Partie I - RH pour l’entreprise: Fonctions RH à l’ère du numérique (PDF)

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Partie I – RH pour l’entreprise Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle Cécile Dejoux 🎓🎓 Ce chapitre aborde les questions suivantes : Quelle est la place et quelles sont les missions fondamentales de la fonction RH dans l’entreprise ? Quelles ont été ses différentes formes dans le temps ? Comment interagit-elle avec les autres fonctions ? Quels sont les principaux défis actuels auxquels elle est confrontée à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle (IA) ? 1. Définition et positionnement de la fonction RH 1.1 La fonction RH gagne du pouvoir dans les entreprises et les organisations La fonction RH est le partenaire stratégique de l’entreprise au même titre que la fonction finances. Aux États-Unis, de nombreux DRH font partie des comex car les questions RH occupent de plus en plus de place au sein des conseils d’administration. Selon un sondage réalisé par Deloitte et Misceo en 2016, 70 % des conseils d’administration des entreprises se souciaient des risques RH, alors qu’ils n’étaient que 43 % en 2012. Cette tendance tend à s’imposer en France. En 2018, le Cercle de référence RH a publié un manifeste allant dans cette direction1. Notons que cette fonc- tion est au cœur également d’entreprises publiques, d’associations ou d’ONG. 1.2 La fonction RH se définit de plusieurs façons Suivant les auteurs et les objectifs, des prismes différents servent à la caractériser. Dans ce livre, chacun de ses aspects seront développés. La fonction RH peut se définir comme : un ensemble d’activités : développement des compétences, des talents, des carrières, dia- logue social ; un ensemble de métiers : DRH, RRH, responsable formation ; un ensemble de processus : qualité de vie au travail, SIRH, gestion de la paie, recrutement ; un lieu de performance, de valeur ajoutée et d’indicateurs ; un ensemble de pratiques de coordination et d’harmonisation : appréciation et évaluation, gestion internationale, agilité et intelligence collective, éthique. 1 https://changethework.com/conseil-administration-drh/ Fonctions RH_5.0 Proof.indb 1 22/01/20 3:44 PM  2 Partie I RH pour l’entreprise En synthèse, la fonction RH est un objet de gestion, de nature contextuelle, qui prendra des formes différentes en fonction du type d’entreprise, de son organisation, de sa taille et de son environnement concurrentiel. Néanmoins, il est possible d’affirmer que son principal objectif sera d’optimiser la relation d’emploi (d’un point de vue individuel et collectif) afin que l’organisation gagne en efficacité et efficience, tout en garantissant un socle de valeurs communes grâce à une culture qui se doit d’être fédératrice et qui communique (voire co-construise) la vision et la stra- tégie des dirigeants. Focus 1.1 – Définition de la fonction RH par le ministère de l’Économie La fonction ressources humaines : quelle définition pour quels enjeux ? La définition La fonction ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant. Quels enjeux? L’importance de la fonction ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux : Sur le plan de la production, la fonction ressources humaines va permettre à l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise. Sur le plan commercial, la gestion des ressources humaines va contribuer au recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées. Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais un investissement. Sur le plan stratégique, la fonction ressources humaines permet à l’entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients. Source : https://www2.economie.gouv.fr/facileco/fonction-ressources-humaines# La fonction RH peut se définir également par trois cercles concentriques invariants : des mis- sions (ses domaines d’activité), des buts (ses cibles précises) et des enjeux (les défis imposés par l’extérieur et la stratégie). 1.3 Principales missions de la fonction RH La fonction RH poursuit des missions qui représentent des axes de travail généraux évoluant dans le temps et lui permettant d’insuffler, d’accompagner le changement dans des environne- ments incertains. Ces missions peuvent se résumer à partir des axes suivants : Mettre en place, appliquer et contrôler les procédures afin de garantir une équité dans la ges- tion du personnel. Développer des pratiques d’attraction, de rétention, d’engagement, d’évaluation, de dévelop- pement du personnel. Développer une stratégie d’accompagnement au changement, d’innovation et d’intégration du numérique et de l’intelligence artificielle. Avoir la capacité de proposer une vision consolidée de l’automatisation au sein de l’entreprise. Décider quelles activités RH externaliser, décentraliser ou valoriser en interne afin d’initier une organisation performante, agile et innovante. Aider l’entreprise à se transformer au niveau de son organisation, de son modèle de manage- ment, des métiers et des pratiques professionnelles. Donner un sens commun à l’ensemble des collaborateurs, quels que soit leurs âges, leurs métiers, leurs parcours, afin de les sécuriser pour qu’ils soient totalement engagés. Ainsi, il est Fonctions RH_5.0 Proof.indb 2 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 3 important de co-construire régulièrement des référentiels de valeurs et de les adosser à des pratiques métiers afin de les ancrer dans le quotidien de chacun. Aussi, la fonction RH a tout intérêt à réaliser son propre diagnostic pour élargir le champ de ses missions et par conséquent sa place au sein de l’organisation : Comment est-elle perçue ? Quelle est sa valeur ajoutée ? Quels sont ses axes d’amélioration ? Ces missions sont sous la responsabilité d’un DRH et d’une équipe de professionnels pour les grandes entreprises. Dans les ETI et les TPE, l’expert-comptable peut être le référent RH secondé par une assistante RH au sein de l’entreprise. 1.4 Les buts assignés à la fonction RH La fonction RH doit également atteindre des buts précis et mesurables qui peuvent être évalués annuellement à travers le bilan social ou l’enquête de satisfaction du personnel, et de façon plus régulière avec des indicateurs trimestriels ou semestriels (turnover, performance, QVT, etc.). Ces buts peuvent concerner les individus (niveau d’engagement) ou les collectifs. Voici une liste non exhaustive : Optimiser le taux d’attraction par métier. Diminuer le coût d’un recrutement. Augmenter le nombre de personnes formées et le nombre de formations. Diminuer le coût des formations en les numérisant. Diminuer le nombre d’incidents liés à la qualité. 