FONDAMENTAUX DE L’INNOVATION & ENTREPRENEURIAT PDF

FONDAMENTAUX DE L’INNOVATION & ENTREPRENEURIAT Nadia BOULMAKOUL NOS RÈGLES Ranger nos téléphones S’écouter et s’entraider Être libre de poser des questions Être libre de participer contribuer au cours 2  NOS OBJECTIFS Comprendr...

FONDAMENTAUX DE L’INNOVATION & ENTREPRENEURIAT Nadia BOULMAKOUL NOS RÈGLES Ranger nos téléphones S’écouter et s’entraider Être libre de poser des questions Être libre de participer contribuer au cours 2  NOS OBJECTIFS Comprendre que l’innovation est : un levier stratégique majeur de la croissance d’une entreprise qui appelle un management et une gouvernance particulière un processus transverse qui concerne l’ensemble des activités d’une entreprise. 3 FONDAMENTAUX DE L’INNOVATION 4  INNOVATION Selon vous qu’est-ce que l’innovation 1 stratégique ? 5 Selon vous que faut-il pour qu’une organisation 2 innove ? Selon vous quelles sont les principales étapes 3 du processus d’innovation ? DIFFÉRENCE ENTRE INVENTION ET INNOVATION →Les inventions : le moteur du développement technologique Invention de la machine Invention de la roue, Invention du tracteur à à vapeur, vers 3500 avant J.-C. vapeur, XIXe siècle XVIIe siècle DIFFÉRENCE ENTRE INVENTION ET INNOVATION Différence entre invention et innovation →Mais toutes les inventions ne conduisent pas au développement technologique ! INVENTION MARCHE INNOVATION la première Rencontre de La première apparition l’offre et de la tentative de d'une idée pour demande mise en un nouveau pratique de produit ou l'idée procédé. DIFFÉRENCE ENTRE INVENTION ET INNOVATION Différence entre invention et innovation → Le rôle de l'innovateur - qui est appelé "entrepreneur" est différent de celui de l'inventeur DIFFÉRENCE ENTRE INVENTION ET INNOVATION Différence entre invention et innovation →Délai entre l'invention et l'innovation Orville Wright et Wilbur Vente du premier billet Léonard de Vinci Wright d'avion 15ème siècle 1903 1914 IDEE INVENTION INNOVATION  LES DIFFÉRENTES FORMES DE L’INNOVATION L'innovation de produit Un bien ou un service qui est nouveau ou considérablement amélioré. Il s'agit notamment d'améliorations significatives des spécifications techniques, des composants et des matériaux, du logiciel du produit, de la convivialité ou d'autres caractéristiques fonctionnelles. Innovation de procédé Une méthode de production ou de livraison nouvelle ou sensiblement améliorée. Cela inclut des changements significatifs dans les techniques, les équipements et/ou les logiciels. 10  LES DIFFÉRENTES FORMES DE L’INNOVATION Innovation de marketing Une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des changements significatifs dans la conception ou l'emballage du produit, le placement du produit, sa promotion ou sa tarification. Innovation organisationnelle Une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques commerciales, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. 11 L’INNOVATION SOCIALE une forme d'innovation qui dépend de la finalité « Activités et services innovants qui sont motivés par l'objectif de répondre à un besoin social et qui sont principalement développés et diffusés par des organisations dont les objectifs principaux sont sociaux". Mulgan et al., 2007 « Ces innovations portent sur le produit ou le service, ainsi que sur la manière dont il est organisé et distribué, dans des domaines tels que le vieillissement, la petite enfance le logement, la santé, la lutte contre la pauvreté, l'exclusion et la discrimination, et ainsi de suite. » Selon le Conseil supérieur de l'économie sociale et solidaire (CSESS) 12 LES DIFFÉRENTES FORMES DE L’INNOVATION > Par rapport à l’effet sur marché Nouveau concept Innovation radicale Innovation Concept incrémentale actuel Marché Nouveau actuel marché 13  LES DIFFÉRENTES FORMES DE L’INNOVATION Innovation incrémentale Améliore la performance d’un produit ou d’un service en enrichissant l’existant. L’ajout de nouvelles fonctionnalités ne change pas fondamentalement l’achat ou l’utilisation. Ce type d’innovation ne remet en question ni le marché ni l’entreprise. C’est le résultat d’une démarche d’amélioration continue. Mais avantage compétitif : elle permet à l’entreprise de garder une avance sur ses concurrents qui chercheraient à l’imiter. 