Cours Management 1.1 Part 1 à 4 PDF

9/18/2023 MANAGEMENT & (E-)MARKETING PARTIE I Approche managériale de l’entreprise 1.1. L’entreprise : Mission et Organisation EPHEC 2023-2024 business International 1 2 1 9/18/2023 + LEVEZ LA MAIN SI : VOUS N’AVEZ PAS ASSISTÉ À LA JOURNÉE D’ACCUEIL ET D’INTRODUCTION DU JEUDI 14/09 3 3...

9/18/2023 MANAGEMENT & (E-)MARKETING PARTIE I Approche managériale de l’entreprise 1.1. L’entreprise : Mission et Organisation EPHEC 2023-2024 business International 1 2 1 9/18/2023 + LEVEZ LA MAIN SI : VOUS N’AVEZ PAS ASSISTÉ À LA JOURNÉE D’ACCUEIL ET D’INTRODUCTION DU JEUDI 14/09 3 3 PORTAIL EPHEC_Moodle M&M_1XC_2023-2024 4 2 9/18/2023 MOODLE : ACCÈS AU COURS DE M&M_1XB 5 5 TO DO POUR AUJOURD’HUI 1. Accès à votre E-Perso = OK ? / Emails Ephec = OK ? / Accès à Moodle = OK ? 2. 4 tests via le cours Moodle « ONBOARDING » = OK ? (NL/ENG + Math + Profil apprentissage + Soft skills) 3. Création de votre compte Wooclap = OK ? 4. Lecture du règlement EPHEC, OK ? 6 3 9/18/2023 DELEGUE.E DE CLASSE : POUR LE JEUDI 28/09 Rôle : Point de contact privilégié avec vos professeurs, la direction, les délégués des autres classes de B1 à B3, l’association des étudiants,... 7 A VOS AGENDAS ! Jeudi 12/10 (matin, +/- 4h) : VISITE DE L’ENTREPRISE ODOO  Organisation et détails à venir 8 4 9/18/2023 AVEZ-VOUS DES QUESTIONS ? 9 9 + M&(E-)M 10 10 5 9/18/2023 M&(e-)M : TDM 2023-2024 1. PARTIE 1 – APPROCHE MANAGÉRIALE DE L’ENTREPRISE (Quadri 1) 1.1. L’ENTREPRISE : MISSION ET ORGANISATION 1.2. LE MANAGEMENT : OBJECTIFS ET STRATEGIES 2. PARTIE 2 - LA DEMARCHE MARKETING (Quadri 1) 2.1. INTRODUCTION AU MARKETING : LA DEMARCHE 2.2. LE MARKETING STRATEGIQUE 2.2.1. L’environnement MACRO (l’analyse PESTEL et les tendances) 2.2.2. L’environnement MICRO (la demande qualitative, la demande quantitative, l’offre et les autres parties prenantes) 2.2.3. La matrice SWOT 2.2.4. La segmentation, le ciblage et le positionnement (SCP) et la marque 2.3. LE MARKETING OPERATIONNEL 2.3.1. Le cycle de vie 2.3.2. P-Produit 2.3.3. P-Prix 2.3.4. P-Place 2.3.5. P-Promo 3. PARTIE 3 – CAS/OUTILS SPECIFIQUES DU MARKETING (Quadri 2) 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. LE MARKETING DES SERVICES : LES 7 P LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES (RSE) LES MARCHES BUSINESS-TO-BUSINESS (B2B) LE MARKETING DIGITAL 11 11 PARTIE 1 (1.1. ENTREPRISE ET 1.2. MANAGEMENT) = LIVRABLE 1 (TRAVAIL EN ÉQUIPE_M&M) 12 12 6 9/18/2023 PARTIE 1 1.1. L’ENTREPRISE 1.1.1. DEFINITION DEFINITION DAS 1 3 2 MISSION STRUCTURE 5 4 FONCTIONS MOTRICES 6 CARTE D’IDENTITÉ 13 13 QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE ? 14 14 7 9/18/2023 UNE ENTREPRISE, C’EST QUI/QUOI ? L’entreprise au sens de l’article I du livre I du Code des entreprises, désigne : • Toute personne physique qui exerce une activité professionnelle à titre indépendant (par ex. : une entreprise unipersonnelle, un gérant de société, un artiste) ; • Toute personne morale (= toute société, ASBL ou fondation) ; • Toute autre organisation sans personnalité juridique (par ex. : une société de droit commun  La société de droit commun est la forme la plus simple de société. Elle prend la forme d’une association sous contrat et sans création d’une entité/personnalité juridique (Article 2 du Code des sociétés). Source : https://economie.fgov.be/fr/themes/entreprises/ 15 15 L’ENTREPRISE, SA FONCTION  Toute entreprise remplit un ensemble d’activités afin de produire des biens et/ou des services destinés à satisfaire les besoins des consommateurs/clients. Comment créer/renforcer la valeur de l’entreprise, de ses produits et services ? 16 16 8 9/18/2023 L’ENTREPRISE, 3 TYPES D’ACTEURS Les 3 types d’acteurs principaux de l’entreprise : • Les actionnaires : Ce sont les apporteurs de capitaux. • Les dirigeants : Ce sont les décideurs (différents niveaux). • Les employés/ouvriers : C’est la « force vive », la « masse laborieuse » de l’entreprise. 