1.5 Enjeux de la fonction RH La fonction RH est face à de multiples enjeux qui sont intrinsèquement liés à la transformation des organisations. Ces enjeux sont à la fois de nature collective et individuelle. D’un point de vue collectif La fonction RH doit faire évoluer l’organisation pour la rendre plus agile et développer l’auto- nomie, la responsabilité et le travail collaboratif des salariés. Ainsi, elle doit à la fois se transfor- mer elle-même et accompagner la transformation des métiers et de l’organisation de l’entreprise. Concrètement, voici quelques-uns des défis auxquels les organisations sont actuellement confron- tées et pour lesquels le rôle de la fonction RH est stratégique : Attirer de jeunes talents. Faire évoluer les processus de recrutement, onboarding, rétention et transfert de connaissances. Accompagner les managers à devenir des managers coachs. Faire évoluer les formations avec le numérique. Rendre les collaborateurs des « apprenants autonomes ». Repenser les espaces de travail afin de favoriser le mode de travail collaboratif et créatif. Optimiser l’expérience collaborateur et mettre en place des mesures de l’engagement. Moderniser les packages de rémunération. Optimiser le prélèvement à la source. Avoir une stratégie d’optimisation des processus avec le numérique, l’automatisation, les sys- tèmes intégrés, les centres partagés, l’externalisation et la décentralisation des outils. Intégrer toutes les nouveautés juridiques et mettre en place des systèmes de veille et de cura- tion de l’information. Développer une politique de marque employeur, de diversité, de QVT et de santé au travail. Co-construire un dialogue social consensuel et innovant avec le numérique. Bâtir une stratégie RH claire et accessible dans la continuité de la stratégie générale de l’entreprise. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 3 22/01/20 3:44 PM  4 Partie I RH pour l’entreprise Mettre en place les outils pour intégrer les expatriés, impatriés et la diversité culturelle des salariés. Faire évoluer la gestion des compétences vers une gestion des talents. Avoir une communication claire sur l’impact de l’IA sur l’organisation dans l’entreprise et l’évolution des métiers. Penser la prospective RH et la gestion des carrières. Optimiser le SIRH en essayant de réduire les dysfonctionnements, et son coût de maintenance. Favoriser le travail collaboratif et faire émerger l’intelligence collective. Inscrire la RH dans les grands enjeux sociétaux liés au climat, à la cybersécurité, à la protec- tion des données personnelles et affirmer sa portée éthique. Figure 1.1 : E  njeux de la fonction RH dans des organisations en transformation avec le numérique et l’IA Entreprise Salariés en transformation en transformation Agile Apprentissage continu Collaborative Recherche sens et expérience Innovante Actions en communautés Nouveaux lieux créatifs Enjeux Attentes générationnelles de travail de la fonction RH différentes Transformation numérique et IA à l’ère du numérique Statuts et contrats différents en (IoT, big data, etc.) et de l’IA présence Adaptation aux changements Disparition et apparition de des cadres légaux nouveaux métiers Vieillissement de la population Management et recherche QVT en transformation Affaiblissement des partenaires sociaux Nouveau rôle du manager qui devient coach Nouvelles méthodes de travail : agilité, design thinking, collaboratives Nouvelles compétences managériales : data RH, IA, soft skills Utilisation du numérique et de l’IA : partage des tâches avec la machine et collaborateurs augmentés © C. Dejoux D’un point de vue individuel La fonction RH gère avant tout le collectif, pourtant, elle est également au service des collabo- rateurs, en tous cas, c’est ce qu’ils attendent d’elle quelle que soit sa forme. En effet, qu’elle soit organisée comme une plateforme de services partagés, ou comme un site intranet intégré avec chatbot à disposition ou comme un service humain en interne, le salarié s’attend à avoir des réponses rapidement. Les enjeux actuels de la fonction RH face aux demandes des collaborateurs sont les suivants : Apporter des réponses rapides sur les aspects administratifs. Fournir une information transparente sur la composition des rémunérations. Avoir une communication continue sur les besoins métiers de l’entreprise. Donner des feedbacks fréquents sur les possibilités de leur évolution. Savoir comment l’entreprise va intégrer l’IA dans les métiers et quelles tâches seront à terme remplacées. Les reconnaître dans leur montée en compétences. Donner de la visibilité sur les métiers disponibles au sein de l’entreprise. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 4 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 5 Figure 1.2 : Enjeux de la fonction RH face aux nouvelles attentes des collaborateurs Accompagnement de carrière Rémunération évolutive Explication de la stratégie RH (sens) Savoir comment l’IA va transformer leurs métiers QVT Prospective sur compétences Rapidité réponses de demain Enjeux de administratives RH la fonction RH face aux Hiérarchie applatie attentes des collaborateurs Innovation Marque employeur positive Apprentissage personnalisé Formation de qualité Nouvelles expériences Moins de stress de travail Transparence © C. Dejoux 2. Approche historique des modèles de la fonction RH Le panorama de l’histoire de la fonction RH peut être initié à partir des travaux anglo-saxons et de l’approche française. Ces deux approches ont de nombreux points communs en ce qui concerne les pratiques et des éléments de différenciation liés à l’évolution des contextes économiques et à ceux du marché de l’emploi. 2.1 L’approche anglo-saxonne Une approche historique critique de la fonction RH vue par les anglo-saxons est décrite par Peter Cappelli dans son article « Pourquoi on adore détester les RH... et ce les RH peuvent y faire2 ». On comprend vite que les États-Unis et l’Europe ne sont pas toujours en phase sur les orientations et les politiques RH. Seuls les outils et pratiques, comme socle d’un renouvellement des modes en RH, se diffusent avec une grande rapidité. Une approche complémentaire et plus actuelle est proposée par Dave Ulrich. Son apport se concentre sur le contenu des politiques et stratégies plus que sur l’aspect historique (voir focus 1.3). 2 Harvard Business Review, mai 2016, pp. 94-95. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 5 22/01/20 3:44 PM  6 Partie I RH pour l’entreprise Focus 1.2 – Les activités des RH suivent l’évolution du marché du travail DÉBUT DES ANNÉES 1900 ANNÉES 1920 ANNÉES 1930 La fonction RH (connue aux Dans une économie Pendant la Grande 30 % États-Unis sous le nom de florissante, les bons Dépression, les supérieurs « relations industrielles et du ouvriers sont difficiles hiérarchiques privilégient travail ») voit le jour. à trouver et encore plus le système de management Au XIXe siècle, avec la à garder. Les RH offensif (menacer et parfois transformation de l’économie incitent les supérieurs frapper) et voient les RH 20 % par l’acier et le pétrole, hiérarchiques à bien comme une entrave. la gestion de la main-d’œuvre traiter les gens. Les ouvriers acceptent devient une discipline presque tout pour garder à part entière. leur emploi. 10 % Le développement des talents est quasiment inexistant. CHÔMAGE AUX ÉTATS-UNIS 0% 1900 1910 1920 1930 1940 ANNÉES 1950 ANNÉES 1970 Après la Seconde L’économie ralentit, 30 % Guerre mondiale la main-d’œuvre un tiers des cadres redevient abondante. meurent au bureau Les chefs d’entreprise sans personne pour commencent à démanteler les remplacer. Pour tous ces programmes 20 % combler ce vide, les RH d’après-guerre conçus créent de nombreux pour attirer et développer programmes d’embauche les talents. et de développement 10 % révolutionnaires. CHÔMAGE AUX ÉTATS-UNIS 0% 1940 1950 1960 1970 1980 DÉBUT DES FIN DES ANNÉES 1990 2001 2015 ANNÉES 1980 Lors du boom de La bulle Internet éclate Avec les effets Les États-Unis connaissent l’Internet, les entreprises et l’économie est de la Grande Récession une profonde récession se disputent farouchement en repli : les chefs de 2008 qui perdurent, et les salariés s’accrochent le statut d’« employeur d’entreprise ne sont la plupart des gens à leur emploi. Au lieu de choix » afin de donc pas pressés qui ont un emploi d’investir dans les RH, répondre à leurs d’attirer des talents. ne quittent pas encore les entreprises besoins croissants La productivité augmente, le navire. Pour les imposent les tâches en talents. Les RH les salaires stagnent cadres, les programmes de recrutement et bénéficient donc d’une et les RH perdent des RH ne sont de développement brève embellie, basée l’influence dont donc pas urgents. aux supérieurs essentiellement sur elles ont bénéficié Les RH doivent plaider hiérarchiques, l’embauche et la rétention. pendant le boom. leur cause qui n’ont ni le temps ni la formation nécessaires pour les effectuer correctement. CHÔMAGE AUX ÉTATS-UNIS 0% 1980 1990 2000 2010 2020 Source : Cappelli P., « Pourquoi on adore détester les RH… et ce que les RH peuvent y faire », Harvard Business Review, pp. 94-95, mai 2016. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 6 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 7 Focus 1.3 – Dave Ulrich, « la quatrième vague » Évolution des RH Vague 4 Ouverture sur le monde Vague 3 RH stratégique Vague 2 Pratiques RH innovantes Vague 1 Version administrative des RH Temps Il explique que dans la deuxième moitié du siècle, la fonction RH a connu trois vagues et que nous vivons actuellement la quatrième. La vague #1 : La fonction RH dans sa version administrative Cet aspect des RH est toujours nécessaire mais il est très souvent externalisé ou automatisé. La vague #2 : Design des pratiques RH innovantes De nombreuses activités RH comme le sourcing (phase de prérecrutement), la rémunération, la formation, la gestion des carrières, la communication RH ont bénéficié de nouvelles tech- nologies, de nouveaux périmètres, de nouvelles pratiques innovantes et de nouveaux outils. La vague #3 : RH stratégique C’est l’époque où les RH sont sollicitées pour développer les talents, la marque employeur et les nouveaux modes de management afin de rééquilibrer l’asymétrie des attentions entre l’attention portée au client et celle portée au collaborateur. L’expérience collabora- teur devient stratégique. La vague #4 : « HR from the outside-in » Nous vivons actuellement cette quatrième vague de l’ouverture sur le monde, sachant que les trois vagues précédentes sont toujours nécessaires. Cette nouvelle étape oblige la fonction RH à prendre en compte l’extérieur de l’organisation (les clients, les inves- tisseurs, les communautés, etc.) comme une variable stratégique. Ainsi, le DRH doit développer sa compréhension des contextes, adapter l’organisation en continu et décider quelles actions mener face aux défis économiques, environnementaux, technologiques, démographiques, sociaux, réglementaires, politiques et culturels. 2.2 L’approche française Cette typologie anglo-saxonne peut être complétée par une perspective française décrite par Anne Dietrich et Frédérique Pigeyre (2011). Elles évoquent trois grandes périodes représentatives de la fonction RH : L’administration du personnel, qui s’inscrit dans une vision taylorienne du travail et se défi- nit par la déclinaison de procédures. La gestion des relations humaines, qui s’est imposée grâce aux travaux de l’École des relations humaines et de la psychologie des organisations. Elle valorise la dimension sociale des relations. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 7 22/01/20 3:44 PM  8 Partie I RH pour l’entreprise La gestion des ressources humaines, qui s’inscrit dans une dimension stratégique avec des objectifs de performance. Elle impose le concept de compétence comme unité de mesure de l’individu. Tableau 1.1 : « Les représentations dominantes de la GRH » (Adaptation de Dietrich et Pigeyre) Types de gestion Administration du Gestion des relations Gestion des ressources personnel humaines humaines Intitulé de la fonction Chef du personnel Directeur des relations humaines Directeurs des ressources humaines Période 1910-1960 1960-1970 1980 - Conception de Taylorienne/ Formelle/ Flexible en réseau l’organisation bureaucratique informelle Modalité de gestion Comptable et juridique : Sociale : négociation avec les Technicienne et instrumentale : dominante logique règlementaire de syndicats, culture de promotion, développement des compétences, statuts et concours de fidélisation évaluation des performances Conception de Utilitariste : main d’œuvre Humaniste Stratégique : actif spécifique l’homme substituable Source : d’après Dietrich A. et Pigeyre F., La Gestion des ressources humaines, La Découverte, 2011, p. 14. 3. La fonction RH à la recherche d’équilibres… Dans une logique d’accompagnement à la transformation numérique et à l’intégration progres- sive des solutions d’IA, la fonction RH se doit de trouver les réponses nécessaires pour maintenir de nombreux équilibres instables. Nous en avons sélectionné quatre qui concernent de nom- breuses organisations. 