Démarches d'améliorations PDF

Bonjour ! Au programme de la journée... Les démarches d’amélioration 1/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration...

Bonjour ! Au programme de la journée... Les démarches d’amélioration 1/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  CM: 1,5h présentation AIC: 3h CM et 6h TP AMDEC: 4h TP Analyse de données: 8hTP 2/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Différents types d’amélioration Années Nb 1960 8100 1961 9050 1962 9990 1963 10000 1964 11020 1965 12050 1966 12050 1967 13600 NOMBRE DE MORTS SUR LES ROUTES DE FRANCE 1968 14100 1969 14800 1970 16387 1971 17506 1972 1973 18113 17043 20000 1974 1975 1976 14734 14355 15028 18000 130+90 km/h 1977 14283 1978 13229 1979 1980 1981 13603 13672 13547 16000 0,8g/L 1982 13527 1983 13021 1984 12737 1985 11387 14000 1986 11947 1987 10742 1988 11497 1989 11476 12000 1990 11215 1991 1992 1993 10483 9900 9568 10000 Radars auto 1994 9019 1995 8891 1996 8541 1997 1998 8444 8918 8000 Confinement 1999 8487 2000 8079 2001 2002 8160 7655 6000 2003 6058 2004 5593 2005 2006 5543 4942 4000 2007 4814 2008 4274 2009 4273 2010 3992 2000 2011 3963 2012 3645 2013 3268 2014 3384 0 1978 2000 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2015 3461 2016 3400 3/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Deux types de problèmes Performance Performance souhaitée Prendre les actions de 8D confinement Temps Performance souhaitée Performance Mesurer DMAIC, Kaisen ou 6s Récolter des données Temps 4/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Le cycle idéal Performance Temps 5/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Le cycle réel Performance Essoufflement Essoufflement Rupture Rupture Temps 6/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Le cycle réel Performance Amélioration Rupture continue Amélioration Rupture continue Rupture Amélioration continue Essoufflement Rupture 8D Temps 7/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Les freins au progrès dans l’entreprise 1. La répartition des rôles en cas de problème 2. Les actions ne sont pas pérennisées ! 3. On se jette toujours sur la première idée 4. On n’attaque pas les causes racines 5. Notre temps est mangé par les défaillances récurrentes 6. On n’utilise pas de démarche structurée 7. …. 8/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Un Problème – Une source de progrès Deux activités : 1. Identifier les écarts 2. Réduire les écarts État visé Un problème est un écart entre État actuel une situation actuelle et une situation souhaitée 9/ I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Définition d’un problème Situation souhaitée Machine X Opérateur sans qualification 0% de rebuts Situation existante Un problème est un écart Machine X entre une situation actuelle Opérateur sans qualification et une situation souhaitée 5% de rebuts 10 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  La répartition des rôles en cas de problème Je suis complètement débordé Je ne suis pas payé pour résoudre les problèmes 11 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  La démarche traditionnelle J’ai une idée Y’a qu’à, Bigre ! Y m’énerve !! Mais c’est bien Casûrmarche ! pas ! Faut Qu’on Essai Essai Essai Problème ! Temps 12 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  La démarche traditionnelle Je croyais qu’on avait J’ai une idée trouvé la solution Y’a qu’à, Y m’énerve !! Mais c’est bien Encore là celui-ci sûr ! ! Faut Qu’on Problème ! 2 mois plus tard ! 2 mois plus tard ! 2 mois plus tard ! 13 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Causes racines et Cause apparentes Action de confinement Action sur les causes racines Problème ! 14 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Prévenir la récurrence Faire en sorte que la solution mise en place « Roule toute seule » Les collaborateurs ont intérêt à la maintenir On leur a facilité la tache La solution est conforme aux valeurs et à la culture de l’entreprise Rechercher l'existence de situations similaires sur d'autres systèmes, processus, produits 15 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Les trois axes de la pérennisation Effort = Contre partie, Forme = Facilitation Donner du sens "Qui est organisé, qui Pente = implique une force Etat organique centrale agissant, consciemment ou non, en L'état organique : c'est l'état naturel du processusvue versd'une fin" lequel il retournera naturellement. Il dépend de la culture de l'entreprise. Il induit l’effort à fournir Donner du sens : L'effort que j'accepte de faire pour faire avancer le système compte tenu de mon intérêt. Facilitation : Plus je suis entraîné et compétent, moins l'effort à fournir me semble important. De même rouler en peloton va me faciliter la tâche. 