Master Logistique - Généralités sur la Qualité - Université Hassan II

Université Hassan II Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Casablanca MASTER LOGISTIQUE GENERALITES SUR LA QUALITE Q Pr.T.NBIGUI-ESTC 1  PLAN INTRODUCTION NOTIONS DE BASE DE LA QUALITE Qu...

Université Hassan II Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Casablanca MASTER LOGISTIQUE GENERALITES SUR LA QUALITE Q Pr.T.NBIGUI-ESTC 1  PLAN INTRODUCTION NOTIONS DE BASE DE LA QUALITE Qualité Historique Coût de la Non qualité Processus GESTION DE LA QUALITE MANAGEMENT QUALITE SELON ISO9000 2  PLAN PRINCIPE D’AMELIORATION CONTINUE OUTILS DE LA QUALITE RESOLUTION DES PROBLEMES PROCESSUS D’AMELIORATION CONTINUE 3  Questionnaire sur la qualité La qualité est une évaluation d’un produit qui s’exprime par les adjectifs: acceptable, bon, excellent V F L’inspection et le service des essais devraient relever de la responsabilité de la production, de façon à disposer des outils nécessaires pour faire le travail V F Le coût de la non-qualité, c’est ce qu’il en coûte de mal faire les choses V F 4  Questionnaire sur la qualité La responsabilité de la qualité est à la charge du service Qualité V F Les attitudes des travailleurs sont la cause première des défauts du produits V F Zéro défaut est un programme de motivation des travailleurs V F Le plus grand problème de l’entreprise est que les clients ne comprennent pas ses problèmes V F 5 INTRODUCTION 6 Quelle est votre perception de la qualité ? 7  POURQUOI ON S’ INTERESSE A LA QUALITE? Mondialisation des marchés: - Les défis à relever - Compétitivité internationale - Suppression de la protection - Les menaces doivent devenir des victoires - Organisation accrue des société - Marché énorme 8 Les affaires et la compétition Sont internationales La qualité est le langage commun du monde des affaires internationales 9 Les entreprises qui reconnaissent l’importance de la compétition mondiale réagissent en investissant dans un changement d’attitude à tous les niveaux de L’entreprise 10 Les entreprises qui favorisent une communication ouverte entre ses employés développeront des mécanismes qui répondront aux attentes toujours changeantes de ses clients 11 - Les parts de marché - Les revenus - Les profits augmenteraient si nous pouvions atteindre un niveau de CLASSE MONDIALE en satisfaisant et en dépassant les besoins et les attentes de nos clients 12 NOTIONS DE BASE DE LA QUALITE 13 1. DEFINITIONS  Pour le consommateur Quality is fitness for use [JURAN] - la convenance à l ’utilisation - l ’aptitude à l ’emploi L ’entreprise doit fournir le produit ou le service désiré et demandé par le Client en respectant les délais de livraison au coût le plus bas possible et les quantités requises 14  Interne La qualité est la CONFORMITE aux spécifications / procédures / commandes  Nouvelle définition  La qualité c’est donner au client ce qu’il n ’a pas encore demandé, et dès qu’il l’aura, il ne pourra plus s’en passer 15  Qu’est-ce-que la qualité d ’un produit  ISO 8402 (1987) Ensembles des propriétés et des caractéristiques d ’un produit ou d ’un service qui lui confèrent l ’aptitude à satisfaire les besoins de l’utilisateur  ISO 8402 (1994) Ensembles des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites  ISO 9000 (2000) Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences du client et autres partis intéressés. 16  Philip B. Crosby Conformité aux exigences – Le coût de non-qualité est le coût de mal faire – L’amélioration est atteinte par la prévention des défauts et des erreurs Concept Zéro défaut - Le ZD est un objectif: - Etablir un standard clair de performance - Obtenir un engagement écrit du PDG - Favoriser une communication entre la direction et les employés - Rejeter le Niveau de Qualité Acceptable (NQA) 17 2. HISTORIQUE  Années 40 - Années 60 INSPECTION ET INSPECTION STATISTIQUE DES PRODUITS (NQA)  Années 60 - Années 80 CONTRÔLE STATISTIQUE DES PROCEDES (SCP)  Années 80 - 2002 ASSURANCE QUALITE QUALITE TOTALE (Excellence)  Aujourd’hui Management qualité 18  1946 Création de la JUSE sous la direction d’Ishikawa  1947 Création de l’ISO  1951 Création du prix Deming  1961 ZD appliqué aux programmes APOLLO  1977 La Qualité est gratuite P. Crosby  1996 La Qualité est encore gratuite P. Crosby Edwards Deming J.M. Juran P. Crosby 19 3. DIMENSIONS DE LA QUALITE  Technique Conformités aux (spécifications, exigences, normes etc.)  Statistique Uniformité  Managérielle (Administrative) Satisfaction des besoins (des clients, des actionnaires, du personnel)  Humaine Excellence - Responsabilisation - Implication - Motivation 20 4.DEFINITIONS DE CQ,AQ,GQ  QU’EST-CE-QUE LE CONTRÔLE DE LA QUALITE ?  