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Economie Economie d!entreprise • Alignement organisationnel • Culture organisationnelle • Structure organisationnelle • Syst mes de contr le organisationnel • Gestion strat gique des ressources humaines • Du diagnostic d'alignement organisationnel aux solutions Chapter 1 Qu!est ce que le leadership...

Economie Economie d!entreprise • Alignement organisationnel • Culture organisationnelle • Structure organisationnelle • Syst mes de contr le organisationnel • Gestion strat gique des ressources humaines • Du diagnostic d'alignement organisationnel aux solutions Chapter 1 Qu!est ce que le leadership? • Vision et style • R solution de probl mes • Probl me du pompier r actif: orientation strat gique • Identi er les points d!ancrage cl s pour diriger votre organisation de mani re strat gique *En alignant chacun des éléments de votre organisation sur un ensemble ciblé de capacités clés, vous pouvez vous assurer que votre organisation met en œuvre sa stratégie de gestion. Style de leadership: 1. Authentique: beaucoup d!authenticité vers a la collaborateur. Plus d’émotions 2. Éthique: s!intéresse comportement de collaborateur accompagne les collaborateur 3. Serviteur (servent leader): service la collaborateur et aussi le collègues (service les autres) Que signi e le mot "organisation”? Organon: Aristote a utilisé ce mot pour désigner un instrument de logique ou un corps. Organisation: • instrument pour atteindre un objectif particulier • corps composé de multiples éléments 4 l ments • sang = personnes. Ce sont les individus qui sont le moteur de toute organisation. • squelette = structure de l!organisation. Organigramme de l!entreprise, description des r les, voies hi rarchiques. • g nome = culture. Il s!agit de la composition g n tique qui pr dispose une personne certains traits (Personne introvertie, extravertie, exible...). • Hypothalamus = Syst mes. Lorsque l'hypothalamus sent que le corps devient trop chaud, il envoie des signaux aux glandes sudoripares pour aider le corps se refroidir. Principaux l ments d!une entreprise 1. Systèmes 2. Ressources humaines 3. Culture 4. Structure ô à é é è é à é é é é fl é é é é é è è ô é é é fi é è è fi é é é é Alignement organisationnel: alignement entre les principaux l ments de l'organisation et les capacit s cl s dont elle a besoin pour atteindre son objectif strat gique. La raison pour laquelle l'alignement organisationnel est important car un désalignement peut entraîner des problèmes signi catifs. • Si les pratiques, la structure, la culture et les systèmes du personnel ne collaborent pas e cacement pour développer les capacités nécessaires, le succès stratégique peut être sérieusement compromis. Objectifs • Apprendre diagnostiquer dans quelle mesure votre organisation est pr te mettre en œuvre sa strat gie avec succ s • laborer un plan pour surmonter tout probl me de d salignement organisationnel et d velopper les principales capacit s dont l'organisation a besoin pour r ussir Importance des capacit s cl s ensemble de compétences di érenciées, d!atouts complémentaires et de routines qui constituent la base des capacités concurrentielles d!une entreprise. Pour d nir la direction qu!une entreprise doit prendre, on parle souvent de strat gie. Qu!est‐ce la strat gie? • cr er un vision • d velopper une strat gie • COMMENT Les points suivants sont‐ils une d nition de la strat gie? • Devenir num ro 1 • Savoir dans quel secteur d'activit vous tes • Segmentation du march • Se di rencier de la concurrence • D nir vos principales capacit s ou capacit s cl s. Example (university) dé nissent les capacités clés comme un ensemble de compétences di érenciées, d'atouts complémentaires et de routines qui constituent la base des capacités concurrentielles d'une entreprise. Exemple: Les capacités clés que doit avoir une université qui veut se di érencier des autres sont dé nies par l!innovation en matière de programmes d’études: • Capacité à attirer et à retenir les meilleurs professeurs. • Capacité à attirer et à retenir les meilleurs chercheurs. • Dé nir d!excellentes relations avec les employeurs. • Dé nir d!excellentes relations avec les anciens étudiants. • Développer un excellent marketing pour attirer les meilleurs étudiants. é é é é é à é ê ff ff à à ffi ê é è é é é é é é é é è é ê é è fi fi é è é é è é ff é à é é é é é é é é é ff à é é é fi é é à ff fi fi é é é fi fi fi ffi é é é À é Les capacit s cl s sont importantes car elles permettent: • de constituer la base d'un avantage concurrentiel durable car di cile copier • professeurs actualisent continuellement leurs cours de mani re coordonn e, • cr ativit pour trouver de nouvelles approches