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🧑🏼 Strategic Management Strategic Management Introduction Key Points: Case Study Disney 1. Disney Before Eisner (1984): Stagnant profits, mainly from theme parks (77%) Film reve...

🧑🏼 Strategic Management Strategic Management Introduction Key Points: Case Study Disney 1. Disney Before Eisner (1984): Stagnant profits, mainly from theme parks (77%) Film revenue only 1% 1. Eisner's Actions: Strengthened core business: animation, classics, theme parks Created hit films (The Little Mermaid, Beauty and the Beast, The Lion King) Expanded into media, hospitality, retail 1. Results (1984–1994): Market cap grew from $2B to $28B Strategic Management 1  1. Later Challenges: Executive conflicts, Pixar issues, external crises Success Strategy: Build on core strengths Create business synergies Diversify strategically Focus on storytelling and brand Deutsch 1. Disney vor Eisner (1984): Gewinne und Aktienkurs stagnierten. Haupteinnahmen aus Freizeitparks (77%), kaum aus Filmen (1%). Disney hatte seine ursprüngliche Ausrichtung als Filmstudio verloren. 2. Eisners Maßnahmen: Fokus auf bestehende Stärken: Animationsfilme, Klassiker (z. B. auf VHS) und Freizeitparks. Verbesserte Freizeitparks und erhöhte Eintrittspreise. Produzierte erfolgreiche Animationsfilme (Arielle, Die Schöne und das Biest, König der Löwen). Diversifizierung: Kauf von ABC/ESPN, Einstieg in Hotels, Kreuzfahrten, Läden und Sportteams. Starkes Lizenzgeschäft (z. B. Spielzeug in Fast-Food-Menüs). 3. Erfolge unter Eisner (1984–1994): Strategic Management 2  Gewinne und Marktwert vervielfacht (Marktkapitalisierung von 2 auf 28 Milliarden USD). 4. Probleme ab 1997: Streit mit Führungskräften, gescheiterte Pixar-Partnerschaft, externe Krisen (z. B. 9/11). Eisners Theorie für Erfolg: Nutze vorhandene Stärken (z. B. Klassiker, Animationsstudios). Schaffe Synergien zwischen Filmen, Freizeitparks und Merchandise. Diversifiziere das Geschäft (Medien, Lizenzen, neue Geschäftsfelder). Starke Marke und kreatives Storytelling als Basis für langfristigen Erfolg. Southwest Airlines Vision and Mission File Key Points: Mission Statement "Dedication to the highest quality of Customer Service delivered with warmth, friendliness, pride, and Company Spirit." Focuses on great customer service and positive employee behavior. Improvement Needed: Add details about air travel and how goals will be achieved. Vision Statement "To become the world’s most loved, most flown, and most profitable airline." Aims for global growth, strong brand image, and top profitability. Strategic Management 3  Improvement Needed: Explain how these goals (e.g., innovation, sustainability) will be reached. Summary Mission: Customer-focused but needs more specifics about the airline’s business. Vision: Clear and inspiring but could include strategies for success. Deutsch: Wichtige Punkte: Mission Statement "Engagement für höchsten Kundenservice, geliefert mit Herzlichkeit, Freundlichkeit, Stolz und Unternehmensgeist." Fokus auf exzellenten Kundenservice und positives Mitarbeiterverhalten. Verbesserungsvorschlag: Mehr Details über die Luftfahrt und konkrete Ansätze hinzufügen. Vision Statement "Die weltweit beliebteste, meistgeflogene und profitabelste Airline werden." Ziel: Globale Expansion, starke Markenposition und hohe Rentabilität. Verbesserungsvorschlag: Erklären, wie diese Ziele erreicht werden (z. B. durch Innovation oder Nachhaltigkeit). Zusammenfassung Mission: Kundenorientiert, aber zu allgemein – sollte spezifischer auf die Airline-Branche eingehen. Vision: Klar und motivierend, könnte aber Strategien zur Umsetzung enthalten. SM 1 eng Introduction Mission File Summary: Strategic Management Strategic Management 4  1. What is Strategy? Strategy means having a plan for how a company can outperform competitors, e.g., through unique products or lower costs. 2. Steps in Strategic Management: 1. Mission & Vision: Mission: Why does the company exist? Vision: Long-term goals. 2. Analysis: External: Analyze the market and competitors. Internal: Identify the company’s strengths and weaknesses. 3. Strategic Decision: How and where should the company position itself? 4. Implementation: Put the strategy into action (e.g., adapt structures and processes). 5. Goal: Create competitive advantages. 3. Competitive Advantages Two main types: 1. Customer Preference (e.g., Apple products). 2. Lower Costs (e.g., Aldi). Challenge: Most advantages are temporary because competitors catch up. 4. Example: Southwest Airlines Keys to success: 1. Committed and flexible employees. 2. Uniform fleet (more efficient and cost-effective). 3. Affordable airports and non-hub routes. Strategic Management 5  Result: Consistently more profitable than competitors for years. 5. Conclusion Strategy is about being better than the competition. Without strategy, long-term success—for companies and individuals— is unlikely. Deutsch 1. Was ist Strategie? Definition: Eine Strategie ist die Theorie eines Unternehmens, wie Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Ziel: Mehr wirtschaftlichen Wert schaffen als die Wettbewerber. 2. Strategischer Managementprozess 1. Mission und Vision: Mission: Der Zweck des Unternehmens – „Was ist unser Geschäft?“ Vision: Langfristige Ziele – „Wo wollen wir hin?“ 2. Externe und interne Analyse: Extern: Untersuchung der Umwelt, Markttrends, Konkurrenz. Intern: Bewertung von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen. 3. Strategische Entscheidung: Geschäftsebene: Positionierung im Markt. Unternehmensebene: Welche Geschäfte verfolgt das Unternehmen? 4. Umsetzung: Strategien in die Tat umsetzen, Struktur und Prozesse anpassen. 5. Wettbewerbsvorteil: Das Ergebnis der strategischen Prozesse. 3. Wettbewerbsvorteile Strategic Management 6  Definition: Ein Unternehmen erzielt mehr Profitabilität als der Branchendurchschnitt. Zwei Arten: 1. Präferenzvorteil: Kunden bevorzugen das Produkt (z. B. Apple). 2. Kostenführerschaft: Niedrigere Produktionskosten (z. B. Aldi). Nachhaltigkeit: Wettbewerbsvorteile können nachhaltig sein, wenn sie schwer imitierbar oder einzigartig sind. Die meisten Vorteile sind jedoch temporär, da Wettbewerb sie angreift. 4. Southwest Airlines – Beispiel für Wettbewerbsvorteile Quellen für Erfolg: 1. Mitarbeiterkultur: Flexibel und engagiert, niedrige Fluktuation trotz geringerer Löhne. 2. Einheitliche Flugzeugflotte: Effiziente Wartung und Einsatz. 3. Non-Hub-Routen: Niedrigere Gebühren und weniger Staus. Ergebnisse: Überdurchschnittliche finanzielle Leistung über zwei Jahrzehnte. 5. Bedeutung von Strategie Eine erfolgreiche Strategie basiert auf Unterschieden zu den Wettbewerbern. Ohne Strategie riskieren Unternehmen Wettbewerbsnachteile oder Überlebenskämpfe. Empfehlung Strategie ist nicht nur für Unternehmen entscheidend, sondern kann auch in der persönlichen Karriereentwicklung genutzt werden, um sich von anderen abzuheben und Ziele effektiv zu erreichen. Ford Mission and Vision Strategic Management 7  Ford Motor Company's mission and vision statements reflect its commitment to enhancing mobility and establishing industry leadership. Mission Statement: Ford's mission is "to help build a better world, where every person is free to move and pursue their dreams." Ford Corporate Vision Statement: Ford's vision is "to become the world's most trusted company, designing smart vehicles for a smart world." Panmore Institute These statements underscore Ford's dedication to providing accessible and affordable mobility solutions, while striving for innovation and trustworthiness in the global automotive industry. Quellen Die Mission und Vision der Ford Motor Company spiegeln ihr Engagement wider, die Mobilität zu verbessern und eine Führungsrolle in der Branche zu etablieren. Mission Statement: Die Mission von Ford lautet: "Wir wollen helfen, eine bessere Welt zu schaffen, in der jeder Mensch frei ist, sich zu bewegen und seine Träume zu verfolgen." FORD CORPORATE Vision Statement: Die Vision von Ford lautet: "Wir wollen das vertrauenswürdigste Unternehmen der Welt werden und intelligente Fahrzeuge für eine intelligente Welt entwerfen." PANMORE INSTITUTE Diese Aussagen unterstreichen Fords Engagement, zugängliche und erschwingliche Mobilitätslösungen