Konzepte der Mitarbeiterführung (FÜPS 1/H) PDF

FÜPS 1/H Konzepte der Mitarbeiterführung 0923A06 Das Studienheft und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Nutzung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen ist nicht erlaubt und bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung des Rechteinhabers. Dies gilt insbesondere für das ö...

FÜPS 1/H Konzepte der Mitarbeiterführung 0923A06 Das Studienheft und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Nutzung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen ist nicht erlaubt und bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung des Rechteinhabers. Dies gilt insbesondere für das öffentliche Zugänglichmachen via Internet, Vervielfältigungen und Weitergabe. Zulässig ist das Speichern (und Ausdrucken) des Studienheftes für persönliche Zwecke. © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH · Alle Rechte vorbehalten © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Alle Rechte vorbehalten. 0923A06 $  FÜPS 1/H Konzepte der Mitarbeiterführung © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH 0923A06 Grundlegend überarbeitet durch: Dr. Laura Klebe Prof. Dr. Jörg Felfe Ursprünglich erstellt von: Prof. Dr. Jörg Felfe Dr. Magdalena Gatzka © https://www.euro-fh-campus.de/fueps1  © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Grundlegend überarbeitet durch: Dr. Laura Klebe Frau Dr. Klebe studierte Psychologie an den Universitäten Medical School Berlin, Universität Hamburg und Universität Rom und promovierte an der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg über Führung und Gesundheit mit besonderem Fokus auf gesundheitsförderliche Führung in Krisensituationen. Von 2018 bis 2021 war sie am Projekt „A Person-oriented Approach to Mixed Leadership and Health“ beteiligt. Seit 2021 arbeitet sie im Forschungsprojekt „Digital Leadership and Health“. Seit 2017 führt sie außerdem Lehrveranstal- tungen im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie durch. Prof. Dr. Jörg Felfe Prof. Dr. Felfe ist seit 2010 Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirt- schaftspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Er studier- te Psychologie an den Universitäten Bochum und Berlin und promovierte an- schließend bis zum Jahr 1991 an der FU Berlin. Darauf folgte die Habilitation im Jahr 2003 an der Martin-Luther-Universität Halle (Saale). Anschließend war er Professor für Sozial- & Organisationspsychologie an der Universität Siegen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Commitment, Führung, Personalent- wicklung, Diagnostik, Gesundheit und Evaluation. Die in unseren Studienheften verwendeten Personenbezeichnungen schließen ausdrücklich alle Geschlechtsidentitäten ein. Wir distanzieren uns ausdrücklich von jeglicher Diskriminierung hin- sichtlich der geschlechtlichen Identität. Falls wir in unseren Studienheften auf Seiten im Internet verweisen, haben wir diese nach sorgfältigen Erwägungen ausgewählt. Auf die zukünftige Gestaltung und den Inhalt der Seiten haben wir jedoch keinen Einfluss. Wir distanzieren uns daher ausdrücklich von diesen Seiten, soweit darin rechtswid- rige, insbesondere jugendgefährdende oder verfassungsfeindliche Inhalte zutage treten sollten.  Konzepte der Mitarbeiterführung FÜPS 1/H 0923A06 Inhaltsverzeichnis Einleitung....................................................................................................................... 1 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung?...................................................... 3 1.1 Konzeptualisierung von Führung: Mitarbeiterführung, Personalmanagement und Unternehmensführung.................................. 3 1.2 Ziele von Mitarbeiterführung.................................................................... 8 1.3 Anforderungen an Führungskräfte........................................................... 12 1.4 Ausübung von Macht und Einfluss in Organisationen........................... 14 Zusammenfassung.................................................................................................... 16 2 Führungserfolg: Wann ist Führung effektiv?...................................................... 18 © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH 2.1 Erfolgskriterien für Führung...................................................................... 18 2.2 Führungserfolg: Vergleich von Selbst- und Fremdbild............................ 20 2.3 Zufriedenheit von Mitarbeitenden mit ihren Führungskräften............. 21 Zusammenfassung.................................................................................................... 22 3 Eine kritische Sicht auf Führung: Welche Funktionen kann Führung erfüllen?....................................................... 24 3.1 Führung als „natürliches Prinzip“.............................................................. 24 3.2 Kollektives Handeln: Koordination und Steuerung................................. 26 3.3 Ressourcenmanagement und Interessenausgleich................................... 28 3.4 Emotionale Bedürfnisse.............................................................................. 29 Zusammenfassung.................................................................................................... 31 4 Ein Blick in die Zukunft: Vor welchen Herausforderungen steht die Führung von morgen?............................................................................ 32 Zusammenfassung.................................................................................................... 34 5 Die Führungskraft im Mittelpunkt: Welche Konzepte sind relevant?.............. 35 5.1 Persönlichkeit.............................................................................................. 35 5.2 Motivation................................................................................................... 37 5.3 Verhalten und Stile...................................................................................... 41 5.3.1 Autoritär versus demokratisch – eine normative Perspektive............... 41 5.3.2 Mitarbeiter- versus aufgabenorientiert – eine empirische Perspektive. 43 5.3.3 Mitarbeiter- und aufgabenorientiert – eine integrative Perspektive..... 45 5.3.4 Consideration und Initiating Structure – empirische Befunde.............. 48 0923A06 FÜPS 1/H  Inhaltsverzeichnis 5.4 Situation und Kontext................................................................................. 49 5.4.1 Der Kontingenzansatz................................................................................. 49 5.4.2 Situative Führung........................................................................................ 51 5.4.3 Normatives Entscheidungsmodell............................................................. 54 5.4.4 Bedeutung des Kontextes............................................................................ 57 5.5 Soziale Kognitionen und Motivation......................................................... 59 5.5.1 Attributionstheorie der Führung................................................................ 59 5.5.2 Weg-Ziel-Theorie......................................................................................... 62 5.5.3 Führen durch Zielvereinbarung................................................................. 64 Zusammenfassung..................................................................................................... 65 6 Führung von unten................................................................................................... 67 6.1 Implizite Führungstheorien........................................................................ 67 6.1.1 Prototypikalität und Ähnlichkeit............................................................... 68 6.1.2 Die GLOBE-Studie....................................................................................... 69 6.1.3 Romance of Leadership............................................................................... 70 © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH 6.2 Gruppenführung und Selbstführung......................................................... 71 Zusammenfassung..................................................................................................... 72 7 Aktuelle Trends......................................................................................................... 74 7.1 Stile und Typologien des New Leadership Approach.............................. 74 7.2 Führung und soziale Identität.................................................................... 76 7.3 Interim Management................................................................................... 