3.1 De l’intelligence collective au talent ou comment la fonction RH va-t- elle positionner l’individu, à la fois dans une démarche collective et dans une valorisation de sa particularité ? Comme nous l’avons vu, la fonction RH accompagne l’évolution des pratiques professionnelles qui valorisent le travail collaboratif. Ainsi, il est demandé à chacun de travailler en mode par- ticipatif, de penser équipe, de favoriser le groupe et de faire en sorte que le partage d’idées, de connaissances, de retours d’expériences et de feedbacks soit un mode automatique de pilo- tage. L’objectif recherché consiste à créer les conditions pour que naisse l’intelligence collective (­chapitre 17) garante de l’innovation et de la résolution de problèmes complexes. Cette tendance est encouragée pour la plupart des métiers et surtout celui de manager, qui passe d’un modèle command and control à un manager coach ou servant leader. Coopérer, collaborer ne s’improvisent pas. Ce sont de nouveaux thèmes de formation indispensables à intégrer dans les plans de for- mation car, à terme, il ne s’agira plus de collaborer seulement avec des humains. Il y aura de plus en plus d’occasions de collaboration homme-machine. C’est pourquoi il est urgent d’apprendre à favoriser le collectif humain et à optimiser le collectif « salarié-système d’intelligence artificielle ». Parallèlement, la fonction RH cherche à valoriser les compétences distinctives, les talents de cha- cun, au sens de « combinaison rare de compétences rares3 ». En effet, les recherches ont mon- tré que les organisations innovantes sont composées de profils diversifiés et non homogènes 3 Dejoux C. et Thévenet M., Gestion des talents, Dunod, 2015. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 8 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 9 (Giuseppina, Chauvet, 20134). Ainsi, la fonction RH favorise l’individualisation des parcours de formation (en testant les learning analytics par exemple), l’individualisation des parcours de carrière (en proposant des promotions horizontales ou hors de l’entreprise avec des partenaires d’un même territoire économique). Dans cette optique, l’unicité du collaborateur est privilégiée à l’interchangeabilité dans la fonction. Cette posture est en phase avec les attentes des nouvelles générations qui recherchent de multiples expériences professionnelles exercées rapidement dans les premières années (Brillet, Coutelle, Hulin, 20125). Focus 1.4 – La gestion des talents et la génération Y (livre blanc de Mazars) La question de la spécificité du management de la génération Y n’a pas disparu. Cette géné- ration pousse les RH à se réinventer. Seuls ceux qui en sont capables pourront être prêts pour accueillir la génération Z. Source : https://corporate.jobteaser.com/fr/blog/recruiting-the-new-generation/branding/interview-mathilde-le-coz-mazars/ Focus 1.5 – L’économie du talent ouvert (ou Gig Economy) Pour construire l’organisation du futur, les RH doivent valoriser l’apprentissage en temps réel et devenir des « recruteurs cognitifs » c’est-à-dire augmentés par les réseaux sociaux, les analytics, les chatbots et les Freelance Management Systems. Ils vont devoir optimiser une population de spécialistes qui travaillent à leur compte, des freelances, des « employés hors bilan ». La carto- graphie des nouveaux types de collaborateurs dans les organisations évolue : plus de diversité de formations et d’origines, des managers agiles, adaptables et capables d’accompagner la digi- talisation de l’entreprise en redéfinissant hiérarchies et organisation du travail. Une prise de conscience de la RH sur l’importance de concevoir une expérience employé aussi qualitative que l’expérience collaborateur est nécessaire. Source : https://viuz.com/2018/03/02/futur-du-travail-par-deloitte-cap-vers-le-travail-augmente/ Ainsi, la fonction navigue entre deux objectifs opposés mais non contradictoires : favoriser le management collaboratif (chapitre 4) et la gestion des talents (chapitre 11). 3.2 De la gestion des collaborateurs internes à celle des freelances ou comment la fonction RH va-t-elle garantir l’équité face à une diversité des statuts ? Force est de constater que l’évolution législative offre de nouveaux types de contrats (contrat aidé, CDI de projet, CDD senior, nouveau type de CDI pour l’alternance, etc.) afin de faciliter l’emploi et la flexibilité du travail (chapitre 7). Le DRH doit se poser la question de leur introduc- tion et de l’évolution de la cartographie des régimes de travail afin d’apporter à l’organisation des ressources en phase avec les attentes des nouvelles générations. 4 Giuseppina M. et Chauvet M., « La diversité, un levier de performance : plaidoyer pour un management innovateur et créatif », Management international, pp. 70-84, 2013. 5 Brillet F., Coutelle P. et Hulin A., « Quelles trajectoires professionnelles pour la génération Y ? », Gestion 2000, pp. 69-88, 2012. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 9 22/01/20 3:44 PM  10 Partie I RH pour l’entreprise Focus 1.6 – Quand l’esprit freelance est proposé à des CDI Savoir gérer des freelances ne suffit pas, le DRH doit aussi créer les conditions pour que l’esprit freelance soit accepté, voire qu’il devienne une norme… Laissez-les partir... et revenir ! « Cette génération aime changer régulièrement d’entreprise pour expérimenter autre chose. Déployer des outils de fidélisation permet de les garder un peu plus longtemps, mais ne garantit pas qu’ils resteront », souligne Mathilde Le Coz chez Mazars. C’est pourquoi nombre d’entreprises s’attachent aussi à entretenir de bonnes relations avec ceux qui partent… en espérant les voir revenir quelques années plus tard. Chez Ubisoft, on bichonne les stagiaires en leur proposant un “trainee’s day” au cours duquel ils bénéficient d’un coaching sur leur profil LinkedIn et passent des entretiens blancs afin d’être armés pour trouver un job... ail- leurs. Chez Mazars, on aide les jeunes consultants à penser leur parcours professionnel en dehors des murs grâce au programme Next Step. « Ceux qui souhaitent partir ont la possibilité de solliciter un chasseur de têtes en interne qui assure un lien avec des clients cherchant à recruter. Une fois embauché, le consultant bénéficie d’une période test de trois mois, à l’issue de laquelle il peut réintégrer nos équipes si sa nouvelle activité ne lui convient pas », conclut Mathilde Le Coz. Source : https://www.capital.fr/votre-carriere/les-recettes-pour-fideliser-de-jeunes-salaries-1331098 Parallèlement à cette tendance, de plus en plus d’entreprises choisissent de faire appel à des pres- tataires externes, des consultants, des freelances en portage salarial ou indépendants pour des missions ponctuelles ou récurrentes. Les freelances représentent 34 % de la population salariée aux