zu bieten und gleichzeitig Innovation und Vertrauenswürdigkeit in der globalen Automobilindustrie anzustreben. Quellen: 1. FORD CORPORATE Strategic Management 8  2. PANMORE INSTITUTE External Analysis Competitor Analysis File The competitive analysis includes various areas to evaluate the strengths and weaknesses of competitors compared to your own company: Company: Objectives, employees, innovation, reputation Product: Quality, variety, customer needs, brand name, warranty Market: Market share, target markets, customer structure Pricing: List prices, discounts, payment terms Distribution: Channels, logistics, delivery times Communication: Advertising, promotions, PR Finances: Revenue growth, profitability, margins A comparison matrix helps assess competitors in each area by comparing them to your own company (Better, Similar, Worse). Die Wettbewerbsanalyse umfasst verschiedene Bereiche, um die Stärken und Schwächen von Wettbewerbern im Vergleich zum eigenen Unternehmen zu bewerten: Unternehmen: Ziele, Mitarbeiter, Innovation, Ruf Produkt: Qualität, Vielfalt, Kundenbedarf, Markenname, Garantie Markt: Marktanteil, Zielmärkte, Kundenstruktur Preise: Katalogpreise, Rabatte, Zahlungsbedingungen Vertrieb: Kanäle, Logistik, Lieferzeiten Kommunikation: Werbung, Verkaufsaktionen, PR Finanzen: Umsatzentwicklung, Rentabilität, Margen Eine Bewertungsmatrix hilft, den Wettbewerber in jedem Bereich mit dem eigenen Unternehmen zu vergleichen (Besser, Ähnlich, Schlechter). PESTEL-Analysis File It looks like you've uploaded an image containing a PESTEL analysis. This analysis focuses on various external factors that can affect an organization. Here’s a summary of the PESTEL factors from the image: Strategic Management 9  1. Political Factors: These may include legislation, subsidies, political stability, foreign policy, tariffs, and other factors impacting the political environment. 2. Economic Factors: Factors such as exchange rates, economic growth rates, interest rates, unemployment rates, education levels, tax systems, inflation, labor costs, and others. 3. Social and Cultural Factors: These factors include language skills, demographics (e.g., aging societies), working ethics, cultural differences, religion, and others. 4. Technological Factors: These factors encompass logistics, supply chains, energy supply, technology levels, technical skills, intellectual property protection, and others. 5. Ecological Factors: These include climate change, changes in customer perception and buying behavior, environmental trends and legislation, sustainability, and others. 6. Legal Factors: Factors such as an independent judiciary, protection from arbitrariness, legal certainty, and other legal elements. This model helps businesses understand the external influences that could affect their operations. Let me know if you need further clarification or details from the image. Es scheint, dass du ein Bild mit einer PESTEL-Analyse hochgeladen hast. Diese Analyse bezieht sich auf verschiedene externe Faktoren, die eine Organisation beeinflussen können. Hier ist eine Zusammenfassung der PESTEL-Faktoren aus dem Bild: 1. Politische Faktoren: Diese umfassen Gesetzgebung, Subventionen, politische Stabilität, Außenpolitik, Zölle und andere Faktoren, die das politische Umfeld betreffen. 2. Wirtschaftliche Faktoren: Hierzu gehören Wechselkurse, Wirtschaftswachstumsraten, Zinssätze, Arbeitslosenraten, Bildungsniveau, Steuersystem, Inflation, Arbeitskosten und andere wirtschaftliche Faktoren. 3. Soziale und kulturelle Faktoren: Diese Faktoren umfassen Sprachkenntnisse, Demografie (z.B. alternde Gesellschaften), Strategic Management 10  Arbeitsmoral, kulturelle Unterschiede, Religion und andere gesellschaftliche Aspekte. 4. Technologische Faktoren: Diese betreffen Logistik, Lieferketten, Energieversorgung, Technologielevel, technische Fähigkeiten, Schutz des geistigen Eigentums und weitere technologische Aspekte. 5. Ökologische Faktoren: Dazu gehören der Klimawandel, Veränderungen in der Kundenwahrnehmung und Kaufverhalten, Umwelttrends und - gesetzgebung, Nachhaltigkeit und andere ökologische Einflussfaktoren. 6. Rechtliche Faktoren: Diese beinhalten eine unabhängige Judikative, Schutz vor Willkür, rechtliche Sicherheit und andere rechtliche Aspekte. Dieses Modell hilft Unternehmen dabei, die externen Einflüsse zu verstehen, die ihre Geschäftstätigkeit beeinflussen können. Lass mich wissen, wenn du weitere Klarstellungen oder Details aus dem Bild benötigst. 02 External Analysis Case Air Industry File Market Overview Boeing and Airbus dominate the market for large commercial aircraft. Boeing holds a 50% market share, while Airbus has 31%. Smaller players such as Embraer and Bombardier each have a 7% market share. Embraer and Bombardier focus primarily on regional jets with fewer than 100 seats. The market for aircraft with more than 100 seats is dominated by Boeing and Airbus. Market Growth and Demand The market is growing, and the demand for new aircraft is increasing. In 2014, Boeing delivered 723 aircraft, while Airbus delivered 620 aircraft. By 2033, 37,000 new aircraft will be needed, with a market value of $5.2 trillion. The demand is driven by the growth of air traffic, which has increased by 5% annually since 1980. Strategic Management 11  Boeing forecasts annual economic growth of 3.2% and further air traffic growth of 5% per year. New Market Entrants Three new players have entered the market: Comac, Bombardier, and Embraer. They focus on narrow-body jets with 100 to 190 seats. Comac plans to introduce a 170- to 190-seat jet in 2018. Bombardier is developing a 100- to 150-seat aircraft, set to be introduced by the end of 2015. Embraer has developed a 108- to 125-seat aircraft and already received 720 orders. Competition and Reactions Boeing and Airbus are developing new, more fuel-efficient versions of their narrow-body aircraft to counter the competition. The competition in the narrow-body segment is intensifying, which could lower the prices and profits of the major manufacturers. This market overview highlights the growing demand for new aircraft and the increasing competition within the aviation industry. Boeing and Airbus remain the dominant players, while smaller manufacturers are targeting niche segments with more specialized aircraft. Marktübersicht Boeing und Airbus dominieren den Markt für große Verkehrsflugzeuge. Boeing hat einen Marktanteil von 50%, während Airbus 31% hält. Kleinere Akteure wie Embraer und Bombardier haben jeweils einen Marktanteil von 7%. Embraer und Bombardier konzentrieren sich hauptsächlich auf Regionaljets mit weniger als 100 Sitzen. Der Markt für Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen wird von Boeing und Airbus dominiert. Marktwachstum und Nachfrage Strategic Management 12  Der Markt wächst, und die Nachfrage nach neuen Flugzeugen steigt. Boeing lieferte 2014 723 Flugzeuge, Airbus 620 Flugzeuge. Bis 2033 werden 37.000 neue Flugzeuge benötigt, mit einem Marktwert von 5,2 Billionen Dollar. Die Nachfrage wird durch das Wachstum des Luftverkehrs angetrieben, der seit 1980 jährlich um 5% gestiegen ist. Boeing prognostiziert ein jährliches Wirtschaftswachstum von 3,2% und ein weiteres Wachstum des Luftverkehrs von 5% pro Jahr. Neue Marktteilnehmer Drei neue Marktteilnehmer sind aufgetreten: Comac, Bombardier und Embraer. Diese konzentrieren sich auf schmalrumpfige Jets mit 100 bis 190 Sitzen. Comac plant die Einführung eines 170- bis 190-sitzigen Jets im Jahr 2018. Bombardier entwickelt ein 100- bis 150-sitziges Flugzeug, das Ende 2015 eingeführt werden soll. Embraer hat ein 108- bis 125-sitziges Flugzeug entwickelt und bereits 720 Bestellungen erhalten. Wettbewerb und Reaktionen Boeing und Airbus entwickeln neue, kraftstoffeffizientere Versionen ihrer schmalrumpfigen Flugzeuge, um der Konkurrenz entgegenzuwirken. Der Wettbewerb im schmalrumpfigen Segment wird intensiver, was die Preise und Gewinne der großen Hersteller senken könnte. Diese Marktübersicht zeigt das wachsende Bedürfnis nach neuen Flugzeugen und die zunehmende Konkurrenz in der Luftfahrtindustrie. Boeing und Airbus bleiben die dominierenden Akteure, während kleinere Hersteller mit spezialisierten Flugzeugen gezielte Nischenmärkte ansprechen. 