78 7.4 Transformationale Führung und Charisma.............................................. 79 7.5 Leader-Member-Exchange (LMX)............................................................. 82 7.6 Authentische und ethische Führung.......................................................... 83 7.7 Führung und Empowerment...................................................................... 85 7.8 Destruktive Führung................................................................................... 87 7.9 Konsistenz und Inkonsistenz von Führungsverhalten............................. 88 Zusammenfassung..................................................................................................... 89 8 Gesundheitsförderliche Führung (Health-oriented Leadership)...................... 91 8.1 Profile gesundheitsförderlicher Führung................................................... 94 8.2 Gesundheitsförderliche Führung als Puffer.............................................. 95 8.3 Gesundheitsförderliche Führung in Krisensituationen............................ 96 8.4 Gesundheitsförderliche Führung in der Pflege und bei der Polizei........ 98 Zusammenfassung..................................................................................................... 99 9 Führung im Kontext digitaler Arbeit...................................................................... 100 9.1 Chancen und Risiken von digitaler Arbeit................................................ 100 9.2 Digitale Führung: Führungsspezifische Herausforderungen und Schwierigkeiten beim digitalen Arbeiten.......................................... 102 9.3 Digitale Führungskompetenzen................................................................. 104 Zusammenfassung..................................................................................................... 105 FÜPS 1/H  Inhaltsverzeichnis Schlussbetrachtung........................................................................................................ 106 Anhang A. Bearbeitungshinweise zu den Übungen.................................................... 109 B. Lösungen der Aufgaben zur Selbstüberprüfung...................................... 111 C. Abkürzungen............................................................................................... 117 D. Glossar.......................................................................................................... 118 E. Literaturverzeichnis.................................................................................... 120 F. Abbildungsverzeichnis............................................................................... 139 G. Tabellenverzeichnis..................................................................................... 140 H. Sachwortverzeichnis................................................................................... 141 I. Einsendeaufgabe......................................................................................... 143 © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH FÜPS 1/H © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH FÜPS 1/H  Einleitung FÜPS 1/HKonzepte der Mitarbeiterführung0923A06 Das vorliegende Studienheft vermittelt Ihnen Wissen über grundlegende Konzepte der Mitarbeiterführung. Theorien, Konzepte und Modelle von Mitarbeiterführung dienen als Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung einer Vielzahl von Maßnahmen in Organisationen. Sie sind bei der Implementierung von Führungsinstrumenten für den Arbeitsalltag oder der Diagnose und Entwicklung einer vorliegenden Führungskultur relevant und finden auch in der Führungskräfteentwicklung durch Training und Coa- ching oder in der Auswahl und Förderung von Führungsnachwuchs Anwendung. Im ersten Kapitel erfahren Sie, wie Führung definiert werden kann und welche Bereiche voneinander unterschieden werden können. Sie werden sich mit den Zielen von Mitar- beiterführung befassen und damit auseinandersetzen, welche Anforderungen an Füh- rungskräfte im Arbeits- und Führungsalltag gestellt werden. Schließlich soll es noch um Möglichkeiten gehen, die Führungskräften im Unternehmen zur Verfügung stehen, um ihre Vorstellungen umzusetzen und Einfluss auszuüben. Das zweite Kapitel befasst sich mit dem Thema Führungserfolg. Sie lernen unterschied- liche Erfolgskriterien kennen, die bei der Beurteilung von Führung herangezogen wer- den können. Außerdem erfahren Sie, warum es bei der Entwicklung von Führungsver- © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH halten sinnvoll ist, neben dem Selbstbild, das Führungskräfte von sich haben, auch die Einschätzungen von Mitarbeitenden zu erfragen. Letztlich erfahren Sie, wie es um die Zufriedenheit von Mitarbeitenden mit ihren direkten Führungskräften bestellt ist. Im dritten Kapitel werden Sie mit einer kritischen Sicht auf Führung konfrontiert, die einerseits auf Chancen, andererseits auch auf Risiken eingeht, die im Zusammenhang mit Führung auftreten können. Zunächst erfahren Sie, durch welche Aspekte Führung legitimiert werden kann. Anschließend lernen Sie etwas über die Koordinations- und Steuerungsfunktionen, die Führung im Kontext von Gruppen hat, und über Ressourcen- management und Interessenausgleich. Schließlich sollen noch die emotionalen Bedürf- nisse thematisiert werden, denen Führung gerecht werden muss. Das vierte Kapitel befasst sich mit den Herausforderungen, denen sich Führungskräfte in Zukunft stellen müssen, um im wirtschaftlichen Kontext erfolgreich zu handeln. Kapitel fünf bietet einen Überblick über relevante Konzepte, die die Führungskraft in den Mittelpunkt stellen. Sie beginnen mit Aspekten der Persönlichkeit, die lange Zeit als zentrale Determinanten für das Erreichen einer Führungsposition und auch Führungs- erfolg angesehen wurden. Anschließend werden Konzepte dargestellt, die auf unter- schiedliche Weise Führungsverhalten und Führungsstile als zentrale Komponenten des Führungserfolgs sehen. Sie werfen dann einen Blick auf Ansätze, die die Situation und den Kontext, in dem Führung geschieht, als besonders zentrale Elemente sehen, und schließen mit Theorien, die sich auf soziale Kognitionen und Motivation als Kernkom- ponenten stützen. Im sechsten Kapitel wird der Einfluss von Mitarbeitenden auf Führung und Führungs- erfolg thematisiert und Sie befassen sich mit Konzepten, die Führung „von unten“ an- sprechen. Ein Blick auf implizite Führungstheorien vermittelt Ihnen ein Verständnis da- rüber, wie Führung von den Geführten wahrgenommen wird und warum sie als bedeutsam angesehen wird. In diesem Zusammenhang wird auch ein eher moderner Ansatz thematisiert, der die Relevanz von Führungskräften im Kontext von Gruppenar- beit als eher gering ansieht. FÜPS 1/H 1  Einleitung Das siebte Kapitel stellt Ihnen aktuelle Trends in der Führungsforschung vor und geht auf neuere Konzepte ein. Sie lernen einige Stile und Typologien kennen, die dem New Leadership Approach zugeordnet sind, und erfahren etwas über Führung und soziale Identität, Interim Management, transformationale Führung und Charisma. Das Konzept des Leader-Member-Exchange informiert Sie über die Relevanz der Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Der Blick auf authentische und ethische Aspekte von Führungsverhalten sowie aktuelle Forschungsbefunde zu inkonsistentem Führungsverhalten runden das Bild zu verschiedenen Führungsansätzen ab. Schließlich erfahren Sie noch etwas über negative Verhaltensweisen von Führungskräften und de- ren Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitenden sowie den Organisationser- folg. Das achte Kapitel beschäftigt sich eingehend mit dem Health-oriented Leadership An- satz. In diesem Kapitel geht es um gesundheitsspezifisches Führungsverhalten und seine Auswirkungen auf die Mitarbeitenden. Im Fokus stehen dabei sowohl die gesundheits- förderliche Selbstführung von Führungskräften und Mitarbeitenden als auch die ge- sundheitsförderliche Mitarbeiterführung. Außerdem gibt das Kapitel eine Übersicht über den aktuellen Forschungsstand zu gesundheitsförderlicher Führung in Krisensitu- ationen, als Arbeitsressource und im Pflegesektor. © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Abschließend beschäftigt sich das neunte Kapitel mit Führung im digitalen Zeitalter. In diesem Kapitel wird zunächst auf die Chancen und Risiken bei der digitalen Arbeit im Allgemeinen eingegangen. Anschließend werden führungsspezifische Herausforderun- gen und Schwierigkeiten im digitalen Kontext sowie digitale Führungskompetenzen, die Führungskräften bei der digitalen Arbeit helfen können, diskutiert. 