États-Unis et 2,3 millions en France en 2019. Le recours aux freelances est motivé dans le cadre d’une externalisation de certaines missions RH ou d’une décentralisation. Mais il peut également s’agir d’une volonté de mettre en concurrence les compétences, de tester de nouvelles approches, d’innover, de répondre plus rapidement au marché ou de réaliser des économies compte tenu que la masse salariale représente dans de nombreuses organisations le poste le plus important. Cette tendance se nomme “Extended Work Force” ou « entreprise étendue » (Defelix et Picq, 20136) ou encore « gestion des talents externes ». Gérer les RH d’une entreprise étendue consiste à reconnaître que l’entreprise va faire de la valeur avec des prestataires, des fournisseurs, des clients. Il faudra ainsi repenser les contrats, les poli- tiques d’attraction, de fidélisation ; mettre en place des systèmes pour capter leurs connaissances ; apprendre de leurs façons de faire. Cette nouvelle pratique s’appuie sur l’émergence de plateformes de freelances RH, comme Malt, et de l’arrivée d’un nouveau métier : le Chief Freelance Officer qui s’occupe du recrutement des freelances et de l’intégralité du processus d’intégration, d’onboarding, de gestion et de suivi administratif et managérial de cette population et de la qualité de l’expérience vécue par cette nouvelle catégorie de collaborateurs. Par exemple, le groupe minier Rio Tinto a créé ce poste pour gérer ses géologues et ingénieurs qui travaillent comme indépendants. Focus 1.7 – D  ans quelle mesure les RH ont-elles besoin d’un Chief Freelance Officer ? Dès 2007, Patricia Leighton soulignait dans son livre Out of the Shadows: Managing Self-­ employed, Agency and Outsourced Workers l’importance pour les RH de mettre en place une 6 Defelix C. et Picq T., « De l’entreprise étendue à la gestion des compétences étendues : enjeux et pra- tiques en pôles de compétitivité », ©GRH, pp.41-66, 2013. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 10 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 11 stratégie d’intégration, de management et de motivation des freelances afin de les fidéliser et de les engager. Le CFO devient un atout à partir du moment où le nombre de freelances augmente. Au-delà du recrutement et du management de cette population grandissante, son rôle sera de créer, d’affiner une veille sur les communautés d’experts internationaux et de conseiller le DRH sur la stratégie de la marque employeur afin d’attirer les meilleurs freelances. Source : https://www.guideduportage.com/actualite/chief-freelance-officer-enjeu-rh-ou-effet-de-mode 3.3 Comment la fonction RH va-t-elle être impactée par l’intelligence artificielle ? L’intelligence artificielle représente un nouveau domaine scientifique. C’est un ensemble de tech- niques de traitement et d’analyse de données qui existent depuis les années 1950 (voir la figure 1.3) qui permettent d’automatiser et de créer de nouvelles solutions (reconnaissance faciale, vocale, outils d’aide à la décision, algorithmes de prédiction, d’analyse, de recommandation, etc.) dans de nombreux domaines d’activités, métiers et champs disciplinaires. Figure 1.3 : Les techniques d’intelligence artificielle appliquées aux RH Champs d’application de l’IA Exemples Apprentissage machine Learning analytics Traitement du langage naturel Chatbot (assistant personnel) Analyse sémantique du candidat par l’écrit (CV, traduction) Système expert Modèles définis par des règles Vision Analyse sémantique du candidat par la vidéo Reconnaissance faciale (analyse des sentiments) Parole Reconnaissance du son Reconnaissance du sens Création de son Création d’un dialogue Planification Prospective sur des indicateurs d’alerte Prise de décision Proposition de scénario Automatisation de la prise de décision Robotique Centre de services partagés robotisés © C. Dejoux Cette automatisation amène les entreprises à repenser l’importance des qualités humaines telles que l’empathie, la communication, la persuasion, la capacité à résoudre des problèmes, à gérer des aléas et des crises. La RH Tech7 a augmenté de 175 % entre 2014 et 2017. En France, on compte à peu près 600 start-up innovantes en RH et numérique, dont une centaine dans la RH et l’IA. Au niveau international, les investissements dans l’innovation RH s’élèvent à 2 milliards d’euros en 20168. En France, de nom- breuses technologies sont limitées, telle l’utilisation de la reconnaissance faciale pour l’analyse des sentiments, alors qu’elles sont utilisées aux États-Unis et en Chine. 7 La RH Tech comprend des start-up innovantes à la fois dans le domaine du numérique et de l’IA. 8 https://www.hr-voice.com/communiques-presse/ quand-les-start-up-challengent-le-secteur-des-rh/2018/06/22/ Fonctions RH_5.0 Proof.indb 11 22/01/20 3:44 PM  12 Partie I RH pour l’entreprise Focus 1.8 – Les entreprises sont prêtes à intégrer l’IA dans les RH (Étude Deloitte, 2019) Pourcentages de réponses Comprendre l’impact futur de la robotique, 34 % 45 % 21 % l’informatique cognitive et l’IA Identifier des sources externes en robotique, informatique cognitive et IA 43 % 47 % 11 % Réaffecter dans l’entreprise les employés remplacés par la robotique, 51 % 40 % 10% l’informatique cognitive et l’IA Former les employés pour compléter la robotique, 51 % 40 % 9% l’informatique cognitive et l’IA Aligner les modèles et systèmes de compétences pour tenir compte des besoins de la robotique, 56 % 38 % 6% l’informatique cognitive et l’IA Faible Acceptable Excellent Source : https://viuz.com/2018/03/02/futur-du-travail-par-deloitte-cap-vers-le-travail-augmente/ Tableau 1.2 : Comment l’IA impacte-t-elle les RH ? Domaines RH Activité RH augmentée Domaine d’application Exemple de start-up par l’IA RH créé par l’IA en IA Recrutement Présélection Matching affinitaire Clustree (extrait, trie, qualifie, Matching prédictif classifie les CV) Hiresweet Smart data Goashaba (gamifica- Analyse des traits de caractère tion, pas de CV) Data4job Smart Assistant Bizu.bc Instarlink.com Textkermel.fr SmartRecruiters Recrutement Entretiens Individuels et collectifs fondés sur techniques Learning tribes de RV, RA, social learning Mitch Digitalisation des entretiens collectifs Rickrut.com Prédiction du recrutement sur métiers ­techniques Saven Formation Individualisation des Learning analytics Knewton contenus Edcast Création, diffusion d’expériences pédago- SkillUp giques en réalité virtuelle Uptale Fonctions RH_5.0 Proof.indb 12 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 13 Domaines RH Activité RH augmentée Domaine d’application Exemple de start-up par l’IA RH créé par l’IA en IA Gestion des