p dagogiques, • interaction avec l’industrie pour suivre l’ volution des besoins des employeurs, • interactions avec les tudiants, pour valuer ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas • d!orienter l!entreprise vers les domaines dans lesquels elle doit tre vraiment performante • Starbucks a connu de graves probl mes lorsqu’elle a fait campagne pour une forte croissance au d triment de son objectif initial. • l’origine:o rir un service la client le personnalis e et pour maintenir un lien troit avec la communaut locale. Ce n'est que lorsqu'elle a d cid de revenir ces capacit s cl s qu'elle a r ussi redresser son entreprise. • d!orienter les dirigeants pour donner la priorit aux questions les plus importantes. Comment identi er les capacit s cl s Combinaison de trois m thodes pour identi er les capacit s cl s ‐ Triangulation: 1. Liste de contr le (checklist). • Des listes type existent dans la litt rature • Des listes sont propos es dans ce cours • Vous pouvez utiliser ces listes, les combiner ou en cr er de nouvelles 2. Utilisation d!outils conceptuels. • Carte des activit s de Michael Porter • Chaine de valeur deMichael Porter • Celles‐ci permettent de passer en revue, de mani re d taill e et syst matique, les principales activit s valeur ajout e de l!entreprise. Ce faisant, vous pouvez isoler les groupes d'activit s valeur ajout e qui sont essentielles votre succ s concurrentiel. 3. Exploitation de votre sens des a aires. • Vous avez une certaine exp rience des a aires et savez ce que votre entreprise veut r aliser. • Vous avez une id e de ce que votre entreprise doit faire pour tre performante. Attention: • Si votre liste des capacités clés contient trop d’éléments (8 à 10), cela signi e que vous manquez de sens des a aires. • Idéalement, votre liste doit contenir entre 3 et 5 capacités clés. Au‐delà, il devient très di cile, voire impossible, d!orienter e cacement l!entreprise. Analyse de la cha ne de valeur « L!ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur et la manière de capter cette valeur pour la transformer en pro ts » L'objectif de l'analyse de la chaîne de valeur est d'accroître l'e cacité de la production a n qu'une entreprise puisse fournir une valeur maximale au moindre coût possible. But • Utiliser l!analyse de la chaîne de valeur pour identi er les capacités clés d!une entreprise. Activités de chaîne de valeur • 9 activit s Activité principale : fonction primaire. ce sont les activités directement productives, il y a 5 • logistique interne (gestion stock) • Production • Logistique externe (distribution) • Commercialisation et vente (marketing) • Services (SAV service apres vente) Activité soutien : fonction de soutien. ce sont les activités indirectement productives, il y a 4 • Infrastructure de la rm (accounting, administrative) • Gestion de ressources humain • Développements technologiques • Approvisionnements (achats des matieres premieres) Analyse de la cha ne de valeur à é fi ffi é fi é ffi é ê é é é é è fi è fi ff é ff à é é fi ffi é é ff é é fi î î ô é fi é é à é é é Activit s principales • Logistique interne: activit s logistiques (amont) de r ception, de stockage et de manutention interne. • Production: transformation des mati res et sous‐ensembles en produits nis. • Logistique externe: activit s de livraison des biens et services au client. • Commercialisation et vente: moyens et m thodes utilis es pour faire connaitre l’o re de l’entreprise, la faire appr cier et d clencher l'achat. • services: activit s associ es l’o re principale (Installation, formation, maintenance, r paration, garantie, SAV) Activit s de soutien • Approvisionnements: activit s li es aux achats de mati re, de marchandises, de fournitures diverses, mais galement de moyens de productions. • D veloppement technologique: concerne aussi bien les syst mes d’information que la R&D, la gestion des connaissances... • Gestion des ressources humaines: ensemble des activit s derecrutement,r mun ration,motivation, formation, gestion de carri re... • Infrastructure de la rme: direction g n rale et autres fonctions commun ment appel es"support", telles la comptabilit , le juridique... Cha ne de valeur but Utiliser l!analyse de la chaîne de valeur pour identifier les capacités clés d!une entreprise. • Plus concrètement: • Identifier les activités qui produisent la plus grande valeur ajoutée. • Donner la priorité à ces activités pour réduire les coûts ou pour améliorer la compétitivité de l!entreprise. Chapter 2 Qu!est-ce que la culture organisationnelle? a. De la culture en sciences sociales b. Les différentes typologies pour définir la culture : • Une première typologie de définitions, les composantes de la culture • Une deuxième typologie, processus de formation et affirment sa dimension historique • Une troisième typologie donnant à la culture un pouvoir normatif • Une quatrième typologie permettant de définir la culture par ses principales manifestations En conclusion, La culture est un ensemble de valeurs, de normes, de croyances qui se reflètent dans les comportements, les rituels, les symboles et les routines d!un collectif. C. De la culture d!entreprise en sciences de gestion La culture d!une entreprise est divise en 3 niveaux : 1. Les artefacts : ce sont les aspects visibles de la culture 2. Les valeurs : les stratégies, objectifs et philosophies, choisis de manière consciente et qui sont di uses par la direction et le management de l!entreprise. 3. Les prémisses : les croyance qui sont l!essence de la culture de l!entreprise Importance de la culture organisationnelle La culture d'une organisation joue un rôle essentiel pour: • stimuler les performances, • retenir les employés, • assurer la pérennité de votre entreprise. ff é fi è è é é è é é é é é è é é ff é à é é é é fi é é é é é ff é î é é La culture organisationnelle est importante pour les trois raisons suivantes: 1. Une culture forte peut être une source d'avantage concurrentiel. 2. Une culture forte peut être un obstacle au changement organisationnel. 3. La culture organisationnelle est de plus en plus considérée comme un système de contrôle crucial pour prévenir les comportements non éthiques et les scandales dans les entreprises. Les différentes cultures organisationnelles 1. Clan / Famille • Cette culture met l'accent sur la collaboration, la coopération et la convivialité. Elle fonctionne comme une grande famille où les relations interpersonnelles sont essentielles. Organisation à but non lucratif. Education. • L!objectif secondaire de l!entreprise pourrait être de donner à ses employés une marge de comment et quand accomplir leurs tâches. 2. Adhocratie • Une culture dynamique, créative et innovante. Elle encourage la prise de risques, l'expérimentation et la recherche constante de nouvelles idées. • Exemple: Google ou les start ups nouvelles technologies. 3. Marché • Axée sur la compétition, l'e cacité et la réalisation de résultats concrets. Elle valorise la réussite, la productivité et la focalisation sur les objectifs. • systèmes et processus très e caces. • Exemple: Les entreprises de biens de consommation à évolution rapide comme Procter and Gamble. 4. Bureaucratie (hierarchie) • Une culture structurée, axée sur la stabilité et le contrôle. Elle met l'accent sur l'e cacité opérationnelle, la plani cation et l’organisation • garantit que les processus et les procédures sont strictement respectés • exemple: Sociétés d!assurance, Bureau d!avocats, Sociétés de service ou gouvernementales, la gestion d’un réacteur nucléaire. Leviers du changement culturel Aspects d'une organisation qui re ètent la culture organisationnelle ffi fi fl ffi ‐ ffi fi • Rituels et habitudes industrie minière: culture de sécurité – débrie ng matinal. • Récits Cabinets d!avocats: ne jamais parler des clients en public. • Symboles - Pensez aux bureaux et aux parkings de la direction. - Les symboles visuels, logos, espaces de travail • Structure de pouvoir - Structure informelle: qui a réellement le pouvoir. - Home Depot ‐ Directeurs de magasins. • Structure organisationnelle - Structure formelle: qui a o ciellement le pouvoir. - Fusion et acquisition • Système de contrôle - Système d’encouragement. - Ce qui est mesuré est généralement très important. - Ce qui est récompensé et la manière dont c'est récompensé ont tendance à être considérés comme encore plus importants Comment utiliser ces leviers pour changer e cacement la culture d!une organisation? 1. Aborder le changement culturel de manière holistique. Prêter attention à chacun des leviers en s!assurant qu'ils se renforcent tous mutuellement pour re éter la nouvelle culture adoptée. 2. Impliquer de manière cruciale l'équipe de direction qui doit en assumer l!entière responsabilité. Ne pas déléguer ou sous traiter la procédure de changement de culture. Chapter 3 Structure organisationnelle Premier re exe des (CEOs) PDG d!entreprises qui souhaitent changer fondamentalement l'orientation de leur organisation: Changer la structure de l!organisation. Les raisons possibles de ce choix sont les suivantes: • c'est une démarche relativement facile à réaliser • c'est un levier de changement tangible qui attire l'attention. il est crucial de se poser certaines questions, telles que la forme d'organisation à choisir, que ce soit par type de produit, par fonction, par zone géographique, ou en adoptant une structure matricielle. é fl é ffi ffi