دراسات تجارية باللغة العربية 1 (1) PDF

‫الدكتور‬ ‫األستاذ الدكتور‬ ‫تامر إبراهيم عشري‬ ‫عبد الحكيم أحمـد نجـم‬ ‫أستاذ مساعد إدارة األعمال‬ ‫أستاذ إدارة األعمال‬ ‫كلية التجارة ـ جامعة المنصورة‬ ‫‪2024‬‬  ‫فهرس المحتويات‬ ‫رقم الصفحة‬...

‫الدكتور‬ ‫األستاذ الدكتور‬ ‫تامر إبراهيم عشري‬ ‫عبد الحكيم أحمـد نجـم‬ ‫أستاذ مساعد إدارة األعمال‬ ‫أستاذ إدارة األعمال‬ ‫كلية التجارة ـ جامعة المنصورة‬ ‫‪2024‬‬  ‫فهرس المحتويات‬ ‫رقم الصفحة‬ ‫الفــــصل‬ ‫‪33 – 3‬‬ ‫الفصل األول ‪ :‬أساسيات في اإلدارة‬ ‫‪56 - 34‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬صنع القرارت‬ ‫‪80 - 57‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬التسويق‬ ‫‪99 – 81‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬اإلنتاج والعمليات‬ ‫‪122 – 100‬‬ ‫الفصل الخامس ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪125 – 113‬‬ ‫الفصل السادس ‪ :‬اإلدارة المالية‬ ‫‪143 – 126‬‬ ‫الفصل السابع ‪ :‬اإلتصاالت فى المنظمة‬ ‫‪170 - 144‬‬ ‫الفصل الثامن ‪ :‬القيادة فى المنظمات‬ ‫‪185 - 171‬‬ ‫الفصل التاسع ‪ :‬المعلومات والمعرفة‬  ‫الفصل األول‬ ‫أساسيات فى اإلدارة‬ ‫مقدمـــة ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫إن اإلدارة الفعـالة هى مفتـاا النجـاا أله جهـد جمـاعى ال إذ البد من وهــــع األهدا‬ ‫الواهــــحة والمحددة لاســــتفادة من مجموعة الموارد واإلمكانات البشــــرية والمادية‬ ‫والمعنوية المتاحة ‪.‬فوجود األموال واألفراد والموارد والمعلومات ال يضــمن لنا تحقيق‬ ‫أهدافنا إال إذا كانت هناك إدارة حكيمة تعمل وفق منهج علمى‪.‬‬ ‫ولنا أن نتســـامل ما المقصـــود بتلر اإلدارة وكيل تناولها الرواد بالتعريل وهل‬ ‫هى علم لـ أصــــول وقواعـد محـددة ال أت فن يعتمـد على المهـارة واإلبـداي فى الت بيق‬ ‫وما هى المهارات الواجب توافرها فى المديرين لممارســــة العملية اإلدارية بنجاا ما‬ ‫هى أدوار المـديرين وواـاهفهم ومـا هى الواـاهل التى تمـارســــهـا منظمـات األعمـال‬ ‫لتحقيق أهـدافهـا ومـا هى األياقيـات التى يجـب أن يتحلى بهـا العـاملون فى الحقـل‬ ‫اإلداره‬ ‫هـ ا‬ ‫لإلجـابـة على تلـر التســـــاهالت وايرهـا ممـا قـد يعن لـدارس اإلدارة يتم عر‬ ‫الفصلال وفى هوم ما سبق يتناول ه ا الفصل الموهوعات التالية ‪:‬‬ ‫❖ مفهوت اإلدارة‬ ‫❖ اإلدارة بين العلم والفن‬ ‫❖ ماذا يفعل المديرون (أدوار المديرين)‬ ‫❖ مبادئ اإلدارة‬ ‫❖ وااهل اإلدارة ووااهل المنظمة‬ ‫❖ مهارات المديرين‬ ‫❖ المدير في القرن الحادي والعشرين‬ ‫❖ التحديات التى تواج اإلدارة المعاصرة‬  ‫مفهوت اإلدارة ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫ترتبط اإلدارة فى أذهـاننـا جميعـا ت بتلـر الجهود الفكريـة الخـاصـــــة بتحريـر الموارد‬ ‫ويل ها لاسـتفادة منها مسـتقبات لتحقيق أهدا معينة ال وله ا يمكن القول أنها تشـتمل‬ ‫جميع أوج النشاط اإلنساني ال ويحتاجها األفراد كما تحتاجها المنظمات‪.‬‬ ‫أن أهميـة اإلدارة البـال ـة لكـل فرد ولكـل مجموعـة من األفراد تـكتى من كونهـا تســــهم‬ ‫فى تحقيق األهدا التى يسـعى إليها الفرد أو ترسـمها مجموعة األفراد ال وتشـير اإلدارة‬ ‫ب لر إلى حســـن اســـتخدات قدرات األفراد ومعلوماتهم واإلمكانات والموارد المتاحة بما‬ ‫يحقق األهدا المراوب الوصـول إليها بكفضـل األساليب وأقل األعبام والتكاليل وبككبر‬ ‫عاهد ممكن ‪.‬‬ ‫ولقـد تعر العـديـد من الكتـاب والبـاحثين لتعريل اإلدارة كـل من وجهـة نظر ال‬ ‫ويمكننا استعرا بعض ه التعريفات على النحو التالى ‪:‬‬ ‫✓ يعر تايلور ‪ Taylor‬اإلدارة بكنها ‪ " :‬معرفة ما يجب أن يمارســـ األفراد‬ ‫بدقة ال والتككد من ت بيقهم ل لر بكفضل ال رق ال وأقل التكاليل "‬ ‫✓ كمــا يعرفهــا فــايول ‪ Fayol‬اعتمــادا ت على ممــارســـــة المــدير لعملـ بــكنهــا‬ ‫" الجهود المتعلقـة بـالتنبو والتخ يط والتنظيم وإصـــــدار األوامر التنســــيق‬ ‫والرقابة "‬ ‫✓ وعرفها لفنجســـتون ‪ Livingston‬بكنها ‪ " :‬الوصـــول إلى الهد بكفضـــل‬ ‫الوســــــاهــل وال رق ال وأقــل التكــاليل والجهود ال وذلــر بمراعــاة الموارد‬ ‫والتسهيات المتاحة وحسن استخدامها وتش يلها "‬ ‫✓ ويركز دافيس ‪ Davis‬على واـاهل اإلدارة عنـد تعريفـ لهـا فيقول ‪ " :‬إن‬ ‫اإلدارة تتعلق بتنســـيق أعمال المنظمة وتنظيمها وتحديد ســـياســـات األعمال‬ ‫والرقابة النهاهية على المديرين والقاهمين بالتنفي ‪.‬‬ ‫✓ ويحدد كونتز ‪ Koontz‬تعريف فى كلمات مختصـــرة ناده بهما كبتاب ويرون‬ ‫أيضا ت ال يقول ‪" :‬اإلدارة هى وايفة تنفي األعمال عن طريق األشخاص"‬ ‫✓ ومن أبســــط التعريفـات وأدلهـا أيضــــا ت ما قدمتـ ماره باركر فوليـت ‪Mary‬‬ ‫‪ Parker follett‬حيث تقول ‪ " :‬أن اإلدارة هى فن الحصـول على األشيام من‬ ‫يال اآليرين "‬ ‫✓ ويعر بيتر دراكر ‪ Peter Drucker‬اإلدارة من يال مـا يقـدمـ المـديرون‬ ‫ومـا يبـ لون من جهـد لتوجيـ لمنظمـاتهم ال وقيـادتهـا من يال اتخـاذ القرارات‬ ‫المتعلقة باستخدات موارد وإمكانات التنظيم لتحقيق األهدا ‪.‬‬ ‫وفى هــوم اســتعراهــنا للتعريفات الســابقة وايرها يمكننا القول أن اإلدارة هى "‬ ‫مجموعة من األنش ـ ة اإلنســانية واالجتماعية المســتمرة التى تعمل على االســتفادة من‬ ‫الموارد المتاحة االستفادة القصوه لتحقيق األهدا التنظيمية بالكفامة والفعالية "‬  ‫ومن التعريل السابق تتضح العناصر التالية ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اإلدارة نشاط إنسانى ‪:‬‬ ‫أه أنها عملية حركية تتكون من مجموعة من الممارسـات المرتب ة ببعضـها وتقوت‬ ‫بينها عاقة متدايلة تتميز بالتكثر والتكثير نتيجة قيات اإلنسان بكداهها‪.‬‬ ‫‪ -2‬اإلدارة نشاط اجتماعى ‪:‬‬ ‫مما يعنى وجود مجموعة من األفراد يشــتركون فى تحقيق الهد الم لوب فاإلدارة‬ ‫تنظم عاقات هوالم األفراد وتوجههم وترشــــدهم ال كما أن المفهوت االجتماعى يعنى أن‬ ‫جميع أنش ة اإلدارة موجهة أيضا ت لخدمة الناس‪.