16 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Trois situations de base Situation jouable : l'état organique ne suffit pas il Situation critique : l'état Situation idéale : l'état est nécessaire de faire un organique est très organique est à un niveau effort pour avancer. Tant éloigné de ce qu'il suffisant, il n'est pas que la contrepartie sera faudrait. L'effort pour nécessaire de faire un suffisante, on accepte avancer est effort pour avancer volontiers de faire l'effort considérable, le risque Exemples : d'abandonner est grand Exemples : Un pré Exemples : Un bois SPC dans une entreprise Jardins de Versailles Réimplantation d’atelier qui a l’esprit « cote cible » SPC sans cote cible 17 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Pérenniser une action ! Implication de la direction, des acteurs Communication Performance Contrepartie, donner du sens Changement Facilitation Entraîner et Assister Donner du sens, synergie de groupe Facilitation État organique Affirmation des valeurs, créer un collectif Temps Eliminer les risques de retour 18 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Pérenniser une action ! 19 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Pérenniser une action ! Un problème : Le standard existe ? Le standard est adapté ? Le standard est connu ? Le standard est appliqué ? Comment je profite des Comment est défini mon problèmes pour faire standard ? évoluer mon standard ? 20 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Questionnaire d'alerte Questionnaire d'alertes Points d'audit OUI NON Mise en place La procédure est simple de lecture et de compréhension, accessible facilement et communiquée. Les principes que l'on doit appliquer sont conformes aux règles et standard de l'entreprise. L'habilitation au poste de travail d'un nouveau collaborateur inclut la formation à cette procédure. Il existe un support de communication pour proposer des améliorations à cette procédure. Application La nouvelle procédure introduit des lourdeurs, les utilisateurs trouvent que la nouvelle procédure est plus contraignante que l'ancienne Les utilisateurs du processus utilisent parfois des raccourcis dans l'application de la nouvelle procédure La bonne application est dépendante de l'implication active du porteur de projet 21 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Identifier les principes culturels Ceux sont des principes qui font partie de notre culture (Principes de l’Union Européenne) Principe de subsidiarité : La responsabilité d'une action, lorsqu'elle est nécessaire, doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème d'elle-même. Principe de proportionnalité : C’est un principe d'adéquation des moyens à un but recherché. Principe de suppléance : Quand les problèmes excèdent les capacités d'une petite entité, l'échelon supérieur a alors le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. Principe d'humanisme : Ce principe à la base des démocraties européennes consiste à valoriser l’Homme, à le placer au centre de son univers. Dans cette optique, le principe de base de cette théorie est que l’Homme est en possession de capacités intellectuelles potentiellement illimitées. 