Ce sont des techniques et activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences de la qualité  Exemple: Mesurer et comparer aux spécifications en vue d ’accepter ou rejeter le produit  Responsabilité: Service du contrôle qualité 21 QU’EST-CE-QUE L’ASSURANCE QUALITE? Ensemble des activités préétablies et systématiques, mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées selon le besoin pour donner la confiance que le produit satisfera aux exigences de qualité Exemple d ’activités: PROCEDURES AUDITIONS RAPPORTS Responsabilité: Service de l ’assurance qualité 22 QU’EST-CE-QUE LA GESTION DE LA QUALITE ? Ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités qualité et les mettent en œuvre par la planification, la maîtrise, l ’assurance et l ’amélioration dans le cadre du système qualité Exemple d ’activités: POLITIQUES QUALITE ORGANISATION (Services et Responsabilités) BUDGETS (Ressources nécessaires) Responsabilité: La haute direction 23  5. SEPT M DE LA QUALITE  1 - Marché 2 - Main d ’oeuvre  3 – Monnaie 4 - Management  5 – Matériaux 6- Machines/Méthodes  7- Milieu Diagramme Cause/Effet d ’ISHIKAWA Main d ’oeuvre Marché Monnaie Milieu Qualité Management Matériaux Méthodes 24 Diagramme Cause/Effet d ’ISHIKAWA 25 Diagramme Cause/Effet d ’ISHIKAWA 26 Diagramme Cause/Effet d ’ISHIKAWA 27 6. COUTS DE NON QUALITE Pertes occasionnées quand la qualité n’est pas bonne dès le premier coup 1 – Coût de détection 2 – Coût de prévention 3 – Coût des anomalies internes 4 - Coût des anomalies externes 28 6. COUTS DE NON QUALITE 29 7. PROCESSUS Toute activité qui utilise des ressources pour ajouter la valeur aux éléments d’entrées: 30 7. PROCESSUS Typologies du processus:  Processus de réalisation;  Processus de support ou processus de soutien;  Processus de direction. 31 7. PROCESSUS La mise en œuvre de l’approche processus nécessite:  1 – Identification des processus  2 – Détermination de la séquence et l’interaction des processus  3 – Détermination des critères et des méthodes pour assurer l’efficacité et la maîtrise des processus 32 7. PROCESSUS  4 – Assurance de la disponibilité des ressources et des informations pour le fonctionnement et la surveillance des processus  5 – Surveillance, mesure et analyse des processus  6 – Mise en œuvre des actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue des processus 33 7. PROCESSUS Approche processus Fiche d’identité des procédures Fiche d’identité des processus Logigrammes 34 7. PROCESSUS (Logigramme) 35 7. PROCESSUS et ses composants 36 7. PROCESSUS Définition et éploiement de la Management Strat D égie (Revue Direction) Gestion de la satisfaction du Client Mesure et Amélioration Meulage des Rails Realisation RCB C C Soudure L L I Traitement des commandes Contrôle I E E N Transport N T T Pose et d épose Manutention Support Maintenance Achat Formation Gestion de stock 37 GESTION DE LA QUALITE 38 1. GESTION DE LA QUALITE Composante du management d ’un organisme L ’ensemble des activités permettant d ’orienter et de contrôler un organisme en matière de la qualité 39 2. ASPECTS DE LA GESTION QUALITE - Politique qualité - Objectifs qualité - Maîtrise qualité - Assurance qualité - Amélioration qualité 40 3. PRINCIPES DE LA GESTION QUALITE: 1 - Orientation client 2 - Leadership 3 - Implication du personnel 4 - Approche processus 5 - Management par approche système 6 - Amélioration continue 7 - Approche factuelle pour la prise de décision 8 - Relations mutuellement béni- fiques avec les fournisseurs 41  4.QUALITE TOTALE Installation Marketing  S.A.V 8 Feed-back 1 Développe- ment 7 2 Expédition Création Maintien Emballage Transport Inspection Réalisation Préparation Ingénierie 6 3 Essai 5 4 Fabrication Achats Cycle d ’un produit 42 5.EXIGENCES DE LA QUALITE TOTALE Elle englobe tous les secteurs d ’activités de l ’entreprise; Elle nécessite la collaboration de tout le personnel; Elle exige une remise en question et une adaptation continue aux besoins de la clientèle et aux attentes des dirigeants; Elle doit être rétroactif et proactif 43 6.ENJEUX DE LA QUALITE TOTALE Enjeux Concurrentiels Enjeux Enjeux Economiques Ecologiques DIRECTION DE L’ENTREPRIS E Enjeux Technologiques Enjeux Humains Enjeux sociologiques 44 7. ENJEUX ACTUELS POUR LES SOCIETES a - Le marché change Lorsque Moins veut dire Plus Plus en plus de Quantités Délais plus courts produits et de diminuent variations 45  b - Les règles du jeu changent Hier (le prix de vente était déterminé par l’organisme) [R&D] + [coût] + [profit] = [Prix de vente] Aujourd’hui (le prix de vente est déterminé par le client) [Prix de vente] - [coût] - [R&D] = [Profit] 46  C - Des menaces permanentes 4 menaces:  Économie  Compétition  Fabricant de classe mondiale  Choix 47  d - Recette du succès  Haute valeur (qualité élevée à prix compétitif)  Amélioration continue  Excellente réputation SATISFAIRE LE CLIENT 48  e - Choix  Statu quo (ne rien changer) Ça marche bien pourquoi changer On a toujours fait ça comme ça Cela n’a pas de sens Ils voudront jamais C’est sa faute ! ◆ Blâmer quelqu’un d’autre C’est à cause de l’économie C’est sa faut C’est la faute de la mondialisation C’est la direction qui veut pas Ce sont les employés qui ne Qui, moi ! veulent pas 49  Faire face à la situation Travailler en équipe Utiliser Nos capacités Notre ingéniosité Notre volonté Survivre Gagner 50  f - Les raisons d’être  Réaliser des profits  Satisfaire ses clients  Ne pas connaître de problèmes: – Employés – Fournisseurs – Clients 51  RESOLUTION DE PROBLEMES DE LA QUALITE 52 1.TECHNIQUES DE RESOLUTION DE PROBLEMES Démarche structurée, conduite par une équipe multi-disciplinaire ayant pour objectif de réaliser une amélioration permanente d’un processus. Autres appellations: PAC - Équipe de progrès Équipe de qualité - KAIZEN 53 2. DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEME 4 étapes: 1- Identification du problème 2- Recherche des causes: - Recherche des causes possibles - Identification des causes principale 3- Recherche des solutions: - Génération d ’idées de solution - Choix d ’une solution 4- Implantation de la solution: - Planification de l’implantation - Implantation - Suivi 54 3. MOYENS POUR Y PARVENIR - Travaillez en équipes polyvalentes - Mesurer, évaluer - Chercher les causes des problèmes - Faites du suivi - Standardisez, uniformiser - Simplifier - Combinez - Prévenez - Faites ressortir les problèmes 55 4. SOURCE DES PROBLEMES Les 5 P: « POURQUOI » Aller au fond des choses 85% des problèmes proviennent des processus en place 15% uniquement sont causés par les employés. 56 5. LA CHAINE DES «POURQUOI» PROBLÈME: La voiture ne démarre pas POURQUOI: La batterie n'est pas chargée. POURQUOI: L'alternateur ne fonctionne pas. POURQUOI: La courroie de l'alternateur est cassée. POURQUOI:J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur et la courroie était usée. POURQUOI:Je n'ai pas respecté les préconisations du constructeur (la cause première). 57 5. LA CHAINE DES «POURQUOI» PROBLÈME: Pièce vernie par la mauvaise couleur POURQUOI: Parce que c’est la couleur inscrite sur le bon de travail POURQUOI: Parce que la charte de couleur n’est plus à jour POURQUOI: Parce que la nouvelle charte n’est pas distribuée POURQUOI: Parce que le client est nouveau 58 Exercice En utilisant un des problèmes identifiés: Réaliser la chaîne des 5 pourquoi. Durée: 10 minutes Partage d’opinions sur les éléments identifiés Durée: 5 minutes 59  6.DEMARCHE TRADITIONNELLE ET PRP Méthode Processus de Résolution Traditionnelle de Problèmes (PRP) Analyser Équipe Planifier d ’analyse Recommandation Semaines ou mois Décider Décision Direction Jours Contrôler Équipe Implanter implantat. Agir Changements Employés 60 OUTILS DE LA QUALITE 61 1. LES OUTILS CLASSIQUES DE LA QUALITE 1 -Remue méninges (brain stormings) 2 -Diagramme cause-effet(Ishikawa) 3 -Diagramme de Pareto 4 -Histogramme 5 -Carte de pointage 62 1. LES OUTILS CLASSIQUES DE LA QUALITE 6 -Diagramme de procédé (Flow-chart) 7 -Outils statistiques de la qualité: - Carte de contrôle - Plans d ’échantillonnage - Diagramme de dispersion - Plan d’expériences 63 Remue méninges (brainstormings) 64 Diagramme de Pareto 65 Diagramme de procédé (Flowchart) 66 Carte de pointage 67 Carte de contrôle 68 Diagramme de dispersion 69 Histogramme 70 2. LES OUTILS DE MANAGEMENT DE LA QUALITE (7 Nouveaux) 1- Diagramme des affinités 2- Diagramme des relations 3- Diagrammes en arbre (systématique) 4- Diagrammes matriciels 5- Diagrammes en flèches 6- Diagramme de décision 7- Matrice de priorité 71 Diagramme des affinités 72 Diagramme des relations 73 Diagrammes en arbre (systématique) 74 Diagramme de décision 75 Diagrammes en flèches 76  Matrice de priorité Critères Solutions Dépenses Délais Qualité Efficacité Difficultés Total Contribution -5 -2 3 7 -3 2 2 3 2 2 Dépliants -10 -6 9 14 -12 -5 3 3 4 3 3 Radio -15 -6 12 21 -9 3 4 4 4 3 4 TV -20 -8 12 21 -12 -7 2 2 4 3 2 Web -10 -4 12 21 -6 13 1 1 2 4 1 Gens -5 -2 6 28 -3 24 Évaluation : 1 – Faible, 2 – Moyen faible, 3 – Moyen élevée, 4 – Élevée 77  PROCESSUS D’AMELIORATION CONTINUE 78 1. INTRODUCTION Exercice Quel est votre plus grand problème ? - Identification par les participants. - Évaluation du coût. - Partage des problèmes. - Évaluation de l’opportunité économique. - Identification des causes. 79 Exercice (Suite) – Peut on en faire la prévention ? – Êtes-vous intéressé à l’opportunité ? – Étant convaincu de cette opportunité, le PDG de votre société serait- il intéressé ? – Qu’est-ce qui serait nécessaire pour le convaincre ? 80 Pourquoi ne pas faire mieux ?  