14  LES DIFFÉRENTES FORMES DE L’INNOVATION Innovation radicale Modifie de manière complète et simultanée les “repères” technologiques, sociétaux et de marché, des utilisateurs ; elle est en rupture avec l’existant. Les conditions d’utilisation génèrent un changement, le nouveau produit doit être accepté par le client ; elle est donc plus risquée. C’est le résultat d’une avancée technologique où la maîtrise de la technologie et une connaissance optimale du marché sont étroitement liées. C’est de plus en plus le résultat d’une réponse aux nouvelles attentes sociétales et citoyennes des individus (innovation responsable, sociale, durable….). 15  L’INNOVATION COMME UN PROCESSUS (Rajnish et al., 2007) LE PROCESSUS D’INNOVATION ITERATIF LE PROCESSUS D’INNOVATION ITERATIF Ideation Concept design Prototyping Implementation Market Industrialization 18 18 UN PROCESSUS INCERTAIN ET HAUTEMENT RISQUÉ ! →Selon Stevens & Burley (1997) Sur 3000 Nouvelles idées : 300 atteignent 150 sont l’étape de 2 projets sont 1 seul devient développés en l’expérimentat lancés sur le un réel succès interne ion ou du marché commercial (projets) brevet 19  FREINS À L’INNOVATION → Existences de normes, valeurs, croyances, habitudes… : au sein des entreprises et dans la société qui empêchent toute idée nouvelle d’émerger facilement; existence de résistance aux changements ; pour innover, il faut « produire des efforts » ; C’est le poids des habitudes : (« on a toujours fait ainsi! pourquoi changer? »). 20  FREINS À L’INNOVATION → Le syndrome d’Icare : les entreprises leaders pensent qu’elles le resteront toujours, et ne voient pas évoluer les environnements sociaux et technologiques; l’innovation radicale est souvent le fait d’acteurs extérieurs au secteur ou d’acteurs challengers (ex. UBER n’a pas été inventé par une société de taxi!). 21  FREINS À L’INNOVATION → Innover dans un produit / service suppose d’innover dans l’ensemble de la chaine de valeur de l’entreprise Devoir changer de fournisseurs ou de partenaires s’ils n’ont pas les compétences nécessaires, ou s’ils ne veulent pas prendre de risque avec l’entreprise. Acquérir de nouvelles compétences en interne. Modifier l’organisation du travail 22 22  FREINS À L’INNOVATION →Le marché ne sait pas ce qu’il veut. C’est le propre des visionnaires qui ont lancé des innovations radicales. Les études de marché ne permettent pas toujours d’imaginer l’innovation radicale. Henri Ford : “ si j’avais écouté les clients, j’aurais inventé le cheval qui court plus vite “ Steve Jobs : “La plupart du temps, les gens ne savent pas ce qu’ils veulent, avant que vous ne leur montriez …” 23 23  FREINS À L’INNOVATION → Manque de « champion » : (appelé aussi un « leadership transformationnel ») pour insuffler la volonté d’innover ou défendre de nouvelles idées. →Technologie: croyance qu’une supériorité technologique suffit pour créer un marché; il faut au contraire imaginer de nouveaux usages ou améliorer des usages existants. 24  FREINS À L’INNOVATION →Le manque de ressources de l’entreprise : Manque de ressources technologiques, financières….- Manque de la ressource Temp- Difficultés à identifier les partenaires qui peuvent accompagner l’entreprise dans une stratégie d’innovation. → Le syndrome du NIH (Not Invented Here) : Les entreprises ont du mal à accepter que des bonnes idées peuvent venir de l’extérieur 25  L’INNOVATION UNE NÉCESSITÉ → Un environnement concurrentiel de plus en plus complexe Mondialisation et globalisation de l’économie Logique locale en développement Logique de réseaux Transformation des organisations 26  L’INNOVATION UNE NÉCESSITÉ →Innover pour ne pas disparaitre Accélération du rythme des innovations La qualité et les maitrises des coûts ne sont plus des avantages compétitifs suffisants Améliorer sa capacité d’innovation et identifier les facteurs clés de succès 27  L’INNOVATION UNE NÉCESSITÉ →L'innovation n'est pas et ne doit pas être limitée aux secteurs de haute technologie "naturellement innovants" tels que la biotechnologie et les technologies de l'information. →L'innovation est systématique plutôt que linéaire, basée sur des processus multidimensionnels d'innovation et d'interaction entre une variété d'acteurs. →L'innovation nécessite donc le développement des mécanismes adéquats de mise en réseau et de transfert de connaissances. 