‬‬ ‫‪ -3‬اإلدارة عملية مستمرة ‪:‬‬ ‫تعد اإلدارة عملية مســــتمرة باســــتمرار المجتمع ال ه تعيا في ف الما كان هناك‬ ‫مجتمع يعيا في أفراد يحتاجون لســــلع ويدمات وأفكار وايرها ال فالن البد من وجود‬ ‫األنش ة اإلدارية التى تمارس في إلشباي حاجات أفراد ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اإلدارة تهتم بمجموعة الموارد المتاحة ‪:‬‬ ‫لكى تمارس اإلدارة أنش تها فالن يلزت توافر ثاثة أنواي من الموارد هى ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬الموارد البشرية ‪ :‬ويمثلها مجموعة األفراد العاملين بالمنظمة ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬الموارد المادية ‪ :‬ويمثلها (األموال – اآلالت – المعدات – الخامات … الخ)‬ ‫ج‪ -‬الموارد المعنويـة ‪ :‬ويمثلهـا ( ال رق – األســـــاليـب – المعلومـات – األفكـار –‬ ‫الصورة ال هنية ال الشهرة … الخ )‬ ‫‪ -5‬اإلدارة عملية هادفة ‪:‬‬ ‫تقوت اإلدارة بتشـ يل الموارد المتاحة لتحقيق أهدافها ال ومن األهمية بمكان أن تضع‬ ‫اإلدارة أهدافها بصـورة موهـوعية وعادلة بحيث تراعى مت لبات مختلل األفراد سـوام‬ ‫بدايل المنظمة أو يارجها‬ ‫اإلدارة بين العلم والفن ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫يتســـــامل الكثيرون عن مـاهيـة اإلدارة أهى علم لـ األســــس والقواعـد والمبـادئ‬ ‫والنظريات الثابتة والمســـتمرة أت هو فن يتوقل على القرارات الشـــخصـــية والمهارات‬ ‫الت بيقية والممارسات العلمية التى تت لب االبتكار واإلبداي …‬ ‫ولإلجابة عن ه ا التســاهل دعنا نتناول كل من الجانب العلمى والجانب الفنى فى اإلدارة‬ ‫‪:‬‬  ‫أ‪ -‬الجانب العلمى لإلدارة ‪Scientific side of management :‬‬ ‫يمثل العلم مجموعة منظمة من المعرفة تم تجميعها وتحليلها وقبولها بنام على فهم‬ ‫الحقاهق األســـاســـية المتعلقة لظاهرة معينة أو موهـــوي معين ال ويجب أن تتســـم تلر‬ ‫المعرفة بالموهــــوعيـة والواقعيـة والبعـد عن التحيز والميـل ال اتىال كال بيعـة والكيميام‬ ‫والهندسـة والرياهـيات ال علوما ت درسـت بعض الظواهر وانتهت إلى نتاهج صـحيحة متفق‬ ‫عليها ‪.‬‬ ‫ومن واقع مـا ســــبق يمكن النظر إلى اإلدارة كعلم اعتمـادا ت على المعرفـة المتراكمـة‬ ‫واالســتخدات المســتمر من يال التجارب والبحول والممارســات العلميةال ونســوق فيما‬ ‫يلى بعض الدالهل ال ه تويد ذلر ‪:‬‬ ‫تعمل اإلدارة من يال علم االجتماي ال ه يقوت أسـاسـا ت على التعامل مع البشـرال ول‬ ‫‪)1‬‬ ‫أهدا محددة تتمثل فى يدمة المجتمع وإشباي رابات وتحقيق رفاهية أفراد ‪.‬‬ ‫تعمل اإلدارة وفق أســــس اقتصــــادية رشــــيدة تحكمها قوانين وقواعد فى مختلل‬ ‫‪)2‬‬ ‫المجاالت التجارية والصناعية والزراعية والخدمية ‪.‬‬ ‫تتعامل اإلدارة كعلم من يال البشـــر المتفاوتين فى الصـــفات والخصـــاه نظرا ت‬ ‫‪)3‬‬ ‫للفروق الفرديـة بينهم الولهـ ا يجـب أن تكون اإلدارة على علم ودرايـة بخصــــاه‬ ‫وصـفات وقدرات من سـيعملون فى المنظمة أو سـتتعامل المنظمة معهم ‪.‬ك لر يجب‬ ‫أن تكون على دراية ووعى تات لدوافع وميول وقيم وســــلوك األفراد والســــبيل إلى‬ ‫تحقيق ه المعرفة هو العلوت السلوكية وعلم النفس ‪.‬‬ ‫تكتســـــب اإلدارة ال ـابع العلمى نظرا ت العتمـادهـا على األســـــاليـب وال رق العلميـة‬ ‫‪)4‬‬ ‫وياصـة النماذج الرياهـية فى بعض جوانبها ال كما أنها تتبع األسـلوب العلمى ال ه‬ ‫يتمثل فى مجموعة من الخ وات المتعلقة بالبحث والتحليل المتتابع لدراســة ااهرة‬ ‫معينة من أجل الوصول إلى نتاهج محددة‪.‬‬ ‫إن تراكم المعرفة اإلدارية وت ورها مع تقدت العصـــور وإهـــافة الجديد إليها نتيجة‬ ‫‪)5‬‬ ‫الممارسـات العلمية والتجارب الواقعية باإلهـافة إلى فكر العلمام وأبحاثهم أده إلى‬ ‫تكوين قـاعـدة عريضــــة من المنـاهج اإلداريـة والنظريـات الت بيقيـة فى مجـال اإلدارة‬ ‫وإن كانت ال تتصـل بالدقة والشـمول كما هو الحال بالنسـبة للعلوت األيره كال بيعة‬ ‫والكيميام والرياهيات ‪.‬‬ ‫ممـا ســــبق يمكننـا القول أن اإلدارة علم نظرا ت العتمـادهـا على األســــلوب العلمى فى‬ ‫ت بيقها للوااهل اإلدارية من تخ يط وتنظيم وتوجي ورقابة باإلهــافة إلى تعاملها مع‬ ‫البشـر ودراسـة دوافعهم وقيمهم وايرها ودراسـتها للمشـكات واتخاذ القرارات ه ا إلى‬ ‫جـانـب اعتمـادهـا على المن ق والتحليـل عنـد إدارة أموالهـا وشــــاون إنتـاجهـا وتســــويق‬ ‫منتجاتها ‪.‬‬ ‫ومع قولنا ه ا إال أن اإلدارة ال ترقى إلى اعتبارها فى مصــا العلوت الت بيقية التى‬ ‫حــددت مــبــادهــهــا وســـــنــت قــوانــيــنــهــا ال ويــرجــع ذلــر لــلــعــديــد مــن الــنــقــاط‬ ‫من بينها ‪:‬‬  ‫تعمل اإلدارة أسـاسـا ت مع العنصـر البشـره ال ه يصـعب التنبو بقيم ودوافع وسـلوك‬ ‫‪)1‬‬ ‫وبالتالى ال يمكن التحكم فى تصرفات بدقة كالعناصر والمواد األيره ‪.‬‬ ‫الصــــعوبـات والمعوقـات التى تحيط بـالتجـارب والمحـاوالت اإلداريـة للتوصـــــل إلى‬ ‫‪)2‬‬ ‫نظريات وقواعد ال وعدت القدرة على إيضاعها للمراقبة الشاملة ‪.‬‬ ‫االعتماد على الظرو الموقفية وإعمال الحدس والبديهة لتحليل المشــكات واتخاذ‬ ‫‪)3‬‬ ‫القرارات ‪.‬‬ ‫إن البحول والدراســــات المتاحة فى المجاالت اإلدارية ما الت فى مراحلها المبكرة‬ ‫‪)4‬‬ ‫إذا قيست على العلوت الت بيقية األيره‪.‬‬ ‫ب‪ -‬الجانب الفنى لإلدارة ‪Art side of management :‬‬ ‫يشـير الفن إلى اسـتخدات القدرات والمهارات والمواهب والتصـرفات اإلنسـانية حسـب‬ ‫الظرو الموقفيـة هـ ا بـاإلهــــافـة إلى المرونـة عنـد ت بيق القواعـد واألســــس المتعلقـة‬ ‫بالمعرفة العلمية لإلدارة بما يشمل فى النهاية النتاهج الم لوبة ‪.‬‬ ‫وإذا كان اإلنســان البد ل أن يتعلم ليعر ويكون المعلومات والمعار فســبيل إلى‬ ‫ذلر هو العلم أما إذا أراد أن ي بق تلر المعلومات والمعار فالن يصـبح من الضـروره‬ ‫أن يلجك إلى الفن ‪.‬‬ ‫واســــتنـادا ت على ذلـر يمكن النظر إلى اإلدارة كفن يت لـب من المـديرين العـديـد من‬ ‫القدرات والمهارات ال ونسوق فيما يلى بعض النقاط التى توكد ذلر‪:‬‬ ‫تعـامل اإلدارة مع العنصــــر اإلنســــانى تت لـب مهـارات متعـددة فى فنون التعـامل مع‬ ‫‪)1‬‬ ‫اآليرين ســــوام كانوا رهســــام أو مرهوســــين أو مام أو عمام ولكل فاة منها‬ ‫األنمـاط المتعـددة التى تحتـاج إلى مـدايـل وطرق متنوعـة لكســــب ثقتهـا والنجـاا فى‬ ‫التعامل معها‪.‬‬ ‫الت يرات والت ورات اللصــــيقـة بـالعمـل اإلداري ومـا تت لبـ من مرونـة وقـدرة على‬ ‫‪)2‬‬ ‫التصـر السـريع ووهـع االحتماالت المتعددة للمواقل اير المتوقعة ب ية التوصـل‬ ‫ألفضل النتاهج‪.‬‬ ‫التباين فى قدرات وصفات المديرين وايتا األساليب التى يمارسون أنش تهم من‬ ‫‪)3‬‬ ‫يالها يبين أهمية الفن اإلداري فى الت بيق ‪.‬‬ ‫تقوت اإلدارة على فن اسـتخدات العلم بما يمكن من الوصـول ألفضـل النتاهج للمواقل‬ ‫‪)4‬‬ ‫المختلفـة كمـا يجـب أن نـكيـ فى اعتبـارنـا أن تنميـة علم اإلدارة من يال اكتشـــــا‬ ‫القواعد واألسس الجديدة لن يتحقق إال من يال الت بيق والممارسات أه من يال‬ ‫الفن ‪.‬‬ ‫إن الت ور والتحديث واإلبداي واالبتكار مرهون باســتخدات الفن بصــورة مســتمرة ال‬ ‫‪)5‬‬ ‫ولـ ا يظـل المـديرين فى حـاجـة مســــتمرة إلى تنميـة مهـارتهم واتجـاهـاتهم فى شــــتى‬ ‫المعــامات لتحفيز األفراد ودفعهم لإلنتــاج فى مختلل الظرو والمواقل ك ـ لــر‬ ‫لتنمية الوالم واالنتمام لده األفراد وتحقيق التعاون بينهم ولحل المشكات المتعلقة‬ ‫بالصراي وتباين األدوار وتقليل أثر الض وط التنظيمية والنفسية …‬ ‫وفى هـــوم ما ســـبق يمكن القول أن اإلدارة فن يعمل على اســـتخدات العلم بالكفامة‬ ‫والفعـاليـة الم لوبـة ‪.