5 croyances populaires 1. La qualité c’est utopique (idéale), un luxe, etc. 2. La qualité c’est intangible (non observable), pas mesurable 3. Il y a un niveau économique à la qualité 4. Les problèmes qualité sont reliés aux travailleurs 5. La qualité vient du département qualité 81 2.LES 14 POINTS DU PROCESSUS (Crosby) 1 - Engagement de la direction 2 - Équipe d’amélioration de la Qualité 3 - Mesure de la Qualité 4 - Évaluation des coûts Qualité 5 - Éveil à la Qualité 6 - Actions correctives / Préventives 7 - Comité Ad Hoc Zéro défaut 8 - Formation des superviseurs 9 - Journée Zéro défaut 82 2.LES 14 POINTS DU PROCESSUS 10 - Établissement d’objectifs 11 - Élimination des Causes d’Erreurs 12 - Reconnaissance 13 - Conseil Qualité 14 - Recommencer 83 2.1. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION  Faire de la Qualité une priorité  Messages clairs et compris à tous les niveaux  Être impliqué  Participer – Démontrer leur confiance – Donner l’exemple – Établir une culture – Assurer la réalisation SANS L’ENGAGEMENT POINT DE SALUT ! 84 2.2. ÉQUIPE D ’AMELIORATION DE LA QUALITE  Sensibiliser les cadres aux vrais problèmes – Travailler en équipe – Faire face à la situation  Assurer une entreprise communicante – Briser les barrières  Réaliser l’amélioration par les intéressés – Vivre avec les conséquences – Être en contrôle – Estime de soi Source de motivation – Sentiment de contribuer 85 2.3. MESURE DE LA QUALITE Commencer avec les plaintes clients – Quel est leur insatisfaction ? Livraison ? Conformité Attitudes Prix Etc. – Quelles sont les causes ? Formation Personnel inadéquat Requis inadéquats Piètre orientation des cadres Incompréhensions – Quelles sont les causes des causes ? – Comment pouvons nous apprendre de l’expérience? 86 METHODE DE MESURE (MTC) Méthode: Implanter la Mesure des Transactions Complètes (MTC) – Objectif: aider les employés et le flot du travail à être précis, efficient et consistant. – Basée sur 3 éléments Livraison 33 1/3 % Requis du Conformité 33 1/3 % client int/ext Prix ou Coût 33 1/3 % Total 100 % – Utile pour l’évaluation Les fournisseurs Les employés Les cadres 87 2.4. ÉVALUATION DES COÛTS QUALITE  L’évaluation des coûts qualité est à la fois l’un des outils qualité le moins utilisé et l’un des plus résistants au fil du temps – Utilisée par les organismes reconnues pour leur qualité de classe mondiale – Faible taux de réponses lors d’enquêtes et d’audits  Le coût qualité représente environ – 25% des ventes – Fabrication – 40% des ventes – Services 88 Les coûts de la Qualité Prévention Evaluation Défaillances – Internes – Externes Indirects 89 Exemple Fabricant de produits électriques Situation – Ventes 350,000,000 DH 5,000,000 unités 70 DH par unité – 1,000,000 défaillances internes 500,000 défaillances externes – Coût théorique 35 DH par unité – Coût réel 43 DH par unité – Coût Qualité 11% (8 DH par unité) – Profit brut 38% des ventes 90 2.5. ÉVEIL A LA QUALITE  Tout le monde doit savoir ce qui se produit Conseil d’administration Cadres supérieurs Cadres intermédiaires Superviseurs Chefs d’équipes Employés Syndicat Fournisseurs Clients  Transmettre les informations Positivement Ouvertement 91 2.6. ACTIONS CORRECTIVES/ PREVENTIVES  Utiliser les systèmes en place (ISO)  Créer l’habitude de: – Régler les problèmes – Prévenir les problèmes 92 2.7. COMITE AD HOC ZERO DEFAUTS  Zéro Défaut et non pas NAQ (AQL) – Maintien d’un MTC de 100%  Créer un comité Ad Hoc pour la planification Zéro Défaut – Incruster profondément la culture – Démontrer le sérieux des gestionnaires – Communiquer pour l’établissement de standards – Renforcement des comportements 93 2.8. FORMATION DES SUPERVISEURS  Former – Tous les cadres supérieurs, intermédiaires – Tous les superviseurs – Tous les chefs d’équipes  Former sur – Les concepts qualité – Le rôle des superviseurs – Communication – Renforcement des comportements – Gestion du changement – Les processus, les tâches, les techniques, etc.  Former – Selon une planification – Sans relâche – Continuellement 94 2.9. JOURNEE ZERO DEFAUT  Organiser une visite annuelle interdépartementale pour tous les employés  Organiser une journée portes ouvertes pour la famille des employés, les clients, les fournisseurs, les étudiants, etc.  Montrer les progrès 95 2.10.ÉTABLISSEMENTD’OBJECTFS  Objectifs SMART (anglais intelligent) – Spécifique (Qui) – Mesurable (Quoi) – Atteignable (Peut être fait) – Réaliste (Peut être fait avec les ressources disponibles) – Temps (Quand)  Incorporer dans les revues de performance  Établir les grandes lignes d’un plan d’action 96  2.11. ÉLIMINATION DES CAUSES D ’ERREURS  Formulaire pour l’identification des éléments limitatifs à l’atteinte des objectifs  Processus de maîtrise du formulaire – Accusé de réception – Suivi de l’ouverture à la fermeture  Campagne d’un mois 2 fois par année  Tout le personnel est impliqué 97 2.12. RECONNAISSANCE  Moment pour reconnaître l’effort  Pas de rétributions monétaires  Anneaux de la Qualité – Reconnaissance annuelle par les pairs – À tous les niveaux; dirigeants, cadres et employés – Prix pour les mises en nomination 98 2.13. CONSEIL QUALITE  Pour les entreprises ayant plusieurs sites Regrouper les