22 22 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Principes européens 23 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Boîte à idées et subsidiarité ! L’idée boite à idées n’est peut être pas une bonne idée 24 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Application à l’amélioration continue Suppléance : Etre capable d’apporter du soutien lorsque le problème / les enjeux dépassent les capacités du groupe Utiliser toutes les intelligences pour faire progresser l’entreprise Proportionnalité : Privilégier les actions à fort potentiel Subsidiarité : Générer les idées et résoudre les problèmes au plus bas niveau 25 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Faire parler Les Hommes Les produits Les Process 26 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Iceberg de Vinck Conscience Je sais Je sais que que je ne sais pas que je sais Ignorance Connaissance Je ne sais pas que Je ne sais pas je ne sais pas que je sais Vinck D., La connaissance, ses objets, et ses institutions, Connaissances et Inconscience savoir-faire en entreprise, Hermés, 1997 27 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Pensée Lente et Rapide Système 1 Système 2 Pensée rapide Pensée lente 2x3 17 x 24 Trois robinets coulent dans un même bassin. La résolution de Le premier peut le remplir (seul) en 3 heures. problèmes n’est pas Le deuxième en 2 h 30 minutes. Le troisième en 5 heures. dans le domaine de la Si on les fait couler ensemble, quelle fraction du pensée rapide bassin auront-ils remplie en une heure ? Les statistiques ne sont pas du domaine de la pensée rapide KAHNEMAN, Daniel. Thinking, fast and slow. Macmillan, 2011. 28 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Iceberg de Vinck Conscience Système 1 Je sais Y’A QU’A Je sais Pensée rapide que je ne sais pas FAUT que je QU’ON sais Ignorance Connaissance Je ne sais pas Je ne sais pas que je ne sais pas que je sais Recherche Outils de structuration Outils de modélisation 5 Pourquoi Expérimentation Est/N’est Pas Statistique inférentielle AMDEC Système 2 Plan d’expériences …. Pensée lente Vinck D., La connaissance, ses objets, et ses institutions, Connaissances et savoir-faire en entreprise, Hermés, 1997 Inconscience 29 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Réduire les écarts : La « Big Picture » Système 1 Système Pensée 2 QUI QUOI lente POURQUOI PILOTE Périmètre/Complexité « Black Belt » Comité de Impact sur le Direction résultat, 5 4 perçée Équipe pluri- Temps disciplinaire Amélioration du Pilote formé Démarches de progrès 2 3 processus, des produits Équipe 1 6 Dynamisation des standards Individu 30 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Réduire les écarts : La « Big Picture » Système 1 Système Pensée 2 QUI QUOI lente POURQUOI PILOTE Périmètre/Complexité « Black Belt » Comité de Impact sur le Direction DMAIC résultat, Kaisen perçée Six Sigma Équipe pluri- Temps disciplinaire Amélioration du Pilote formé Démarches de progrès QRQC 8D processus, des produits Équipe AIC Animation à 6 Intervalle Dynamisation des Court standards Individu 31 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Démarche 8D (8 Disciplines, 8 Décisions) Choisir là ou on sera efficace 1 Un petit groupe compétent Former l’équipe Problème Un écart entre la situation 2 Décrire le Problème actuelle et la situation souhaitée 3 Protéger le client Actions de confinement 4 Rechercher les vraies causes ! Identification causes racines Rechercher comment éradiquer 5 les vraies causes ! Identification actions correctives 6 Pas que des mots, des actions Implémentation actions correctives Dans un an, comment faire 7 pour que le problème ne Prévenir récurrence revienne pas ? 8 Reconnaître les efforts de l’équipe Féliciter l’équipe Solution pérenne 32 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  8D c'est quoi 8D une méthode efficace de résolution de QUOI ? problèmes de tout type (production, logistique…) 8D = 8 Disciplines, 8 Do, 8 Décisions Réagir rapidement aux problèmes, protéger le POURQUOI ? client en assurant la continuité du flux Agir à la racine pour éviter les récurrences QUI ? Utiliser par celui qui produit la défaillance 33 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  8D c'est quoi Dès qu'un problème apparait (dans tous les QUAND ? domaines) nécessitant une démarche structurée locale (pensée lente) En utilisant une démarche structurée COMMENT ? pluridisciplinaire débouchant sur un plan d'action formalisé 34 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Schéma temporel Passé Actuel Futur D0 - Choisir D1 - Equipe Team D2 - Décrire D3 - Confinement Action Analyse D4 – Causes racines Analyse D5-Recherche actions Action Analyse D6 – Mise en oeuvre D7 - Pérennisation D8 - Félicitation Team Action 35 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  36 / Les outils de base R 3.08 Démarches d’amélioration Cartographie Carte de