effectifs Suivi des indicateurs Paie, recrutement, gestion des carrières et HR Path des effectifs QVT Mise en place d’actions Développer les rencontres dans l’entreprise Comeet.in Coach virtuel Boost.rs Wazza Mojo.technology Workelo Dialoog Supermood Accompagnement Assistant virtuel au service de réunions efficaces Entr’Up Rémunération Chatbot Réponse aux questions Beqom Outil SaaS qui permet de mieux gérer les Gestion de la paie services de paiement des collaborateurs en Payfit incluant congés, absences, notes de frais, etc. Transparence et gestion de l’épargne salariale des collaborateurs Épargne salariale Epsor.fr Gestion de carrière Ajustement en temps réel Comparaison avec l’extérieur Worday Gestion des compé- Gestion de la mobilité Proposition de parcours individualisés 365talents tences et talents Systèmes intégrés Optimisation et individualisation des par- Talentsoft cours de compétences, talents, formation, Cornerstone carrière Oracle Tableaux de bord Optimisation de la Performance individuelle Steeple sociaux productivité Absentéisme Bubble Plan Engagement au travail © C. Dejoux En septembre 2019 a eu lieu le lancement officiel du Next40, liste des 40 start-up françaises à fort potentiel. Un engagement d’investissement de 5 milliards est attendu en 2019. L’objectif est d’atteindre le nombre de 25 licornes9 en France en 2025, contre 7 actuellement. Dans cette cartographie se trouvent de belles start-up RH : HR Path, Job teaser, Talentsoft, Klaxoon, OpenClassrooms. 3.4 L’impact de l’IA sur les domaines RH Nous proposons ici une cartographie des domaines RH actuels concernés par l’IA. 9 Start-up valorisées à plus de 1 milliard de dollars. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 13 22/01/20 3:44 PM  14 Partie I RH pour l’entreprise Figure 1.4 : Next40 : qui sont les futurs champions de la French Tech ? Les 40 start-up du NEXT 40 Shift Technology La taille des cercles est proportionnelle au total des levées de fonds en millions d’euros Services Wynd 445 (max) 300 HomeExchange E-commerce Ivalua Mirakl Believe 150 Vade Finalcad 50 Veepee Meero Secure Talentsoft 18 (min) Recommerce Solutions PayFit Klaxoon Back Divertissement Market ManoMano HR Path Vestiaire Collective Devialet Evaneos JobTeaser Autres secteurs BlaBlacar BioSerenity Voodoo Deezer Openclassrooms Frichti Publicité Cityscoot Fintech OVH iAdvize Ynsect Alan Blade October Younited Credit Doctolib Sigfox Ledger Sendinblue iAdvize Source : https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/next40-qui-sont-les-futurs-champions-de-la-french-tech-1132420 Les disrupteurs Ce groupe comprend les domaines RH disruptés par l’IA. Cela signifie que les principes fonda- mentaux de structuration du domaine sont remis en cause. Un de ces domaines concerne le recrutement qui passe d’une logique de cadre à une logique de preuve. Le domaine du recrutement, et plus particulièrement, celui de la présélection des candidatures, représente un champ d’expérimentation pour l’IA. Des start-up proposent de faire remonter des profils de candidats sans recourir aux CV, diplômes ou expérience. Leur positionnement s’appuie sur du matching affinitaire (clustree), du matching prédictif (HireSweet) ou la construction de smart data (Goshaba). Il ne suffit plus de savoir, c’est-à-dire de posséder un diplôme ou des qualifications, ni d’avoir fait, comme avoir de l’expérience ou des recommandations, pour correspondre à un profil mais de faire-savoir, en valorisant son portfolio de compétences, et de démontrer ses compétences en temps réel, par exemple en réussissant un serious game ou en participant à deux jours en entre- prise au sens de la « Piscine10 ». Les solutions d’IA font remonter des profils de CV qui n’étaient pas présélectionnés antérieure- ment. Unilever utilise par exemple depuis 2016 l’IA pour le recrutement, avec le jeu de neuros- 10 L’école 42 a initié ce processus de recrutement très développé dans le monde informatique. L’idée est de plonger la personne dans un contexte de travail actif et de l’observer en situation de travail. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 14 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 15 ciences cognitives réalisé par Pymetrics. Grâce à cette solution, le nombre d’embauches est passé de 63 % à 83 % en 2017. Ces techniques sont performantes pour des postes à basse qualification sur des marchés en ten- sion. Plus les postes nécessitent de compétences élevées et complexes, plus les limites sont nom- breuses. Par exemple, les candidats juniors sans expérience professionnelle mais avec un fort bagage de connaissances diplômantes sont désavantagés. Il s’agit d’un biais de construction. Les challengers Ce groupe comprend les domaines RH qui intègrent de nouvelles fonctionnalités grâce à l’IA ou dont certaines activités évoluent rapidement. Ainsi le domaine de la formation passe d’une logique d’acquisition des compétences métiers à une personnalisation des parcours grâce à l’IA. Les techniques de formation évoluent grâce à l’IA avec les learning analytics11 qui permettent de tracer la façon d’apprendre des candidats et d’individualiser les propositions de développement des compétences. À ce jour, les solutions en IA qui fonctionnent réellement sont peu nombreuses. On peut citer Kneeton et Edcast. Ainsi, la posture de l’entreprise qui proposait des contenus de formation plus ou moins digitaux à destination de cibles métiers prédéfinies se doit d’intégrer un nouveau champ qui permet qu’une partie de l’offre de formation soit individualisée grâce à l’IA. La question qui se pose, au-delà du tri entre les solutions IA qui fonctionnent et celles qui surfent sur la promesse, est de savoir comment rentabiliser l’engagement et la rétention de ces profils formés sur mesure, à leur propre vitesse. Les optimisateurs Ce groupe comprend les domaines RH qui gagnent en efficacité, temps et performance grâce à l’IA. Ainsi, ces domaines passent d’une logique de performance fondée sur la rationalisation à une logique de performance fondée sur la prédiction. Les solutions d’IA optimisent la gestion des effectifs d’un point de vue quantitatif avec des tableaux de bord réalisés en temps réel et d’un point de vue qualitatif avec des solutions d’IA qui prévoient une probabilité de départ des collaborateurs avant qu’ils ne l’aient eux-mêmes décidé (cf. Google). L’IA permet d’améliorer la prévention et le bien-être au travail. Ainsi, la mairie de Paris s’est dotée d’un algorithme qui identifie les éventuels accidents de travail qui pourraient survenir, en se fondant sur l’âge, le type de contrat, l’ancienneté ou les maladies professionnelles. La rémunération