fl (Règles) Dans ce processus, il est recommandé de faire attention aux.. • Faire attention aux compromis • Rester simple • Si la structure existante n!est pas gravement endommag e, ne pas la remettre en tat. Principaux compromis en mati re de structure organisationnelle • Compromis Compromis • d pend de la strat gie • on ne peut pas tout avoir • avantages & inconv nients Types de structures organisationnelles Il existe deux mod les majeurs de structures organisationnelles: • Structure fonctionnelle • Structure divisionnelle • Structure matricielle En n, certains en num rent deux autres, voire plus: • Structure hi rarchique • Structure en r seau Mais il est important de r aliser que ce sont toujours ces trois types (fonctionnel, divisionnel et matriciel) qui sont les l ments de base pour structurer une organisation. é é é é ffi é è è é é é é ffi è é é é é fi é é Structure fonctionnelle • Structure la plus e ciente car elle n cessite le moins de frais g n raux. • Cette structure est donc la meilleure si l'e cacit est au cœur de votre strat gie. • Id al si : Structure divisionnelle • Les domaines fonctionnels se trouvent sous chaque division. • Le principal avantage est que chaque division peut se concentrer sur son propre segment de client le, sa propre ligne de produits ou sa propre r gion g ographique. • cette structure est la meilleure si la r activit est au cœur de votre strat gie. R activit en terme: • des besoins des di rents segments de client les, • de la di rentiation des produits, • des besoins sp ci ques r gionaux. • Ex.Banque Structure matricielle • La matrice comporte de multiples lignes hi rarchiques qui quadrillent l'organisation. • La matrice est donc la plus co teuse parmi les trois types de structures. • La structure matricielle est la meilleure lorsque le besoin de coordination selon plusieurs dimensions est au cœur de la strat gie. Coordination selon: • les sp cialisations fonctionnelles et les di rents clients. • les dimensions g ographiques et une dimension produit. • Le client se sent privil gi . • Ex. Cabinets de conseil • Directeur Domaine d!activit (CRM). • Directeur client le caract re particulier (VIP). Avantage et inconv nients des di rents types de structures Chapter 4 é é é é é ff ç è é é é ff è è é é è à é é ff ô é é é é ff è û é é è é é é é é é é ff ô fi é à é è è è é ô ff é è é Syst mes de contr le organisationnel • Le contr le a toujours t au centre du management. • Sans syst mes qui permettent de contr ler et de rendre compte de la fa on dont volue l'organisation, la direction travaille l'aveuglette. • Ne pas voir ou se concentrer sur les mauvais param tres entrave la capacit d!une organisation mettre en œuvre sa strat gie. è à • l!entreprise propose un ou deux produits ou services qui ne sont pas tr s di rents, • les demandes/besoins de la client le ne sont pas tr s di renci s • l!entreprise op re sur des sites qui ne n cessitent pas beaucoup de customisation. Les quatre leviers de contr le • Les leviers de contr le selon Robert Simmons (1995) • les syst mes de croyance, • les syst mes de d limitation, • les syst mes de diagnostic/Syst mes de contr le de diagnostic, • les syst mes interactifs Syst mes de contr le interactifs. Les syst mes de croyance consistent noncer clairement les valeurs de l'entreprise, ce qui est directement li la culture organisationnelle. • Rappel: Il s'agit d'un syst me de contr le important pour pr venir les scandales d'entreprises qui peuvent mettre en p ril la viabilit d'une entreprise. Les syst mes de d limitation se chevauchent avec la structure organisationnelle en ce sens que celle‐ci aide tablir des limites autour du comportement, en particulier lorsqu'elle est combin e des politiques et des r gles qui renforcent ces barri res. Les syst mes de d limitation consistent d crire explicitement les comportements qui sont hors limites ou inacceptables: • thique, • strat gie: les activit s professionnelles que l'entreprise choisit de ne pas exercer… Les syst mes de diagnostic sont les syst mes par lesquels on contr le les performances. • KPI (Key Performance Index) (key performance indicator) – ICP (Indicateur Cl de Performance). • Attention ce qu!on ne manipule pas les ICP. • Ex: Centre d!appels et moyenne des dur es des appels... • Concevoir des ICP et les relier des mesures d'incitation ne consiste donc pas seulement choisir les ICP qui soutiennent la strat gie, mais aussi r chir aux cons quences involontaires de ces ICP. Les syst mes interactifs servent essentiellement strat giques. • Ex. D cisions gouvernementales. • Ex. Pepsi garder une trace des principales ventualit s Lorsqu'il s'agit d' valuer le degr d'alignement organisationnel entre les syst mes et