17 17 L’ENTREPRISE, LES DIFFÉRENTES TAILLES Règle générale: Pour déterminer la taille de votre entreprise, vous devez tenir compte de trois facteurs :  L'effectif; c'est-à-dire le nombre d'emplois équivalents temps plein (ETP)  Le chiffre d'affaires (CA) et/ou le total du bilan  les liens éventuels de votre entreprise avec d'autres sociétés (aides/investisseurs/…) 18 18 9 9/18/2023 L’ENTREPRISE, LES DIFFÉRENTES TAILLES 19 19 + CHIFFRES D’AFFAIRES VS. TOTAL BILAN Le Chiffre d’affaires se calcule comme la multiplication de la quantité de produits/services vendus par le prix de vente : Le Total Bilan se calcule comme la somme de tous les actifs : les immobilisations, les stocks, les créances, les disponibilités,… CA = Q(quantités vendues) X p (prix de vente). 20 20 10 9/18/2023 LES ENTREPRISES: LES 4 SECTEURS D’ACTIVITE QUATERNAIRE SECONDAIRE PRIMAIRE = débat aujourd’hui TERTIAIRE 21 21 Exemples 22 22 11 9/18/2023 Exemple d’une entreprise « multi-secteurs » : Un fermier s'occupe de ses vaches dont il tire le lait (secteur primaire). Ensuite, dans sa remise, il transforme le lait en fromage (secteur secondaire). Celui-ci est vendu dans sa petite épicerie (secteur tertiaire). 23 23 1. Pour chacune des sociétés énumérées ciaprès, définissez le (principal) secteur dans lequel l’entreprise se situe. 2. Justifiez votre réponse. 24 24 12 9/18/2023 Entreprises Secteur Justification Pêcherie Production de « plats traiteurs » Société de transport Pharmacie Organisateur de concerts Banque Exploitation forestière Développement d’appli (digitales) Salon de coiffure Fabrication de jus de fruits 25 25 Entreprises Pêcherie Production de plats traiteurs Société de transport Pharmacie Secteurs Secteur primaire Justification Exploitation de la mer Transformation aliments en Secteur secondaire plats « préparés » (B2B ?) Transport B2B ou B2C = Secteur tertiaire Proposition de services Vente de médicaments (sans Secteur tertiaire transfo) = Commerce = Services. Secteur tertiaire Culture Organisation de concerts Banque Secteur tertiaire Exploitation forestière Secteur primaire Développement d’appli Secteur tertiaire (digitales) Salon de coiffure Fabrication de jus de fruits Services bancaires Exploitation du bois (arbre) Appli = Services Secteur tertiaire Services Transformation de fruits en Secteur secondaire jus 26 26 13 9/18/2023 PRODUIRE DES BIENS ET/OU SERVICES Distinction : BIENS BIENS + SERVICES SERVICES 27 27 + COMPRENDRE LA NOTION DE MARCHE Dans le cadre d'une approche économique, le marché est traditionnellement défini comme étant la rencontre de l'offre et de la demande d'un bien ou service, qui génère la valeur/le prix d’un produit/service. Dans une approche commerciale ou marketing, le marché d'un produit ou service est généralement caractérisé par une quantité de transactions, exprimée en valeur ou volume. 28 28 14 9/18/2023 DIFFÉRENTES CARACTERISTIQUES D’UN MARCHÉ Mise en vente de produits et/ou services à destination de consommateurs/clients B2B et (B2B2C) Local Physique B2C International Digital 29 29 1. Définition « Unité économique de production » Objectif: produire de la VALEUR AJOUTÉE Valeur ajoutée Les salariés Les propriétaires de l’entreprise L’état Les créanciers de l’entreprise L’entreprise elle-même Les clients Salaire Bénéfices Impôts, taxes, cotisations Intérêts Parts des bénéfices / CA / objectif sociétal Usage du produit (B&S) 30 15 9/18/2023 1. Définition Approche systémique de l’entreprise L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE L’ENTREPRISE ET SES DÉPARTEMENTS RH Logistique R&D Clients Etat Fournisseurs Medias Marketing Ressources/ mat 1ères Compta Technologie Concurrents 31 AVEZ-VOUS DES QUESTIONS ? 