‬فـالعلم يحـدد مـا يجـب اتبـاعـ وااللتزات بـ ال أمـا الفن فـالنـ الـ ه يوكـد‬ ‫على ارو ت بيق تلر القواعد واألسس ‪.‬‬ ‫والخاصـــة ‪ :‬إن العلم والفن جانبان متا مان متكامان فى مجال اإلدارة ال حيث أن‬ ‫التعلم والخبرة والممارسة ما هى إلى نقاط متكاملة ومتفاعلة لتحقيق اإلدارة الفعالة ‪.‬‬ ‫فالمدير لن ينجح ويحقق أهداف بالقواعد والقوانين واألســــس العلمية فقط ال إال إذا‬ ‫امتزج ما لدي فى ه ا الصــــدد بالمهارات والخبرات التى تعين على ســــامة الت بيق ‪.‬‬ ‫ك لر يمكننا القول إن المدير لن ينجح ويحقق أهداف لمجرد اتســـام بالموهبة والخبرة‬ ‫ما لم يكن مزودا ت بالمعلومات والمعار والقواعد المتعلقة بعلم اإلدارة ‪.‬‬ ‫أدوار المديرين في المنظمات‬ ‫‪‬‬ ‫يمكن القول أن المـدير يوده مجموعـة األنشــــ ـة والمهـات ويضــــع نصــــب عينيـ‬ ‫مجموعة " األهدا " التى يرجو تحقيقها ســوام ما يتعلق منها بكهداف الشــخصــية أو‬ ‫أهـدا منظمتـ أو أهـدا مرهوســــيـ لـدرجـة يمكن معهـا القول أنـ يـدير عمليـة تحقيق‬ ‫التوافق فى اإلشــــبـاي من يال تحقيق مجموعـة متعـددة وأحيـانـا ت كثيرة متعـارهــــة من‬ ‫األهدا ‪.‬‬ ‫وحتى يمكن القول أن المدير يمارس عمل بكفامة فعلي القيات بمجموعة األنشــــ ة‬ ‫اإلدارية المتعددة والتى يمكن صيااتها فى األبعاد الجوهرية التالية ‪:‬‬ ‫أنشــــ ـة إدارة الموارد والتعـامـل مع البياـة ‪ :‬وتمثـل إدارة الموارد واســــتخـدامهـا‬ ‫‪)1‬‬ ‫بكفضـــل ال رق واألســـاليب أحد العناصـــر الجوهرية لقياس فعالية المدير ال ك لر‬ ‫مراعـاتـ لبياـة العمـل دايـل ويـارج المنظمـة ومراعـاتـ لمـا يحيط بهمـا من ارو‬ ‫ومت يرات ‪.‬‬ ‫أنشـ ة تنظيم وتنسـيق العمل ‪ :‬يلتزت المدير فى ه ا الصـدد بمسـاولية ذات شـقين‬ ‫‪)2‬‬ ‫يتعلق األول منهمـا بتنظيم المهـات المتعـددة دايـل الوحـدة اإلداريـة ال فى حين يهتم‬ ‫الثانى بتنسيق المهات المتنوعة من يال التعاون والتكامل مع اآليرين ‪.‬‬ ‫أنشــــ ـة تنميـة وت وير قـدرات ومهـارات المرهوســــين ‪ :‬يقوت المـديرين األكفـام‬ ‫‪)3‬‬ ‫بـالت وير والتنميـة الـ اتيـة ألنفســــهم كمـديرين هـ ا بـاإلهــــافـة إلى ت وير وتنميـة‬ ‫قدرات ومهارات مرهوسيهم ‪.‬‬ ‫أنشـ ة تبادل البيانات والمعلومات ‪ :‬إن عمل المدير ال يتصـل باآلالت واألدوات بل‬ ‫‪)4‬‬ ‫اتصــال بالبيانات والمعلومات واالتصــاالت وله ا فمن الضــروره تنمية وت وير‬ ‫ه ا الجانب الهات والحيوه فى عمل المديرين‪.‬‬ ‫أنشـ ة حفز العاملين وإدارة الصـراي فيما بينهم ‪ :‬من بين ما تعني اإلدارة الفعالة‬ ‫‪)5‬‬ ‫مده اهتمات المدير بحفز مرهوسـي فيقوت المدير بشـح همم المرهوسـين وصـقل‬ ‫جهودهم من أجـل تحقيق أهـدا وحـدتـ اإلداريـةال ولهـ ا يقوت المــدير الفعــال‬ ‫بمعالجة وإدارة الصراعات التى تنشك بين المرهوسين ويعمل على يادة دافعيتهم‬ ‫للعمل ‪.‬‬ ‫‪ )6‬أنشـــ ة حل المشـــكات واتخاذ القرارات ‪ :‬تهتم اإلدارة الفعالة بكفامة المدير فى‬ ‫تشــخي وحل المشــكات واتخاذ القرارات اإلدارية فى كافة نواحى عمل ســوام‬ ‫مع مت يرات وارو البياة الدايلية أو الخارجية ‪.‬‬ ‫‪ )7‬ولقـد قـدت هنره مينتزبرج تقســــيمـا ت ألدوار المـدير ال وقـد صــــنل تلـر األدوار فى‬ ‫مجموعات ثال على النحو المبين فى الشكل رقم (‪)1/1‬‬  ‫الشكل رقم (‪)1/1‬‬ ‫أدوار المديرين‬ ‫أدوار متعلقة‬ ‫أدوار متعلقة‬ ‫أدوار تتصل‬ ‫باتخاذ القرارات‬ ‫بالمعلومـــات‬ ‫بالعاقات مع األفراد‬ ‫منظما ت مبتكرا ت‬ ‫مراقبا ت للمعلومات‬ ‫رهيسا ت بار ات‬ ‫فاصات فى النزاعات‬ ‫ناشرا ت للمعلومات‬ ‫قاهـــدا ت‬ ‫مو عا ت ومخصصا ت‬ ‫متحدثا ت باسم التنظيم‬ ‫متصات باآليرين‬ ‫للموارد‬ ‫مفاوهــــا ت‬ ‫المصدر‬ ‫“ ‪✓ Henry Mintzberg “ The Manager’s job Folklore and Fact,‬‬ ‫‪Harvard Business‬‬ ‫‪✓ Review , July – August, 1975.‬‬ ‫وفيما يلى نب ة عن كل دور من ه األدوار ‪:‬‬ ‫أوالت ‪ :‬األدوار المتعلقة بالعاقات مع األفراد ‪:‬‬ ‫يعتبر أسـاس ه األدوار المركز الرسمى ال ه يش ل المدير وما يت لب ه ا المركز‬ ‫من معامات مع األشــخاص وعاقات البد منها لتيســير األنش ـ ة وســهولة الممارســات‬ ‫دايل المنظمة وتتكون ه األدوار من األنواي التالية ‪:‬‬  ‫‪ )1‬دور الرهيس ‪:‬‬ ‫يمثـل ه ا الدور الرهيس فى تمثيل للمنظمة أو الوحدة اإلدارية التى يديرها من يال‬ ‫السـل ة الرسـمية المحددة والمرسـومة ل ‪.‬ويعد ه ا الدور من أبر األدوار وأهمها فى‬ ‫ترتيـب األولويـة آلثـار المتعـددة فى مكـانـة المنظمـة وبقـاههـا ونموهـا ويمـارس على كـافـة‬ ‫المســـتويات اإلدارية (اإلدارة العليا – اإلدارة الوســ ى – واإلدارة التنفي ية) وهو ال ه‬ ‫يمهد للقيات باألدوار األيره للمديرين‪.‬‬ ‫‪ )2‬دور القاهد ‪:‬‬ ‫ويهتم هـ ا الـدور بـالقـدرة على التـكثير فى اآليرين من يال ممـارســـــات التوجيـ‬ ‫واإلرشاد والتنسيق ورسم العاقات الواهحة بين المرهوسين لتحقيق أهدا المنظمة ‪.‬‬ ‫ويديل فى ه ا الن اق تحفيز المرهوسين ال وتوجي السلوك والتصر وتشجيع وتدعيم‬ ‫التصــرفات الجيدة للمرهوســين بما يســهم فى تحقيق األهدا التنظيمية وب بيعة الحال‬ ‫يرتبط هـ ا الـدور بـالقـادة فى جميع المســــتويـات التنظيميـة تبعـا ت لمهـات وواجبـات كـل مـدير‬ ‫فى كل مستوه ‪.‬‬ ‫‪ )3‬دور االتصاالت وتدعيم العاقات باآليرين ‪:‬‬ ‫يرتبط المــديرين فى جميع المســــتويــات بمجموعــات متعــددة من األفراد والفرق‬ ‫وجمـاعـات العمـل ال وتتضــــح أهميـة دور المـديرين فيمـا يتعلق بـاالتصـــــال نظرا ت لتعـدد‬ ‫عاقاتهم مع الموردين والممدين ال وهــــرورة تنســــيق معاماتهم مع جماعات العمل ال‬ ‫والسعى لتحقيق االنسجات والتوافق بين مختلل الجهود لتككيد فعالية اإلنجا ‪.‬‬ ‫فـالمـديرين فى مســــتوه اإلدارة العليـا يهتمون اهتمـامـا ت بـال ـا ت بـالعاقـات مع البياـة‬ ‫الخارجية بصــــورة أكثر من اهتمات المديرين فى المســــتويات التنفي ية ال وتشــــمل تلر‬ ‫العاقات االتصـال مع الوكاالت والهياات الحكومية ال والمنافسـينال والعمام والجماعات‬ ‫ذات المصـلحة كجمعيات المحافظة على البياة من التلول وجمعيات حماية المسـتهلر ‪...‬‬ ‫وايرها ال أما المديرين فى المسـتويات التنفي ية فاهتمامهم األسـاسـى ينصـب على البياة‬ ‫الدايلية لتنسيق أدام مختلل األنش ة مع مختلل اإلدارات واألقسات دايل المنظمة ‪.‬‬ ‫ثانيا ت ‪ :‬األدوار المتعلقة بالمعلومات ‪:‬‬ ‫تعد اإلدارة قنوات االتصـال المختلفة ب ية الحصـول على المعلومات وإمداد اإلدارات‬ ‫بهـا حتى يمكن اتخـاذ القرارات الفعـالـة ‪.‬ويره مينتزبرج أن أدوار المـديرين فيمـا يتعلق‬ ‫بالمعلومات تنقسم إلى ‪:‬‬  ‫‪ )1‬دور مراقب المعلومات ‪:‬‬ ‫يراقـب المـديرون األنشــــ ـة ال وي لبون المعلومـات ويجمعون البيـانـات وياحظون‬ ‫ســلوك وتصــرفات المرهوســين ويســهم كل ذلر فى إعداد البيانات والمعلومات بالشــكل‬ ‫ال ه يمكن من اتخاذ القرارات لتحسـين األدام التنظيمى ويقوت المديرون فى ه ا الصـدد‬ ‫باسـتقبال وتنقية المعلومات واسـتخدامها بشـكل فعال وقت الحاجة إليها ويعتمد ذلر على‬ ‫تقييم المعلومات وتسجيلها وحفظها الستخدامها عند الحاجة ‪.