contrôle Diagramme forces/Faiblesses Matrice d'impact Outils Shainin de recherche de causes Matrice de choix Diagramme de corrélation Histogramme 5 Pourquoi Diagramme des 5M Déballage d'idées I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni Ecart au standard Situation actuelle situation souhaitée Pareto Diag de concentration de défauts Feuille de relevé Est n'est pas QQOQCP Etape 7 Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Etape 8 D0 Six sigma : une démarche qui suit la méthode DMAIC Grande variabilité Problème Qualité Revu Définir es R0 PROBLEME DEFINI Six sigma ! Mesurer Le fameux R1 PROBLEME PRATIQUE DMAIC Analyser R2 PROBLEME STATISTIQUE Innover R3 SOLUTION STATISTIQUE Contrôler R4 CONTRÔLE STATISTIQUE Faible variabilité 37 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC:Définir Diagramme CTQ Projet : Nom : Date : Enquète VOC Voix du Client Critical to Customers Mesuré Caractéristiques Besoin des clients Exigences Spécifications (Oui/No R&R Projet : mesurables (CTC) Yi n) Nom : Date : Qu'est ce qui est important pour vous sur ce produit ou service? (classer les attentes en ordre d' importance) Critical to Business Mesuré Caractéristiques Besoin du business Exigences Spécifications (Oui/No R&R Que considérez vous comme un défaut ? mesurables (CTB) Yi n) Comment jugez vous notre performance sur ces points que vous considérez importants Qu'est ce que nous faisons bien sur ce produit/service ? Critical to Social Besoin du social Mesuré Que peut on améliorer sur ce produit / Service ? Caractéristiques Que pourrions nous faire pour faciliter la réalisation de ce produit / Service? (personnes, Exigences Spécifications (Oui/No R&R mesurables (CTS) Yi environnement) n) Avez-vous des recommandations particulières à fomuler ? 39 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC:Définir Exemple d’un pizzéria: Diagramme CTQ Projet :Pizza max Nom : Pizza Guido Date : Sep 2022 Critical to Customers Caractéristiques mesurables (CTC) Mesuré Besoin des clients Exigences Spécifications R&R Yi (Oui/Non) Manger une bonne pizza Variété de la carte Nb de pizzas Rouges/blanches 10 mini Qualité des pizzas enquète de satisfaction 1 fois par an >95% Présentation enquète de satisfaction 1 fois par an >95% Cadre enquète de satisfaction 1 fois par an >95% m²/client 4m² Confort température 20 à 24°C Rapidité du service Temps d'attente 8/10 Productivité souhaitée Sponsor : QLIO Date de début : CADRE DU PROJET Black Belt Etudiant QLIO Date de Fin estimée : Dans le Hors Périmètre projet projet IN OUT Besoin des clients Exigences Caractéristiques mesurables Spécifications Manger des bonnes CTQ (CTC, CTB, CTS) Variété de la carte Nb pizzas 10 Blanches et 10 Tomates pizzas Cadre sympa Qualité des pizzas Enquète satisfaction >95% Cadre Enquète satisfaction >95% Confort m²/client >4m² Température 20 à 24°C Rapidité service Temps d'attente >15min Charge en j/mois Nom Téléphone Service Rôle Après évaluation EQUIPE PROJET Pizzaiolo Hotesse de caisse/accueuil Items 42 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC:Mesurer 1. On définit le processus: Xi : temps pétrissage Temps maturation… Yi=note du gout de Xi : qualité l’enquète de satisfaction farine, type de farine…. 43 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC:Mesurer 1. On mesure: Yi, les Xi, indicateurs de projets 2. Valider le processus de mesure: Cg, Cgk, R&R, GMM, capabilité du système de mesure 3. Mesurer la situation initiale 4. Evaluer la capabilité initiale: Cp, Pp, Ppk 44 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC:Mesurer 1. On mesure: Yi, les Xi, indicateurs de projets Xi: qualité farine, proportion farine, temps maturation, température après pétrissage…. 2. Valider le processus de mesure: Cg, Cgk, R&R, GMM, capabilité du système de mesure 3. Mesurer la situation initiale: Yi qualité pizza: 77% Xi: farine métro premier prix 25min maturation 2. Evaluer la capabilité initiale: Cp, Pp, Ppk 45 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC: Analyser Xi pilotage Yi Xi entrée 46 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC: Analyser Xi Xi pilotage entrée Yi 1. Trouver les Xi responsables de la variabilité des Yi 1. Analyses statistiques 2. Pareto 3. Plans d’ expériences 4. Connaissances équipes… 2. Trouver les causes racines: 1. 