32 32 16 9/18/2023 PARTIE 1 1.1. L’ENTREPRISE 1.1.2. MISSION DEFINITION DAS 1 3 STRUCTURE PERFORMANCE 5 2 4 MISSION FONCTIONS MOTRICES 7 6 8 CARTE D’IDENTITÉ STRATÉGIES DE CROISSANCE 33 33 QUELLE EST NOTRE MISSION/VOCATION? MISSION = Raison d’être / Vision à long terme de l’entreprise 1. Quel est notre métier? 2. Qui sont nos clients ? 3. Quelle valeur leur apportonsnous ? LES 3 QUESTIONS à se poser POUR DÉFINIR une MISSION 34 34 17 9/18/2023 Exemples d’énoncés de missions 1. Quel est notre métier ? 2. Qui sont nos clients ? 3. Quelle valeur leur apportons-nous ? « Nous aidons les gens à vendre en ligne pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons à améliorer les expériences de vente et d’achat en ligne de chacun: collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur internet sans but précis. » 35 35 MISSION DE DANONE : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. » Question « style examen » : faites le lien entre la formulation de la mission de Danone et la théorie vue au cours. 1. Quel est notre métier ? 2. Qui sont nos clients ? 3. Quelle valeur leur apportons-nous ? 36 36 18 9/18/2023 1. Quel est notre métier ? 2. Qui sont nos clients ? 3. Quelle valeur leur apportons-nous ? « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. » 37 37 1. Quel est notre métier ? 2. Qui sont nos clients ? 3. Quelle valeur leur apportons-nous ? « Chez L’ORÉAL, nous croyons que chacun aspire à la beauté. Notre mission est d’aider les hommes et les femmes du monde entier à réaliser cette aspiration et à exprimer pleinement leur personnalité.» 38 38 19 9/18/2023 1. Quel est notre métier ? 2. Qui sont nos clients ? 3. Quelle valeur leur apportons-nous ? « Chez L’ORÉAL, nous croyons que chacun aspire à la beauté. Notre mission est d’aider les hommes et les femmes du monde entier à réaliser cette aspiration et à exprimer pleinement leur personnalité.» 39 39 1. Quel est notre métier ? 2. Qui sont nos clients ? 3. Quelle valeur leur apportons-nous ? Selon vous, quelle est la mission d’IKEA ? Tentez de la formuler. 40 40 20 9/18/2023 1. Quel est notre métier ? 2. Qui sont nos clients ? 3. Quelle valeur leur apportons-nous ? « Proposer une vaste gamme d’articles d’ameublement, esthétiques et fonctionnels, à des prix si accessibles que le plus grand nombre pourra les acheter. » 41 41 LA MISSION Un énoncé de mission doit être clair, porteur de sens et partagé par l’ensemble de l’organisation. donne une direction reflète la vision de l’entreprise pour les 5 à 10 ans à venir doit être communiquée et partagée avec tout le personnel (et accessible aux clients). 42 42 21 9/18/2023 LA MISSION DOIT ETRE DEFINIE AVEC UNE VISION LONG TERME MAIS N’EST PAS STATIQUE NI IMMUABLE Ces 3 questions doivent être (re-)posées « régulièrement »  La mission d’une entreprise peut évoluer pour s’adapter à son environnement, marché, contexte,… Avant: Être la plus grande librairie du monde Maintenant: Être la plus grande boutique en ligne du monde. 43 43 1.1.1 DÉFINITION 1.1.2. MISSION  SECTEURS D’ACTIVITES ?  Savoir reconnaitre, définir et illustrer  MISSION ?  Savoir formuler correctement, au travers des 3 questions, la mission d’une entreprise 44 44 22 9/18/2023 QUELLE SERAIT, SELON VOUS, LA BONNE FORMULATION DE LA MISSION DE…. 1. Quel est notre métier ? 2. Qui sont nos clients (cibles) ? 3. Quelle valeur leur apportons-nous ? 45 45 AVEZ-VOUS DES QUESTIONS ? 46 46 23 9/18/2023 PARTIE 1 1.1. L’ENTREPRISE 1.1.3. DAS DEFINITION DAS 1 3 2 MISSION STRUCTURE PERFORMANCE 5 4 FONCTIONS MOTRICES 7 6 CARTE D’IDENTITÉ 47 47 Les plus grandes entreprises ont généralement plusieurs domaines d’activités et opèrent sur des marchés différents, qui suivent des stratégies spécifiques. Organisation en Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) ou BU = Business Unit Kotler p. 41 48 48 24 9/18/2023 LES 3 CARACTÉRISTIQUES D’UN DAS (ou BU) = Pour les grandes entreprises 3 1 Activité ou ensemble d’activités liées entre elles MAIS planification autonome, indépendante du reste des activités de l’entreprise 2 A ses propres cibles-clients et ses propres concurrents A un responsable (ou comité de direction responsable) clairement identifié pour la planification et le contrôle de la rentabilité. 