‬‬ ‫‪ )2‬دور ناشر المعلومات ‪:‬‬ ‫ويعبر هـ ا الـدور عن قـدرة المـدير على نشــــر وتو يع البيـانـات والمعلومـات بين‬ ‫المرهوســــين واألطرا األيره فى المنظمـة ال ويراعى المـدير عنـد قيـامـ بهـ ا الـدور‬ ‫مـده ســــريـة المعلومـات والوقـت الم لوب فيـ واألطرا التى يهمهـا الحصــــول على‬ ‫المعلومات ‪.‬‬ ‫‪ )3‬دور المتحدل باسم المنظمة ‪:‬‬ ‫يـدل هـ ا الـدور على النشـــــاط المتوقع من المـديرين والخـاص بنقـل المعلومـات إلى‬ ‫األطرا الموجودة يارج المنظمـة ال وطبيعى أن نجـد أن اإلدارة العليا تمارس ه ا الدور‬ ‫بشكل أكبر وأكثر أهمية من ممارسة اإلدارة فى المستويات التنفي ية ‪.‬‬ ‫ودور المتحـدل متـاا أمـات المـديرين فى كـافـة المســــتويـات التنظيميـة وإن تبـاينـت‬ ‫األهمية النســـبية لممارســـت ال وال يقل ه ا الدور على مديره العاقات العامة ال وإنما‬ ‫يتضــح ذلر على ســبيل المثال فى ســياســات الشــركة الخاصــة بالمنافســين والموردين‬ ‫وفلســفتها االســتثمارية ودورها البياى والتزاماتها لتحقيق األمن والســامة مع الجهات‬ ‫الخارجية ‪.‬‬ ‫ثالثا ت ‪ :‬األدوار المتعلقة باتخاذ القرارات‬ ‫يقوت المـدير بـالحصــــول على المعلومـات وتوفيرهـا من أجـل اتخـاذ القرارات التى‬ ‫تساعد فى تحقيق األهدا التنظيمية فى مجاالتها المختلفة ‪.‬ولقد حدد مينتزبرج أربعة‬ ‫أدوار للمدير كمتخ قرارات تتمثل فيما يلى ‪:‬‬ ‫‪ )1‬دور المنظم والمبتكر ‪:‬‬ ‫يلعـب المـدير دورا ت محوريـا ت يتعلق بـالتصــــميم والتعبير واإلعـداد والتجـديـد وذلـر‬ ‫للمنظمة ككل أو لبعض أنشــ ـ تها أو منتجاتها ال وتزداد أهمية ه ا الدور فى الســــنوات‬ ‫األييرة حيث االهتمات باالبتكار فى المنتجات التى تقدمها المنظمة والسـعى ل زو أسـواق‬ ‫جـديـدة والعمـل فى بياـة يحكمهـا عـدت التـككـد والمخـاطرة ال أن الـدور الملقى على المـدير فى‬ ‫ه ا الصـــدد يت لب من قدرا ت وافرا ت من اإلبداي واالبتكار الســـتمرار المنظمة وبقاهها فى‬ ‫السوق ال والمحافظة على نموها ال ومن ثم بحث وتحليل عاقاتها بالمنافسين والمنتجات‬ ‫واألسواق والعمام ‪.‬‬ ‫‪ )2‬دور حل المشكات والفصل فى المنا عات‬ ‫يتحمـل المـديرون مســــاوليـة تحليـل ومعـالجـة المشــــكات والمواقل التى تحـدل فى‬ ‫إدارتهم ســوام كانت مشــكات روتينية متكررة أو تتصــل بعدت التكرار والفجاهية ال مثل‬ ‫اإلهرابات التى يقوت بها العمال أو المشكات المتعلقة بالتعامل مع الموردين أو العمام‬ ‫أو المنافسين ‪.‬‬ ‫وليس م لوبـا ت من المـديرين أن يتوقعوا كـافـة المشــــكات وااللتزامـات والخافـات‬ ‫وكافة أنواي الصراي وإعداد الحلول المتكاملة بها ‪.‬وإنما على األقل االستعداد والمبادرة‬ ‫للتعامل معها واتخاذ القرار المناســب ياصــة وأن هناك العديد من العوامل الموثرة التى‬ ‫ال يمكن التحكم فيها ‪.‬ويهتم ه ا الدور بقدرة المدير على تشــخي المشــكات وتحديد‬ ‫مواطن الصـراي والنزاي والسـعى إليجاد الحلول المناسـبة لها مسـتعينا ت فى ذلر بكدوار‬ ‫األيره المتعلقة بالمعلومات والتنظيم واالبتكار وايرها ‪.‬‬ ‫‪ )3‬دور تو يع وتخصي الموارد ‪:‬‬ ‫يهتم ه ـ ا الــدور بــالربط بين وايفتى التخ يط والتنظيم ال حيــث يخ ط المــديرين‬ ‫لتحقيق األهـدا ‪.‬ويخصــــصــــون الموارد تبعـا ت لـ لـر ال وفى معظم األحيـان لن تتوافر‬ ‫الموارد الخاصة بالوقت ال والمال ال والموارد ال واألفراد بالكم والكيل ال ه يقود للمتوقع‬ ‫من األهـدا ال ولهـ ا تبـدوا أهميـة هـ ا الـدور للمـديرين إذ تظهر هنـا مـده قـدرة المـدير‬ ‫على تو يع وتخصــــي الموارد بحســــب توافرهـا وكفـايتهـا على المجـاالت المختلفـة ال‬ ‫وتبدوا مده كفايت ومهارت فى االسـتخدات الكلم والفعال لتلر الموارد بحسـب األنشـ ة‬ ‫والزمن لخدمة تحقيق األهدا المنشودة ‪.‬‬ ‫‪ )4‬دور المفاو ‪:‬‬ ‫يمتـد دور المـدير كمفـاو إلى العـديـد من األنشــــ ـة وال يقل عنـد مـدير بـ اتـ أو‬ ‫وايفـة بعينهـا ال إن المـدير وهو يمـارس نشــــاطـ ويخصــــ موارد المتـاحـة اـالبـا ت مـا‬ ‫يصــــ ـدت بتعـار األهـدا ولهـ ا يحتـاج إلى مهـارات اإلقنـاي وتحقيق الرهــــا ل فراد‬ ‫ســــوام كانوا بدايل المنظمـة أو يارجهـا ‪.‬يتعلق ه ا الدور بالعمليـات والمعـامات التى‬ ‫يحدل فيها الخا بين األفراد والجماعات ال وي ى العديد من األنشــــ ة فعلى ســــبيل‬ ‫المثال مدير المشـتريات يفاو من أجل األسـعار وشـروط التسـليم والجودة ‪..‬وايرها ال‬ ‫ومدير الموارد البشــــرية يفاو للحصــــول على أفضــــل الكفامات ويفاو من أجل‬ ‫األجور والحوافز وارو العمـل ال ويفـاو مـدير التســــويق فيمـا يتعلق بـالمبيعـات‬ ‫واألسعار وطرق التو يع … وهك ا ‪.‬‬  ‫‪ ‬مبادئ اإلدارة ‪:‬‬ ‫حدد هنره فايول ‪ 14‬مبدأ لممارسة العمل اإلداره على النحو التالى‪:‬‬ ‫‪ )1‬التخصـ وتقسـيم العمل‪ :‬التخصـ يتيح للعاملين والمدرام كسـب البراعة والضـبط‬ ‫والـدقـة والتي ســــتزيـد من جودة المخرجـات‪.‬وبـالتـالي نحصــــل على فعـاليـة أكثر في‬ ‫العمل بنفس الجهد المب ول‪.‬‬ ‫‪ )2‬التوا ن بين الســل ة والمســوولية‪ :‬والســل ة هى الحق فى إتخاذ القرار‪.‬إن إع ام‬ ‫األوامر والصــــاحيات الصــــحيحة هي جوهر الســــل ة‪.‬أما المســــوولية فى المهات‬ ‫واألعبام الملقاة على عاتق الفرد لتحقيق أهداف ‪.‬ويجب مراعاة التوا ن بين السـلكة‬ ‫والمسووليةال فا ينب ى أن ت ى إحداهما على األيره‪.‬‬ ‫‪ )3‬ال ـاعـة‪ :‬وتشــــمـل طـاعـة المرهوس لرهيســــ فى العمـل‪.‬هـ ا المبـدأ مهم جـدا في أي‬ ‫عملال وبدون ال يمكن ألي مشروي أن ينجح‪.‬‬ ‫‪ )4‬وحدة األمر‪ :‬يجب أن يتلقى الموافين أوامرهم من مشــــر واحد فقط‪.‬بشــــكل عات‬ ‫يعتبر وجود مشر واحد أفضل من اال دواجية في األوامر‪.‬‬ ‫يجب‬ ‫‪ )5‬وحدة التوجي في ال ي ة عمل واحدة‪ :‬مشـــر واحد بمجموعة من األهدا‬ ‫أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس األهدا ‪.‬‬ ‫‪ )6‬يضــوي المصــلحة الفردية للمصــلحة العامة‪ :‬إن اهتمات فرد أو مجموعة في العمل‬ ‫يجـب أن ال ي ى على اهتمـامـات المنظمـة‪.‬ويعنى هـ ا المبـدأ إيضـــــاي المصــــلحـة‬ ‫الخاصـــة للمصـــلحة العامة فالذا تعارهـــت الخاصـــة مع العامة فاألولوية للمصـــلحة‬ ‫العامة‪.‬‬ ‫‪ )7‬مكـافـ ت الموافين‪ :‬قيمـة المكـافـ ت المـدفوعـة يجـب أن تكون مرهــــيـة لكـل من‬ ‫الموافين وصــــاحب العمل‪.‬ومســــتوه الدفع يعتمد على قيمة الموافين بالنســــبة‬ ‫للمنظمـة‪.‬وتحلـل هـ القيمـة لعـدة عوامـل مثـل‪ :‬تكـاليل الحيـاةال توافر الموافينال‬ ‫والظرو العامة للعمل‪.