02 External Analysis Case Soft Drink File 1. Entry Barriers in Other Industries: Strategic Management 13  High Investment Costs (e.g., airlines needing expensive planes) Economies of Scale (Large companies like Walmart have cost advantages) Brand Loyalty (Strong brand attachment, e.g., Coca-Cola or Apple) Regulation (Legal requirements, e.g., in the pharmaceutical industry) Access to Distribution Channels (Difficulty in securing retail partnerships) Patents (Protection of intellectual property, e.g., in tech) 2. Lessons from Cott's Success: Partnering with Big Retailers: Cott worked with Walmart to quickly gain market share. Other industries can use similar partnerships to enter the market fast. Offer Lower Prices: Cott sold at lower prices, competing with big brands. New companies should focus on offering good value. Less Advertising: Cott saved on ads and passed the savings to retailers. Other industries could use cost-effective advertising like social media. 3. How Cott Lowered Entry Barriers: Partnerships: Cott teamed up with Walmart to gain market access. Other companies can seek similar partnerships in various sectors. Private Label: Cott focused on private labels to offer cheaper products. This strategy can be used in industries like electronics or home goods. Cost Leadership: Cott kept prices low by spending less on advertising. Other companies can reduce costs and keep prices competitive through efficient production. 1. Eintrittsbarrieren in anderen Branchen: Hohe Investitionskosten (z.B. Fluggesellschaften, die teure Flugzeuge benötigen) Skalenvorteile (Große Unternehmen wie Walmart haben Kostenvorteile) Markentreue (Starke Markenbindung, z.B. bei Coca-Cola oder Apple) Strategic Management 14  Regulierung (Rechtliche Anforderungen, z.B. in der Pharmaindustrie) Zugang zu Vertriebskanälen (Schwierigkeit, Einzelhändler zu gewinnen) Patente (Schutz geistigen Eigentums, z.B. in der Technologiebranche) 2. Lektionen aus Cotts Erfolg: Zusammenarbeit mit großen Einzelhändlern: Cott nutzte Walmart, um schnell Marktanteile zu gewinnen. Auch andere Branchen können große Einzelhändler oder Plattformen nutzen, um schnell durchzustarten. Günstigere Preise anbieten: Cott bot Cola zu niedrigeren Preisen an, was den großen Marken Konkurrenz machte. Neue Unternehmen sollten auf gutes Preis-Leistungs-Verhältnis setzen. Weniger Werbung: Cott sparte bei Werbung und gab diese Einsparungen an die Händler weiter. Andere Branchen könnten kostengünstige Werbestrategien wie Social Media nutzen. 3. Wie Cott Eintrittsbarrieren senkte: Partnerschaften: Cott arbeitete mit Walmart zusammen, um den Zugang zum Markt zu erleichtern. Andere Unternehmen können ähnliche Partnerschaften in verschiedenen Branchen suchen. Private Label: Cott setzte auf Eigenmarken, um günstige Produkte anzubieten. Das könnte auch in anderen Bereichen wie Elektronik oder Haushaltswaren angewendet werden. Kostenführung: Cott bot Produkte günstiger an, indem es wenig in Werbung investierte. Andere Unternehmen können durch effiziente Produktion und Reduzierung der Kosten ihre Preise konkurrenzfähig halten. Pestel Analysis Ford Ford's PESTEL analysis highlights several opportunities and challenges across political, economic, social, technological, ecological, and legal factors. Key opportunities include governmental support for innovation, growth in emerging markets, the demand for electric vehicles, and increasing regulatory focus on sustainability. Challenges include rising safety and environmental regulations, competition, and technological advancements. Ford can leverage these external factors for strategic growth, focusing on innovation, sustainability, and expanding its presence Strategic Management 15  in high-growth markets. For further details, you can read the full analysis here. Ford's PESTEL-Analyse zeigt Chancen und Herausforderungen in den Bereichen Politik, Wirtschaft, Soziales, Technologie, Ökologie und Recht. Zu den Chancen gehören staatliche Unterstützung für Innovation, die Nachfrage nach Elektrofahrzeugen und das Wachstum in Schwellenländern. Herausforderungen umfassen steigende Sicherheits- und Umweltvorschriften sowie technologische Entwicklungen und Wettbewerbsdruck. Ford kann durch Innovation und Nachhaltigkeit sowie Expansion in wachstumsstarke Märkte profitieren. Weitere Details finden Sie auf dieser Seite. Pestle Analysis Automotive Industry File The automotive industry faces various external factors, including strict safety regulations and emission policies. Economic factors like growing disposable incomes are boosting vehicle sales, especially in developing regions. Socioculturally, the popularity of driving continues to rise. Technologically, self-driving cars and enhanced safety features are reshaping the industry. Legal challenges, such as copyright issues with car designs, also impact the market. Finally, environmental concerns over carbon emissions are driving the shift toward electric vehicles. More details are available in the full analysis here. Die Automobilindustrie wird durch verschiedene externe Faktoren beeinflusst, darunter strenge Sicherheitsvorschriften und Emissionsrichtlinien. Wirtschaftlich führen steigende Einkommen zu einer höheren Nachfrage, besonders in Schwellenländern. Soziokulturell nimmt die Beliebtheit des Fahrens zu. Technologisch verändern selbstfahrende Autos und verbesserte Sicherheitsfunktionen die Branche. Rechtliche Probleme wie Urheberrechtsverletzungen betreffen die Industrie ebenfalls. Schließlich rücken Umweltprobleme wie CO2-Emissionen in den Fokus, was den Wechsel zu Elektroautos vorantreibt. Weitere Informationen finden Sie hier. SM 2 eng External Analysis File English Summary: The material discusses analyzing a company's external environment to improve competitive strategy. Key points include: 1. Objectives of External Analysis: Strategic Management 16  Identify threats and opportunities. Understand industry competition. Make informed strategic decisions. 2. PESTLE Analysis: Considers political, economic, social, technological, legal, and environmental factors. Key questions: Political risks, economic factors (e.g., inflation), social trends, technological innovations, legal frameworks, environmental concerns. 3. Porter’s Five Forces: Rivalry among competitors: Affected by competitor number, market growth, and product differentiation. Threat of new competitors: Influenced by entry barriers such as economies of scale, differentiation, and regulations. Threat of substitutes: Substitutes meet the same demand in a different way. Bargaining power: Dominant suppliers or buyers can influence prices and profits. 4. Strategic Groups: Companies within the same industry may differ in strategies (pricing, service, technology). Competitive analysis focuses on how companies in the same strategic group compete. 5. Industry Lifecycle: Companies must understand the industry phase (growth, maturity, decline) to adapt strategies. Early stages (embryonic industry) have high risks but also opportunities, while mature and declining industries have intense competition and decreasing demand. Summary: External analysis helps a company assess its market position, identify risks, and choose strategic options for long-term profitability. Strategic Management 17  Deutsche Zusammenfassung: Das Material behandelt die Analyse des externen Umfelds von Unternehmen zur Verbesserung der Wettbewerbsstrategie. Die wichtigsten Punkte: 1. Ziele der externen Analyse: Bedrohungen und Chancen identifizieren. Die Wettbewerbssituation verstehen. Informierte strategische Entscheidungen treffen. 2. PESTLE-Analyse: Betrachtet politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, rechtliche und ökologische Faktoren. Wichtige Fragen: Politische Risiken, wirtschaftliche Faktoren (z. B. Inflation), soziale Trends, technologische Innovationen, rechtliche Rahmenbedingungen, Umweltfragen. 3. Porters Fünf Kräfte: Wettbewerb unter bestehenden Konkurrenten: Abhängig von der Anzahl der Konkurrenten, Marktwachstum und Produktdifferenzierung. Bedrohung durch neue Wettbewerber: Beeinflusst durch Eintrittsbarrieren wie Skaleneffekte, Differenzierung und Vorschriften. Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ersatzprodukte erfüllen denselben Bedarf auf andere Weise. Verhandlungsmacht: Dominierende Lieferanten oder Käufer können Preise und Gewinne beeinflussen. 4. Strategische Gruppen: Unternehmen innerhalb derselben Branche können sich in ihrer Strategie (Preisgestaltung, Service, Technologie) unterscheiden. Die Wettbewerbsanalyse konzentriert sich darauf, wie Unternehmen innerhalb derselben strategischen Gruppe miteinander konkurrieren. 5. Branchenlebenszyklus: Strategic Management 18  Unternehmen müssen die Phase der Branche (Wachstum, Reife, Rückgang) verstehen, um ihre Strategie anzupassen. In frühen Phasen (embryonale Industrie) gibt es hohe Risiken, aber auch Chancen, während in reifen und rückläufigen Industrien intensiver Wettbewerb und sinkende Nachfrage herrschen. Zusammenfassung: Die externe Analyse hilft einem Unternehmen, seine Marktposition zu bewerten, Risiken zu erkennen und strategische Optionen für langfristige Rentabilität auszuwählen. Five-Forces Analysis for Ford The article provides a Five Forces analysis of Ford Motor Company, showing how various external factors influence its business: 1. Competitive Rivalry: Strong due to numerous aggressive competitors like Toyota, GM, and Tesla. 2. Buyer Power: Moderate, as customers have alternatives but face switching costs. 3. Supplier Power: Moderate, due to the variety of suppliers but some control by Ford through vertical integration. 4. Threat of Substitutes: Moderate, with alternatives like public transport or bikes. 5. Threat of New Entrants: Weak, as high costs and brand strength limit new competition. For further details, check the full article here. Die Fünf-Kräfte-Analyse von Ford zeigt, dass der Wettbewerb aufgrund starker Konkurrenz wie Toyota und Tesla intensiv ist. Die Käufer haben eine mittlere Macht, da sie Alternativen haben, aber mit Wechselkosten konfrontiert sind. Lieferanten haben eine mittlere Macht, da Ford durch vertikale Integration etwas Kontrolle hat. Die Bedrohung durch Substitutionen und neue Wettbewerber ist gering bis mittel, aufgrund hoher Kosten und Markentreue. Weitere Details sind in dem Artikel zu finden. Hier ist der Link zur vollständigen Analyse: Ford's Five Forces Analysis. Internal Analysis Strategic Management 19  Google Case 1. Organizational Structure of Google Google operates with a flat and decentralized structure, emphasizing small self-managing teams. These teams are autonomous, work on multiple projects, and are organized to foster innovation and reduce bureaucracy. The company promotes a culture of openness where decision-making is based on merit, not rank. 2. Leadership and Management Leadership at Google focuses on empowerment, peer feedback, and collaboration. Instead of top-down management, decisions are made through discussions and input from various levels. Eric Schmidt, as CEO, emphasizes guiding teams and fostering dialogue, while employees are encouraged to pursue personal projects with the 20% time policy. 3. Potential Future Problems Sustaining Innovation: As Google grows, maintaining its rapid innovation pace may become challenging. Talent Retention: Google's focus on top-tier talent could limit diversity and create competition for skilled employees. Scalability: The flat structure may become less efficient as the company expands, causing coordination issues. Cultural Erosion: Preserving its unique culture may become harder with a larger, more global workforce. Legal and Ethical Risks: Increased regulatory scrutiny over privacy and monopoly concerns could pose challenges. Advertising Reliance: Overdependence on ad revenue may be risky if market dynamics change. 1. Organisationsstruktur von Google Google verfolgt eine flache und dezentrale Struktur, die kleine, selbstorganisierte Teams fördert. Diese Teams sind autonom, arbeiten an mehreren Projekten und sind so organisiert, dass Innovationen gefördert und Bürokratie reduziert wird. Die Kultur basiert auf Offenheit, und Strategic Management 20  Entscheidungen werden durch Verdienst und nicht durch Hierarchie getroffen. 2. Führung und Management Die Führung bei Google konzentriert sich auf Ermächtigung, Peer- Feedback und Zusammenarbeit. Anstatt einer Top-Down- Managementstruktur werden Entscheidungen durch Diskussionen und Inputs aus verschiedenen Ebenen getroffen. Eric Schmidt, als CEO, betont die Führung durch Dialog und die Förderung von persönlichen Projekten durch die 20%-Zeit-Regel. 3. Zukünftige Probleme für Google Innovation aufrechterhalten: Mit wachsender Größe könnte es schwieriger werden, die hohe Innovationsrate zu bewahren. Talentbindung: Der Fokus auf Spitzenkräfte könnte die Vielfalt einschränken und den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter anheizen. Skalierbarkeit: Die flache Struktur könnte mit zunehmender Unternehmensgröße weniger effizient werden und Koordinationsprobleme verursachen. Kulturelle Erhaltung: Es könnte schwieriger werden, die einzigartige Kultur zu bewahren, je größer und globaler das Unternehmen wird. Rechtliche und ethische Risiken: Zunehmende regulatorische Aufsicht bezüglich Datenschutz und Monopolvorwürfen könnte Herausforderungen mit sich bringen. Abhängig von Werbung: Eine zu starke Abhängigkeit von Werbeeinnahmen könnte riskant werden, wenn sich die Marktdynamik verändert. Southwest Airlines SWOT Analysis Southwest Airlines SWOT Analysis: Strengths (Internal) Strong Brand: Southwest has a well-known brand that helps attract customers. Strategic Management 21  Large Fleet: The size of the company supports expansion and operations. Scalable Operations: The point-to-point system allows for efficient expansion without overburdening existing infrastructure. Weaknesses (Internal) Limited International Presence: Most operations are in the U.S., limiting growth in global markets. Thin Profit Margins: The cost leadership strategy results in lower profit margins. Opportunities (External) International Expansion: Southwest could expand into new markets for additional revenue. Partnerships: New partnerships with complementary firms could increase reach. Diversification: Expanding services or business areas could drive growth. Threats (External) Competition: Large airlines like Delta, American Airlines, and United pose strong competition. Regulatory Changes: Changes in the aviation industry may lead to additional costs and challenges. Fuel Price Volatility: Fluctuating fuel prices could increase operating costs. Pilot Shortage: A shortage of qualified pilots could hinder growth. Recommendations: 1. International Expansion: Southwest should expand its market presence globally to drive revenue growth. 2. New Partnerships: Collaborating with other airlines or complementary businesses could help increase reach and profitability. 3. SWOT-Analyse von Southwest Airlines: Strategic Management 22  Stärken (Intern) Starke Marke: Southwest hat eine bekannte Marke, die hilft, Kunden zu gewinnen. Große Flotte: Die Unternehmensgröße unterstützt die Expansion und den Betrieb. Skalierbare Operationen: Das Punkt-zu-Punkt-System ermöglicht eine kosteneffiziente Erweiterung ohne große Belastung der bestehenden Infrastruktur. Schwächen (Intern) Begrenzte internationale Präsenz: Die meisten Geschäfte erfolgen in den USA, was das Wachstum auf globaler Ebene einschränkt. Geringe Gewinnmargen: Die Strategie der Kostenführerschaft hält die Gewinnmargen niedrig. Chancen (Extern) Internationale Expansion: Southwest könnte in neue Märkte expandieren, um zusätzliche Einnahmen zu erzielen. Partnerschaften: Neue Kooperationen mit ergänzenden Firmen könnten die Reichweite erhöhen. Diversifizierung: Die Erweiterung des Serviceangebots oder der Geschäftsbereiche könnte das Wachstum fördern. Bedrohungen (Extern) Wettbewerb: Große Airlines wie Delta, American Airlines und United stellen eine starke Konkurrenz dar. Regulatorische Änderungen: Änderungen in der Luftfahrtindustrie könnten zusätzliche Kosten und Herausforderungen verursachen. Schwankende Treibstoffpreise: Dies könnte die Betriebskosten erhöhen. Mangel an Piloten: Der Mangel an qualifizierten Piloten könnte das Wachstum bremsen. Empfehlungen: 1. Internationale Expansion: Southwest sollte seine Marktpräsenz weltweit ausbauen, um Umsatzwachstum zu erzielen. Strategic Management 23  2. Neue Partnerschaften: Kooperationen mit anderen Fluggesellschaften oder ergänzenden Unternehmen könnten helfen, die Reichweite und Rentabilität zu steigern. Southwest Airlines Cultures Southwest Airlines Organizational Culture: Southwest Airlines focuses on a strong organizational culture centered around employee well-being, recognizing that happy, motivated employees provide high-quality service. The company's culture emphasizes appreciation, recognition, and celebration of its workforce. Key Characteristics: Employee-Centered Culture: Southwest values employees, celebrating them through appreciation events and recognition programs. Living the Southwest Way: Employees are encouraged to live up to ideals like excellence and respect, promoting a positive work-life balance. Working the Southwest Way: The focus on safety, compliance, and friendliness guides how employees perform their roles and serve customers. Strategic Benefits: Employee Motivation: This culture enhances employee satisfaction, leading to better performance and business results. Competitive Advantage: Southwest's culture gives it an edge over competitors in the aviation industry, contributing to long-term success. Organisationskultur von Southwest Airlines: Die Organisationskultur von Southwest Airlines konzentriert sich auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter, da das Unternehmen glaubt, dass motivierte und zufriedene Mitarbeiter den besten Service bieten. Die Kultur des Unternehmens legt großen Wert auf Anerkennung, Wertschätzung und die Feier der Leistungen der Mitarbeiter. Wesentliche Merkmale: Mitarbeiterorientierte Kultur: Southwest schätzt seine Mitarbeiter und feiert sie durch Anerkennungsprogramme und Events. Strategic Management 24  Living the Southwest Way: Die Mitarbeiter werden ermutigt, Werte wie Exzellenz und Respekt zu leben, um ein positives Arbeits- und Privatleben zu fördern. Working the Southwest Way: Der Fokus auf Sicherheit, Compliance und Freundlichkeit bestimmt die Arbeitsweise der Mitarbeiter und ihren Umgang mit Kunden. Strategische Vorteile: Mitarbeitermotivation: Diese Kultur stärkt die Zufriedenheit der Mitarbeiter, was zu besserer Leistung und Geschäftsergebnissen führt. Wettbewerbsvorteil: Die Kultur von Southwest verschafft dem Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinen Mitbewerbern in der Luftfahrtindustrie und trägt so zu langfristigem Erfolg bei. Peter Schreyer The Reuters article from December 2012 discusses the appointment of Peter Schreyer as the president of Kia Motors. Schreyer, previously the design chief at the company, is credited with transforming Kia's image with more modern, stylish vehicles. This appointment was seen as part of Kia's broader strategy to strengthen its global position and continue its growth in the competitive automotive market. For more details, you can access the article here. Die Reuters-Meldung vom Dezember 2012 berichtet, dass Peter Schreyer zum Präsidenten von Kia Motors ernannt wurde. Schreyer, zuvor Chefdesigner bei Kia, war bekannt für die Transformation der Fahrzeugmodelle des Unternehmens, die durch modernes Design eine jüngere Zielgruppe ansprechen. Diese Ernennung war Teil von Kias Strategie, seine weltweite Marktposition weiter zu stärken und den Erfolg im wettbewerbsintensiven Automobilmarkt auszubauen. Mehr Informationen finden Sie hier. SM3 Internal Analysis Chapter 3: Evaluating a Firm’s Internal Capabilities (Short and Simple) 1. Internal Analysis: Identifies a firm's strengths and weaknesses compared to competitors. Strategic Management 25  2. Distinctive Competencies: Firm-specific strengths that help differentiate products or reduce costs. Resources: Tangible: e.g., buildings, inventory Intangible: e.g., brand, intellectual property 3. Importance of Internal Analysis: Helps identify resources and capabilities for competitive advantage and strategy formation. 4. Resource-Based View (RBV): Assumes resources and capabilities drive competitive advantage and better performance. 5. Resources and Capabilities: Resources: Tangible and intangible assets. Capabilities: Skills to effectively use resources. 6. Competitive Advantage and Profitability: Profitability depends on increasing product value, setting prices, and managing costs. 7. VRIO Framework: Value: Does it increase revenue or decrease costs? Rarity: Is it rare among competitors? Imitability: Can competitors imitate it? Organization: Is the firm set up to exploit it? 8. How VRIO Works: A resource that is valuable, rare, hard to imitate, and well-exploited gives a sustained competitive advantage. 9. Competitive Dynamics: Firms respond to competitors' actions, with possible responses including no action, tactical adjustments, or strategic shifts. Strategic Management 26  10. Avoiding Failure: Focus on continuous improvement, learning, and overcoming inertia. Summary: Internal analysis identifies strengths, weaknesses, valuable resources, and capabilities for competitive advantage, with the VRIO framework guiding resource assessment. Kapitel 3: Bewertung der internen Fähigkeiten eines Unternehmens (Kurz und Einfach) 1. Interne Analyse: Identifiziert die Stärken und Schwächen eines Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern. 2. Besondere Kompetenzen: Firmenspezifische Stärken, die helfen, Produkte zu differenzieren oder Kosten zu senken. Ressourcen: Tangible: z.B. Gebäude, Inventar Intangible: z.B. Marke, geistiges Eigentum 3. Bedeutung der Internen Analyse: Hilft, Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und die Strategie zu formen. 4. Ressourcenbasierte Sicht (RBV): Geht davon aus, dass Ressourcen und Fähigkeiten den Wettbewerbsvorteil und bessere Leistungen eines Unternehmens antreiben. 5. Ressourcen und Fähigkeiten: Ressourcen: Greifbare und immaterielle Vermögenswerte. Fähigkeiten: Fertigkeiten, um Ressourcen effektiv zu nutzen. 6. Wettbewerbsvorteil und Rentabilität: Rentabilität hängt davon ab, den Wert von Produkten zu steigern, Preise festzulegen und Kosten zu managen. Strategic Management 27  7. VRIO-Rahmenwerk: Wert: Erhöht es Einnahmen oder senkt es Kosten? Seltenheit: Ist es unter Wettbewerbern selten? Nachahmbarkeit: Können Wettbewerber es imitieren? Organisation: Ist das Unternehmen darauf ausgelegt, es zu nutzen? 8. Wie VRIO funktioniert: Eine Ressource, die wertvoll, selten, schwer imitierbar und gut genutzt wird, verschafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. 9. Wettbewerbsdynamik: Unternehmen reagieren auf die Aktionen ihrer Wettbewerber, mit möglichen Reaktionen wie keiner Aktion, taktischen Anpassungen oder strategischen Veränderungen. 10. Fehlervermeidung: Fokus auf kontinuierliche Verbesserung, Lernen und das Überwinden von Trägheit. Zusammenfassung: Die interne Analyse hilft dabei, Stärken, Schwächen, wertvolle Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Das VRIO-Rahmenwerk dient dabei als Struktur zur Bewertung von Ressourcen. Cost Leadership Southwest Airlines Business Strategy Southwest Airlines: Strategy Overview 1. Generic Competitive Strategy (Cost Leadership): Southwest focuses on low costs and low fares to attract a broad customer base, creating a competitive advantage over rivals. 2. Intensive Growth Strategies (Ansoff Matrix): Market Penetration: Expanding revenue by attracting more customers in existing markets with low prices. Strategic Management 28  Product Development: Minor focus; mostly enhances existing services. Market Development: Limited international expansion, not a major growth focus. Diversification: Not a key strategy; focuses on air travel services. 3. Conclusion: Southwest combines cost leadership with market penetration to expand its market share and maintain competitiveness. Southwest Airlines: Strategieübersicht 1. Generische Wettbewerbsstrategie (Kostenführerschaft): Southwest setzt auf niedrige Kosten und niedrige Preise, um eine breite Kundengruppe anzusprechen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. 2. Intensive Wachstumsstrategien (Ansoff-Matrix): Marktdurchdringung: Umsatzsteigerung durch mehr Kunden in bestehenden Märkten mit niedrigen Preisen. Produktentwicklung: Geringer Fokus; hauptsächlich Verbesserung bestehender Dienstleistungen. Marktentwicklung: Begrenzte internationale Expansion, keine große Wachstumsstrategie. Diversifikation: Keine Schlüsselstrategie; Fokus auf Luftverkehrsdienste. 