49 49 Question type examen : citer 3 caractéristiques A RETENIR Exemple: Caterpillar Un DAS peut englober 1 ou plusieurs catégories de produits (= activités) 50 50 25 9/18/2023 Exemple: L’Oréal https://www.loreal.com/en/our-global-brands-portfolio/ DAS PRO Les produits professionnels DAS RETAIL Les produits « grand public » DAS LUXE & COSMETIQUE ACTIVE Les produits de luxe La cosmétique active 51 51 Exemple: Procter & Gamble DAS « Bébé » DAS « Maison » DAS « Care » DAS …. https://fr.pg.com/structure-et-gouvernance/structure-d-entreprise/ 52 52 26 9/18/2023 DÉFINIR SES DAS EN TERMES DE MARCHÉ 2 approches possibles:    Définition orientée « produit(s) »  Catégories de produits  Définition « marché »  Se concentre sur les besoins des clients actuels et futurs  Permet de mieux appréhender les concurrents directs et indirectes Exemples de définition du marché avec une orientation « besoins clients »: • • • SNCB  Entreprise de transport/mobilité (>< Compagnie de chemin de fer) L’Oréal  Spécialiste de la beauté (>< Fabricant de cosmétiques ) LIDL  Distribution de produits « quotidiens » (>< grandes surfaces) 53 53 1.1.3. DAS (OU BU)  DAS (BU) ?  Savoir définir, reconnaitre et illustrer par des exemples des DAS/SBU d’une entreprise et les catégories de produits/activités au sein de chacune d’elles. 54 54 27 9/18/2023 TROUVEZ 3 ENTREPRISES QUI POSSÈDENT DIFFÉRENTS DAS/SBU ET NOMMEZ LES DAS/SBU. Samsung : TV, électroménagé,ordinateurs, téléphones… Hermès : vêtements, bijoux,… Nestlé : alimentation, cosmétiques 55 55 AVEZ-VOUS DES QUESTIONS ? 56 56 28 9/18/2023 PARTIE 1 1.1. L’ENTREPRISE 1.1.4. FONCTIONS MOTRICES DEFINITION DAS 1 3 2 STRUCTURE 5 7 4 MISSION PERFORMANCE 6 FONCTIONS MOTRICES CARTE D’IDENTITÉ 57 57 APPROCHE SYSTÉMIQUE DE L’ENTREPRISE Medias L’ENTREPRISE ET SES DÉPARTEMENTS Logistique Ressources/ mat 1ères RH Marketing Clients Fournisseurs Technologie Etat Compta R&D Concurrents 58 58 29 9/18/2023 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER  9 FONCTIONS MOTRICES AU SEIN D’UNE ENTREPRISE Infrastructure Gestion des ressources humaines Approvisionnement Valeur Recherche et Développement Logistique interne 59 Production Logistique externe Commercialisation et vente Services Examen :2 modèles de Porter (chaine de valeur et modèle de l’attractivité du marché) LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER  9 FONCTIONS MOTRICES AU SEIN D’UNE ENTREPRISE Mieux comprendre le terme « Fonction motrice » : Fonction  Une fonction est, au sein d'une entreprise, un groupe d'opérations regroupant des expertises, des métiers, des spécialités voisines susceptibles de constituer un département ou service. Motrice  Qui est « moteur de… », motif d’une action  Les fonctions motrices d’une entreprise sont les principaux départements de l’entreprise. 60 30 9/18/2023 LES FONCTIONS MOTRICES : LA CHAÎNE DE VALEUR (PORTER) Toute entreprise cherche à créer et à fournir de la valeur à ses clients.  La valeur d’un bien (le prix qu’un consommateur est prêt à payer) est le fruit d’une chaîne d’activités.  L’entreprise doit ainsi remplir un ensemble d’activités afin de créer, fabriquer et commercialiser ses produits/services.  A travers l'analyse de cette chaîne d'activités, la chaîne de valeur dresse un inventaire des forces et des faiblesses Activités qui sont les faiblesses, on va faire appel à des d'une l’entreprise. « fournisseurs » qui sont plus spécialisés. Afin de transformer cette faiblesse en force 61 61 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER 1. Toute entreprise est analysable comme un ensemble de fonctions motrices (activités) qui se complètent (= SYNERGIE). 