‬‬ ‫‪ )8‬المركزية ‪ :‬وهى نظات طبيعى يســـتند إلى حقيقة أن كل كاهن تتج احســـاســـات نحو‬ ‫المخ أو الجزم الموج ال ه من تصــــدر األوامر المحركة لســــاهر أجزاه ال ومن ثم‬ ‫فهى موجودة داهما ت وبدرجات متفاوتة فى ساهر المنظمات ‪.‬‬ ‫‪ )9‬التســلســل الهرمى للســل ة ‪ :‬أه عدت تخ ى الســل ات فكل مســتوه إداره البد أن‬ ‫يكون مع رهيس ـ وليس رهيس رهيس ـ ال فالســلســلة الرســمية للمدرام من المســتوه‬ ‫األعلى ل دنى "تسـمى الخ وط الرسـمية ل وامر"‪.‬والمدرام هم حلقات الوصـل في‬ ‫ه الســلســلة‪.‬فعليهم االتصــال من يال القنوات الموجودة فيها‪.‬وباإلمكان تجاو‬ ‫ه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشــرفين لتجاو ها وتتم الموافقة بينهم‬ ‫على ذلر‪.‬‬ ‫‪ )10‬اإلنضــباط ‪ :‬الهد من األوامر هو تحقيق اإلنضــباط و تفادي الهدر والخســاهر‪.‬‬ ‫ويهد االنضــباط فى جوهر إلى توفير ال اعة والعمل والنشــاط والســلوك ومظاهر‬ ‫االحترات فى ت بيق االتفـاقـات القـاهمـة بين المشــــروي وعـامليـ والتى تحـدد إجرامات‬ ‫النظات الرسمية‪.‬‬ ‫‪ )11‬االنصـــــا ‪ :‬بمعنى أن ي بق المـدير مبـدأ العـدالـة واإلنصـــــا على جميع‬ ‫المرهوســــين‪.‬ويع ي كل ذي حق حق في هــــوم ما يب ل من جهد وما يحقق من‬ ‫أهدا ‪.‬‬ ‫‪ )12‬اســتقرار الموافين‪ :‬يقصــد باالســتقرار بقام الموال في عمل وعدت نقل من‬ ‫عمـل آلير‪.‬ينتج عن تقليـل نقـل الموافين من وايفـة أليره ذات فعـاليـة أكثر ونفقـات‬ ‫أقل‪.‬‬ ‫‪ )13‬روا المبـادرة‪ :‬يجـب أن يســــمح للموافين بـالتعبير بحريـة عن مقترحـاتهم‬ ‫ووراههم وأفكـارهم على كافة المســــتويات‪.‬فالمـدير القـادر على إتاحة ه الفرصــــة‬ ‫لموافي أفضل بكثر من المدير ال ير قادر على ذلر‪.‬‬ ‫‪ )14‬العمــل بروا الفريق‪ :‬يجــب على المــدرام تعزيز روا األلفــة والترابط بين‬ ‫الموافين ومنع أي أمر يعيق ه ا الت لل‪.‬أه العمل بروا الفريق‪.‬‬ ‫‪ ‬وااهل اإلدارة ووااهل المنظمة ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬وااهل اإلدارة ‪:‬‬ ‫تتلخ عنـاصــــر العمليـة اإلداريـة فى التخ يط والتنظيم والتوجيـ والرقـابـةال وتـكيـ‬ ‫ه العناصـر أهمية محورية بصـر النظر عن نوي النشـاط أو حجم المنظمة ال عناصـر‬ ‫العمليـة اإلداريـة وإن كـانـت متتـابعـة طبقـا ت للتســــلســـــل المـ كور أعا إال إنهـا متـدايلـة‬ ‫ومتفاعلة ومتشابكة مع بعضها البعض كما يلي ‪:‬‬ ‫والشكل رقم (‪ )2/1‬يوهح عناصر العملية اإلدارية وعاقتها بالموارد واألدام ‪.‬وفيما‬ ‫يلى نب ة عن كل وايفة منها ‪:‬‬ ‫الشكل رقم (‪)2/1‬‬ ‫عناصر العملية اإلدارية‬ ‫التخ يط‬ ‫الموارد‬ ‫األدام‬ ‫البشرية‬ ‫ ‬ ‫تحقيق‬ ‫ ‬ ‫المالية‬ ‫ ‬ ‫األهدا‬ ‫الخامات‬ ‫ ‬ ‫المنتجات‬ ‫ ‬ ‫التنظيم‬ ‫الرقابة‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫ ‬ ‫الخدمات‬ ‫ ‬ ‫المعلومات‬ ‫ ‬ ‫الفعالية‬ ‫ ‬ ‫الكفامة‬ ‫ ‬ ‫التوجي‬ ‫وفيمـا يلى نلقى الضــــوم على كـل وايفـة من واـاهل اإلدارة ال وذلـر ال وذلـر على‬ ‫النحو التالى ‪:‬‬ ‫(أ) التخ يط ‪Planning :‬‬ ‫يشـــير التخ يط إلى بيان إلى أين تريد المنظمة أن تصـــل مســـتقبات ال وكيل يمكنها‬ ‫تحيق ذلر والتخ يط يعنى تحديد األهدا المسـتقبلية للتنظيم وبيان المهات واألنشـ ة‬ ‫الواجب القيات بها الستخدات الموارد واإلمكانات المتاحة ‪.‬‬ ‫ومن أهم عناصر وايفة التخ يط ‪:‬‬ ‫(‪ )1‬تحديد أهدا المنظمة ‪.‬‬ ‫(‪ )2‬دراسة وتحليل العوامل الدايلية والخارجية ‪.‬‬ ‫(‪ )3‬التنبو والتوقع ل بعاد المستقبلية ‪.‬‬ ‫(‪ )4‬وهع السياسات اإلدارية ‪.‬‬ ‫(‪ )5‬تحديد اإلجرامات والقواعد الواجب اتباعها ‪.‬‬ ‫(‪ )6‬إعداد الخ ط الفرعية والبرامج والموا نات ‪.‬‬ ‫❖ بالنسبة لتحديد األهدا ‪:‬‬ ‫إن أه منظمة لها العديد من األهدا التى تسعى إلى تحقيقها من ورام العملية‬ ‫اإلدارية وه األهدا يجب أن تكون ذكية وحتى يمكن تحقيقها فيجب صيااتها‬ ‫بشكل واهح ومحدد ودقيق وان تكون واهحة وبسي ة وسهلة ومفهومة‬ ‫وواقعية ويشارك المرهوسين فى وهعها حتى نضمن إياصهم فى تحقيقيها‪.‬‬  ‫ال كى‪SMART:‬‬ ‫الهد‬ ‫❖ يصاه‬ ‫حتى يكون هدفر ذكيا فابد أن يتوافر في المواصفات التالية‪:‬‬ ‫‪S=Specific‬‬ ‫ أن يكون الهد محددا‬ ‫بمعنى أن ال يجنح للعمومية والصيااة االنشاهية الوصفية ال ويكون الهد محددا‬ ‫متى تم التعبير عن فى صورة كمية ال أه أرقات ال نسب ال معدالت ال حيث أن‬ ‫األرقات تعنى نفس الشئ لكل الناس‪.‬‬ ‫‪M= Measurable‬‬ ‫ قابل للقيـــــاس‬ ‫أه يمكن قياس وه ا ممكنا إذا كان الهد محددا ال وذلر حتى يمكننا التعر‬ ‫على مده تحقيق الهد (بنسبة ‪ %80‬أو ‪ %60‬أو ‪)%110‬‬ ‫‪A = Agreed Upon‬‬ ‫ متفق عليــــــ‬ ‫وه ا يعنى مبدأ المشاركة بين الرهسام والمرهوسين ال وه ا م لب سلوكى‬ ‫يشجع اإلدارة على هرورة إتاحة الفرصة للعاملين للتعبير عن وراههم‬ ‫ومقترحاتهم وليس فر األهدا عليهم‪.‬‬ ‫‪R = Realistic‬‬ ‫ واقعــــى‬ ‫أه يكون فى حدود الموارد واإلمكانيات المتاحة ال مع مراعاة أال يكون الهد‬ ‫أقل من ه االمكانيات فيمثل ذلر طاقات عاطلة وعدت استخدات أمثل للموارد ال‬ ‫وال يكون أكبر بكثر من ه االمكانيات فيسبب ذلر احباطا وتعجيزا للعاملين‪.‬‬ ‫ ارتباط الهد بالطار منى محدد ‪T = Time‬‬ ‫وال يكون الزمن م لقا أو مفتوحا ال أه يال ‪ 6‬شـــهور أو بنهاية عات ‪ 2007‬أو‬ ‫بعد ‪ 3‬ســنوات … وهك ا‪.‬فعلى ســبيل المثال إذا طلبت من الســكرتيرة التى تعمل‬ ‫معر فى الصــيدلية أن تكتب ي اب ما لنقيب الصــيادلة ثم ســكلتها فى اليوت التالى‬ ‫هل إنتهيت من كتابة الخ اب فكجابت بالنفى عنده ســـتســـكلها لماذا لم تنتهى من‬ ‫كتابت فسـيكون ردها حضـرتر لم تخبرنى أن مسـتعجل‪.‬بال بع هى محقة فى ذلر‬ ‫ألنـر ببســــاطـة لم تحـدد لهـا وقـت منى لإلنتهـام من كتـابتـ ال فكـان يجـب عليـر أن‬ ‫تحدد لها المده الزمنى إكتبي اآلنال أو بعد سـاعة أو سـاعتين أو ادا على أقصـى‬ ‫تقدير‪.‬‬ ‫(ب) التنظيم ‪Organizing :‬‬ ‫حتى يتمكن المـديرين من ت بيق الخ ط المقترحـة فـالنهم يســــعون لتنظيم الجهود‬ ‫البشــــرية واإلمكانات والموارد المادية والتنظيم لســــعى بنام العاقات الواهــــحة بين‬ ‫األفراد بعضــهم بعضــا ال ك لر يبين مختلل الوحدات اإلدارية رأســيا ت وأفقيا ت ال ك لر تهتم‬ ‫وايفة التنظيم بتحديد مراكز الســ ـل ة والمســــاولية ال وكافة النقاط المتعلقة بالمركزية‬ ‫والامركزيـة ويحكم ذلـر أدلـة تنظيميـة وهيكـل تنظيمى واهــــح المعـالم ال وأن التنظيم‬ ‫يســعى إلى وهــع الرجل المناســب فى المكان المناســب وبيان كافة أعمال وأنشــ ت‬ ‫وعاقات باآليرين بما يسهم فى تحقيق أهداف وأهدا التنظيم ‪.‬‬ ‫❖ ومن أهم عناصر وايفة التنظيم ‪:‬‬  ‫تحديد االحتياجات الكمية والنوعية من الموارد الا مة لتنفي الخ ة ‪.‬‬ ‫(‪)1‬‬ ‫تحديد الوحدات اإلدارية وبيان البنام التنظيمى مع تشــكيل العاقات فيها بين‬ ‫(‪)2‬‬ ‫الوحدات اإلدارية بعضها البعض ‪.