2 FÜPS 1/H  1 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? Dieses Kapitel vermittelt Ihnen Wissen darüber, in welchem Rahmen Führung stattfindet und welche unterschiedlichen Bereiche von Führung differenziert wer- den können. Nach Bearbeitung des Kapitels wissen Sie, was Funktionen und Auf- gaben von personaler Führung sind, wie das Tätigkeits- und Anforderungsprofil von Führungskräften aussieht und auf welche Arten Macht und Einfluss in Hie- rarchien ausgeübt werden können. 1.1 Konzeptualisierung von Führung: Mitarbeiterführung, Personal- management und Unternehmensführung Welche Konzepte umfasst der eher allgemein gehaltene Begriff „Führung“? Wie sind sie voneinander zu unterscheiden und was charakterisiert sie? Mit der Bezeichnung „Führung“ verbindet man für gewöhnlich intuitiv das Konzept der Mitarbeiterführung. Die konkretere Bezeichnung Mitarbeiterführung legt jedoch nahe, dass es neben der Führung von Mitarbeitenden noch weitere Arten von Führung gibt, die voneinander abgegrenzt werden können. Bevor indes unterschiedliche Konzepte und © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Definitionen von Führung angesprochen werden, werfen wir zunächst einen Blick auf die Rahmenbedingungen, unter denen Führung stattfindet. Rahmenbedingungen von Führung: Organisationen Mitarbeiterführung findet in der Regel in einem organisationalen Kontext statt. In der Alltagssprache wird die Bezeichnung „Organisation“ häufig verwendet, um Zusammen- schlüsse im beruflichen Kontext zu bezeichnen. Aber was genau definiert nun eine Or- ganisation? Allgemeinhin wird als Organisation ein soziales Gebilde bezeichnet, das eine forma- le Struktur aufweist und mit einer längerfristigen zeitlichen Perspektive ein be- stimmtes Ziel verfolgt. Die formale Struktur einer Organisation hilft dabei, die Handlungen der einzelnen Or- ganisationsmitglieder auf das angestrebte Ziel auszurichten und zu koordinieren. Je nach Ausrichtung der Organisation können sich die Ziele sehr stark unterscheiden: Ne- ben privaten Unternehmen mit wirtschaftlichen Interessen werden auch Behörden und Verwaltungen des öffentlichen Dienstes als Organisationen bezeichnet. Ebenso fallen Einrichtungen des Gesundheitswesens als Non-Profit-Organisationen und Verbünde, Vereine und Parteien als Organisationen mit vorwiegend ehrenamtlichem Interesse in das breite Spektrum des Organisationsbegriffes. Übung 1.1: Nennen Sie je zwei Organisationen aus den genannten Bereichen und halten Sie fest, welche Ziele diese haben. Die einschränkende Bezeichnung Mitarbeiterführung lässt darauf schließen, dass ne- ben der Führung von Mitarbeitenden auch weitere Inhalte, die nicht mit Mitarbeitenden FÜPS 1/H 3 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? zu tun haben, mit dem Begriff der „Führung“ verbunden sein können. Die folgenden Ab- schnitte befassen sich mit der Unterscheidung dreier zentraler Begrifflichkeiten: Unternehmensführung, Personalmanagement und Mitarbeiterführung werden definiert und einander gegenübergestellt. Unternehmensführung Unternehmens- oder Geschäftsführung kann als Oberbegriff angesehen werden, der alle erforderlichen Bereiche von „Führung“ oder „Management“ innerhalb einer Organisati- on umfasst. Hierzu gehören Entscheidungen über generelle Unternehmensziele oder Strategien, die Umsetzung konkreter Investitionen und Geschäfte, Planungen etc. Diese Art von Führung wird hauptsächlich von Geschäftsführenden, Vorständen und Inha- benden praktiziert, umfasst jedoch nicht notwendigerweise auch Personalführung: Ein- Mann-Unternehmer oder auch Freiberuflerinnen, Freiberufler sind zwar ebenfalls mit © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH der Geschäftsführung konfrontiert und müssen sich um Controlling, Finanzen, Marke- ting und Vertrieb kümmern, sind allerdings ohne Mitarbeitende nicht im Bereich des Personals und der Personalführung involviert. Auch wenn wir bei Führung vorwiegend an eine Führungskraft und Mitarbeitende den- ken, wird Führung nicht nur von Personen praktiziert. Es gibt ebenso allgemeine Steue- rungsfunktionen, welche die ganze Organisation oder auch nur Teilfunktionen betreffen und Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeitenden haben. Sie werden deswegen auch mit dem Begriff „Führung“ assoziiert. Beispiel 1.1: Ein Fließband läuft mit einer konstanten Geschwindigkeit und transportiert die Werkstücke an mehreren Arbeitsstationen vorbei. Durch die Geschwindigkeit dieses Fließbandes haben die Arbeitenden eine konkrete Zeitvorgabe, in der sie ihre Arbeit am jeweiligen Werkstück fertigstellen müssen. Dauert ein Arbeitsschritt länger als geplant, wird dadurch der Produktionsprozess verzögert. Die Arbeitsgeschwindig- keit der Mitarbeitenden wird somit „automatisch“ durch das Fließband geregelt, ohne dass eine Führungskraft sie beaufsichtigen und kontrollieren muss. Zu diesen Funktionen sind unter anderem Strukturen, Aufbau- und Ablauforganisation, Technikeinsatz und Spezialisierungsgrad sowie Entlohnungs- und Anreizsysteme zu zählen. Da hierbei keine persönliche Einflussnahme auf die Mitarbeitenden stattfindet, wird diese Art von Führung auch als „entpersonalisiert“ bezeichnet (Türk, 1995). Unter- schiedliche organisationale Rahmenbedingungen und Strukturen sind also in der Lage, das Erleben und Verhalten von Mitarbeitenden zu beeinflussen und zu steuern. Da dies auch ohne den unmittelbaren Einfluss von Führungskräften auf Mitarbeitenden stattfin- det, werden diese indirekten Steuerungsmechanismen auch als „Führungssubstitute“ be- zeichnet (Kerr & Jermier, 1978). Führungssubstitute erbringen führungsähnliche Leis- tungen, ohne dass eine Form persönlicher Einflussnahme stattfindet, und sichern somit wichtige Abläufe ab. 4 FÜPS 1/H  Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1 Personalmanagement Ebenso wie die Unternehmensführung ist auch das Personalmanagement den allgemei- nen Steuerungsfunktionen zuzuordnen. Als Personalmanagement oder Personalwesen wird jene Funktion der Unternehmensführung bezeichnet, die sich mit dem Manage- ment des gesamten in einer Organisation angestellten Personals befasst. Das Aufgaben- spektrum des Personalmanagements erstreckt sich vom Bereich der Personaleinstellung und -verwaltung über die Aus- und Weiterbildung bis hin zur Personalentwicklung und schließlich der Personalfreisetzung. Das Personalmanagement ist also für sämtliche Mit- glieder einer Organisation zuständig und umfasst somit nicht nur Mitarbeitende, son- dern auch Führungskräfte. Die Auswahl und Ausbildung von Führungskräften sowie die Ausgestaltung der Mitarbeiterführung, beispielsweise durch Leitlinien, sind somit Teil der Aufgaben des Personalmanagements. Mitarbeiterführung Als Mitarbeiterführung oder auch personale Führung im engeren Sinne wird hingegen die direkte und zielgerichtete Einflussnahme bezeichnet, die Vorgesetzte auf ihre Mitar- beitenden ausüben (Rosenstiel, 2001). Die Effekte von personaler Führung können © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH durch den Einsatz von Führungssubstituten unterstützt oder aber auch neutralisiert wer- den. Beispiel 1.2: Bei einem Abteilungsleiter wurde eine Beschwerde über ein fehlerhaftes Produkt eingereicht, das von seinen Mitarbeitenden hergestellt wurde. Der Abteilungsleiter tritt an einen seiner Mitarbeitenden heran und beauftragt ihn damit, „die Sache an- gemessen zu regeln und den Kunden zufriedenzustellen“ (Delegation einer Aufgabe als Aspekt personaler Führung). Gibt es für den Umgang mit Beschwerden im Un- ternehmen eindeutige Verfahrensweisen und Grundsätze, können diese Regeln als Führungssubstitute wirken und die Erledigung der Aufgabe erleichtern. Der Mitar- beitende weiß dann, ob er dem Kunden das Produkt ersetzen, eine Erstattung anbie- ten oder weitere Maßnahmen ergreifen darf. Merkmale von Mitarbeiterführung oder personaler Führung: Es findet eine direkte soziale Beeinflussung von Mitarbeitenden durch Vorgesetz- te statt. Personale Führung findet in Organisationen statt. Personale Führung ist immer zielgerichtet. Im Allgemeinen herrscht Einigkeit darüber, dass die soziale Interaktion zwischen den beteiligten Personen, also Führungskraft und Mitarbeitenden, ein zentrales Merkmal der personalen Führung darstellt. Als Interaktion gilt jegliche wechselseitige Beeinflussung, die zwischen mindestens zwei Personen stattfindet. Diese kann sich in konkreten Hand- lungen äußern oder auch als verbale bzw. nonverbale Kommunikation stattfinden. FÜPS 1/H 5 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? Übung 1.2: Nennen Sie zehn Interaktionen, bei denen Sie als Vorgesetzte(r) oder als Mitarbeiten- de geführt haben bzw. geführt wurden! Auch wenn Führung als Interaktionsprozess