2. Toutes les activités forment les maillons de la chaîne et chaque maillon est, potentiellement, créateur de valeur. 3. La chaîne de valeur de Porter permet de classer et d’évaluer les différentes fonctions motrices/activités de l’entreprise à partir de la valeur ajoutée qu’elles créent et des coûts qu’elles génèrent. 4. L’entreprise doit rechercher à optimaliser chaque maillon de la chaîne mais, en pratique, ne parviendra à obtenir un avantage concurrentiel déterminant qu’en investissant davantage sur quelques maillons les plus créateurs de valeur (en fonction de ses objectifs – voir chapitre 1.2.). 62 62 31 9/18/2023 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER LA CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER (L’AVANTAGE CONCURRENTIEL) 63 63 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER Met en relief les activités…  créatrices de valeur  qui apporte peu/moins de valeur, voire qui induisent des coûts  Synergie et coordination entre toutes les activités 64 64 32 9/18/2023 Les applications en stratégie sont nombreuses : 1. Identification des compétences fondamentales sur lesquelles investir, 2. Choix des activités à externaliser, 3. Choix des axes de diversification, de développement 4. … 65 65 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER 66 66 33 9/18/2023 LA LOGISTIQUE  Logistique interne = entrante  Logistique externe = sortante LOGISTISQUE INTERNE/entrante LOGISTISQUE EXTERNE/SORTANTE La logistique est l’ensemble des moyens visant à obtenir une gestion optimale de la circulation des flux de produits, d’informations et coûts financiers qui y sont associés, et cela tout au long de la chaîne qui mène de l’approvisionnement à la distribution. 67 67 LA PRODUCTION La production de biens consiste en la transformation soit des matières premières ou produits semi-finis en produits semi-finis ou produits finis en utilisant les différents facteurs de production. La production doit aboutir à la fabrication de produits de qualité, dans 68 les délais requis, aux meilleurs coûts et dans le respect de l’environnement. 68 Produits mis au rebus : produits invendu, qui n’a pas les normes de qualité suffisantes 34 9/18/2023 LA PRODUCTION Les 3 facteurs de production : 1. Le facteur humain 2. Le facteur matériel 3. Les ressources financières Les modes de production : 1. Selon la quantité produite : par unité, en petits lots ou en grandes séries 2. Selon le processus : en continu ou en discontinuContinu : l’eau spa, embouteillée 24h/24h 365j/an 3. Selon la relation client : sur stock ou par anticipation = flux poussés Discontinu : cabinet d’avocat, seulement quand affaires à la demande/sur commande = flux tirés/tendus 69 69 LE MARKETING ET LA VENTE Cfr. Parties 2 et 3 de ce cours de M&M 70 70 35 9/18/2023 LES SERVICES Les services = activités associées à l'offre principale (produits) : • • • • • Service après-vente, Installation, Formation, Maintenance ... Vandenbore : si moins cher ailleurs alors différence remboursée / installation gratuite à domicile 71 71 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER 72 72 36 9/18/2023 L’INFRASTRUCTURE Direction générale Service comptable Service juridique … 73 73 LA GRH (GESTION DES RESSOURCES HUMAINES) C’est l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir un équilibre entre les besoins - quantitatifs et qualitatifs - en personnel de l’entreprise et les besoins des travailleurs eux-mêmes. Activités principales : -La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences -Le recrutement (interne et externe) -La rémunération -L’évaluation -La formation -L’animation du dialogue social 74 74 37 9/18/2023 L’APPROVISIONNEMENT L’approvisionnement a pour mission d’acheter et de mettre à la disposition