‬‬ ‫تحديد السل ات والمساوليات ‪.‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫تحديد مراكز اتخاذ القرارات ون اق اإلشرا ‪.‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫بيان درجة المركزية والامركزية ‪.‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫(ج) التوجي ‪Directing :‬‬ ‫تهتم وايفـة التوجيـ بـالجوانـب اإلنســــانيـة لتحقيق اإلنجـا المنشــــود ال ولهـ ا فهى‬ ‫تعتمـد على التـكثير فى اآليرين من يال القيـادة واالتصـــــاالت والتحفيز وإثـارة الهمم‬ ‫وايرها من الســــبل التى تســــهم فى توجي األفراد نحو أدام األعمال بالقدر الكافى من‬ ‫االهتمات ‪.‬‬ ‫❖ ومن أهم العناصر التى تشملها وايفة التوجي ‪:‬‬ ‫تحديد أساليب تحفيز العاملين ‪.‬‬ ‫(‪)1‬‬ ‫بث روا االهتمات بالعمل لده العاملين ‪.‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫تنمية قدرات ومهارات العاملين بالمنظمة ‪.‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫بيان نمط القيادة الواجب االلتزات ب ‪.‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫تنمية شبكة االتصال المناسبة ‪.‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫(د) الرقابة ‪Controlling :‬‬ ‫وايفة الرقابة تشــير إلى التككد من عمليات التنفي ومده مســايرتها لما تم التخ يط‬ ‫ل ال ولكى يمارس المديرين الرقابة فعليهم تحديد معايير ومقاييس واهـــحة ل دام ال ثم‬ ‫يقومون بتقييم األدام وياحظون المشــــكات التى قـد تحـدل ويحـددون االنحرافـات ثم‬ ‫اإلجرامات التصحيحية ‪.‬‬ ‫ومن أهم العناصر التى تحتويها وايفة الرقابة ‪:‬‬ ‫(‪ )1‬بيان المعايير والمقاييس الا مة لتقييم األدام ‪.‬‬ ‫(‪ )2‬قياس األدام الفعلى ‪.‬‬ ‫(‪ )3‬مقارنة األدام الفعلى بالمعايير والمقاييس الموهوعية ‪.‬‬ ‫(‪ )4‬اتخاذ اإلجرامات التصحيحية ‪.‬‬ ‫(‪ )5‬المتابعة المستمرة لإلجرامات مرة ثانية ‪...‬وهك ا ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬وااهل المنظمة ‪:‬‬ ‫تمارس المنظمة عددا ت من األنشـــ ة بما يمكنها من أدام رســـالتها وتحقيق ااياتها‬ ‫وأهدافها ال تهتم تلر األنشــــ ة بالعمليات اإلنتاجية ال والعمليات التســــويقيةال وعمليات‬ ‫التمويل ال باإلهـافة إلى العمليات المرتب ة باألفراد والعاقات اإلنسـانية وأعمال الشـرام‬ ‫والتخزين والجودة والبحول والت وير وايرها من األنشـ ة والعمليات ‪.‬وفيما يلى نب ة‬ ‫عن كل نشاط منها ‪:‬‬ ‫(‪ )1‬وايفة التسويق ‪Marketing :‬‬ ‫يمثل النشــاط التســويقى ذلر النشــاط اإلنســاني ال ه يتم ممارســت إلشــباي حاجات‬ ‫ورابـات األفراد من يال عمليـات التبـادل ال بمراعـاة ارو المجتمع وقيمـ وتقـاليـد ‪.‬‬ ‫ويعر التســــويق بـكنـ الوايفـة المعنيـة بتـدفق وانســــيـاب المنتجـات من المنتج إلى‬ ‫المســتهلر‪.‬وهى نق ة البداية والنهاية أله نشــاط أعمال ناجح فبالتســويق يبدأ النشــاط‬ ‫وب ينتهى‪.‬حيث يبدأ التســويق بدراســة حاجات ورابات العمام اير المشــبعة والعمل‬ ‫على اشباعها من يال تصميم المزيج التسويقى المناسب (المنتجال التسعيرال والتو يعال‬ ‫والترويج) إلشـــباي حاجات ورابات العمام من جهة وتحقيق أرباا مناســـبة للمنظمة‬ ‫من جهة أيره‪.‬‬ ‫ومن أهم األنش ة الفرعية التى يهتم التسويق بالقيات بها ‪:‬‬ ‫تخ يط وتصميم المنتجات (السلع ال الخدمات ال األفكار ال …) التى يرابها‬ ‫✓‬ ‫العمام ‪.‬‬ ‫تحديد األسعار التى تمثل قيم للمنتجات بمراعاة مختلل العوامل الموثرة ‪.‬‬ ‫✓‬ ‫بيان المناف والسبل التى تسلكها المنتجات عند تو يعها ‪.‬‬ ‫✓‬ ‫بيان السياسات الترويجية المختلفة للمنتجات كاإلعان والبيع الشخصى‬ ‫✓‬ ‫وتنشيط المبيعات والنشر‪.‬‬ ‫(‪ )2‬وايفة اإلنتاج والعمليات ‪Production and operations :‬‬ ‫وهى الوايفة المعنية بتحويل المديات إلى مخرجات نصــل مصــنعة أو تامة الصــنع‪.‬‬ ‫وعلى مـدير اإلنتـاج أن يقرر أفضـــــل نظم اإلنتـاج الواجـب اتبـاعهـا‪.‬وكـ لـر أفضـــــل‬ ‫التصـــميمات واألحجات والعبوات الا مة إلشـــباي حاجات ورابات العمام التى يحددها‬ ‫رجال التسويق‪.‬‬ ‫ويعمل اإلنتاج على يلق المنفعة الشـكلية ال حيث يعمد إلى إيجاد شـيم ل قيمةال وقد‬ ‫يتم ذلـر من يال عمليـة تحليليـة أو تصــــنيعيـة أو تجميعيـة ال كمـا قـد تم بـالجرام بعض‬ ‫المعالجات الصـــناعية على المادة الخات ال باإلهـــافة إلى إمكانية إتمات العملية اإلنتاجية‬ ‫فى المنشــ ت الخدمية من يال التكليل بين مجموعة المديات للفصــول إلى مخرجات‬ ‫لها قيمة ينتظرها عمام ب اتهم ‪.‬‬ ‫وعادة ما يمكن التعبير عن النظات اإلنتاجى فى صــورة عدة عناصــر متكاملة يمثلها‬ ‫الشكل رقم (‪)3/1‬‬ ‫الشكل رقم (‪)3/1‬‬ ‫عناصر النظات اإلنتاجى‬ ‫المخرجات‬ ‫عمليات التحويل‬ ‫المديــات‬ ‫والتش يل‬ ‫سلع‬ ‫عمليات‬ ‫أفراد‬ ‫يدمات‬ ‫يلط‬ ‫رأس المال‬ ‫أفكار‬ ‫ومزج‬ ‫المواد‬ ‫وإدارة‬ ‫اآلالت‬ ‫للمديات‬ ‫ت ية مرتدة‬ ‫ومن أهم األنش ة الفرعية التى يهتم بها اإلنتاج ‪:‬‬ ‫✓ تخ يط النشاط اإلنتاجى الخاص بالعمليات والعمالة ‪.‬‬ ‫✓ التنبو وتقدير حجم ال لب وبالتالى الكميات الواجب إنتاجها ‪.‬‬ ‫✓ الجدولة الزمنية لإلنتاج وتحديد أولويات العمل والتش يل ‪.‬‬ ‫✓ تخ يط ال اقة اإلنتاجية واالستثمارات فى اآلالت والمعدات ونظم تحميلها‬ ‫✓ تخ يط وايتيار موقع المصنع ومراكز اإلنتاج والخدمات ‪.‬‬ ‫✓ تصميم المصنع وتصميم مراكز الخدمات ‪.‬‬ ‫✓ تصميم نظم العمل وأساليب التش يل ‪.‬‬ ‫✓ تحديد المزيج المناسب من العمالة ‪ /‬رأس المال ‪ /‬اآلالت ‪ /‬المواد ‪.‬‬ ‫✓ الهيكل التنظيمى لق اي اإلنتاج والعمليات ‪.‬‬ ‫✓ الصيانة والوقاية العاجية ‪.‬الرقابة والمتابعة وتقييم األدام ‪.‬‬ ‫✓ مراقبة الجودة ‪.‬‬ ‫‪FINACE‬‬ ‫(‪ )3‬وايفة التمويل‬ ‫يهتم التمويل فى المنظمـة ببحث مصــــادر األموال واســــتخدامها ال وإجرام عمليات‬ ‫التخ يط المـالى ال والرقـابـة والتحليـل المـالى ال هـ ا إلى جـانـب بحـث موقل الســــيولـة‬ ‫والربحية بالمنظمة واالهتمات بالدارة النقدية واألصـول الثابتة والمتداولة ‪.‬وتهتم وايفة‬ ‫التمويل بمصــادر األموال وكيل يتم اســتخدات ه األموال وما هي أهم القرارات التى‬ ‫تعظم العاهد المالى فى المنظمة ومنها قرار تحديد أنسـب المصـادر للحصـول على األموال‬ ‫منخفضـة التكلفة وقرار الربحية والسـيولة لتحديد المقدار المناسب من السيولة والنقدية‬ ‫التى يجب أن تحتفظ بها المنظمة لتحقيق األمان فى مواجهة سـحب العمام للنقدية وبما‬ ‫اليضــــر بـالربحيـة الم لوبـة من جهـة أيره‪.‬كـ لـر يعـد قرار اإلســــتثمـار المـالى من أهم‬ ‫القرارات لتحـديـد أنســـــب مجـاالت اإلســــتثمـار التى تعظم الربحيـة وبمـا يحقق البعـد‬ ‫اإلجتماعى لخدمة المجتمع ال ه تعمل في المنظمة‪.