angesehen wird, konnten sich Forschende bisher nicht auf eine einheitliche Definition des Konzeptes einigen. Im Folgenden wer- den einige Beispiele angeführt, wie Führung definiert werden kann: „Führung [ist] der Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer organisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung“ (Stogdill, 1950, S. 4). „Führung heißt eine Handlung vollziehen, die – als Teil eines gemeinsamen Prob- lemlösungsprozesses – Struktur in eine Interaktion bringt“ (Hemphill, 1967, S. 98). Staehle (1999) versteht unter Führung die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. Eine etwas allgemeiner gehaltene Definition findet sich dahingegen bei Wunderer und © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Grunwald (1980): Führung wird als Sammelbegriff für Interaktionsprozesse gesehen, bei denen sich Personen gegenseitig beeinflussen. Ziel dieser Beeinflussung ist die Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe, die der Erreichung der Organisationsziele dient. Die erwähnten Definitionen verzichten zum Teil bewusst auf eine Statusunterscheidung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Dadurch wird hervorgehoben, dass nicht nur eine einseitige Beeinflussung von Führungskraft in Richtung Mitarbeitende möglich ist, sondern Mitarbeitende auch ihre Vorgesetzten beeinflussen („Führung von unten“) oder sogar Führung ohne formale Hierarchie auf gleicher Ebene stattfinden kann („late- rale Führung“). Somit kann Führung auch als eine Rolle gesehen werden, die von Grup- penmitgliedern in unterschiedlicher Art und Weise wahrgenommen werden kann (Sta- ehle, 1999). Der Fokus in Organisationen liegt dennoch auf der Beeinflussung der Mitarbeitenden durch ihre Führungskräfte und wird daher als Mitarbeiterführung im engeren Sinne be- zeichnet. Davon zu unterscheiden ist ein erweiterter Begriff von Führung, der alle For- men gegenseitiger Beeinflussung umfasst. Am Beispiel der Führungssubstitute wurde schon dargestellt, dass Führung nicht ausschließlich durch Führungskräfte ausgeübt wird, sondern auch auf anderen Ebenen stattfinden kann. Auch wenn im vorliegenden Studienheft ein besonderes Augenmerk auf der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden liegt, dürfen bei einer umfassenden Betrachtung des Themengebiets „Führung“ die bereits angesprochenen Aspekte der entpersonalisierten Führung (z. B. durch Strukturen oder andere Führungssubstitute) oder auch der Einfluss anderer Per- sonen nicht vernachlässigt werden. Die einfache Einflussnahme von Führungskräften auf ihre Mitarbeitenden kann aber auch durch einen Blick auf den Einfluss der Mitarbeitenden relativiert werden: Ob eine Führungskraft als einflussreich eingeschätzt wird und mit ihren Beeinflussungsversu- chen Erfolg hat, hängt durchaus auch von den jeweiligen Mitarbeitenden ab. Im Zent- 6 FÜPS 1/H  Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1 rum dieser Sichtweise liegt der Rezipient des Führungshandelns, also die zu beeinflus- senden Mitarbeitenden. Führung kommt somit nicht nur durch das Handeln der Führungskraft zustande, sondern ist auch immer aus der Position der Mitarbeitenden zu betrachten. Das auf Beeinflussung ausgerichtete Verhalten einer Führungskraft muss auch als solches erkannt, angenommen und entsprechend umgesetzt werden, um als Führung zu gelten. Unter diesen Voraussetzungen kann Führung somit als Ergebnis so- zialer Informationsverarbeitungsprozesse bezeichnet werden. Durch Kategorisierung und Attribution wird Führung erst im sozialen Miteinander erlebt und lässt sich als „eine konstruierte gesellschaftliche Realität“ (Müller & Dachler, 1988, S. 44) oder auch als „Prozess, der dazu führt, von anderen als Führungskraft wahrgenommen zu werden“ (Lord & Maher, 1991, S. 11), bezeichnen. Beispiel 1.3: In der Mittagspause erwähnt die Vorgesetzte beim gemeinsamen Essen, dass die Ab- rechnungen für diesen Monat noch nicht vorlägen und dies beizeiten zu erledigen sei. Einige Mitarbeitende verstehen diese beiläufige Bemerkung als Arbeitsauftrag und setzen sich gleich nach dem Essen zusammen, um die Verteilung der Aufgaben zu besprechen. Andere Mitarbeitende hingegen nehmen diese Informationen ledig- lich als Small Talk wahr und interpretieren diese nicht als Arbeitsauftrag. © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Unternehmensführung Mitarbeiterverhalten: – Effektivität Personalmanagement Kontext – Proaktivität Führungssubstitute Situation – Commitment Führungsverhalten Mitarbeiter: – Wahrnehmung – Vertrauen Werte und Kultur – Zuschreibung Implizite Führungstheorien Abb. 1.1: Einflussfaktoren der Führung Übung 1.3: Befragen Sie drei Personen, welche Verhaltensweisen nötig sind, damit diese eine Person als Führungskraft identifizieren. Die Bedeutung von Mitarbeiterführung im engeren Sinne wird weiterhin durch die Fra- ge limitiert, welche Einflussmöglichkeiten Führungskräfte tatsächlich haben. Besonders in den „Great-Man-Theorien“ wird einzelnen Führungskräften eine herausragende Be- deutung für den Unternehmenserfolg zugeschrieben. Unumstritten ist, dass Führungs- kräfte eine große Verantwortung haben und durch ihr Verhalten zum Erreichen der Or- ganisationsziele beitragen. Außer den Fähigkeiten einer Führungskraft sind jedoch auch weitere Faktoren zu beachten. FÜPS 1/H 7 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? Meindl, Ehrlich und Dukerich (1985) vertreten die Ansicht, dass Führung oftmals mys- tifiziert und romantisiert wird, wodurch ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg überschätzt wird. Diese Romantisierung von Führung mag teilweise auf die unzurei- chende Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterführung zurückzu- führen sein: Managemententscheidungen im strategischen Bereich, wie Produktneuent- wicklungen oder Fusionen, haben weitreichenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung – und werden ebenso als Führung bezeichnet wie die direkte Beeinflussung der Mitarbeitenden durch Führungskräfte. Im Folgenden soll die direkte Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden im Mittelpunkt stehen. Welche Aufgaben und Funktionen durch Mitarbeiterführung er- füllt werden sollen und was genau die Bezeichnung „Einflussnahme“ bedeutet, ist The- ma der kommenden Abschnitte. 1.2 Ziele von Mitarbeiterführung Welche Aufgaben hat Mitarbeiterführung und welche Funktionen muss sie erfüllen? Das generelle Ziel von Mitarbeiterführung ist es, das Verhalten der angestellten Mitar- © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH beitenden im Sinne der Organisationsziele zu beeinflussen (Neuberger, 2002; Wegge, 2004; Yukl, 2002). Doch auf welche Art und Weise kann dieses Ziel erreicht werden? Die sogenannten normativen Ansätze gehen von einem spezifischen Organisationskon- zept aus und sehen Führung als Steuerungsmittel zur Zielerreichung. Führungskräfte sind somit ausführende Organe, die eine Vielzahl von Aufgaben und Funktionen erfüllen müssen: Sie müssen die Arbeit ihrer Mitarbeitenden planen, ihnen klare Ziele setzen und auch Anweisungen erteilen. Weiterhin sollen sie Teilaufgaben an ihre Mitarbeitenden delegieren, die Arbeit ihres Teams koordinieren und Ergebnisse kontrollieren. Neben diesen eher aufgabenbezogenen Aspekten stellt einen wichtigen Teil der Führungsarbeit auch die Unterstützung der Mitarbeitenden dar. Das zentrale Ziel personaler Führung ist es, die Leistung der Mitarbeitenden angemessen zu fordern und zu fördern, um so si- cherzustellen, dass die Organisationsziele erreicht werden können. Aber wodurch genau kann eine Führungskraft die Leistung von Mitarbeitenden beein- flussen? Um diese Frage beantworten zu können, ist es wichtig, zu wissen, wie Leistung überhaupt zustande kommt. Das Modell in Anlehnung an Bühler und Siegert (1999) be- trachtet Leistungsfähigkeit als Zusammenspiel von drei zentralen Faktoren: Handlungs- kompetenz, Motivation sowie Handlungs- und Entscheidungsspielraum (vgl. Abb. 1.2). 