est également optimisée par des solutions d’IA qui proposent des chatbots d’in- formation conçus comme des assistants personnels en self-service. Par exemple, la solution cloud Beqom s’intègre directement dans la suite RH quel que soit le SIRH initial. Ainsi, dans ce contexte d’optimisation, les solutions d’IA en RH optimisent des processus, élaguent des étapes, apportent de nouvelles informations sous la forme d’outils d’aide à la décision. La question qui se pose alors est de repérer les nouveaux domaines de valeur ajoutée des personnes qui auront du temps libéré. Les intégrateurs Ce groupe fait référence aux solutions d’IA qui permettent de mettre en relation plusieurs domaines d’IA dans une logique de desilotage et de circulation de flux de communication. Ces domaines se positionnent comme des agrégateurs d’activités RH. Des start-up en IA proposent des solutions pour fluidifier la gestion de la mobilité qui allient éva- luation, formation, proposition de parcours, de postes et de programmes de développement de compétences. Par exemple Worday s’appuie sur l’IA cognitive de Watson et propose des solutions 11 Il s’agit de données de traçage des modalités d’apprentissage : temps d’acquisition d’une connaissance, niveau de compréhension, etc. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 15 22/01/20 3:44 PM  16 Partie I RH pour l’entreprise de capital humain qui en France sont limitées avec le RGPD alors qu’elles peuvent être individua- lisées dans d’autres pays. D’autres solutions d’IA en RH se concentrent sur l’optimisation de l’expérience RH pour attirer, cap- ter et optimiser la gestion des talents. Ainsi la start-up Talentsoft vient de boucler un tour de table de 45 millions d’euros. Elle concurrence les solutions d’IA en RH de SAP, Cornerstone ou Oracle. Ce groupe est à la croisée des RH et de l’informatique. Dans quelle mesure y aura-t-il une entente équilibrée entre ces deux fonctions ? 4. Comment le DRH et les métiers RH vont-ils devoir s’adapter ? Depuis plusieurs années, les DRH ont accompagné la transformation numérique des entreprises en automatisant des process (plateformes de services partagés pour la paie, digitalisation des formations, automatisation de certaines étapes du recrutement, etc.), en introduisant de nou- veaux métiers (Digital Learning Officer, etc.) et des lieux collaboratifs (espaces d’innovation et de créativité), en participant à l’introduction de nouveaux espaces de travail et en travaillant avec des start-up (voir la figure 1.4). Avec l’émergence de solutions d’intelligence artificielle, les DRH devront à la fois les tester et en choisir certaines pour faire évoluer la fonction RH, accompagner la transformation des pra- tiques métiers et la répartition des tâches entre l’homme et la machine dans l’entreprise, veiller au respect de la protection des données et mettre en place des scénarios de protections contre les cyberattaques. 4.1 Quels enjeux pour les DRH ? En d’autres termes, la fonction RH va être confrontée à plusieurs défis liés à l’IA : En amont de toute décision RH, initier, favoriser, inciter les dirigeants à avoir une réflexion globale et argumentée sur le positionnement de l’entreprise face à l’IA et sur le lien entre la transformation numérique et celle apportée par l’IA. Si le DRH fait partie du comex ou conseil d’administration, il se doit de donner du sens au déploiement de l’IA dans l’organisation. L’IA va changer la façon de travailler, que l’entreprise développe ou utilise des algorithmes. L’entreprise a une responsabilité en termes d’éducation à l’IA pour démystifier les grands prin- cipes de cette révolution. Élaborer une stratégie de communication sur les enjeux et les défis de l’IA, en étroite relation avec la direction, afin d’expliquer aux collaborateurs comment l’IA va être introduite dans l’entreprise, ce que cela va changer pour l’offre de services, les métiers, l’organisation du tra- vail, les pratiques professionnelles, la prise de décision. Proposer un plan d’acculturation à l’IA, fondé sur la création de groupes de travail de salariés volontaires pour réfléchir sur la façon dont l’IA peut remplacer certaines tâches, assister le collaborateur ou l’augmenter en lui permettant de réaliser de nouvelles tâches. Proposer une réflexion co-construite avec les partenaires sociaux. Élaborer avec les collaborateurs, les free- lances, les start-up partenaires, les clients, les acteurs de l’écosystème de l’entreprise étendue une charte des droits, devoirs et bonnes pratiques dans la relation homme-machine (IA). Faire évoluer la fonction RH avec les innovations de l’IA Tech. Mettre en place un suivi du baromètre social. Renforcer la direction sur la prospective des métiers : la fonction RH aura la responsabilité d’une veille permanente sur les nouvelles compétences transversales et par métiers, auxquelles elle devra former les collaborateurs. Cette veille pourra d’ailleurs être réalisée avec des solutions d’IA (TKM, Flint, etc.). En complément, une réflexion sur la prospective des métiers (Scouarnec, 2016) permettra de réagir en phase avec les évolutions rapides des environnements. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 16 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 17 4.2 Quels impacts sur les métiers RH ? En ce qui concerne les métiers liés à l’IA, l’étude BCG et Malakoff Médéric Humanis12, distingue trois catégories : Les emplois directement liés à l’IA en entreprise : data scientist, analyste des processus métiers, concepteurs, développeurs, etc. Les emplois liés aux nouvelles offres produites par l’IA : designer de réalité augmentée, éle- veur de robot, contrôleur de biais, formateur à l’IA, etc. Les emplois en interface entre les anciens métiers et la nouvelle offre de produits liés à l’IA : chef de projet IA métier, facilitateur (qui réduit la distance entre les experts métiers et la technologie), etc. Il faudra créer une culture fondée sur la confiance en rappelant les valeurs et les principes éthiques de l’entreprise, en adhérant à des communautés internationales de pratiques éthiques et en ini- tiant des démarches éthiques liées à l’IA avec de la certification, des labels, et la participation à des prix. Le RGPD (règlement général pour la protection des données, 2016) affirme un droit à la portabilité des individus sur leurs données. L’article 15-1 prévoit le droit pour les personnes d’ob- tenir, auprès de celui qui en est responsable, des informations sur la logique de fonctionnement de l’algorithme. Ce règlement repose sur les principes suivants : transparence sur l’objectif des données, recueil du consentement des salariés, limitation