de l’entreprise tout ce dont elle a besoin pour fonctionner. Deux types d’approvisionnement : - l’approvisionnement ponctuel - l’approvisionnement permanent La gestion des achats doit veiller à rechercher l’optimum pour : - Le coût d’achat - La qualité des marchandises - Les délais de livraison afin d’éviter les ruptures de stocks - Les délais de paiement 75 75 L’APPROVISIONNEMENT  Exemple de processus d’approvisionnement : 76 76 38 9/18/2023 LA R&D (RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT) La recherche et développement adapte les résultats de la recherche fondamentale et appliquée en produisant les prototypes de biens commercialisables. L’innovation est la mise en pratique d’une invention ou d’une idée nouvelle. Principaux obstacles : Le coût et le risque d’échec Protection de l’innovation : BREVET 77 77 LA CHAÎNE DE VALEURS DE PORTER 78 39 9/18/2023 LA CHAÎNE DE VALEUR (PORTER)  En plus de permettre de repérer les activités procurant un avantage concurrentiel, la chaîne de valeur permet de :  Améliorer la coordination des activités, Question exam : Dans quel cas je pourrais internaliser? —> pour une question économique (augmentation de prix des founrisseurs), pour ne plus dépendre des autres  Eventuellement d’internaliser ou d’externaliser (de sous-traiter) certaines activités (remodelage de la chaîne de valeur). Exemple: Zara a localisé son centre de distribution à proximité de ses usines de production. Grâce à cela, les délais de réapprovisionnement ont été raccourcis, permettant un renouvellement de ses collections tous les 15 jours (environ 2 mois pour ses concurrents). 79 79 + EXEMPLE Activités principales de la chaine de valeur d’Amazon : • Logistique interne ou « entrante » : excellentes capacités de réception, de tri et de stockage des marchandises, automatisation, • Logistique externe : mise en place d’une chaine de livraison rapide et performante, y compris par moyens en propre et ancrage local, • Production: / • Commercialisation et vente : première plateforme internet (marketplace) en termes de choix d’articles ; développement d’une notoriété remarquable, • Services : SAV rapide et performant ; pas de service de 80 réparation, 80 40 9/18/2023 + EXEMPLE Les activités de soutien de la chaine de valeur d’Amazon : • Infrastructure de l’entreprise : fonctions support ultracentralisées et automatisées, • Gestion des ressources humaines : activité centralisée par pays ; problème d’image au niveau de la gestion des RH ; management autoritaire, • Développement technologiques/R&D : développement d’un avantage concurrentiel majeur en matière d’innovation liée à la robotisation de la gestion des stocks, • Approvisionnements : service approvisionnement centralisé ultra-performant. Au final, Amazon a développé plusieurs avantages concurrentiels lui ayant permis d’être leader sur son marché 81 EXEMPLE : POLETTE  Seuls les idiots payent plus.  En sortie d'usine, une paire de lunettes coûte moins de 10€. Alors pourquoi les acheter 400€ ?  «Si vous trouvez moins cher ailleurs, le patron se fait bonne soeur.»  Véritable rupture avec les opticiens traditionnels, Polette révolutionne le monde de l'optique en y apportant une réelle transparence. En se séparant de tous les intermédiaires entre le fabricant et le client, nous supprimons les marges excessives que prélèvent les grossistes et revendeurs. Produits dans nos laboratoires, tous nos verres correcteurs bénéficient du traitement UV400, anti-rayures et anti-reflets. Plus besoin de faire de concessions quand ce qui est nécessaire n'est plus une option.  Dès 5€ la monture et 10€ la paire de verres, il est temps de vous faire plaisir ! 