empresas tem, ou podem ter, impacto na sua atuação; 5. Relacionar estratégias que podem auxiliar a "se defender" das jogadas dos concorrentes; 6. Identificar a oportunidade. ## Competências Essenciais - É imprescindível para a organização identificar as competências essenciais como forma de nortear e potencializar o futuro do negócio. Se a empresa tem identificadas suas competências essenciais ela poderá fazer uso disso e desbravar (ou criar) novas oportunidades. - Por exemplo que tecnologia a empresa domina e quais precisa adquirir, o que a empresa sabe e o que a diferencia, que serviços a empresa pode pensar em introduzir no mercado, que negócios a empresa pode incorporar, que serviços pode desenvolver internamente, qual o know-how que pode contribuir para o futuro do negócio?