8 FÜPS 1/H  Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1 Mitarbeiter Training Können Führung Motivation Wollen Leistung Selbst- Delegation Dürfen management Organisation Abb. 1.2: Aufgaben von Führung Eine grundlegende Voraussetzung für das Erbringen von Leistung ist die Handlungs- kompetenz der Mitarbeitenden, das Können. Um eine Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, müssen Mitarbeitende über die dafür relevanten Kenntnisse und Fertigkeiten verfügen. Neben den fachlichen Qualifikationen umfasst die Handlungskompetenz auch © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH überfachliche Aspekte, wie die Sozial- und Methodenkompetenz, und personale Kompe- tenzen. Die Motivation der Mitarbeitenden, das Wollen, ist eine weitere wichtige Voraussetzung für leistungsorientiertes Verhalten. Motivationale und volitionale Grundlagen sind für erfolgreiches Handeln unabdingbar. Der Wille, sich zu engagieren und für die Zielerrei- chung einzusetzen, ist für eine erfolgreiche Bewältigung einer Aufgabe zwingend not- wendig und kann durch klare Vereinbarungen gesteigert werden. Schließlich müssen Mitarbeitende über Handlungs- und Entscheidungsspielräume ver- fügen, das Dürfen. Um selbstständig und eigenverantwortlich handeln zu können, sind entsprechende Freiräume nötig. Durch Delegation von Aufgaben mit Entscheidungs- spielraum haben Führungskräfte die Möglichkeit, ihren Mitarbeitenden die notwendi- gen Spielräume zur Verfügung zu stellen und Rahmenbedingungen für die erwartete Leistung zu schaffen. Für eine Führungskraft ist es somit von zentraler Bedeutung, dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeitenden über entsprechende Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Aufga- benbearbeitung verfügen. Es muss sichergestellt sein, dass die Mitarbeitenden fachlich in der Lage sind, eine Aufgabe zu bearbeiten, dass sie entsprechend motiviert sind, das Ziel zu erreichen und dass sie Zugang zu den nötigen Ressourcen haben. Nur dann kann die Leistungsfähigkeit optimal ausgenutzt und im Sinne der übergeordneten Organisa- tionsziele eingesetzt werden. FÜPS 1/H 9 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? Übung 1.4: Erläutern Sie an folgendem Szenario, welche Schritte eine Führungskraft unterneh- men muss, damit alle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung ge- geben sind: „Eine kleine Werbeagentur (fünf Werbetextende und Designende sowie eine Füh- rungskraft) erhält von der Firma Fraize den Auftrag, ein Plakat mit einem eingängi- gen Slogan zur Einführung eines neuen Produkts zu gestalten. Es handelt sich hierbei um die „Fraize am Stiel“, ein Erdbeereis mit Fruchtstückchen und cremiger Püreefül- lung. Bei der Motivwahl ist den Auftraggebenden wichtig, dass das Produkt im Vor- dergrund steht, ansonsten sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt.“ Nachdem nun klar ist, dass eine Führungskraft vorwiegend das Ziel verfolgt, die Leis- tungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu gewährleisten, stellt sich die Frage, welche kon- kreten Maßnahmen gute Voraussetzungen dafür schaffen können. Einer Führungskraft stehen unterschiedliche Maßnahmen zur Verfügung, um Mitarbeitende in ihren Kompe- tenzen, ihrer Motivation und ihren Handlungsspielräumen zu beeinflussen: © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Training, Coaching und systematisches Feedback können genutzt werden, um die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden voranzutreiben. Während Tranings- und Coachingmaßnahmen zumeist über einen längeren Zeitraum stattfinden, kön- nen durch systematisches Feedback auch kurzfristig Änderungen realisiert werden. Durch entsprechende Maßnahmen können nicht nur Fachkompetenzen, sondern auch andere Kompetenzbereiche geschult werden. Klare Zielsetzungen bei der Aufgabenbearbeitung, das Aufzeigen von Anreizen und die Beseitigung möglicher Hindernisse legen den Grundstein für die Entwicklung von Motivation aufseiten der Mitarbeitenden. Wichtig ist es weiterhin, nicht nur Ansprüche zu stellen, sondern deren Erfüllung auch konsequent zu kontrollieren und entsprechend den Vereinbarungen anzuerkennen bzw. zu sanktionieren. Handlungs- und Entscheidungsspielräume werden durch die Delegation von verant- wortungsvollen Aufgaben ermöglicht. Komplexe Aufgaben, die an Mitarbeitende übertragen werden, setzen voraus, dass diese über die notwendigen Kompetenzen zur Bearbeitung verfügen, ihre Ziele kennen und motiviert sind, diese zu erreichen. Die Schaffung von Grundvoraussetzungen für effizientes Arbeiten stellt jedoch nicht die einzige Aufgabe dar, die Führungskräfte erfüllen müssen. Auch die Koordination und Planung von Mitarbeiteraktivitäten sind wichtige Bestandteile von Führungsarbeit. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Arbeitsteilung innerhalb des Teams und zwischen Unter- nehmensbereichen sowie die Organisation von Abläufen und Schnittstellen zu anderen Organisationsteilen. Kontakte zu Organisationsbereichen, die vor- oder nachbereitend an den eigenen Arbeitsaufgaben beteiligt sind, müssen durch die Führungskräfte koor- diniert werden, um zeitliche sowie finanzielle Verluste zu vermeiden. Die organisatori- schen Aufgaben einer Führungskraft umfassen somit also auch die Sicherstellung der er- forderlichen personellen, materiellen und technischen Ressourcen. Leistungen innerhalb von Teams sind jedoch nicht nur von einer optimalen Arbeitsor- ganisation und den vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeitenden abhängig, sondern lassen sich auch durch das vorherrschende Teamklima beeinflussen. Ein ausgeprägtes Gemeinschaftsgefühl und eine hohe Identifikation mit den gemeinsamen Aufgaben und 10 FÜPS 1/H  Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1 Zielen führen zu gegenseitiger Unterstützung innerhalb des Teams und resultieren in höherer Leistungsfähigkeit. Die Entwicklung von Teams bildet somit einen weiteren be- deutenden Aufgabenbereich von Führungskräften. Die zentralen Aufgaben und Funktionen personaler Führung sind: Mitarbeiterentwicklung durch Training, Coaching und Feedback, Motivation der Mitarbeitenden durch Anreize, Zielsetzung, Kontrolle und Aner- kennung der erbrachten Leistungen, Delegation von Aufgaben mit Handlungs- und Entscheidungsspielräumen an die Mitarbeitenden, Organisation der Aktivitäten durch Planung und Koordination, Beschaffung und Sicherstellung der erforderlichen materiellen, personellen und technischen Ressourcen, Vertretung nach außen zu anderen Organisationsbereichen und gegenüber den nächsten Hierarchieebenen, © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Teamentwicklung durch Training, Coaching und Feedback. Betrachtet man diese Aufgaben etwas genauer, so fällt auf, dass der Fokus führungsspe- zifischer Aufgaben im Bereich der sozialen Interaktion liegt. Aus diesem Grund kann Führung auch als Rolle mit unterschiedlichen sozialen Teilrollen verstanden werden (Mintzberg, zitiert nach Neuberger, 2002, S. 321). Diese Teilrollen stellen unterschiedli- che Handlungsschwerpunkte von Führungskräften dar und können wie folgt unter- schieden werden: interpersonale Rollen (z. B. Repräsentierende, Koordinierende), informelle Rollen (z. B. Sprechende, Informationsverteilende), Entscheidungsrollen (z. B. Verhandelnde, Ressourcenzuordnende) und für Führungserfolg charakteristische Rollen (z. B. Visionäre, Entrepreneure, Coaches, Teamplayer). Welche der Teilrollen für eine Führungskraft gerade relevant sind, hängt einerseits von der Art der Situation, andererseits auch von individuellen Präferenzen ab. Einige Füh- rungskräfte können den Wechsel zwischen Rollen problemlos vollziehen und haben Freude an den unterschiedlichen Tätigkeitsschwerpunkten und Anforderungen. Andere Führungskräfte hingegen fühlen sich in spezifischen Rollen, z. B. als Koordinator von Projekten und Arbeitsaufgaben, wohler und vermeiden es eher, Aufgaben anzunehmen, die weitergehende Rollenanforderungen an sie stellen, oder sie delegieren diese Aufga- ben. Übung 1.5: Überlegen Sie, in welchen Rollen Sie als Führungskraft vorwiegend aufgetreten sind, bzw. welche Rollen Ihre Vorgesetzten vorwiegend übernehmen. FÜPS 1/H 11 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1.3 Anforderungen an Führungskräfte Welche Anforderungen werden an eine Führungskraft gestellt? Welche Tätigkeiten muss sie im Arbeitsalltag ausüben? Personale Führung konzentriert sich auf die Interaktion zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitenden. Es ist also wenig verwunderlich, dass ein Großteil der bereits erwähnten Aufgaben direkte Kommunikation erfordert: Es gilt, Erwartungen zu klären, gemeinsame Ziele zu vereinbaren und sich über Probleme auszutauschen, aufkommen- de Konflikte zu lösen oder auch Feedback zu vermitteln und Kritik an Missständen zu üben. Somit ist es verständlich, dass neben fachlichen Kompetenzen auch der Bereich der sozialen Kompetenzen für erfolgreiches Führen zunehmend als bedeutsam angese- hen wird. Womit, so stellt sich nun aber die Frage, verbringen Führungskräfte im Arbeitsalltag die meiste Zeit? Einige Forscher widmeten sich dieser Frage und untersuchten die unter- schiedlichen Aufgaben, mit denen sich Führungskräfte täglich konfrontiert sehen. Mintzberg fand 1975 heraus, dass Geschäftsführende 78 Prozent ihrer Zeit mit „Reden“ zubringen. Nach Stewart (1967) werden 43 Prozent des Tages mit Diskussionen, 