82 41 9/18/2023 EXEMPLE : POLETTE Siège social basé à Hong Kong, équipe de 10 designers à Amsterdam et locaux en Chine; Business model intégré ; Business model de volume; Investissement initial de seulement 2000 €; Jeune entreprise à forte croissance : CA de 2 millions d'euros la première année, a dépassé les 65 millions d'euros de CA en 2019. Indépendance totale et un autofinancement, sans dette privée (permet à Polette de se développer à son rythme.) Fondateurs connaissent la culture d'entreprise chinoise après y avoir vécu durant 15 ans. Recrutement d’opticiens (voir services); 80 experts qualité (voir production); créatifs très inspirés (voir R&D) Matières premières peu coûteuses sauf pour l’acétate (achetée au Japon), ce qui génère un prix plus élevé pour les lunettes dans cette matière. Création des modèles en interne (bureaux à Amsterdam) Lien direct avec la production : « commence avec un dessin, puis choix de la, ensuite se concentrer sur les détails qui articuleront l’ensemble. Pour finir, ajout des derniers détails, comme les plaquettes qui complèteront la monture et apporteront du confort. Les dessins techniques des montures optiques et solaires sont ensuite envoyés dans les usines et la production est lancée ! » Production en Chine Intégration en amont : production des verres (soustraitance par usine dont elle est actionnaire à 40%) et montures (propriétaire de 2 labos d’assemblage) contrôler la production. 1 200 montures, 28 options de teintes et 5 catégories de verres disponibles  chaque paire de lunettes, optique ou solaire = le même procédé d’assemblage. Contrôle qualité minutieux effectué par experts (voir GRH). Production à la commande. Grâce à Internet, conso connectés aux usines. Pas de stocks : ni en usine, ni en magasins (rentable) Evite marges des intermédiaires L’entreprise livre en Europe, en Asie et aux Etats-Unis Une dizaine de jours pr la réception de la commande par le client (pas bcp plus long que les concurrents)  travail sur livraison accélérée (48h) Pas de contrôle sur le transport Ouverture de boutiques : essai puis commande en ligne Prix 80% plus bas de concurrence Large gamme de montures tendance de qualité Appli de scan des articles en boutique Visibilité en ligne coûteuse Mise en avant du Made in China Test gratuit de la vue par des opticiens (en ligne ou en magasin), et une prescription immédiate Absence de suivi de la part de l'opticien si commande uniquement en ligne et qu’il n’y a pas de showroom à proximité Valeur Matières premières viennent de Chine 83 83 EXEMPLE : POLETTE  Conclure: Quelles sont les activités qui génèrent de la valeur et celles qui n’en génèrent pas? Quel est l’avantage concurrentiel de Polette? Quelles sont ses forces et faiblesses?  Forte intégration de la filière : création, production de verres et lunettes, assemblage, revente au détail  tout est internalisé : contrôle sur la qualité et sur les prix.  Modèle marketing disruptif : la quantité (à petit prix) sans négliger la qualité, l’expérience client unique, élimination des intermédiaires.  Modèle économique très rentable : peu d’investissement, indépendance financière, grande rentabilité, production à la commande, peu de frais fixes, pas de coûts de stockage  Ces 3 éléments permettent un avantage concurrentiel de taille et révolutionnent le secteur de la lunette. Sur ces 3 éléments, Polette se démarque de ces concurrents avec une approche très différente mais pertinente.  A améliorer : la livraison qui est longue (production à la commande et dépendance aux transporteurs) 84 42 9/18/2023 1.1.4. CHAINE DE VALEURS (FONCTIONS MOTRICES)  Savoir expliquer la chaine de valeurs de Porter et son utilité  Savoir identifier les différentes fonctions motrices, détailler leur rôle et pouvoir expliquer le lien entre elles.  Savoir identifier les fonctions motrices les plus importantes par rapport à un objectif et/ou une stratégie donnés (voir chapitre 1.2. Le Management) 85 85 LA CHAÎNE DE VALEURS DE PORTER 86 43 9/18/2023 AVEZ-VOUS DES QUESTIONS ? 87 87 44