28  L’INNOVATION UNE NÉCESSITÉ Les entreprises les plus innovantes sont celles qui considèrent la nécessité d'innover en permanence comme une priorité absolue et soutiennent cette démarche par une stratégie cohérente et des investissements suffisants. 29  L’INNOVATION UNE NÉCESSITÉ UNE MEILLEURE CAPACITÉ D'INNOVATION PERMET PLUS DE RÉSILIENCE DARK SIDE INNOVATION Se mettre en groupe de 5 - choisir une 1 innovation et réaliser une présentation 3 1 2 Décrire l’innovation : historique, valeur créée, … 3 Réfléchir au côté sombre : 3 aspects négatifs  THÉORIE DE L'EFFECTUATION 32 LA THÉORIE DE L'EFFECTUATION → Développée par la chercheure et professeure d'entrepreneuriat Saras Sarasvathy en 2001, après avoir constaté que la plupart des entrepreneurs qui réussissaient ne passaient pas par le processus classique de création d'entreprise. MARKET BUSINESS FUNDRAIS IDEA CREATION STUDY PLAN ING 33 Logique causale VS effectuale Une démarche personnelle, basée sur les ressources disponibles et les opportunités LOGIQUE CAUSALE LOGIQUE EFFECTUALE → Rassembler les moyens pour atteindre → Découverte d'objectifs et de résultats un objectif spécifique et prédéfini potentiels à partir des moyens donnés 34 Logique causale VS effectuale Logique causale Logique effectuale Démarrer avec Effets souhaités (buts) Causes disponibles (moyens) Prise de décision Trouver des moyens nécessaires pour Imaginer des buts possibles en atteindre les buts définis fonction des moyens disponibles Nature de l’inconnu Focalisation sur les aspects prédictibles Focalisation sur les aspects d’un futur incertain contrôlables d’un futur non prédictible Posture Dans la mesure où nous pouvons Dans la mesure où nous contrôlons prédire le futur, nous pouvons le le futur, nous n’avons pas besoin contrôler de le prédire Logique Optimisation (le moins de moyens Créativité (imaginer des buts non possibles pour atteindre le but) prédictibles) Résultat Une part d’un marché existant obtenue Un nouveau marché co-créé avec par une stratégie concurrentielle des parties prenantes engagées Pertinence Environnements stables et connus Environnements incertains 35 LA THÉORIE DE L'EFFETUATION Les 5 grands principes → L'entrepreneur commence avec les ressources dont il dispose. → Il réfléchit en termes de perte acceptable. → Il diffuse son projet et parle de ses idées. → Il s'adapte et essaie de tirer profit des imprévus. → L'entrepreneur cherche à agir sur son environnement. Il essaie de le faire évoluer. 36  LOGIQUES CAUSALE & EFFECTUALE → Les deux approches sont complémentaires. C'est l'utilisation combinée des deux approches qui s'avère être la meilleure solution pour un projet réussi. → La capacité entrepreneuriale consiste à savoir quand et comment alterner l'une et l'autre en fonction du contexte et des spécificités du projet. 37 PARADOXES DE L’INNOVATION 38 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES → L’innovation en tant que stratégie engage l’organisation sur le long Comment terme. créer de Bâtir des avantages la valeur et des concurrentiels par rapport aux avantages concurrents nationaux et internationaux. concurrentiels pour le futur Identifier de nouvelles opportunités et créer une proche et lointain ? nouvelle valeur pour la survie et le succès à long terme 39 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES 40 THE INNOVATION PARADOX L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES 4 PARADOXES SPÉCIFIQUES DE LA STRATÉGIE D’INNOVATION TECHNOLOGY INNOVATION LEADER OU EXPLOITATION OU PUSH OU MARKET OUVERTE OU SUIVEUR EXPLORATION PULL FERMÉE L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES DES CHOIX STRATÉGIQUES PARADOXAUX →LEADER OU SUIVEUR Avantages des leaders : oPosition de monopole o fixe le prix oEffets de réputation oL'accumulation rapide d'expérience pour plus d'expertise 42 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES →LEADER OU SUIVEUR Avantages des retardataires : oLes retardataires imitent l'innovation à moindre coûts qu'initialement (le coût de l'imitation représente 65% du coût de l'innovation) oApprendre et réussir du premier coup : les retardataires peuvent observer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas bien fonctionné pour les innovateurs. 