‬‬ ‫وله ا نجد أن هناك العديد من األنش ة التى تقع فى داهرة التمويل من بينها‪:‬‬ ‫✓ التخ يط المالى وال رق والوساهل المستخدمة التمام كالميزانيات النقدية‬ ‫التقديرية وقاهمة نتاهج األعمال المتوقعة وتحليل التعادل ‪.‬‬ ‫✓ بحث مصادر التمويل الدايلية والخارجية وأهمية كل منها ومده االعتماد‬ ‫عليها ‪.‬‬ ‫✓ االهتمات بالحدال التوافق بين مصادر األموال واستخداماتها سوام من حيث‬ ‫المجاالت أو اآلجال ‪.‬‬ ‫✓ التقييم والرقابة المالية لبحث جدوه ه العمليات والمعامات ‪.‬‬ ‫✓ إجرام دراسات الجدوه وتقييم مقترحات االستثمار ‪.‬‬ ‫✓ التحليل والمراجعة المالية وحسابات التكاليل ‪..‬‬ ‫(‪ )4‬وايفة الموارد البشرية ‪Human resources :‬‬ ‫وتتعلق ه الوايفة بكهم مورد تمتلك المنظمة وهو المورد البشره وه الوايفة‬ ‫تعنى وتهتم بـاإلســــتخـدات األمثـل للعنصــــر البشــــره الحـالى والمتوقع‪.‬وتتوقل كفـامة‬ ‫المنظمـة ونجـاجهـا فى تحقيق أهـدافهـا على مـده كفـامة وقـدرة ويبرة هـ ا العنصــــر‬ ‫البشـــره‪.‬وتتمثل وااهل إدارة الموارد البشـــرية المعاصـــرة فى وصـــل وتوصـــيل‬ ‫الوايفةال تخ يط الموارد البشــــريةال اســــتق اب الموارد البشــــرية المتميزةال اإليتيار‬ ‫والتعيينال تدريب وتنمية الموارد البشــريةال تقييم أدام الموارد البشــريةال تنمية المســار‬ ‫الوايفىال المكـافـ ت والتعويضـــــاتال تقييم الواـاهل ونظـات األجورال وأييرا الرعـايـة‬ ‫الصـــحية واإلجتماعية واألمان الوايفى للعاملين‪.‬وتهتم إدارة الموارد البشـــرية بجميع‬ ‫األنشـ ة المرتب ة بتحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشـرية وتنمية قدراتها ورفع‬ ‫كفـامتهـا ومنحهـا التعويض المنـاســـــب والتحفيز والرعـايـة الكـاملـة بهـد االســــتفـادة‬ ‫القصوه من جهدها وفكرها من أجل تحقيق أهدا المنظمة ‪.‬‬ ‫ويمكن بيان أهم األنش ة التى تمارسها إدارة الموارد البشرية على النحو التالى ‪:‬‬ ‫✓ تخ يط الموارد البشرية وما يتعلق بالقوه العاملة من عر وطلب وتحليل‬ ‫وتصميم الوااهل ه ا إلى جانب أنش ة االستق اب وااليتيار والتعيين ‪.‬‬ ‫✓ تنمية الموارد البشرية وتكهيلها وبحث عمليات التدريب والت وير الفرده‬ ‫والجماعى ‪.‬‬ ‫✓ التعويض والتحفيز ويتضمن تقييم الوااهل وتحديد األجور والرواتب ه ا‬ ‫بجانب التحفيز الفرده والجماعى ‪.‬‬ ‫✓ صيانة الموارد البشرية وتشتمل على دراسة المنافع المالية والخدمات‬ ‫االجتماعية وتحليل الروا المعنوية والرها الوايفى ‪.‬‬ ‫✓ عاقات العمل وتشتمل على أنش ة تخ يط وتنمية المسار الوايفى وإدارة‬ ‫الحركة الوايفية (النقل – الترقية – االستقالة ‪ -‬المعاش)‬ ‫(‪ )5‬وايفة الشرام والتخزين‪Purchasing and Inventory :‬‬ ‫حيث تشـتره المنظمة احتياجاتها من المواد الخات والمعدات وايرها من الموردين‬ ‫ويجب على مدير الشـرام ايتيار افضـل الموردين للحصـول على احتياجات المنظمة‬ ‫بالمواصـفات الم لوبة وبالكمية المناسـبة وبكعلى جودة وأقل سـعر‪.‬ثم علي المدير‬ ‫أن يحدد أفضـل المواقع لتخزين مشـترياتها ومنتجاتها من مواد يات ومعدات وسـلع‬ ‫نصـل مصـنعة ومنتجات تامة الصـنع وتحديد أفضـل طريقة للتخزين وأفضـل وسـاهل‬ ‫النقل‪.‬‬ ‫بتدبير كافة احتياجات المنشكة من (مواد يات‬ ‫وتعر وايفة الشرام ‪ :‬بكنها التي تخت‬ ‫وأجهزة ومعدات ومنتجات ) بكعلي كفامة ممكنة اه بـالكمية ‪/‬وفي التوقيت‪/‬وبالسعر‪/‬‬ ‫المنظمة ‪.‬‬ ‫والجودة ‪/‬ومن المصدر ) المناسب بما يحقق أهدا‬ ‫الشرام ‪:‬‬ ‫❖ أهدا‬ ‫الشرام في األتي ‪:‬‬ ‫تتمثل أهدا‬ ‫‪ )1‬الحصول على المواد والمهمات والمعدات واآلالت التى تحتاجها المنظمة‪.‬‬ ‫‪ )2‬الجودة الصحيحة ‪.‬‬ ‫‪ )3‬الكمية الصحيحة ‪.‬‬ ‫‪ )4‬فى الوقت الصحيح ‪.‬‬ ‫‪ )5‬بالسعر المناسب ‪.‬‬ ‫‪ )6‬من المصدر الصحيح وتوفيرها في المكان الصحيح ‪.‬‬ ‫عدت‬ ‫✓ المخزون‪:‬حفظ المواد لفترة منية محددة لحين استعمالها ب ر‬ ‫توقل العمليات اإلنتاجية (صناعية‪,‬تجارية‪ ,‬يدمية)‬ ‫ المخزون ال يكون قادرا على القيات بوايفت األساسية في المنظمة إال من يال‬ ‫مفهوت "تسيير المخزون"‬ ‫✓ تسيير المخزون ‪ :‬هو الحفاا والمحافظة على المخزون وتخ يط وتنظيم‬ ‫وتنفي ورقابة إجرامات التخزين وصر المخزون حسب الكميات‬ ‫والنوعيات المقررة للوحدات أو األقسات أو اإلدارات ال البة لمواد ه ا‬ ‫المخزون ‪.‬‬  ‫✓ االحتفاا ‪ :‬هي عملية التخزين نفسها بحيث يتم وهع وترتيب المواد في‬ ‫المخا ن من لحظة وصولها إلى المخا ن وحتى لحظة يروجها من‬ ‫المخا ن ‪.‬‬ ‫✓ المحافظة ‪ :‬هي عملية تتضمن إجرامات التككد من سامة المخزون والعمل‬ ‫على إبقام ه ا المخزون صالحا ت وم ابقا ت للحالة التي تم استامها بها‬ ‫فيكون بعيدا ت عن مخاطر التلل والحريق والسرقة‬ ‫وايفة التخزين‬ ‫❖ أسباب االحتفاا بالمخزون ‪..‬لماذا نحتفظ بالمخزون أهدا‬ ‫اير‬ ‫ التكمين والحماية هد المخاطر ‪ :‬اه رابة المنشكة في االحتياط للظرو‬ ‫ها اإلنتاجية أو‬ ‫المتوقعة أو تلر التي لم توي في الحسبان عند إعداد ي‬ ‫التسويقية‪.‬‬ ‫ االستقرار واالستمرار ‪ :‬أي رابة المنشكة في است ال ال اقات اإلنتاجية‬ ‫المتاحة لديها بككبر كفامة ممكنة وتحقيق نوي من الثبات أو االستقرار النسبي‬ ‫في عملياتها ‪.‬‬ ‫ تحقيق وفورات اقتصادية ‪ :‬اه رابة المنشكة في تحقيق بعض المنافع‬ ‫االقتصادية سوام في شكل أرباا أو تخفيض للتكاليل واألهرار المرتب ة‬ ‫بالمخزون من اجل‬ ‫‪ )1‬االستفادة من يصم الكمية‬ ‫‪ )2‬االستفادة من تقلبات األسعار (المضاربة)‬ ‫‪ )3‬االستفادة من الوفورات الناتجة من تحسن مستوه الجودة‬ ‫❖ الفرق بين إدارة المخزون وإدارة المخا ن‬ ‫✓ إدارة المخا ن ‪ :‬تهتم أساسا ت باألماكن والمباني والمستودعات المخصصة‬ ‫المختلفة من المواد التي تتعامل فيها المنشكة من حيث‬ ‫لاحتفاا باألصنا‬ ‫(مواقع ومساحات تلر األماكن وطرق ترتيب المواد ووساهل المناولة وأعمال‬ ‫التسلم والحفظ والقوه العاملة المناسبة )‬  ‫✓ إدارة المخزون ‪ :‬تركز بصفة أساسية علي األنش ة المرتب ة بتخ يط‬ ‫(‬ ‫المخزونة ذاتها بما يضمن تحقيق مجموعة من األهدا‬ ‫ومراقبة األصنا‬ ‫كضمان الوفام باحتياجات المنشكة من المواد المختلفة بككبر كفامة ممكنة ‪,‬‬ ‫أو إسامة استخدات األموال المستثمرة في تلر المواد )‪.‬‬ ‫وعدت اإلسرا‬ ‫فى هـوم العر السـابق لوااهل اإلدارة ووااهل المنظمة يمكننا ماحظة العاقة‬ ‫الوثيقة بينهما من الشـكل رقم (‪ )4/1‬ال ه يوهـح العاقة المتدايلة بين وااهل اإلدارة‬ ‫ووااهل المنظمة‪.‬‬ ‫الشكل رقم (‪)4/1‬‬ ‫العاقة المتدايلة بين وااهل اإلدارة ووااهل المنظمة‬ ‫وااهل المنظمة‬ ‫المحصلة‬ ‫التمويل‬ ‫اإلنتاج‬ ‫األفراد‬ ‫التسويق‬ ‫النهاهية‬ ‫وااهل اإلدارة‬ ‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫التخ يط‬ ‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫التنظيم‬ ‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫التوجي‬ ‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫الرقابة‬ ‫××××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫المحصلة النهاهية‬ ‫يتبين من يال الشــكل رقم (‪ )4/1‬أن المحصــلة النهاهية لوااهل اإلدارة من جانب‬ ‫المديرين تفر عليهم هــــرورة االهتمات المتكامل بكل عنصــــر من عناصــــر العلمية‬ ‫اإلدارية ال ك لر االهتمات بكل وايفة من وااهل المنظمة حتى تكون المحصـــلة النهاهية‬ ‫إيجابية مما يسهم فى تحقيق فعالية المنظمة فى جميع ممارستها ‪.