intervenants des sites sur une base volontaire – Partager les réussites – Partager les difficultés – Identifier de nouvelles approches – Formation  Organisé sur un thème  Présence à l’ouverture, à la fermeture et sur une base Ad Hoc de la haute direction99  2.14. RECOMMENCER  L’engagement doit être repris quotidiennement  Examiner et améliorer le processus d’amélioration 100 3.AVANTAGES PROCESSUS DE L’AMELIORATION CONTINUE 3.1. Identification des avantages clients et fournisseurs  Amélioration des relations – Clients (externes et internes) – Fournisseurs (externes et internes)  Temps de réponses le plus rapide possible  Qualité accrue  Plus grande flexibilité  Stabilisation ou réduction des prix 101  3.2. Identification des avantages Employés  Diversification de la tâche  Développer les expertises internes  Accroissement de la participation  Amélioration des conditions de travail (ergonomie)  Compréhension des besoins des clients  Conservation de l’emploi 102 3.3. Identification des avantages Compagnie  Fidélisation de la clientèle  La venue de nouveaux clients  Maîtrise des coûts de fabrication – Stabilisation – Diminution  Réduction des rejets, des reprises, etc.  Surpasser la compétition  Décentralisation des décisions  Meilleures relations patrons - employés 103 3.4. Choix La première compagnie d’une industrie à adopter cette philosophie d’amélioration peut en devenir le leader. La dernière compagnie dans cette même industrie à y penser, ne peut pas devenir le leader. 104 3.5. Approches à l’amélioration  Imitative  Intuitive  Rationnelle 105 3.6. Le processus  Planifier  Décider Agir Planifier  Contrôler  Agir Contrôler Décider 106 Planifier  Identifier l’opportunité  Identifier les clients  Identifier les fournisseurs  Formuler la mission  Prioriser l’opportunité Agir Planifier Contrôler Décider 107 Décider  Analyser la situation  Déterminer les causes Agir Planifier Contrôler Décider 108 Contrôler  Valider les causes  Choisir la solution  Élaborer un plan d’action  Anticiper les problèmes Agir Planifier Contrôler Décider 109 Agir  Obtenir l’autorisation  Exécuter le plan Agir Planifier  Évaluer l’efficacité  Fermer la mission Contrôler Décider 110   Planifier 3.6.1 Planifier – Identifier l’opportunité – Identifier les clients – Identifier les fournisseurs – Formuler une mission – Prioriser l’opportunité  Identifier l’opportunité en définissant: – Le processus – L’écart  Identifier les clients: – Qui recevra vos produits ou services – Quel sera le rendu ( livrable ) – Quelles sont les normes et les attentes 111  Planifier Identifier l’opportunité La planification Identifier les clients Identifier les fournisseurs Formuler une mission Prioriser l’opportunité  Identifier les fournisseurs: – De qui vous recevrez des produits et des services – Quand seront-ils nécessaires – Quelles sont vos normes et vos attentes 112  Planifier Identifier l’opportunité La planification Identifier les clients Identifier les fournisseurs Formuler une mission Prioriser l’opportunité  Formuler une mission: – Énoncez la mission sous la forme d’un objectif clair  Prioriser l’opportunité: – Énoncez l’urgence et l’importance – Quelles sont les conséquences – Quels sont les avantages – Évaluez la difficulté 113 Les outils de planification  Les rapports de non-conformité  Les demandes d’actions correctives  Les demandes d’actions préventives  L’évaluation du système de gestion: – Le Malcolm Baldrige (États-Unis) – Le QUALImètre (Québec) – Le Prix européen de la qualité totale (Europe) – Le Prix Marocain de la qualité 114  Décider Analyser la situation 3.6.2 Décider Déterminer les causes  Analyser la situation – Remue-méninges – Recueillir les faits – Échantillonnage – Fiches de vérification – Les graphiques de fréquence – Le diagramme de Pareto  Déterminer les causes – Diagramme de Cause à effet – Diagramme de Cause à effet-Processus 115 Le travail d’équipe  Les membres  Le Facilitateur – Expérience – Recul (objectivité) – Idées – Vue d’ensemble – Besoins – Facilite la discussion – Gère la réunion – Garde les objectifs (focus) – Désamorce les conflits Co-pilote Pilote 116 Les fonctions du Facilitateur  Le Facilitateur – Gérer la réunion  Le chronométreur – Garder l’échéancier de la réunion  Le Rapporteur – Noter les activités et les décisions 117 Les droits et responsabilités Les droits Les responsabilités – de parole – écouter – être en désaccord – exprimer – questionner – répondre 118 Les réunions performantes  Planifier  Démarrer  Conduire  Clore 119 Planifier la réunion  Préciser les objectifs  Établir l’ordre du jour  Convoquer la réunion  Coordonner les ressources – Locaux – Matériel audio-visuel – Les invités – etc. 120 Démarrer la réunion  Assurez un climat adéquat  Définissez des objectifs communs  Énoncez les règles 121 Conduire la réunion  Assurez vous de la clarté du contenu  Maintenez un climat favorable  Suivez l’ordre du jour  Gardez le temps 122 Clore la réunion  Résumez la réunion  Révisez la liste d’activités  Établissez la date de la prochaine rencontre  Évaluez votre réunion  Énoncez comment améliorer votre prochaine rencontre 123 Le remue-méninges  Une activité ordonnée par laquelle nous utilisons la synergie d’un groupe afin de générer un maximum d’idées relatives à un sujet donné.  