5 Pourquoi 2. 5M 47 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC: Analyser Xi Xi pilotage entrée Yi 1. Trouver les Xi responsables de la variabilité des Yi Essais en faisant varier les temps de pointage, maturation, le type de farine…voir leurs impacts sur Yi: enquête satisfaction client sur le gout des pizzas… 2. Trouver les causes racines: 1. 5 Pourquoi 2. 5M 48 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC: Innover 1. Créativité: trouver des solutions pour agir sur les Xi responsables ou causes racines 2. Analyse de risques de mise en place des ces solutions (SWOT, AMDEC): 3. Expérimenter ces solutions pour prouver qu’elles marchent 4. Planifier l’intégration dans le processus: Qui/Quoi/Quand 49 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC: Innover 1. Créativité: trouver des solutions pour agir sur les Xi responsables ou causes racines: minuteries, capteur de température, choisir la meilleure farine.. 2. Analyse de risques de mise en place des ces solutions (SWOT, AMDEC): Si je change de farine, quel impact sur le cout, le stockage, la couleur, l’impact écologique, le risque de rupture… 3. Expérimenter ces solutions pour prouver qu’elles marchent: Je fais mes essais ave la nouvelle farine et je valide que l’évaluation client concernant le gout augmente… 4. Planifier l’intégration dans le processus: Qui/Quoi/Quand: Je planifie la négociation avec le fournisseur, je calcule de l’impact carbone, le bilan comptable prévisionnel… 50 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC: control=Standardiser 1. Tolérance sur Xi responsable ou « critiques » Temps maturation=f(température de pièce), loi trouvée sur laboratoire knowledge of the pizza 2. Mettre Xi sous contrôle (MSP) Mesure des température après pétrissage 3. Standardiser le poste/processus: standards, autocontrole, déployer dans d’autres processus similaires, former, facilitation Fiches de postes, mode opératoire…. 51 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration Les outils du DMAIC: control=Standardiser 52 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration AIC: Animation à intervalles courts 53 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration AIC: Animation à intervalles courts AIC 0 : il s’agit d’un suivi permanent de la performance des postes par les opérationnels qui vont remonter des informations liées à la performance de leur poste et également l’ensemble des problèmes qu’ils rencontrent dans la réalisation de leur activité. AIC 1 : il s’agit d’un point de 5 minutes réalisé tous les matins à chaque début de production devant le panneau d’informations de la ligne où on fait une revue des indicateurs de la veille, on précise le programme du jour et on donne des informations diverses (présents : opérationnels et chef de ligne) AIC 2 : il s’agit d’une revue chaque matin (durée 30 minutes) devant le panneau d’info de la ligne de l’ensemble des problèmes qui n’ont pas pu être traités au niveau opérationnel ainsi que des indicateurs. Des décisions concernant les problèmes à traiter par les services supports vont être prises et traitées lors de l’AIC 3. Sont présents : service logistique, maintenance, méthodes, qualité, client interne, chef de ligne. 54 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration  Identifier les principes culturels Ceux sont des principes qui font partie de notre culture (Principes de l’Union Européenne) Principe de subsidiarité : La responsabilité d'une action, lorsqu'elle est nécessaire, doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème d'elle-même. Principe de proportionnalité : C’est un principe d'adéquation des moyens à un but recherché. Principe de suppléance : Quand les problèmes excèdent les capacités d'une petite entité, l'échelon supérieur a alors le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. Principe d'humanisme : Ce principe à la base des démocraties européennes consiste à valoriser l’Homme, à le placer au centre de son univers. Dans cette optique, le principe de base de cette théorie est que l’Homme est en possession de capacités intellectuelles potentiellement illimitées. 55 55 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration PDCA Video 56 / I.Koletsou E.Molina Y.Aussedat N.Guidoni R 3.08 Démarches d’amélioration