7 Pro- © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH zent in Konferenzen und 6 Prozent am Telefon verbracht. Beide Untersuchungen zeigen, dass ein sehr hoher Anteil der Aufgaben in den Bereich kommunikativer Tätigkeiten fällt. Eine differenziertere Betrachtung von Aufgaben und Funktionen findet sich bei Maho- ney, Jerdee und Caroll (1965), die Untersuchungen an Managern durchgeführt haben. Sie stellten fest, dass Manager 28 Prozent ihrer Zeit mit direkter personaler Führung, 20 Prozent mit Planung, 15 Prozent mit Koordination und je 13 Prozent mit Bewertung und Informationsverarbeitung verbrachten. Aspekte des Verhandelns waren mit 6 Pro- zent angegeben, das Personalmanagement nahm 4 Prozent der Zeit in Anspruch und Re- präsentationstätigkeiten 2 Prozent. Auch diese Aufstellung zeigt deutlich, dass Kommu- nikation einen hohen Stellenwert im Arbeitsalltag von Führungskräften einnimmt. Die genaue Verteilung der Aufgaben ist jedoch auch stark von der Hierarchiestufe einer Führungskraft abhängig: Je höher die hierarchische Ebene, umso relevanter werden Pla- nungsaspekte und umso weniger Zeit bleibt für direkten Kontakt mit den Mitarbeiten- den. Aufstieg in Organisationen ist zumeist mit einer Erweiterung des Verantwortungs- bereiches verbunden. Ein Zuwachs an Aufgaben und Bereichen, für die eine Führungskraft zuständig ist, führt dazu, dass mehr Zeit in Koordination, Planung und strategisches Handeln investiert wird und somit weniger Zeit für den direkten Aus- tausch mit den Mitarbeitenden bleibt. Aber nicht nur im Bezug auf die anfallenden Aufgaben, auch im Hinblick auf relevante Kompetenzen der Führungskräfte konnten Unterschiede festgestellt werden: Mit stei- gender Hierarchieebene stellten sich Führungskräfte häufiger als Generalisten heraus und waren seltener Fachexperten oder Spezialisten. Mit steigendem Hierarchielevel ist also nicht nur ein Zuwachs in der Anzahl von Aufgaben festzustellen, sondern auch ein Zuwachs in der Variabilität der Aufgaben: Zu konkreten, aufgabenbezogenen Inhalten kommen höhere Planungs- und Organisationsfunktionen hinzu, die besondere Anforde- rungen an die Führungskräfte stellen. Es reicht also nicht mehr aus, nur in einem Fach- gebiet Expertise zu besitzen, vielmehr müssen erfolgreiche Führungskräfte auch in der Lage sein, strategische Entscheidungen zu treffen und sich mit weiterreichender Pla- nung und Organisation auseinanderzusetzen. Die Annahme der normativen Ansätze, 12 FÜPS 1/H  Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1 dass Führungskräfte lediglich funktionsorientiert und zweckrational arbeiten, wird durch einen weiteren erwähnenswerten Befund infrage gestellt: Nachweislich sind Füh- rungskräfte selten länger als eine halbe Stunde ununterbrochen mit einer Aufgabe be- schäftigt. Meistens müssen sie zeitnah auf aktuelle Geschehnisse reagieren und arbeiten deswegen häufig reaktiv und fragmentiert. Flexibilität im Arbeitsalltag hat bei Füh- rungskräften also einen hohen Stellenwert, da sich im Gegensatz zur Mitarbeiterebene eher selten die Gelegenheit bietet, nach einem festgelegten Plan zu arbeiten. In Bezug auf die genutzten Kommunikationsstrukturen konnte festgestellt werden, dass mit stei- gender Hierarchieebene zunehmend informelle Kontakte und Informationswege zur Geltung kommen und an die Stelle festgelegter, zuständiger Ansprechpartner und offi- zieller Informationswege treten. Führungskräfte bauen sich also ihre eigenen Netzwerke auf, die es ermöglichen, schneller an Informationen zu kommen, als dies auf dem vorge- gebenen Weg üblich ist. Aus diesen Befunden wird insgesamt deutlich, dass es für Führungskräfte besonders wichtig ist, ein gutes Zeitmanagement zu haben. Der tägliche Arbeitsablauf wird durch eine Vielzahl von Unterbrechungen und Störungen beeinflusst, die oftmals sehr schnell behoben werden müssen. Um mit solchen Beeinträchtigungen angemessen umgehen zu können, sind besonders personale Kompetenzen von Bedeutung: Eine Führungskraft © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH muss in der Lage sein, Prioritäten zu setzen und bestimmte Aufgaben vorrangig zu be- handeln. Sie muss Entscheidungen treffen und durchsetzen und schließlich auch die ei- genen Aufgaben und Ziele verwirklichen. Dabei müssen Führungskräfte häufig mit Druck und Unsicherheit umgehen und bereit sein, Konflikte zu lösen. Führungskräfte müssen also nicht nur in der Lage sein, ihre Mitarbeitenden zur und bei der Erledigung der relevanten Aufgaben zu führen, sondern zusätzlich auch noch den eigenen Arbeitsalltag und die eigenen Verantwortungsbereiche und Kompetenzen ma- nagen. Diese Aufgabe wird im Allgemeinen als Selbstmanagement oder auch Selbstfüh- rung bezeichnet. Anforderungen an Führungskräfte fachliche Kompetenzen: Wissen über Regeln und Standards, Expertenwissen, Branchenkenntnis, Produktkenntnis, Prozesswissen; methodische Kompetenzen: Delegation, Kontrolle, Organisation, Zeitmanage- ment; soziale Kompetenzen: politische Fähigkeiten, Kommunikation und Gesprächs- führung, Moderation und Besprechungsleitung, Konfliktmanagement; personale Kompetenzen: Selbstkenntnis, Offenheit, Belastbarkeit, Selbstmanage- ment, Durchsetzungsfähigkeit, Beharrlichkeit, Risikobereitschaft. Diese Darstellungen machen deutlich, dass Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag mit einer großen Bandbreite an unterschiedlichen Anforderungen konfrontiert werden. Um ihre Aufgaben zur Zufriedenheit aller Beteiligten (Mitarbeitende, Vorgesetzte, Kunden, Kundinnen und die Führungskraft selbst) zu erfüllen, bedarf es einer Vielzahl an Kom- petenzen und Fähigkeiten. FÜPS 1/H 13 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1.4 Ausübung von Macht und Einfluss in Organisationen Welche Formen von Macht gibt es in hierarchischen Organisationen? Auch wenn bei Mitarbeiterführung durchaus von einer gegenseitigen Beeinflussung ge- sprochen wird, so sind die beteiligten Partner keineswegs gleichberechtigt, gleich stark oder gar gleichgestellt. Für gewöhnlich definiert die hierarchische soziale Struktur der Organisation unterschiedliche Rollen und deren Zusammenarbeit, Führung „vollzieht sich zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen“ (Wunderer, 2000, S. 19). Die Verteilung von Macht und Einfluss zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiten- den ist dementsprechend nicht symmetrisch, sondern weist ein starkes Gefälle auf. Während die Führungskraft das Recht hat, Anweisungen zu geben (Weisungsrecht), be- steht aufseiten der Mitarbeitenden die Pflicht, diese zu befolgen (Gehorsamspflicht). Um ihre Aufforderungen und Entscheidungen durchzusetzen, stehen den Führungskräften in Organisationen unterschiedliche Mittel zur Verfügung, die auf vier unterschiedlichen Machtbasen (French & Raven, 1959; Yukl & Falbe, 1991) beruhen: Legitimations- oder Positionsmacht, Sanktionsmacht, © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Informations- oder Expertenmacht und charismatische Macht. Legitimationsmacht: „Ich entscheide das so, weil ich hier der Chef bin!“ Legitimationsmacht ist die Folge der formalen Position der Führungskraft innerhalb der Organisation. Durch ein Organigramm sind die hierarchischen Verhältnisse und Wei- sungsbefugnisse klar zugeteilt. Ihre höhergestellte Position und das damit verbundene Aufgabenspektrum verleihen Führungskräften Entscheidungsgewalt über unterschiedli- che Aufgabenbereiche. Sanktionsmacht: „Ich kann Ihnen eine Gehaltserhöhung versprechen, wenn Sie das Projekt erfolgreich zum Abschluss bringen!“ oder „Ihre Urlaubspläne könnten in Gefahr sein, wenn der Termin für die Abgabe nicht eingehalten wird.“ Sanktionsmacht ist ebenfalls eng verknüpft mit der Stellung innerhalb der Organisation. Um das Verhalten ihrer Mitarbeitenden in die gewünschte Richtung zu beeinflussen, kann eine Führungskraft einerseits durch Belohnung (Prämien, Vergünstigungen, Lob) und andererseits durch Bestrafung ihre Ziele umsetzen. Informationsmacht: „Als Ihr Vorgesetzter weiß ich das doch besser als Sie!“ Die Experten- oder Informationsmacht kann eine Führungskraft dann ausüben, wenn sie über mehr Informationen und Wissen verfügt als ihre Mitarbeitenden. Die Verteilung von Informationen verläuft innerhalb einer Organisation für gewöhnlich von hierar- chisch höhergestellten Positionen nach unten zu den hierarchisch niedriger gestellten Personen. Somit kommt zu einem Qualifikations- und Erfahrungsvorsprung noch der zusätzliche Vorteil der Informationsmacht aufseiten der Führungskräfte. Diese drei Machtbasen lassen sich auch als strukturelle Machtgrundlagen bezeichnen, da sie auf die Stellung der Führungskraft im organisationalen Kontext zurückgehen. Die exponierte Position einer Führungskraft hängt aufgrund der strukturellen Organisation direkt mit den Möglichkeiten zusammen, Macht und Einfluss auszuüben. 