la strat gie de l!entreprise, il su t de se concentrer principalement sur • les syst mes de diagnostic • et les syst mes interactifs condition d'utiliser les outils li s • la culture organisationnelle • et la structure organisationnelle pour tenir compte • des syst mes de croyances • et des syst mes de d limitation concevoir des systèmes pour: 1. encourager les comportements qui permettent de mettre en œuvre la stratégie, 2. éviter ou contrôler le risque de comportements indésirables. é é é à é è é é é é é é ô é ô è à é é é é fl é à à è à ô ô è é é é à ô é é ô é é è à ffi ô è è é è é é ô é é é é à é é é à à à è è è è è è è è è è è è é é é é à é Le tableau de bord prospectif – Balanced Scorecard Le tableau de bord prospectif (TBP), ou tableau de bord quilibr est une m thode lanc e en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton et vise mesurer les activit s d'une entreprise selon les perspectives principales : (4 axes) à à à • Pire encore, un manque de contr le des risques pourrait mettre en p ril l'ensemble de l'organisation. # • L!objectif est de s lectionner les bons indicateurs qui aident contr ler les performances et les risques dans le but d!une mise en place r ussie de la strat gie. • Client Perspective orient • Processus Perspective orient • Apprentissage Perspective orient • Finances Perspective orient e vers le client: « Comment le client nous per oit‐il ? » e vers l!entreprise: « Dans quoi devons‐nous exceller ? » e vers l!innovation et l!apprentissage: « Peut‐on continuer nous am liorer ? » e vers les actionnaires: « Comment les actionnaires nous per oivent‐ils ? ». Avantages du tableau de bord prospectif: • Il combine les indicateurs de retard avec les indicateurs pr curseurs, c'est‐ ‐dire les facteurs qui d terminent r ellement les r sultats actuels et futurs. • Il combine des mesures internes et externes, comme la perspective orient e vers le client. • Il donne la direction un aper u complet et instantan qui lui permet de se concentrer sur ce qui est le plus important. R gles simples pour l! laboration d!un tableau de bord prospectif • Dé nir les perspectives et ICP en fonction des objectifs de l!entreprise. • Ne pas encombrer le tableau de bord prospectif avec un grand nombre d!ICP. Attention à la complexité et au manque de rigueur. • Se poser les questions suivantes: • Quelle est la vision de l!entreprise? • Quels sont les objectifs li s cette vision? • Comment nous allons nous di rencier - nos concurrents, - actionnaires, - clients, - employ s, - et processus internes? • S!assurer de bien dé nir les quelques paramètres qui sont absolument essentiels à la stratégie. • S!assurer que toute l'organisation en soit consciente. • Il est absolument crucial que l'organisation se concentre sur l'exécution de la stratégie au lieu de se noyer dans des chi res qui sont produits pour le plaisir. Chapter 5 LA FONCTION DE GRH (Gestion strat gique des ressources humaines) La fonction de gestion des ressources humaines (GRH) est une composante essentielle de la gestion d'une organisation. Elle englobe un ensemble d'activités visant à gérer e cacement les ressources humaines au sein de l'entreprise. LA GRH : di érents acteurs Direction Générale (DG) ou Direction Exécutive : • La haute direction dé nit la stratégie globale de l'entreprise, y compris la stratégie RH. • Elle prend des décisions stratégiques liées aux ressources humaines, telles que le recrutement de cadres supérieurs. Service des Ressources Humaines (RH) : • Les professionnels des RH jouent un rôle central dans la gestion quotidienne des aspects RH. • Ils sont responsables du recrutement, de la formation, de la gestion de la performance, de la rémunération, etc. é ç ffi à à é ç é é é é ç ff é à é ff é fi fi é é é é é ff à é fi é è Managers et Responsables d'Équipes : • Les managers de première ligne sont souvent impliqués dans les processus de recrutement, la gestion de la performance et la résolution des problèmes liés aux employés. Employés/salariés: • Les employés sont des acteurs clés, contribuant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. • Les représentants du personnel, tels que les délégués syndicaux, jouent un rôle dans les négociations et la résolution des con its. fl LES MISSIONS RH Administration du Personnel : • Gestion des contrats de travail, des ches de paie et des dossiers administratifs des employés. • Suivi des congés, des absences et des horaires de travail. • Conformité aux réglementations du travail et aux obligations légales. • Gestion des avantages sociaux tels que l'assurance maladie, les congés payés, etc. Communication : • Mise en place de canaux de communication internes pour assurer la di usion e cace des