On recherche: – La quantité – La diversité – L’originalité 124 Les étapes de remue-méninges  Définir précisément le sujet  Énoncer les règles  Remuer les méninges et enregistrer vos idées  Première ronde de votes  Discuter des items (le pour et le contre)  Deuxième ronde de votes 125 Définir précisément le sujet  Plus la définition est précise Plus les éléments énoncés seront adéquats  Permet d’assurer la convergence des idées 126 Énoncer les règles  Chacun son tour  Une idée par personne par tour  Rechercher la quantité  Dire « PASSE » si je n’ai pas d’idées  Pas de critiques(positives ou négatives  Être patient  L’humour est admis  L’exagération est encouragée 127 Remuer les méninges et enregistrer les idées  Chaque idée est enregistrée sur papier  Les énoncés sont abrégés mais doivent contenir assez d’information pour être discutés subséquemment  On peut avoir recours à un rapporteur pour accélérer le processus d’enregistrement  Posez vous les questions suivantes: Qui, quoi, quand, comment, où  Pensez grand, pensez petit, combinez 128 Les modes de décision  Le consensus  Le compromis  La majorité 129 Les modes de décision  Le consensus – Tout le monde consent – Tout le monde gagne – La cohésion de l’équipe est maintenue  Le compromis – Quelqu’un sacrifie quelque chose – Il y a des gagnants et des perdants – Risque d’insatisfaction – Difficulté à maintenir la cohésion 130 Les modes de décision  La majorité – Le choix du plus grand nombre – Il y a des gagnants et des perdants – Risque d’insatisfaction – Difficulté à maintenir la cohésion 131 Première ronde de votes  Chaque participant a un droit de vote par élément  Il évalue si l’élément rencontre l’énoncé  Le vote se fait à main levée  Pas de discussion à l’exception d’un besoin de clarification  On enregistre le nombre de votes pour chaque élément  Ceux ayant enregistré les plus grands nombres de votes sont encerclés 132 Discuter des items  Discutez chacun des éléments encerclés  Évaluez chacun des éléments encerclés  Donnez une chance à tous les membres de saisir le détail d’un élément  Considérez le mérite de chaque élément  Les membres peuvent influencer les autres sur un élément proposé 133 Deuxième ronde de votes  Un seul vote par participant  Il est possible d’obtenir des clarifications  L’élément retenu sera celui qui a le plus grand nombre de votes 134 Recueillir les faits  Obtenir des faits  Démontrer le problème  Prévenir le problème  Assurer un suivit adéquat 135 L’échantillonnage  Types de données – Attribut (oui, non, ouvert, fermé, …) – Variable (mesures)  L’échantillonnage – Aléatoire (au hasard) – Systématique (à toutes les 20 unités) – Stratifié (choisir une portion déterminée) – Biaisé (favoriser une caractéristique) 136 Taille de l’échantillon  Peu d’amélioration pour échantillons>50  Standard MIL-STD-105 ERREUR vs NOMBRE D'ÉCHANTILLONS 100.0% 80.0% ERREUR (%) 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 NOMBRE D'ÉCHANTILLONS 137 Réalisation de l'échantillonnage  Énoncez les faits à recueillir  Établissez la taille de la population (N)  Déterminez la taille de l’échantillon (n)  Recueillez les échantillons  Énoncez une prédiction 138 Contrôle Statistique de Procédé  Définition: – Méthode statistique permettant l’identification des causes spéciales de variations dans un procédé.  Usage: – Les variations dues aux causes ordinaires d’un système doivent être le résultat du hasard alors que les variations dues aux causes spéciales doivent être identifiées et éliminées.  But: – Assurer que nos produits rencontrent les requis de notre client chaque fois et sans exception. – Identifier les opportunités d’amélioration 139 Les fiches de vérification Éléments Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total Adresse |||| || ||| 9 manquante ||||| ||||| ||||| Pas de nom ||||| ||| 31 || | ||||| Manque de || | ||| 6 timbres Mauvais ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 42 code postal ||||| |||| ||| ||||| ||||| Endommagé 8| ||| Total 23 17 27 18 11 96 140  La collecte de l’information Éléments Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 31 || | ||||| || | ||| 6 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 42 ||||| |||| ||| ||||| Total 19 15 19 15 11 79 141 Illustrez vos résultats  Une image vaut 1000 mots  Les graphiques – Lignes – Histogramme – Diagramme de Pareto – Pointes de tarte – Dispersion 142 Les graphiques - Lignes 30 25 20 15 10 5 0 lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi 143 Les graphiques-Histogramme 30 25 20 15 10 5 0 lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi 144 Le diagramme de Pareto 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Code postal Nom adresse Endommagé Timbre 145 Loi de Pareto  Loi du 20 - 80  80% des problèmes proviennent de 20% des causes  20% des activités donnent 80% des résultats 146 Construction (Pareto)  Trier les éléments par valeur croissante  Placer l’élément le plus élevé à la gauche du graphique  Puis les autres par ordre décroissant 147 Les graphiques-Pointes de tarte Exemple: Pourquoi le courrier n’est pas été reçu? Timbre Endommagé 6% 8% Code postal Adresse 45% 9% Nom 32% 148 Le diagramme de dispersion 25 20 15 10 5 0 0 2 4 6 8 10 12 149 Diagramme de Causes à effet (Diagramme d’Ishikawa-Diagramme d ’arête de poisson) Matériel Machines EFFET Milieu Méthodes 150 Construction du diagramme  Inscrivez l’effet dans la boîte d'extrême droite  Identifiez les groupes principaux  Énumérez les causes principales  Sélectionnez la cause la plus probable  Énumérez les causes par ordre d’importance 151 Diagramme de causes à effet - Processus Machines Matériel Machines Matériel Machines Matériel Partie 1 Partie 2 Partie 3 EFFET Milieu Méthodes Milieu Méthodes Milieu Méthodes 152 Cartographie du processus  Identifier le début du processus  Identifier la fin du processus  Inscrire la liste des fonctions dans le processus  Introduire les activités reliées au processus dans un ordre chronologique de gauche à droite 153 Quelques symboles utiles Début/Fin Contrôle Transport Délai Décision Opération Entreposage 154 Cartographie des processus 155 Standardisation du processus Consiste à faire la documentation du processus et ses tâches Objectif Rendre l’opération «répétable» afin de réduire les variations de résultats et diminuer les risques d’erreurs 156 Standardisation du processus La standardisation des processus s’applique à tous les niveaux de l’organisation: – Conception – Planification – Achats – Ventes 157 Standardisation du processus Types de document standard – Liste de vérification – Procédure – Formulaire Ces outils permettent de comparer ce qui doit être fait avec ce qui a été fait 158  Contrôler 3.6.3 Contrôler Valider les causes Choisir la solution Élaborer un plan d’action Anticiper les problèmes  Valider les causes – Toujours démontrer à l’aide de faits que les causes retenues sont bien celles qui engendrent l’effet. – Ne retenir que les causes ayant été prouvées.  Choisir la solution – Développez des solutions – Analysez les solutions – Retenez une solution 159 Développer des solutions  Énoncez les règles de remue- méninges  Remuez les méninges  Enregistrez vos idées pour les solutions  Première ronde de votes  Discutez des items (le pour et le contre)  Deuxième ronde de votes 160 Analyser les solutions  Évaluez le pour et le contre (Analyse des champs de force)  Utilisez une matrice d’évaluation  Décidez 161 Analyse de champs de force  Écrivez à gauche du tableau en T les forces internes et externes conduisant vers une solution idéale (Forces motrices (+))  Écrivez à droite du tableau en T les forces internes et externes entravant la marche vers une solution idéale (Forces de retenue (-))  Rangez par ordre d’importance les forces motrices et les forces de retenue 162  Tableau en T Situation idéale: Parler avec confiance de façon claire et concise + Forces motrices - Forces de retenue - Accroît l’amour propre - Souvenirs embarrassants du pass - Communique les idées - Peur de faire des erreurs - Contribue à un plan/une - Manque de connaissance du sujet solution - Peur de l’indifférence - Aide les autres à voir une nouvelle perspective - Peur que les gens rient - Encourage les autres à parler - Peur des blancs de mémoire - Aide les autres à changer - Peur d’offenser le groupe - Accroît l’énergie du groupe - Peur de se montrer nerveux - Aide à clarifier les idées 163 Matrice d’évaluation Critères Solutions Dépenses Délais Qualité Efficacité Difficultés Total Contribution -5 -2 3 7 -3 2 2 3 2 2 Dépliants -10 -6 9 14 -12 -5 3 3 4 3 3 Radio -15 -6 12 21 -9 3 4 4 4 3 4 TV -20 -8 12 21 -12 -7 2 2 4 3 2 Web -10 -4 12 21 -6 13 1 1 2 4 1 Gens -5 -2 6 28 -3 24 Évaluation : 1 – Faible, 2 – Moyen faible, 3 – Moyen élevée, 4 – Élevée 164 Matrice d’évaluation  Choisissez les forces motrices et de retenue les plus importantes.  Définissez leur contribution au processus de décision en leur donnant une note de 1 à 9 pour les forces motrices -1 à -9 pour les forces de retenues 165 Matrice d’évaluation  Évaluez chaque solution par une note de 1 à 4 1 – Faible, 2 – Moyen faible, 3 – Moyen élevé, 4 – Élevé ◆ Multipliez chaque évaluation par sa pondération et inscrire la valeur dans la case correspondante ◆ Faites le total des points pour chaque ligne La solution à retenir correspondra à la solution ayant reçu le plus grand nombre de points. 