14 FÜPS 1/H  Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1 Eine personale Machtgrundlage, die nicht auf der besonderen Stellung einer Führungs- kraft innerhalb der Organisation beruht, ist die charismatische Macht. Macht und Ein- fluss können auch auf die individuelle Überzeugungskraft einer Führungskraft zurück- geführt werden (Yukl & Falbe, 1991), die auf der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden beruht. Die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Vorgesetzten ermöglicht diesem eine Autorität, die auf die Persönlichkeit der Führungskraft und die Qualität der Beziehung zu den Mitarbeitenden zurückzuführen ist. Neben den Machtbasen gibt es natürlich noch weitere Einflussstrategien, mit denen Führungskräfte (und auch andere Organisationsmitglieder) andere Personen beeinflus- sen können. Die gezielte Instrumentalisierung anderer Personen zur Verfolgung der ei- genen Interessen wird auch als Mikropolitik bezeichnet. Neuberger (1995, S. 14) defi- niert Mikropolitik als „das Arsenal jener alltäglichen ,kleinen‘ (Mikro-)Techniken, mit denen Macht aufgebaut und eingesetzt wird, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen“. Es handelt sich hierbei also um Handlungen, die oftmals im Arbeitsalltag stattfinden und darauf abzielen, die eigenen Interessen zu verfolgen und das eigene Handlungs- und Entscheidungsfeld auszubauen. © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Bei Blickle (2004) werden insgesamt 13 unterschiedliche Einflusstaktiken unterschie- den, die innerhalb einer Organisation häufig angewendet werden: Assertivität: Es werden Forderungen gestellt, Termine und Fristen gesetzt sowie Aufträge verteilt, die es zu erledigen gilt. Vorwiegend wird hierbei strikt auf Vor- schriften Bezug genommen, die es zu befolgen gilt. Blockieren: Durch langsameres Arbeiten oder Drohungen, die Zusammenarbeit zu beenden, wird die Arbeit anderer beeinträchtigt. Die Beendigung bestehender Ge- schäftsbeziehungen oder auch das komplette Ignorieren betroffener Personen wer- den ebenfalls genutzt. Einschmeicheln: Es wird versucht, das Gegenüber durch Lob, Komplimente und Zustimmung oder kleinere Gefallen auf die eigene Seite zu ziehen. Höhere Instanzen einschalten: Um eigene Interessen zu verfolgen, werden hierar- chisch höhergestellte Personen kontaktiert und um ihre Mithilfe gebeten. Inspirierende Appelle: Um die Adressateninnen, Adressaten zu begeistern und mit- zureißen, wird an gemeinsame Werte, Ideale und Visionen appelliert. Es wird ver- sucht, über die emotionale Ebene an Einfluss zu gewinnen. Koalitionsbildung: Um die eigenen Vorteile sicherzustellen, werden Zweckbünd- nisse mit Kolleginnen, Kollegen oder Mitarbeitenden eingegangen. Konsultation: Die zu beeinflussende Person wird um Rat und Anregungen gebeten, um sich ihre Zustimmung zu sichern und das aktuelle Problem zu lösen. Legitimation: Um ein Anliegen durchzusetzen, werden gegebene Regeln sowie die eigene Vormachtstellung in den Vordergrund gehoben. Persönliche Appelle: Loyalität und empfundene Verbundenheit sowie das freund- schaftliche Verhältnis werden thematisiert. Rationalität: Durch logische Argumentation und zusätzliche Informationen wird versucht, das Gegenüber von den eigenen Ansichten zu überzeugen. FÜPS 1/H 15 1 Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? Sanktionen: Es werden Strafen wie schlechte Beurteilungen, Zurückstellung von Beförderung bzw. Lohnerhöhung oder sogar Entlassungen angekündigt oder umge- setzt. Andererseits werden auch bei Erfüllung der Erwartungen entsprechende Be- lohnungen, wie Lohnerhöhungen oder sonstige Vorzüge, in Aussicht gestellt. Self-Promotion: Die eigenen Kompetenzen und bisherigen Erfolge sowie der hohe Einsatzwille werden in den Vordergrund gestellt. Tauschangebot: Zur Erreichung der eigenen Ziele wird an einen bereits geleisteten Gefallen erinnert und als Entlohnung dafür Unterstützung in einer aktuellen Sache gefordert. Andererseits kann auch wechselseitige Hilfe angeboten werden, um die jeweiligen Interessen zu verfolgen. Diese Verhaltensweisen wirken oftmals unterschwellig und werden von den Betroffenen häufig nicht als direkte Beeinflussungsversuche angesehen. Aus Sicht der Akteure ist dies besonders zuträglich, da es so auf einem eher verdeckten Weg gelingt, die eigenen Ziele zu erreichen. In einer Metaanalyse konnten Higgins, Judge und Ferris (2003) zei- gen, dass besonders die Taktiken des Einschmeichelns und der Rationalität erfolgreich sind, um die eigenen Interessen zu verfolgen. © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Zusammenfassung Mitarbeiterführung findet in Organisationen statt, die über hierarchische Strukturen verfügen. In erster Linie dient die Mitarbeiterführung der Erreichung organisationaler Ziele, soll aber auch ein Gleichgewicht zwischen individuellen und organisationalen Zielen herstellen. Im Zentrum der Arbeit einer Führungskraft liegt die Sicherstellung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden, die mit unterschiedlichen Aufgaben und Funktionen verbunden ist (z. B. Planung und Steuerung, Koordination und Kontrolle von Gruppenaktivitäten). Führungssubstitute (z. B. indirekte Steuerungsmechanismen) kön- nen den Einfluss personaler Führung übernehmen, verstärken oder auch neutralisieren. Global betrachtet weisen die Tätigkeiten einer Führungskraft einen hohen Anteil an Kommunikation und Interaktion auf: Um Einfluss auf die Mitarbeitenden ausüben zu können und eigene sowie die Unternehmensziele zu sichern, müssen Entscheidungen getroffen und durchgesetzt, Überzeugungsarbeit geleistet oder auch Verhandlungen ge- führt werden. Auch das Erteilen von Aufträgen und Lob sowie Sanktionierung des Ver- haltens von Mitarbeitenden fallen in dieses Aufgabenspektrum. Neben diesen zentralen Aufgaben, die eine Führungskraft erfüllen muss, ist sie mit einer Vielzahl von Rollen konfrontiert, die unterschiedliche Anforderungen abverlangen: Sie muss unter anderem als Motivatorin, Motivator und Visionärin, Visionär Begeisterung bei ihren Mitarbeiten- den hervorrufen können, ihnen als Entscheiderin, Entscheider und Kontrolleurin, Kon- trolleur Aufträge erteilen und diese überwachen und als Teamplayer, Teamplayerin für ein gutes Klima innerhalb der Arbeitsgruppe sorgen. Um diese Anforderungen erfüllen zu können, müssen Vorgesetzte über soziale, methodische und personale Kompetenzen verfügen und insbesondere im kommunikativen Bereich sowie im Selbst- und Zeitma- nagement bewandert sein. 16 FÜPS 1/H  Begriffe und Definitionen: Was ist Führung? 1 Aufgaben zur Selbstüberprüfung 1.1 Grenzen Sie Mitarbeiterführung von Geschäftsführung ab. 1.2 Neben Mitarbeiterführung gibt es noch weitere indirekte Steuerungsmechanis- men, die sich auf das Verhalten von Mitarbeitenden auswirken. Welche drei Kon- zepte sind hierbei von Bedeutung und warum wirken sie auf das Verhalten von Mitarbeitenden? 1.3 Welche Aufgaben hat Mitarbeiterführung? Durch welche Maßnahmen kann si- chergestellt werden, dass diese Aufgaben erfüllt werden? 1.4 Aus welchen vier Kompetenzbereichen werden Anforderungen an Führungskräfte gestellt? Nennen Sie jeweils zwei Beispiele. © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH FÜPS 1/H 17 2 2 Führungserfolg: Wann ist Führung effektiv? Dieses Kapitel befasst sich mit Erfolgskriterien, nach denen Führung bewertet wird, und gibt einen Einblick in die Zufriedenheit von Mitarbeitenden mit ihren Führungskräften. Nach Bearbeitung des Kapitels wissen Sie, welches die wich- tigsten Erfolgskriterien sind, welche Akteurinnen, Akteure befragt werden kön- nen und welche Auswirkungen Führung auf unterschiedliche Bereiche des orga- nisationalen Kontextes, aber auch auf das Privatleben von Mitarbeitenden hat. 2.1 Erfolgskriterien für Führung Welche unterschiedlichen Erfolgskriterien gibt es für Führung? Wann ist Führung in be- sonderem Maße erfolgreich? Führungsforschung befasst sich vorwiegend mit der Frage, welche Art von Führung zum gewünschten Ziel führt. Führungskräfte haben unterschiedliche Möglichkeiten, ihren Einfluss einzusetzen (s. Kapitel 1.4); welche jedoch die wirkungsvollste ist, ist von un- terschiedlichen Faktoren abhängig. Eine Führungskraft muss sich zunächst die Frage stellen, welche Ziele sie mit ihrem Führungshandeln erreichen will. © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Möchte die Führungskraft alle Entscheidungen alleine treffen und den Mitarbeiten- den genaue Vorgaben machen, wie die Arbeit zu erledigen ist, um so die Aufgaben- erfüllung in den Vordergrund