43 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES →TECHNOLOGY PUSH OU MARKET PULL Stratégie Technology push oLes nouvelles connaissances (créées par des technologues ou des scientifiques) poussent le processus d'innovation. oLes activités de R&D produisent de nouveaux produits/services ou processus qui sont ensuite intégrés par le reste de l'organisation pour fabriquer, commercialiser et distribuer. oLes gestionnaires doivent écouter principalement leurs scientifiques et leurs technologues et les soutenir avec des ressources suffisantes. 44 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES →TECHNOLOGY PUSH OU MARKET PULL Stratégie Market pull oL'importance est donnée à l'usage réel : les utilisateurs représentent une source importante d'innovation o Les activités de R&D sont dirigées par les besoins des utilisateurs o Les gestionnaires doivent écouter en premier lieu les utilisateurs plutôt que leurs propres scientifiques et technologues 45 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES →Innovation ouverte ou innovation fermée H. Chesbrough, 2003 46 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES Logique de coopétition L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES « EXPLORATION EXPLOITATION L'exploration comprend des éléments capturés par des termes comme la recherche, la variation, la prise de risque, l'expérimentation, le jeu, la flexibilité, la découverte, l'innovation. L'exploitation comprend des éléments tels que le raffinement, le choix, la production, l'efficacité, la sélection, la mise en œuvre, l'exécution (…) le maintien d'un équilibre approprié entre l'exploration et l'exploitation est un facteur primordial pour la survie et la prospérité du système. » 48 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES EXPLORATION oLes activités d'exploration permettent de construire de nouvelles capacités oLes activités d'exploration conduisent à un changement transformationnel et favorisent l'innovation radicale Mais c'est très difficile pour une organisation (flexibilité, créativité, capacité à oublier ce que l'on sait et à regarder vers l'avenir) 49 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES EXPLOITATION oune organisation doit naturellement chercher à améliorer ce qu'elle sait déjà faire oUne organisation doit chercher à exploiter ses capacités existantes pour atteindre et maintenir un avantage concurrentiel oMais la stratégie est construite sur des façons de faire établies et l'exploitation aura tendance à ne permettre qu'un changement progressif Pas de quoi anticiper un changement radical sur le marché ! 50 L’INNOVATION : DES CHOIX STRATÉGIQUES EXPLOITATION ET EXPLORATION Chaque ensemble Le dilemme Exploration – Exploitation est d’activités nécessite des essentielle dans les entreprises innovantes. compétences différentes, répondent à « plus la croissance d’une entreprise est portée des enjeux différents et par des activités innovantes (nouvelles) et des requièrent une activités habituelles (i.e. « vache à lait »), plus organisation et une elle doit adopter une organisation spécifique, culture spécifiques. dite ambidextre, qui sépare le pilotage de ces deux ensembles d’activités ». EXPLOITATION & EXPLORATION EXPLOITATION EXPLORATION Développement de l’entreprise Développement de l’entreprise fondé sur les activités habituelles (« Vache à Lait » ) ou sur des fondé sur des activités nouvelles innovations d’amélioration →ORGANISATION ORGANIQUE →ORGANISATION MÉCANISTE →INNOVATION RADICALE →INNOVATION INCRÉMENTALE ORGANISATION MÉCANISTE Recherche de l’efficience Organisation centralisée Routines bien maîtrisées Importance de la hiérarchie pour organiser et contrôler le travail et les activités Favorable à l’innovation incrémentale Modèle d’organisation adaptée à des environnements stables 53 L’ORGANISATION ORGANIQUE Adaptable Réactive Décentralisée Rôle faible de la hiérarchie Importance de la communication latérale et des interactions entre individus et services (l’emportant sur le respecte des procédures) Favorable à l’innovation radicale Modèle d’organisation adaptée à des environnements instables 54 MANAGEMENT DES PARADOXES « Pratiques managériales qui permettent la conduite simultanée de plusieurs objectifs stratégiques qui sont apparemment ou réellement incompatibles » (Yoon et Chae, 2012) La solution ne tient pas en un outils miracle, mais plutôt des modèles d'organisation qui permettent de réguler des tensions paradoxales. 