3. Fazit: Southwest kombiniert Kostenführerschaft mit Marktdurchdringung, um den Marktanteil auszubauen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Southwest Airlines Proven Business Strategy Southwest Airlines: Proven Business Strategy 1. Sustainable Business Model: Southwest aims to balance the interests of shareholders, employees, customers, and other stakeholders. Strategic Management 29  Focus on sustainable profitability, efficiency in conserving resources, and a creative workforce, while giving back to the communities they serve. 2. Robust Route Network: Largest passenger carrier in the U.S. Most daily departures worldwide. Serves over half of the top 50 U.S. metro areas. Significant opportunities for near-international growth. 3. Compelling Brand Appeal: Known for having the best people in the airline industry. Outstanding customer service and hospitality. Low fares with Transfarency® and an industry-leading frequent flyer program. 4. Superior Financial Position: 46 consecutive years of profitability. Competitive cost advantage and strong financial stability. Disciplined strategy for capital deployment and commitment to returning value to shareholders. Southwest Airlines: Bewährte Geschäftsstrategie 1. Nachhaltiges Geschäftsmodell: Southwest strebt an, die Interessen von Aktionären, Mitarbeitern, Kunden und anderen Interessengruppen in Einklang zu bringen. Fokus auf nachhaltige Rentabilität, Effizienz bei der Ressourcenschonung und eine kreative Belegschaft, während das Unternehmen den Gemeinschaften, in denen es tätig ist, etwas zurückgibt. 2. Robustes Streckennetz: Größter Passagierbeförderer in den USA. Die meisten täglichen Abflüge weltweit. Strategic Management 30  Bedient mehr als die Hälfte der 50 größten US- Metropolregionen. Bedeutende Wachstumschancen, auch für nahe internationale Märkte. 3. Überzeugende Markenattraktivität: Bekannt für die besten Mitarbeiter der Flugbranche. Hervorragender Kundenservice und Gastfreundschaft. Niedrige Preise mit Transfarency® und ein branchenführendes Vielfliegerprogramm. 4. Überlegene Finanzposition: 46 aufeinanderfolgende Jahre mit Rentabilität. Wettbewerbsfähiger Kostenvorteil und starke finanzielle Stabilität. Disziplinierte Kapitalstrategie und Verpflichtung, den Aktionären einen Mehrwert zu bieten. SM4 Cost Leadership Cost Leadership Strategy 1. Objective of the Strategy: Cost leadership means achieving a competitive advantage by having lower costs than competitors, either by reducing costs for comparable quality or improving processes to lower costs. 2. Factors for Cost Leadership: Economies of Scale: Lower costs achieved by increasing production volumes. Learning Curve: Increased efficiency through experience over time. Access to Low-Cost Inputs: For example, location advantages or early market entry. Technology: Using specialized technologies to reduce costs. Policy and Decisions: Cost-saving decisions like optimizing supply chain management. Strategic Management 31  3. Competitive Advantage Through Cost Leadership: Lower costs allow the company to offer lower prices, differentiating itself from competitors. A solid competitive advantage is achieved when the cost structure is difficult to imitate (valuable, rare, hard to replicate). 4. Implementation: Successful implementation involves an efficient organizational structure and control systems to continuously reduce costs and align with the strategy. 5. Summary: A cost leadership strategy requires strong organization, efficient structures, and controlled resources. Companies that successfully implement this strategy can gain a significant advantage in their market segment. Cost Leadership Strategy (Kostenführerschaft) 1. Ziel der Strategie: Kostenführerschaft bedeutet, dass ein Unternehmen durch niedrigere Kosten als die Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil erzielt. Dies wird durch Kostensenkungen bei vergleichbarer Qualität oder durch Prozessverbesserungen erreicht. 2. Faktoren für eine Kostenführerschaft: Skaleneffekte: Geringere Kosten durch höhere Produktionsmengen. Lernkurve: Verbesserung der Effizienz durch Erfahrung. Zugang zu günstigen Produktionsressourcen: Zum Beispiel durch Standortvorteile oder den frühen Markteintritt. Technologie: Der Einsatz spezieller Technologien, um Kosten zu senken. Politik und Entscheidungen: Beispielhafte kostensparende Entscheidungen wie die Optimierung des Supply Chain Managements. 3. Wettbewerbsvorteil durch Kostenführerschaft: Strategic Management 32  Geringere Kosten ermöglichen es, niedrigere Preise anzubieten und sich von Wettbewerbern abzuheben. Ein solider Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn diese Kostenstruktur schwer imitierbar ist (wertvoll, selten, schwer nachahmbar). 4. Implementierung: Erfolgreiche Umsetzung durch eine effiziente Organisationsstruktur und Kontrollsysteme, um die Kosten kontinuierlich zu senken und die Strategie auszurichten. 5. Zusammenfassung: Eine KostenführerschaftStrategie erfordert starke Organisation, effiziente Strukturen und kontrollierte Ressourcen. Unternehmen, die diese Strategie erfolgreich umsetzen, können in ihrem Marktsegment einen signifikanten Vorteil erlangen. Product Differentiation SM5 Differentiation Chapter 5 - Strategic Management & Competitive Advantage – Barney & Hesterly 1. Product Differentiation: A strategy where a company distinguishes itself from competitors to gain a competitive advantage and increase the perceived value of its product. 2. Two Main Strategies: Cost Leadership: Lower costs to offer lower prices. Product Differentiation: Offering a preferred product (e.g., Harley- Davidson). 3. Advantages of Differentiation: Price Premium: Charge higher prices. Brand Loyalty: Customers remain loyal despite price increases. Strategic Management 33  4. Bases of Differentiation: Product Attributes: Features, design, quality. Customer Relationships: Personalization, loyalty. Firm Linkages: Partnerships, distribution. 5. VRIO Criteria: A differentiated product must be valuable, rare, and hard to imitate. 6. Imitability: Imitation costs act as a barrier when the product is difficult to replicate. 7. Organizational Structure: Flexibility, creativity, and cross-functional teams support differentiation. 8. Cost Reduction and Differentiation: Some companies, like Toyota or Rolex, combine both strategies. 9. Blue Ocean Strategy: Creating new markets through value innovation, avoiding direct competition. 10. Conclusion: Differentiation leads to customer preference and above-average profits when implemented correctly. Kapitel 5 - Strategisches Management & Wettbewerbsvorteil – Barney & Hesterly 1. Produktdifferenzierung: Eine Geschäftsstrategie, bei der sich ein Unternehmen von seinen Wettbewerbern abhebt, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und den wahrgenommenen Wert des Produkts zu steigern. 2. Zwei Hauptstrategien: Kostenführerschaft: Niedrigere Kosten, um niedrigere Preise anzubieten. Strategic Management 34  Produktdifferenzierung: Ein bevorzugtes Produkt anbieten (z.B. Harley-Davidson). 3. Vorteile der Differenzierung: Preisprämie: Höhere Preise verlangen. Markentreue: Kunden bleiben trotz Preissteigerungen loyal. 4. Differenzierungsbasis: Produktmerkmale: Eigenschaften, Design, Qualität. Kundenbeziehungen: Personalisierung, Loyalität. Unternehmensverbindungen: Partnerschaften, Vertriebskanäle. 5. VRIO-Kriterien: Ein differenziertes Produkt muss wertvoll, selten und schwer nachzuahmen sein. 6. Nachahmbarkeit: Nachahmungskosten wirken als Barriere, wenn das Produkt schwer zu kopieren ist. 7. Organisationsstruktur: Flexibilität, Kreativität und interdisziplinäre Teams unterstützen die Differenzierung. 8. Kostenreduktion und Differenzierung: Einige Unternehmen, wie Toyota oder Rolex, kombinieren beide Strategien. 9. Blue-Ocean-Strategie: Schaffung neuer Märkte durch Wertinnovation, ohne direkte Konkurrenz. 