zu stellen? Ist es wichtig, die Mitarbeiter zu eigenständigem und selbstverantwortlichem Han- deln zu ermutigen und sie durch erweiterten Handlungsspielraum in ihren Kompe- tenzen vorwärtszubringen? Oder sollen die Mitarbeitenden ihre Arbeit möglichst alleine erledigen und ohne die Unterstützung der Führungskraft zurechtkommen? Stehen gute Beziehungen zu den Mitarbeitenden im Vordergrund des Führungshan- delns? Oder ist die termin- und auftragsgerechte Erledigung der anstehenden Aufgaben das Ziel? Die Entscheidung für die „richtige“ Vorgehensweise hängt natürlich davon ab, welches Erfolgskriterium als Maßstab für gute oder gelungene Führung herangezogen wird. Füh- rung kann als erfolgreich angesehen werden, wenn am Ende des Projekts oder der Auf- gabe „schwarze Zahlen“ geschrieben werden oder ein bestimmter Gewinn erzielt wird. Als weitere Erfolgskriterien können die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Füh- rungskraft oder mit der Arbeitsaufgabe betrachtet werden. Auch die Motivation und die erbrachten Leistungen können als Maßstab herangenommen werden, ebenso wie der Gesundheitszustand von Mitarbeitenden. Schließlich kann die Zufriedenheit der Kun- dinnen, Kunden oder Auftraggebenden als Fixpunkt bei der Beurteilung des Führungs- erfolgs angesehen werden. Abhängig von der Wahl des Kriteriums wird die Beurteilung von Erfolg desselben Führungshandelns unterschiedlich ausfallen. Übung 2.1: Überlegen Sie, welche Erfolgskriterien Sie selbst bei der Beurteilung Ihres Führungs- handelns bzw. des Führungshandelns Ihrer direkten Führungskraft ansetzen. 18 FÜPS 1/H  Führungserfolg: Wann ist Führung effektiv? 2 Die eben dargestellte (und keineswegs erschöpfende) Bandbreite möglicher Erfolgsmaß- stäbe bei der Beurteilung von Führung macht deutlich, wie schwierig es ist, eine eindeu- tige Aussage über die Qualität von Führung zu treffen. Neben der Frage nach dem Er- folgskriterium ist auch relevant, welche Person den tatsächlichen Führungserfolg einschätzen soll. Je nachdem, welche Quelle genutzt wird, sind unterschiedliche Ant- worten mit variierenden Bewertungskriterien wahrscheinlich: Mitarbeitende legen eine andere Messlatte an ihre Führungskraft, als die Geschäftsführung der Organisation es tut, und die direkten Vorgesetzten einer Führungskraft urteilen wiederum auf der Basis anderer Maßstäbe. Mitarbeitende neigen dazu, den Erfolg ihrer Vorgesetzten eher auf einer Beziehungsebe- ne zu bewerten, und fokussieren auf Vertrauen und Wertschätzung, die ihnen von der Führungskraft entgegengebracht wurden. Neben der Beziehungsqualität fließt jedoch auch die Kompetenz der Führungskraft bei der Bearbeitung der Aufgabe in das Urteil ein. Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitenden Vertrauen ausspricht und Handlungs- spielräume ermöglicht, jedoch bei Problemen auch hilfreich zur Seite stehen kann, wird unter diesen Aspekten positiv beurteilt. Aus Sicht der übergeordneten Vorgesetzten ist vorwiegend relevant, dass der Arbeitsauftrag ohne größere Schwierigkeiten bewältigt wurde und die Führungskraft ihrer Verantwortung gerecht wurde. Diese Beurteilungen © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH haben zumeist Auswirkungen auf die weitere Karriere und die Entwicklungsmöglichkei- ten einer Führungskraft. Wie das Verhältnis zu den Mitarbeitenden ist, ist aus der Sicht der Vorgesetzten der Führungskraft oftmals weniger relevant. Geschäftsführende inter- essieren sich besonders für finanzielle Aspekte und die Gewinnspanne, die durch das Er- füllen der Aufgabe ermöglicht wurde, und sieht die Leistung der Führungskraft als In- vestitionsaspekt. So unterschiedlich die angelegten Erfolgskriterien sein können, so haben sie zumindest gemeinsam, dass bei der Bewertung die erzielten Ergebnisse im Vordergrund stehen. Werden diese als zufriedenstellend bewertet, so ist die Art und Weise, die zur Zielerrei- chung genutzt wurde, zumeist von geringerer Bedeutung. Führungserfolg kann an unterschiedlichen Kriterien gemessen werden, z. B. Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Führungskraft oder der Arbeitsaufga- be, Motivation der Mitarbeitenden, erbrachte Leistungen oder Gesundheitszustand der Mitarbeitenden. Auch Gewinnspanne oder Zufriedenheit von Auftraggebenden oder Kundinnen und Kunden können als Maßstäbe herangezogen werden. Wichtig ist weiterhin, welche Akteurinnen, Akteure in der Organisation den Füh- rungserfolg einschätzt. FÜPS 1/H 19 2 Führungserfolg: Wann ist Führung effektiv? 2.2 Führungserfolg: Vergleich von Selbst- und Fremdbild Warum ist es wichtig, Mitarbeitende und Führungskraft zu befragen? Die Beurteilung von Führungserfolg kann aus unterschiedlichen Perspektiven vorge- nommen werden. Einerseits kann die Führungskraft selbst befragt werden und eine Ein- schätzung ihres Führungserfolgs abgeben, andererseits können auch die geführten Per- sonen als direkt vom Führungshandeln Betroffene befragt werden. Neben der Leistungseinschätzung der Führungskraft (Selbstbild) bieten die Bewertungen der Mit- arbeitenden (Fremdbild) eine wichtige Informationsquelle zur Beurteilung von Füh- rungserfolg. Die Selbsteinschätzung des Verhaltens durch die handelnde Führungskraft ermöglicht einen ersten Einblick in die Effizienz und Effektivität, stellt jedoch nur eine subjektive Sichtweise dar. Allgemein neigen Menschen dazu, sich selbst etwas besser einzuschätzen und darzustellen, als sie tatsächlich sind. Aus diesem Grund sollte eine Selbsteinschät- zung, insbesondere von Führungserfolg, mit Vorsicht betrachtet werden. Ein objektive- res Bild liefern die Einschätzungen der betroffenen Mitarbeitenden, die als primäres Ziel der Beeinflussung durch die Führungskraft eine wichtige Informationsquelle darstellen. © Europäische Fernhochschule Hamburg GmbH Eines der wichtigsten Kriterien für die Beurteilung von Führungserfolg stellt auf dieser Ebene die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Führung ihrer direkten Vorgesetz- ten dar. Bei der Betrachtung von Zufriedenheit können unterschiedliche Konzepte herangezogen werden. Im Allgemeinen wird zwischen genereller Arbeitszufriedenheit und einzelnen Facetten, die eine Art Gesamtzufriedenheit abbilden, unterschieden. Relevante Facetten der Arbeitszufriedenheit sind neben der Zufriedenheit mit der Führungskraft z. B. der Arbeitsinhalt oder das Einkommen, über das die Mitarbeitenden verfügen. Die Zufrie- denheit mit der direkten Führungskraft wird global oftmals mit einer einfachen Frage erfasst: „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer unmittelbaren Führungskraft?“ So einfach diese Frage auf den ersten Blick zu sein scheint, so schwierig fällt oftmals eine simple Antwort. Geht es um die Zufriedenheit mit der Fähigkeit, Mitarbeitende zu mo- tivieren und für die anstehenden Arbeitsaufgaben zu begeistern? Um die Zuteilung von Arbeitsaufgaben und Kontrolle der Ergebnisse? Oder sind Wertschätzung und Anerken- nung der geleisteten Arbeit gemeint? Die globale Einschätzung von Zufriedenheit um- fasst all diese Aspekte, jedoch wird schnell klar, dass je nach angesprochenem Themen- bereich die Zufriedenheit stark variieren kann. Weiterhin unterscheiden sich auch Mitarbeitende in ihren Ansprüchen und Erwartun- gen an Führungskräfte, sodass eine pauschale Einschätzung der Zufriedenheit wenig be- lastbare Ergebnisse liefert. Während einige Mitarbeitende großen Wert auf die Verfüg- barkeit der Führungskraft im Problemfall legen, ist es anderen Mitarbeitenden vielleicht wichtiger, möglichst viel Handlungsspielraum zu haben und wenig kontrolliert zu wer- den. Um möglichst valide Ergebnisse zu erhalten, ist es also sinnvoll, einen Soll-Ist-Ver- gleich von Erwartungen und tatsächlichem Verhalten vornehmen zu lassen. Hierzu ist es notwendig, zunächst die Relevanz eines Verhaltens oder Merkmals zu erfassen: „Wie wichtig ist Ihnen Verhalten x oder Merkmal y bei Ihrer direkten Führungskraft?“ An- schließend sollte die Einschätzung des Auftretens dieses Verhaltens oder Merkmals stattfinden: „Inwieweit zeigt oder erfüllt Ihre direkte Führungskraft dieses Verhalten 20 FÜPS 1/H  Führungserfolg: Wann ist Führung effektiv? 2 oder Merkmal?“ Ein solcher Abgleich von Erwartungen und deren Erfüllung ermöglicht, eine schlüssige Auskunft über das tatsächliche Verhalten zu erlangen und konkrete An- satzpunkte für eine Verbesserung der gemeinsamen Zusammenarbeit zu finden. Übung 2.2: Erstellen Sie eine Checkliste mit mindestens sieben Items, die aus Ihrer Sicht rele- vante Faktoren zur Messung von Zufriedenheit mit der direkten Führungskraft um- fasst. Befragen Sie auch Kolleginnen und Kollegen, welche Aspekte ihnen bei der Zufriedenheit mit ihrer Führungskraft wichtig sind.