55 MANAGEMENT DES PARADOXES Accepter le paradoxe et l'utiliser de manière constructive Utiliser l'espace pour séparer les éléments contradictoires du paradoxe et clarifier ses différents niveaux d'analyse Utiliser le temps pour séparer les deux éléments contradictoires du paradoxe Introduire un nouvel élément pour éliminer le paradoxe Poole et Van de Ven (1989) 56 MANAGEMENT DES PARADOXES Il s’agit de mettre en place au sein d’une entreprise globalement tournée vers l’exploitation, des zones d’exploration. Dans les zones d’exploration, les hiérarchies, les budgets, les normes et les procédures, indispensables à l’exploitation, ne s’appliquent pas. Equipes projets plus. Création de nouvelles entités dédiées à une innovation spécifique. Collaborations avec des partenaires externes sous la forme d’innovations ouvertes. Unité d’intrapreneuriat Création d’un accélérateur corporate, Fab Lab, tiers-lieux Evènement entrepreneurial/innovant type Hackathon Frédéric Fréry 2015 MANAGEMENT DES PARADOXES Ambidextrie organisationnelle 2 PRINCIPES 3 TYPES D’AMBIDESTRIE SEPARATION + ARTICULATION →Ambidextrie structurelle →Séparer les activités d’exploitation →Ambidextrie contextuelle et d’exploration →Ambidextrie de Reseaux →Et articuler les activités d’exploitation et d’exploration qui doivent toutes les deux contribuer au développement de l’entreprise. MANAGEMENT DES PARADOXES Ambidextrie structurelle : Séparation structurelle des activités d’exploitation et d’exploration dans des business units différentes (Tushman et O’Reilly, 1996) L’intégration est assurée par la direction générale ou les lignes hiérarchiques intermédiaires pour gérer les tensions entre les unités et assurer leur fonctionnement. MANAGEMENT DES PARADOXES Ambidextrie structurelle : LES RISQUES Le coût élevé engendré par la coordination. La séparation renforce le potentiel conflictuel entre les deux équipes et amène souvent à l’isolement. Sans coordination et intégration, le risque d’échec devient élevé. MANAGEMENT DES PARADOXES Ambidextrie contextuelle Repose sur la capacité comportementale de l’individu de démontrer simultanément ses aptitudes d’adaptation et d’alignement (Birkinshaw et Gibson, 2004, p. 209). L’alignement : mise en cohérence avec l’ensemble des activités au sein des business unit → exploitation L’adaptation : reconfiguration des activités des business unit pour répondre rapidement Coût individuel important / repose sur la aux changements imposés par confiance et l’autonomisation des individus l’environnement → exploration MANAGEMENT DES PARADOXES Ambidextrie de réseau L’exploration se fait par le développement de partenariats avec des organisations différentes et complémentaires, comme par exemple dans le cas de l’innovation ouverte. MANAGEMENT DES PARADOXES Ambidextrie de réseau Avantages C’est le modèle d’organisation le moins coûteux pour mener les deux activités; Il permet à l’entreprise de multiplier les connaissances, en s’appuyant sur celles de ses partenaires. Inconvénients Il est toujours très difficile de manager cette relation partenariale, d’autant qu’il existe un risque de : défiance concurrentielle ; dispersion des idées et des ressources; difficultés à intégrer les nouveaux produits dans le portefeuille de l’entreprise.  