10. Fazit: Differenzierung führt zu Kundenpräferenzen und überdurchschnittlichen Gewinnen, wenn sie richtig umgesetzt wird. How to compete successfully in various environments SM6 Business Level Strategies in Different Environment Strategic Management 35  Chapter 6 - Vertical Integration and Competitive Advantage (Barney & Hesterly) 1. Learning Objectives: Discuss the challenges and strategies for competing in embryonic and growth industries. Identify strategies to increase profitability in fragmented industries. Understand competitive dynamics in mature industries and strategies for maintaining profitability. Discuss strategies for companies in declining industries. 2. Market Development and Customer Groups: Innovators: Early adopters of new technology. Early Adopters: See potential in future applications. Early Majority: Value practicality and reliability. Late Majority: Wait for technology to prove its value. Laggards: Resistant to new technology. 3. Strategies in Embryonic and Growth Industries: Embryonic industries face challenges like limited customer demand, low product quality, high production costs, and poor distribution channels. Growth stage: Mass market develops, driven by technological improvements, lower production costs, and increased product value. 4. Crossing the Chasm: Transitioning from early adopters to mass-market consumers requires different strategies for each customer group. Failure to adapt can lead to business failure. 5. Fragmented Industries: These industries have many small businesses. They often lack economies of scale, and brand loyalty is local. Focus Strategy works well in these industries. Strategic Management 36  6. Consolidating Fragmented Industries: Value Innovation: Creating economies of scale through new ways of delivering value. Franchising: Expanding quickly by allowing others to use a company's business model. Mergers: Merging with competitors to form larger enterprises. 7. Factors Accelerating Customer Demand: Relative Advantage: Perception of better value. Complexity: Ease of use. Compatibility: Alignment with current needs. Trialability: Ability to test the product. Observability: Visible results. Viral Adoption: Influential early adopters encouraging others. 8. Mature Industries: Saturated market with low growth. Companies focus on refining products, improving services, and innovating processes. 9. Strategies in Mature Industries: Product Proliferation: Catering to all market segments to prevent new entrants. Limit Pricing: Setting prices to discourage competition. Strategic Commitments: Long-term investments signaling market dominance. 10. Managing Rivalry: Price Signaling: Indicating intentions through pricing. Price Leadership: Dominating pricing strategy. Non-Price Competition: Using differentiation strategies. 1. Growth Strategies: Market Penetration: Selling more existing products in familiar markets. Market Development: Expanding to new markets. Strategic Management 37  Product Development: Creating new or improved products. Diversification: Entering new markets with new products. 1. Declining Industries: Leadership Strategy: Becoming the dominant player. Niche Strategy: Targeting declining areas with slower demand reduction. Harvest Strategy: Reducing assets to maximize profits. Divestment Strategy: Exiting the market by selling assets. Kapitel 6 - Vertikale Integration und Wettbewerbsvorteil (Barney & Hesterly) 1. Lernziele: Die Herausforderungen und Strategien für den Wettbewerb in embryonalen und Wachstumsindustrien besprechen. Strategien zur Steigerung der Rentabilität in fragmentierten Industrien identifizieren. Wettbewerbsdynamiken in reifen Industrien verstehen und Strategien zur Aufrechterhaltung der Rentabilität diskutieren. Strategien für Unternehmen in schrumpfenden Industrien behandeln. 2. Marktentwicklung und Kundengruppen: Innovatoren: Frühe Anwender neuer Technologien. Frühe Anwender: Sehen das Potenzial künftiger Anwendungen. Frühe Mehrheit: Wertschätzen Praktikabilität und Zuverlässigkeit. Späte Mehrheit: Warten, bis die Technologie ihren Nutzen beweist. Nachzügler: Widerstand gegenüber neuer Technologie. 3. Strategien in embryonalen und Wachstumsindustrien: Embryonale Industrien haben Herausforderungen wie begrenzte Kundennachfrage, geringe Produktqualität, hohe Produktionskosten und schwache Vertriebskanäle. Strategic Management 38  Wachstumsphase: Der Massenmarkt entwickelt sich durch technologische Fortschritte, sinkende Produktionskosten und steigende Produktwerte. 4. Die Kluft überwinden: Der Übergang von frühen Anwendern zu Massenmarkt- Konsumenten erfordert unterschiedliche Strategien für jede Kundengruppe. Ein Scheitern dieser Anpassung kann zum Geschäftsaus. 5. Fragmentierte Industrien: Diese Industrien bestehen aus vielen kleinen Unternehmen. Sie haben oft keine Skaleneffekte, und die Markenbindung ist lokal. Fokusstrategie funktioniert gut in diesen Industrien. 6. Fragmentierte Industrien konsolidieren: Wertinnovation: Schaffung von Skaleneffekten durch neue Wege, um Wert zu liefern. Franchising: Schnelles Wachstum durch die Möglichkeit, das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu nutzen. Fusionen: Fusionen mit Wettbewerbern, um größere Unternehmen zu bilden. 7. Faktoren, die die Kundennachfrage beschleunigen: Relative Vorteil: Wahrgenommene bessere Wertigkeit. Komplexität: Benutzerfreundlichkeit. Kompatibilität: Übereinstimmung mit aktuellen Bedürfnissen. Versuchbarkeit: Möglichkeit, das Produkt auszuprobieren. Beobachtbarkeit: Sichtbare Ergebnisse. Viral Adoption: Einflussreiche frühe Anwender ermutigen andere zur Nutzung. 8. Reife Industrien: Gesättigter Markt mit geringem Wachstum. Unternehmen konzentrieren sich auf Produktverfeinerungen, Serviceverbesserungen und Prozessinnovationen. Strategic Management 39  9. Strategien in reifen Industrien: Produktproliferation: Abdeckung aller Marktsegmente, um neue Wettbewerber abzuhalten. Limitierte Preisstrategie: Festlegung von Preisen, um Wettbewerber abzuschrecken. Strategische Verpflichtungen: Langfristige Investitionen, die Marktbeherrschung signalisieren. 10. Rivalität managen: Preissignalgebung: Absichten durch Preisgestaltung anzeigen. Preisführerschaft: Dominierende Preisstrategie. Nicht-preisliche Konkurrenz: Differenzierungsstrategien nutzen. 1. Wachstumsstrategien: Marktdurchdringung: Mehr bestehende Produkte in bekannten Märkten verkaufen. Marktentwicklung: Erschließung neuer Märkte. Produktentwicklung: Neue oder verbesserte Produkte schaffen. Diversifikation: Eintritt in neue Märkte mit neuen Produkten. 1. Schrumpfende Industrien: Führungsstrategie: Der dominierende Akteur werden. Nischenstrategie: Zielgerichtet auf Bereiche mit langsamerer Nachfragerückgang. Ernte-Strategie: Reduzierung der eingesetzten Mittel zur Maximierung des Gewinns. Desinvestitionsstrategie: Verlassen des Marktes durch Verkauf von Vermögenswerten. Vertical Integration Vertical Integration amazon Example: Amazon and the Publishing Industry Strategic Management 40  Amazon improved the traditional book publishing value chain by eliminating wholesalers. Instead of ordering books upfront, Amazon placed orders with publishers only after customers made purchases. This reduced returns from 30% to 3% and allowed Amazon to negotiate better prices. This strategy is an example of backward integration, where Amazon bypassed intermediaries (wholesalers) and dealt directly with publishers, cutting costs and improving efficiency. Beispiel: Amazon und die Buchbranche Amazon verbesserte die traditionelle Wertschöpfungskette im Buchverlag, indem es die Zwischenhändler (wie Großhändler) eliminierte. Anstatt Bücher im Voraus zu bestellen, gab Amazon Bestellungen erst nach Kundenkäufen direkt bei den Verlagen auf. Dadurch konnte die Rücklaufquote von 30 % auf 3 % gesenkt werden, was es Amazon ermöglichte, bessere Preise zu verhandeln. Diese Strategie ist ein Beispiel für rückwärtsgerichtete Integration, bei der Amazon die Großhändler umging und direkt mit den Verlagen zusammenarbeitete, um Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern. Vertical Integration and the threat of oppotunism Vertical Integration and Opportunism Opportunism occurs when one firm unfairly exploits another in an exchange. To avoid this, a firm can vertically integrate, taking control of the activity. The decision depends on whether the costs of integration are lower than the potential losses from opportunism. Example: Birds Eye Birds Eye wanted to introduce frozen vegetables in the UK but