‬‬ ‫‪ ‬مهارات المديرين ‪:‬‬ ‫إن ممارسـة المهات اإلدارية ليس باألمر الهين ال فالوااهل اإلدارية معقدة ومتشـابكة‬ ‫ال وتتضـمن العديد من األبعاد ال ومن ثم فهى تت لب الكثير من المهارات الواجب توافرها‬ ‫فى المدير حتى يتسـنى ل ممارسـة عمل بنجاا ال ومع تعدد وتنوي تلر المهارات إال أن‬ ‫يمكن إدراجهـا فى ثال مجموعـات جوهريـة تتمثـل فى ‪ :‬المهـارات الفكريـة ال والمهـارات‬ ‫المســتويات‬ ‫اإلنســانية ال والمهارات الفنية‪.‬وتختلل درجة الحاجة إليها بحســب ايتا‬ ‫اإلدارية ال ويوهح ذلر الشكل رقم (‪)5/1‬‬ ‫شكل رقم (‪)5/1‬‬ ‫العاقة بين المهارات الفكرية واإلنسانية والفنية والمستويات اإلدارية‬ ‫أنواي المهارات‬ ‫المستويات اإلدارية‬ ‫اإلدارة العليا‬ ‫مهــــــارات إنسانيـــــة‬ ‫مهــــــــارات فنيـــــــــة‬ ‫مهـــــــارات فكريــــــــة‬ ‫اإلدارة الوسطى‬ ‫اإلدارة المباشرة‬ ‫األفراد التنفيذيين‬ ‫❖ المهارات الفكرية ‪: Intellectual Skills‬‬ ‫وتتمثـل هـ المهـارة فى اإلدراك والقـدرة على فهم التنظيم بصــــورة متكـاملـة ال‬ ‫والســــي رة على العاقات بين أجزاه المختلفة ال ول ا تشــــمل تلر المهارة على التفكير‬ ‫اإلداره والقـدرات التخ ي يـة والبراعـة فى التعـامـل مع المعلومـات والنظرة الثـاقبـة‬ ‫والبصــــيرة النـافـ ة لتكوين الوحـدة المتميزة بـدايـل التنظيم لتكوين المنظمـة الراهـدة‬ ‫والمتميزة فى الصناعة ‪.‬‬ ‫ويت لب توفر ه المهارة مراعاة األبعاد التالية ‪:‬‬ ‫✓ القدرة على تكوين النظرة العميقة والموسيقية للبياة المحي ة والوقو على‬ ‫مختلل أبعادها ووثارها المختلفة ‪.‬‬ ‫✓ التمكن من التفكير اإلستراتيجي والسي رة على البعد االبتكاره حتى يمكن‬ ‫إحدال الت وير والت يير ‪.‬‬ ‫✓ التشخي والقدرة على تحديد طبيعة وارو المشكات والمواقل وذلر عن‬ ‫طريق التحليل وااليتيار والفهم واالستيعاب ‪.‬‬ ‫✓ إن المهارات الفكرية م لوبة لكل المديرين ولكنها م لوبة بصورة أكثر لمن‬ ‫يش لون المستويات اإلدارية األعلى ‪.‬‬  ‫❖ المهارات اإلنسانية ‪: Human Skills‬‬ ‫وتشــير المهارات اإلنســانية إلى قدرة المديرين على العمل مع أو من يال اآليرين‬ ‫كـكعضـــــام فى مجموعـة متفـاعلـة توده عملهـا بنجـاا ‪.‬ويت لـب توفير هـ المهـارات‬ ‫العديد من األبعاد من بينها ‪:‬‬ ‫✓ القدرة على حسن ايتيار المجموعات المت لفة واالستفادة من جهود األفراد‬ ‫المتباينة والحصول على أفضل أفكارهم لت وير منظماتهم ‪.‬‬ ‫✓ القدرة على حفز األفراد وتشجيعهم وتدعيم سلوكهم اإليجابي وتقديم‬ ‫التسهيات إلثارة دوافعهم للعمل واإلنتاج ‪.‬‬ ‫✓ القيادة الفعالة لمجموعات العمل وذلر من يال اإلرشاد والتوجي والتنسيق‬ ‫فيما بين األفراد ‪.‬‬ ‫✓ إتمات االتصاالت اإلدارية فيما بين مجموعات العمل بمختلل أشكال االتصال‬ ‫الصاعد والهابط واألفقى ‪.‬‬ ‫✓ السعى الداهم لتخفيل الض وط النفسية والتنظيمية الواقعة على األفراد والتديل‬ ‫إلدارة الصراي التنظيمى بينهم بما ينعكس بالنتاهج اإليجابية على األفراد‬ ‫والتنظيم ‪.‬‬ ‫❖ المهارات الفنية ‪Technical Skills‬‬ ‫وتعنى المهارات الفنية الفهم والقدرة على تحقيق األنشـ ة بكفامة وممارسـة المهات‬ ‫بـالتقـان ودرايـة ال وعـادة مـا ينعـت أصــــحـاب المهـارات الفنيـة بـالخبرام كـل فى مجـالـ ‪.‬‬ ‫ويت لب توفير ه ا المهارة العديد من األبعاد من بينها ‪:‬‬ ‫القدرة على السي رة على اإلجرامات والمدايل وال رق المتخصصة التى يمكن‬ ‫✓‬ ‫من يالها اتخاذ األعمال بكفامة ‪.‬‬ ‫التعر الدقيق على المعدات واألدوات والوساهل األ مة لممارسة مختلل مهات‬ ‫✓‬ ‫الوايفة ‪.‬‬ ‫اإللمات بمختلل عاقات الوايفة الفنية بالوااهل األيره ذات الصلة بها سوام‬ ‫✓‬ ‫كان ذلر قبلها أو بعدها حتى يتيسر أدام العمل بصورة متكاملة ومتناسقة ‪.‬‬ ‫تتعدد صورة المهارات الفنية فى مختلل المجاالت الهندسية أو التصنيعية‬ ‫✓‬ ‫المالية أو التسويقية … وايرها ‪.‬‬ ‫تت لب المهارات الفنية قدرا ت من االبتكار والتجديد لتنميتها والحفاا عليها‪.‬‬ ‫✓‬ ‫والمهارات اإلدارية تختلل من مسـتوه إداره إلى وير ال ك لر فهى تتباين من حيث‬ ‫إمكانية اكتســـابها والتمكن منها ال فالمهارات الفكرية تعد أصـــعب المهارات فى إمكانية‬ ‫التحصــــيل لحاجتها إلى وقت ويبرة وجهد فكره وعقلى ال إلى جانب حاجتها إلى تنمية‬ ‫المهارات الفنية واإلنسانية‪.‬‬ ‫أما المهارات اإلنســــانية تحتاج قدر من الجهد الكتســــابها الرتباطها بالعاقات بين‬ ‫األفراد وارتكـا هـا على اعتبـارات االيتا بين األفراد عن القيم واالتجـاهـات والعواطل‬ ‫والصـــفات والخصـــاه الثقافية والحضـــارية وفيما يتعلق بالمهارات الفنية فقد تبدو‬ ‫األسهل فى السي رة عليها إلمكانية تعلمها من يال نشاط التعلم والتوجي والتدريب ‪.‬‬ ‫‪ ‬التحديات التى تواج اإلدارة المعاصرة‬ ‫هنـاك عددا ت من التحـديات التى تواج اإلدارة فى بدايات القرن الحـاده والعشــــرين ال‬ ‫ويجب على المديرين أن يهتموا بدراســتها وتحليلها واالســتفادة من إيجابياتها وتحجيم‬ ‫سلبياتها أو تفاديها وتقليل وثارها ‪.‬ولن يجد ه اإلدارة التهرب منها أو محاولة تحاشيها‬ ‫ألنها واقعة ال محالة ال والبد من مواجهتها ال ومن بين تلر التحديات ‪:‬‬ ‫(‪ )1‬العولمــة ‪:‬‬ ‫إحـده التحـديـات بـال ـة األهميـة التى تواجـ المـدير فى القرن الحـاده والعشــــرين ال‬ ‫الضــــ وط النـاتجـة عن العولمـة رام أنـ ال يوجـد تعريل مقبول للعولمـة ولكننـا يمكننـا‬ ‫تناول ه ا المص لح من يال األبعاد التالية ‪:‬‬ ‫العولمة تشير إلى اعتبار العالم كل قرية ص يرة ال بمعنى أن كل األحدال الداهرة‬ ‫✓‬ ‫فى القرية يعلمها جميع أفرادها وبصورة سريعة ‪.‬‬ ‫العولمة تعنى توحيد منهجية الفكر والتصر فى المجاالت االقتصادية‬ ‫✓‬ ‫واالجتماعية والثقافية وحتى المجاالت السياسية ‪.‬‬ ‫العولمة لها مويدوها بحججهم ومبرراتهم ولها أيضا ت مناهضوها ومنتقدوها ليس‬ ‫✓‬ ‫فى الدول النامية فقط وإنما فى الدول المتقدمة مثل فرنسا وحتى فى أمريكا ذاتها‬ ‫‪.‬‬ ‫العولمة اهرت فى شكل اندماجات وتكتات وأحزاب واتحادات أمريكية وأوربية‬ ‫✓‬ ‫وأسيوية ال كل ذلر يمثل ه وطا ت على المنظمات لكى تتنافس على المستوه‬ ‫العالمى وحتى المنظمات الص يرة من المحتمل أن تصبح عالمية طالما هى قادرة‬ ‫على تكوين االتحادات والمواثيق والمشاركات ‪.‬‬ ‫تخلق العولمة ‪ " :‬عالم با حدود" فلقد عكست العولمة ومال ورابات وعادات‬ ‫✓‬ ‫الشرام بالنسبة للمستهلر ‪.‬فالمست?