A VOUS DE JOUE R 64 TERRITOIRE & ECOSYSTÈME 65 LE TERRITOIRE UN OBJET COMPLEXE « Un mot commode pour exprimer les liens complexes entre des hommes, des groupes sociaux et les espaces de leurs existences » (Herin, 2008 :17) « le territoire n’est pas un objet neutre décidé dans l’abstraction et déconnecté du réel. Il est avant tout bricolé par les acteurs en fonction d’un grand nombre de paramètres en permanente mutation » Lajarge (2000). Un objet pour les géographes certes ! mais aussi pour les économistes, les sociologues, les gestionnaires et les chercheurs en entrepreneuriat et innovation LE TERRITOIRE UN OBJET COMPLEXE D’un objet purement spatial à un objet spatialo-social Approche géographique : le territoire est un espace sur lequel un travail humain s’est exercé (Raffestin, 1986) Le territoire est un construit « bricolé » par les acteurs (Lajarge, 2000) Le territoire porte des dimensions immatérielle, idéelle et symbolique (Di Méo, 1998) Le territoire est un construit social qui résulte d’une appropriation économique, sociale, politique et idéologique de l’espace par les acteurs qui développent un sentiment d’appartenance LE TERRITOIRE UN OBJET COMPLEXE Un objet issu de l’action, construit pour l’action en relation avec une entité politico-administrative Le territoire est une construction permanente Le territoire est doté de finalités qui prennent corps par l’action des acteurs Le territoire est un cadre d’action, objet du management Approche fonctionnelle : le territoire est un vivier de ressources disponibles ou à construire (Zimmermann, 2008) Le territoire, un bien collectif (Hardin, 1968) LE TERRITOIRE UN OBJET COMPLEXE Dimension idiosyncrasique Le territoire se conjugue au pluriel Propre au territoire Territoires différenciés mais pas forcément distancés = entrelacement de territoires (Roux, 2013) LE TERRITOIRE UN OBJET COMPLEXE Dimension diachronique Des territoires inscrits sur le long terme Existence de sentiers de dépendances qui contraignent la trajectoire du territoire (Mendez et Mercier, 2006) Dimension diachronique = prise en compte du passé, du présent, et du devenir (Lussault, 2007) UNE VISION TERRITORIALE DE L’ENTREPRENEURIAT Face à la mondialisation, les territoires restent encore un point d'ancrage important pour les entreprises et les organisations. Les territoires jouent un rôle important dans le développement économique. Concurrence entre territoires par leur potentiel d'attractivité. 71 Attractivité des pays pour les créateurs d’entreprise (Banque Mondiale) https://openknowledge.worldbank.org/bitstrea m/handle/10986/32436/9781464814402.pdf 72 Attractivité des pays pour les créateurs d’entreprise (Banque Mondiale) 73 UNE VISION TERRITORIALE DE L’ENTREPRENEURIAT L'échelon territorial offre de précieux mécanismes de proximité physique et sociale. Le territoire ne constitue pas le seul niveau d'étude intéressant mais permet une meilleure compréhension des acteurs, des mécanismes et des interactions. 74 UNE VISION TERRITORIALE DE L’ENTREPRENEURIAT La recherche en économie industrielle et géographie économique ont documenté les liens entre territoire et développement économique. Les champs de innovation et de entrepreneuriat se saisissent aussi de la question du territoire, des mécanismes et des effets d’agglomération. 75 LES EFFETS DE DÉBORDEMENT DE L’INNOVATION L’innovation et la connaissance génèrent des retombés que l’on qualifie d’externalités. Cet effet de débordement indique que les schémas d’association spatiale ne sont pas neutres quant aux performances économiques des régions. Des effets de débordement Locaux > favorise l’agglomération spatiale Des effets de débordements globaux > Plus une région est entourée de régions dynamiques et plus son taux de croissance est élevé. →L’innovation terreau fertile à l’innovation 76 LA PROXIMITÉ PLUS QU’UNE QUESTION DE KM Proximité spatiale et géographique entre les entreprises facilitant l'échange de connaissances tacites, reflétant l'intérêt des géographes économiques pour expliquer la concentration des activités d'innovation. 77 LA PROXIMITÉ PLUS QU’UNE QUESTION DE KM La proximité relationnelle entre firmes, qui concerne l'interaction et la coopération entre agents économiques. Elle est source d'apprentissage collectif et de socialisation face au risque d'innovation. 78 LA PROXIMITÉ PLUS QU’UNE QUESTION DE KM La proximité institutionnelle prenant la forme de règles, de codes et de normes de comportement – facteurs institutionnels – facilitant la coopération entre les acteurs. 