couldn't find processors willing to invest near the farms due to the risk of opportunistic behavior, like lowering payments after the investment. To address this, Birds Eye decided to vertically integrate and build its own processing plants. Vertikale Integration und Opportunismus Opportunismus tritt auf, wenn ein Unternehmen in einer Transaktion unfair ausgenutzt wird. Um dies zu verhindern, kann ein Unternehmen vertikal integrieren und die Kontrolle über Aktivitäten übernehmen. Die Entscheidung hängt davon ab, ob die Kosten der Integration niedriger sind als die durch Opportunismus verursachten Verluste. Beispiel: Birds Eye Strategic Management 41  Birds Eye wollte in Großbritannien Tiefkühlgemüse einführen, fand jedoch keine Verarbeiter, die in eine Nähe zur Ernte investieren wollten, aus Angst vor opportunistischen Preisnachlässen nach der Investition. Daher entschloss sich Birds Eye, vertikal zu integrieren und eigene Verarbeitungsanlagen zu bauen. Vertical Integration and firm Capabilities Vertical Integration and Firm Capabilities Defensive vs. Proactive Integration: Vertical integration can reduce opportunism or leverage a firm's unique capabilities. Firms should only integrate where they have valuable, hard-to- copy resources. Example: A seat manufacturer faced poor installation service and considered integrating the process. However, they realized their strengths were in manufacturing, not installation, and decided against integration. Key Takeaway: If the reasons for vertical integration conflict, firms must carefully choose based on which strategy offers the best advantage. Vertikale Integration und Unternehmensfähigkeiten Defensive vs. Proaktive Integration: Vertikale Integration kann Opportunismus reduzieren oder die einzigartigen Fähigkeiten eines Unternehmens nutzen. Unternehmen sollten nur dann integrieren, wenn sie über wertvolle, schwer kopierbare Ressourcen verfügen. Beispiel: Ein Sitzhersteller hatte Probleme mit der Installation und erwog eine vertikale Integration. Sie stellten jedoch fest, dass ihre Stärken in der Herstellung lagen, nicht in der Installation, und entschieden sich gegen die Integration. Wichtiger Punkt: Wenn die Gründe für die vertikale Integration im Widerspruch stehen, muss das Unternehmen sorgfältig abwägen, welche Strategie den größten Vorteil bietet. Strategic Management 42  Vertical Integration and Flexibility Vertical Integration and Flexibility Vertical integration reduces flexibility by increasing bureaucracy and making changes slower and more costly. While flexibility is important in uncertain situations, alternatives like strategic alliances may be better than vertical integration when quick adjustments are needed. Vertikale Integration und Flexibilität Vertikale Integration verringert die Flexibilität, da sie die Bürokratie erhöht und Änderungen langsamer und kostspieliger macht. Flexibilität ist wichtig in unsicheren Situationen, und in solchen Fällen können Alternativen wie strategische Allianzen besser sein als vertikale Integration, wenn schnelle Anpassungen erforderlich sind. Applying the theories to the managment of Call Centers Applying the Theories to the Management of Call Centers Initially, call centers required significant investments, making vertical integration a good option. However, with advancements in technology and employee training, independent call centers grew, and outsourcing became more common. Call centers, once a competitive advantage, are now standard for most companies. Example: Call Centers in India India dominates the call center industry due to its affordable, skilled workforce and government incentives. Many companies, like Chrysler and Citigroup, outsource to India because labor costs are much lower. Anwendung der Theorien auf das Management von Call Centern Zu Beginn erforderten Call Center hohe Investitionen, wodurch vertikale Integration sinnvoll war. Mit Fortschritten in der Technologie und Mitarbeiterschulung wuchsen jedoch unabhängige Call Center, und Outsourcing wurde üblicher. Call Center, die einst einen Wettbewerbsvorteil darstellten, sind heute für die meisten Unternehmen Standard. Beispiel: Call Center in Indien Indien dominiert die Call Center-Industrie aufgrund seiner kostengünstigen, gut ausgebildeten Arbeitskräfte und staatlicher Anreize. Viele Unternehmen, wie Chrysler und Citigroup, lagern ihre Call Center-Dienste nach Indien aus, weil die Arbeitskosten dort viel niedriger sind. Strategic Management 43  SM7 Vertical Integration Chapter 7: Vertical Integration – Summary (Short Version) 1. Vertical Integration: Expanding operations either backward (producing inputs) or forward (distributing/selling products) to create synergies, reduce costs, and gain competitive advantage. 2. Competitive Advantage: Vertical integration can provide a competitive edge if it is valuable, rare, costly to imitate, and the firm is organized to exploit it. 3. Types: Backward Integration: Producing raw materials or inputs. Forward Integration: Selling or distributing products. 4. Benefits: Reduces costs, enhances differentiation, protects product quality, and reduces competition. 5. Disadvantages: Can increase costs, reduce flexibility, and be problematic in fast-changing industries. 6. Outsourcing: A cheaper alternative to vertical integration, but with risks like dependency, lost learning, and increased competition. 7. Key Takeaway: Vertical integration can create value but must be weighed against the costs and alternatives like outsourcing. Kapitel 7: Vertikale Integration – Zusammenfassung (Kurzversion) 1. Vertikale Integration: Ausweitung der Unternehmensaktivitäten entweder rückwärts (Produktion von Vorleistungen) oder vorwärts (Verkauf/Vertrieb von Produkten), um Synergien zu schaffen, Kosten zu senken und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. 2. Wettbewerbsvorteil: Vertikale Integration kann einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, wenn sie wertvoll, selten, schwer imitierbar ist und das Unternehmen in der Lage ist, diese Vorteile zu nutzen. 3. Arten: Rückwärtsintegration: Produktion von Rohmaterialien oder Vorleistungen. Vorwärtsintegration: Verkauf oder Vertrieb von Produkten. Strategic Management 44  4. Vorteile: Kostensenkung, Differenzierung, Schutz der Produktqualität und Reduzierung der Konkurrenz. 5. Nachteile: Erhöhte Kosten, reduzierte Flexibilität und Probleme in schnelllebigen Industrien. 6. Outsourcing: Eine kostengünstigere Alternative zur vertikalen Integration, jedoch mit Risiken wie Abhängigkeit, Verlust von Lernmöglichkeiten und erhöhter Konkurrenz. 7. Wichtiger Punkt: Vertikale Integration kann Werte schaffen, muss aber gegen die Kosten und Alternativen wie Outsourcing abgewogen werden. Horizontal Integration or Diversification Diversification types Diversification Types: 1. 2. Limited Corporate Diversification: A company heavily reliant on one business, generating 95%+ revenue from it (e.g., Delta Airlines with 92% from passenger services). Dominant-business firms have other revenue sources but still rely on one main industry. 3. Related Corporate Diversification: A company operates in linked business lines, leveraging shared resources across related markets/products. Related-constrained: Businesses share production, technology, or customer base (e.g., Bic). Related-linked: Few shared elements, like distribution channels, but different technologies (e.g., Newell Rubbermaid). 4. Unrelated Corporate Diversification: Companies with unrelated businesses, often called conglomerates (e.g., Berkshire Hathaway), treating each as a separate entity. Strategic Management 45  Popular in the 1960s-70s, with firms like ITT owning unrelated businesses. 1. Begrenzte Unternehmensdiversifikation: Ein Unternehmen, das mehr als 95 % seines Umsatzes aus einem einzigen Geschäft generiert (z.B. Delta Airlines mit 92 % aus Passagierdiensten). Dominantes Geschäftsunternehmen: Hat auch andere Umsatzquellen, ist aber stark von einer Branche abhängig. 2. Verwandte Unternehmensdiversifikation: Ein Unternehmen, das in mehreren miteinander verbundenen Geschäftsbereichen tätig ist und Ressourcen über verwandte Märkte/Produkte nutzt. Verwandt-eingeschränkt: Unternehmen teilen sich bedeutende gemeinsame Elemente wi