informations. • Communication des politiques, procédures et objectifs organisationnels aux employés. • Gestion de la communication en période de changement ou de crise. relations Sociales : • Collaboration avec les représentants du personnel et les syndicats pour négocier les conditions de travail, les conventions collectives, etc. • Gestion des relations employeur-employé pour prévenir et résoudre les con its. • Application des politiques de gestion disciplinaire et de licenciement. Développement Humain : • Identi cation des besoins en formation et élaboration de programmes de développement professionnel. • Gestion des processus d'évaluation des performances et des entretiens d'évaluation. • Promotion d'un environnement de travail positif et du bien-être des employés. • Mise en place de programmes de développement du leadership. Evolution de la fonction RH Une place de plus en plus grande dans l!entreprise : une fonction de plus en plus stratégique 1. Révolution Industrielle (Fin du 18e siècle - Début du 19e siècle) : Administration du Personnel : • La fonction RH était principalement axée sur la gestion administrative des employés. • Les premières formes de gestion du personnel étaient centrées sur la paie, les horaires de travail et la conformité aux règles internes. 2. Trente Glorieuses (1945-1975) : ffi fl ff fi fi Gestion du Personnel : • La période de l'après-guerre a vu l'émergence d'une approche plus centrée sur la gestion du personnel. • L'accent était mis sur la gestion des e ectifs, la sécurité de l'emploi et les avantages sociaux. • Les départements du personnel ont commencé à s'impliquer dans la résolution de problèmes liés aux relations de travail. 3. Post-Modernité (À partir des années 1970) : Gestion des Ressources Humaines (GRH) : • Transition vers la gestion stratégique des ressources humaines. • L'importance accrue de l'alignement des objectifs RH sur les objectifs organisationnels. • Émergence de la plani cation stratégique des e ectifs et de la gestion de la performance. La GRH : des contextes internes et externes Contexte Interne Type d!Entreprise : • La nature et le secteur d'activité de l'entreprise in uent sur les besoins en main-d'œuvre, les compétences requises et les approches de gestion des talents. Statut de l'Entreprise : • Le statut (privé, public, à but lucratif, à but non lucratif) peut avoir des implications sur les politiques de rémunération, les avantages sociaux et les pratiques de recrutement. Stratégie d'Entreprise : • Les objectifs stratégiques de l'entreprise orientent les décisions en matière de recrutement, de formation et de gestion du personnel. Identité Organisationnelle : • Les valeurs, la culture et l'identité uniques de l'organisation in uencent la manière dont les politiques de GRH sont formulées et mises en œuvre. Contexte Externe : fl fl ff ff fi fl Environnement Social : • Les attentes sociales en matière de diversité, d'inclusion et de responsabilité sociale de l'entreprise in uent sur les pratiques de GRH. Environnement Économique : • Les conditions économiques, telles que la croissance ou la récession, impactent les budgets alloués à la GRH, y compris la rémunération et la formation. Environnement Technologique : • Les avancées technologiques a ectent les processus de recrutement, de formation et de communication interne au sein de l'entreprise. Environnement Politique : • Les changements politiques peuvent entraîner des ajustements dans les politiques de travail, les réglementations et les normes en matière d'emploi. Environnement Légal : • Les lois du travail, la législation sur l'emploi et d'autres normes juridiques in uencent la prise de décision en matière de GRH. Environnement Démographique : • Les tendances démographiques, telles que le vieillissement de la population active, peuvent in uencer les stratégies de recrutement et de gestion des talents. Les dé s de la fonction RH • • • • • • • • • Gérer des collectifs Gestion internationale des pro ls et des compétences Investissement dans le capital humain Savoir faire preuve de exibilité face aux incertitudes du marché Proposer des solutions individuelles Respect de la règlementation nationale Réduction des coûts salariaux Anticiper les besoins en termes de compétences Enjeux qu!on peut résumer en 4 mots-clés 1. Enjeux d!e cacité : promouvoir et réaliser une meilleure allocation des emplois et compétences 2. Enjeux d’équité : équilibre contribution – rétribution 3. Enjeux de diversité : le rôle de la GRH dans la responsabilité sociale de l!entreprise 4. Enjeux de transparence : éthique et règles de lois Chapter 6 fl ff fi fl ffi fi fl Diversité et Ethique du DRH Focus sur le cadre légal et l’éthique du recruteur