des finalités, minimisation des don- nées, exactitude des données, limitation de conservation, confidentialité et sécurité, responsabi- lité du collecteur. Il est à prévoir un large champ de métiers RH autour de : l’exploitation des datas : analyse des comportements des collaborateurs à partir des données collectives et anonymisées ; l’intégration des pratiques IA dans les métiers ; la sécurité des données personnelles ; la cybersécurité ; l’optimisation de l’organisation afin d’accompagner son évolution continue ; l’expertise en marketing RH pour promouvoir la marque employeur ; les métiers liés à la prospective RH ; l’innovation RH : optimisation des pratiques de travail individuelles et collectives, proposition d’optimisation de lieux innovants. Focus 1.9 – Transformer les métiers avec de l’intelligence collective « Stratégie RH 2020 : transformez votre fonction RH en laboratoire d’intelligence collective », Les Échos Pour imaginer les métiers, il faut bien sûr s’appuyer sur les experts métiers mais pas seulement. En donnant la parole à ceux qui sont en contact avec ces experts, de nouvelles pistes verront le jour. Cet article montre l’importance d’ouvrir un « think tank RH » dans toute l’entreprise en designant de nouvelles propositions de valeurs, de nouveaux contenus dans les métiers et une nouvelle fonction RH. L’intelligence collective devient une pratique pour répondre à la com- plexité, aux nouvelles situations et à la rapidité des changements. Mais, attention, l’intelligence collective est une méthode et non une finalité. Source : https://www.lesechos.fr/amp/79/2161779.php 12 https://media-publications.bcg.com/Intelligence-artificielle-et-capital-humain.pdf Fonctions RH_5.0 Proof.indb 17 22/01/20 3:44 PM  18 Partie I RH pour l’entreprise Figure 1.5 : L’évolution des métiers RH Les tendances Les scénarios possibles Probabilité de réalisation Un monde en RH « transformer » : accompagnement Très forte transformation des transformations organisationnelles RH conseiller personnel Très forte (accompagnement des personnes) RH territorial (réseautage territorial) Très forte Le développement RH développeur de la marque employeur Très forte des communautés RH pilote de communautés Forte RH veilleur de tendances Très forte Un environnement RH résistant aux sirènes du digital Moyenne/faible de plus en plus RH pilote d'une digitalisation apprivoisée Très forte à court terme numérique RH 3.0 ou le règne de la data Très forte à moyen et long terme Une bienveillance RH dynamiseur des relations humaines Forte attendue RH garant de la santé et sécurité Forte des personnes RH promoteur de la RSE Forte Un enracinement RH expert administratif Moyenne/faible administratif RH normatif Forte revisité RH contrôleur de gestion sociale Forte Une quête de RH stratège Forte pilotage stratégique RH en partage avec les managers Moyenne/faible et performant RH garant de la performance globale Forte Une maîtrise RH vigie des risques Forte des risques exigée RH expert juridique Forte RH criminologue Moyenne/faible Source : Étude au sein de l’AGRH (2017) par Franck Brillet, http://www.editions-legislatives.fr/content/ quoi-ressemblera-la-­fonction-rh-demain. Résumé Ainsi, la fonction RH est encore plus utile aujourd’hui qu’hier compte tenu de sa capacité à struc- turer, former et développer les hommes. Elle joue actuellement un rôle majeur dans l’accompa- gnement des collaborateurs à la digitalisation des entreprises mais ce n’est que le début d’un vaste chantier de transformation qui va s’accélérer et s’intensifier avec l’arrivée des solutions d’IA. L’avenir n’existe que dans une collaboration entre l’intelligence artificielle et les collaborateurs et dans ce contexte, seule la fonction RH pourra expliquer, mettre en place des groupes de travail pour faire évoluer les métiers et répartir les tâches entre les hommes et les IA. Parallèlement, la fonction RH va devoir introduire deux nouvelles responsabilités sociétales dans l’entreprise : l’éthique des algorithmes et des données privées et la « QVT de la transformation » afin de préser- ver le rythme et les spécificités des humains face aux IA. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 18 22/01/20 3:44 PM  Chapitre 1 La GRH à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle 19 Bibliographie Barabel M., Meier O. et Perret A., À quoi ressemblera la fonction RH demain, Dunod, 2014. Bauer T. and Erdogan B., Human Resource Management: People, Data, and Analytics, Sage, 2019. Baudoin R., Diard C., Benabib M. et Cherif K., Transformation digitale de la fonction RH, Dunod, 2019. Coron C., Franquinet A. et Noel F., Digital et RH, Vuibert, 2019. Laroche, P. et al., GRH : Théorie et nouvelles pratiques de la fonction RH, De Boeck, 2019. Noel F. et Grasser B., Ressources Humaines, Vuibert, 2017. Peretti J.-M., Ressources Humaines, Vuibert, 2019. Storhaye P., Transformation, RH & digital : De la promesse à la feuille de route (Pratiques ­d’entreprises), EMS, 2016. Thévenet M., Le manager et les 40 valeurs, EMS, 2018. Fonctions RH_5.0 Proof.indb 19 22/01/20 3:44 PM  20 Partie I RH pour l’entreprise Activités Question éthique Êtes-vous pour ou contre l’introduction de l’IA dans la fonction RH ? Étude de cas Start-up RH + 175% d’investissements dans la HR tech en 2018 et plus de 3 milliards d’euros levés à l’échelle mon- diale. Les start-up en RH ont la cote. Qu’en pensez-vous ? Source : https://www.hr-voice.com/communiques-presse/les-3eme-trophees-mediarh-appel-a-candidatures/2019/06/26/ Étude de cas DRH, face à l’IA, votre rôle est plus important que vous ne le croyez Les DRH ont le devoir de former les collaborateurs aux opportunités et menaces de l’IA. Parallèlement, ils auront de nouveaux rôles : organiser toutes les facettes de la relation entre l’IA et l’intelligence biologique, gérer l’incertitude dans les organisations, accompagner les évolutions liées aux nou- velles règlementations, recruter des talents qui ont les compétences pour éduquer, créer, surveiller et manager ces IA. Que pensez-vous de ces nouvelles compétences du DRH ? En voyez-vous d’autres ? Quelles peuvent être les nouveaux métiers RH favorisant la complémentarité homme-machine ? Source : https://www.manpowergroup.fr/drh-intelligence-artificielle-ia-laurent-alexandre/ Questions 1. Quelles sont les principaux enjeux de la fonction RH dans les organisations en transforma- tion avec le numérique et l’IA ? 2. Quels sont les principaux équilibres que la fonction RH cherche à atteindre et pourquoi ? 3. En quoi l’IA est-elle à fois un axe d’opportunités et de menaces pour la fonction RH ? Fonctions RH_5.0 Proof.indb 20 22/01/20 3:44 PM