166  Contrôler 3.6.3 Contrôler Valider les causes Choisir la solution Élaborer un plan d’action Anticiper les problèmes  Élaborer un plan d’action – Faites la liste de toutes les activités – Établissez l’ordre – Estimez les ressources requises – Établissez la séquence – Évaluez la durée approximative des activités – Identifiez les personnes responsables – Estimez les dates de début et de fin des tâches 167  Contrôler Valider les causes Choisir la solution 3.6.3 Contrôler Élaborer un plan d’action Anticiper les problèmes  Anticiper les problèmes Diagramme de contingences On note sur un diagramme de contingences les éléments pouvant freiner ou empêcher la réalisation du plan d’action. Inclure les activités prévenant leur impact sur le plan d’action et incorporer ces dernières au plan 168 Diagramme de contingences Matériel Machines Condition à éviter Milieu Méthodes 169  Agir 3.6.4 Agir Obtenir l’autorisation Exécuter le plan Évaluer l ’efficacité Fermer la mission  Obtenir l’autorisation – Présentez votre plan à la direction L’occasion de communiquer avec la direction C’est un travail d’équipe, tous y participent C’est le moment de présenter les solutions C’est le moment de les informer de votre démarche et des résultats obtenus L’occasion de se faire reconnaître et de se faire apprécier 170 Qui fait la présentation  TOUS les membres de l’équipe ayant participé au processus de résolution de problèmes À qui faire la présentation  Aux personnes pouvant prendre les décisions requises  Ne sautez pas les niveaux hiérarchiques sous peine de conflits futurs  Ne jamais placer son supérieur sur la sellette  Ne jamais forcer un dirigeant à donner une réponse immédiatement 171 Présentation à la direction  Préparez une liste de vérification – Invitations envoyées – Nombre suffisant de chaises – Cordon d’alimentation assez long – Un « ordinateur» – Un écran – Un rétro-projecteur – Un vidéo – etc. 172 Présentation à la direction  Réservez la salle  Préparez des cartons d’identification  Démarrez votre présentation à temps  Élaborez un agenda précis  Terminez à temps  Reformulez les décisions et les actions à prendre 173 La présentation  Présentez chacun des membres  Préparez vos documents visuels – Une image vaut mille mots  Présentez les objets impliqués lorsque possible  Attendez la fin de la présentation pour remettre les documents écrits  Remerciez tous ceux qui ont aidé l’équipe dans sa démarche 174  Agir 3.6.4 Agir Obtenir l’autorisation Exécuter le plan Évaluer l ’efficacité Fermer la mission  Exécuter le plan – Suivez le plan d’action – Ajustez le plan d’action au besoin – Révisez en équipe le plan sur une base périodique – Notez tous les changements 175  Agir 3.6.4 Agir Obtenir l’autorisation Exécuter le plan Évaluer l ’efficacité Fermer la mission  Évaluer l’efficacité – Utilisez vos fiches d’évaluation vos diagrammes – Mesurez l’évolution de la situation – Évaluez les progrès – Décidez si les actions doivent être révisées – Continuez le processus jusqu’à la réussite 176  Agir 3.6.4 Agir Obtenir l’autorisation Exécuter le plan Évaluer l ’efficacité Fermer la mission  Fermer la mission – Comparez les objectifs aux résultats actuels et à la tendance en cours – Évaluez le nouveau processus – Énoncez comment faire mieux – Identifiez de nouvelles opportunités – Intégrez la solution – Communiquez les résultats aux employés – Reconnaissez le progrès et les réalisations – Fêtez la réussite 177 Votre Opinion  Que pensez-vous du Processus de Résolution de Problèmes ?  Croyez-vous être en mesure d’en faire l’essai ?  Quels obstacles identifiez-vous ? Discussion en équipe Durée: 10 minutes Partage en groupe Durée: 5 minutes 178 Un exemple concret Amélioration Improvement 66 % 179 Un exemple concret Objectif: réduction de 25% (360 à 270 secondes), Après 12 heures Obtention de la solution, Correction de 10 problèmes qualité Modification de 3 outils Première tentative ,réduction de 45%(à 198 secondes ), Implantation 28 heures , Opération ,réduction de 67% (360 à 118 secondes ), Productivité accrue de 300% Gestion autonome de la 180 Autre exemple: Une mission gagnante 181 Des vraies personnes 182 Leurs résultats  Réduction du cycle d’exécution de 10 jours à 1 jour,  Réduction des lots de par 100  Réduction temps mise en course 80%  Réduction des inventaires de 66%  Taux de rejets réduit de 100,000  Transport réduit de 90%  Transactions réduites de 95%  Productivité accrue de 300% 183 4.CONCLUSION  Qu’en pensez-vous ?  L’expérience a montré que le processus: – Amener des résultats rapides Aux clients Aux employés À l’entreprise – Stimuler le personnel – Permet d’assurer un leadership – Contrecarrer les menaces – Créer une culture positive – Garantie un retour sur l’investissement 184 Merci 185 Projet: Amélioration de la gestion de la chaine d’approvis.logistique 186