79 LE TERRITOIRE COMME UNE RESSOURCE La création d'entreprise en tant qu'action économique ne peut se définir uniquement comme la réalisation d'un projet personnel. Elle est à considérer comme un processus de « mobilisation » de différents acteurs dans un contexte spécifique, général ou local (Arocena et alii, 1983). LE TERRITOIRE COMME UNE RESSOURCE La création d'une entreprise se fait dans des conditions sociales et économiques données. La création est autant un processus individuel que social ; elle a une dimension spatiale en termes de mutualisation de ressources matérielles (locaux, fournitures, financements) et immatérielles (accompagnement de projets, marchés, informations). LE TERRITOIRE COMME UNE RESSOURCE Ressources tangibles Ressources intangibles Finance Culture Ressource humaine Réputation Matières premières Légitimité Infrastructures Connaissance … … DÉTERMINANTS TERRITORIAUX DE LA CRÉATION D’ENTREPRISE Entrepreneuriat comme un « un évènement régional». La réussite entrepreneuriale (mesurée, par exemple, en termes de taux de survie) est influencée (dans de nombreux cas) par les attributs de territoire. L'entrepreneuriat est un phénomène régional ou local particulier parce que les entrepreneurs créent généralement des entreprises où ils sont nés (Boswell, 1973) ou résident (Haug, 1995). 83 DÉTERMINANTS TERRITORIAUX DE LA CRÉATION D’ENTREPRISE Les PME / Start-up repose sur une croissance exogène. Accès aux connaissances / savoir-faire locales ⇒ Avantage concurrentiel. Les PME profitent davantage du caractère local. 84 QU’EST-CE QUE L’ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL? Le mot écosystème a été proposé en 1935 par le botaniste anglais George Tansley. L’écosysteme se compose des mots grecs : Oikos : maison systema : réunion de plusieurs parties formant un tout 85  ECOSYSTEME NATURAL BIOCENOSE (biodiversité) UN ECOSYSTEME ENVIRONNEMENT ACTEURS ENTREPRENEURIAL 86 QU’EST-CE QUE L’ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL? o Le système se forme naturellement et tend à être stable. o Le biotope et la biocénose forment alors un système indissociable en équilibre dynamique o Les êtres vivants interagissent et exploitent les apports du biotope. o Les relations interdépendantes sont fortes o Ce système est capable d'évoluer et de s'adapter au contexte écologique. Un changement rapide des paramètres d'un écosystème entraîne une rupture de l'équilibre. Il en va de même pour un écosystème entrepreneurial 87 ENTREPRENEURIAL ECOSYSTEM 88 QU’EST-CE QUE L’ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL? oLe terme aurait été utilisé pour la première fois par VALDEZ en 1988. Mais ce sont les travaux d'Isenberg (2010) qui démontrent son intérêt. oL'entrepreneur et non l'entreprise est le point focal des écosystèmes entrepreneuriaux qui mettent l'accent sur le rôle du contexte entrepreneurial (Stam, 2015). oL'écosystème entrepreneurial est un ensemble interconnecté d'acteurs, d'organisations, d'institutions et de processus qui se combinent de multiples façons, au sein d'un environnement entrepreneurial local (Isenberg, 2010 ; Mason et Brown, 2014). 89  ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL Isenberg ( 2010 ) 90 ECOSYSTÈME ENTREPRENEURIAL 91 QU’EST-CE QUE L’ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL? Des interactions dynamiques Un système EE Focus auto-régulé sur l’entrepreneur Des acteurs Des et des entreprises processus à succès 92 QU’EST-CE QUE L’ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL? Les relations entre l'entrepreneuriat et le territoire sont à la fois complexes et dialectiques. oComplexe : l'entrepreneur puise de nombreuses ressources dans son environnement territorial et y est culturellement ancré. oDialectique, parce que entrepreneur et territoire s'enrichissent. 93  PERFORMANCE ENTREPRENEURIAL DES ACTIVITES ENTREPRENEURIALES ECOSYSTEM ENTREPRISE À SUCCÈS 94 Ecosystème entrepreneurial 95 PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DE L’ÉCOSYSTÈME DE LA SILICON VALLEY ECOSYSTEM o Un double écosystème composé de grandes entreprises et de startups o Des rendements financiers élevés pour les entrepreneurs qui réussissent et les premiers employés des startups o Ressources humaines de haut niveau à l'échelle mondiale pour toutes les étapes des startups o Infrastructure commerciale : cabinets d'avocats, cabinets comptables, mentors, etc. o Capital-risque - le marché le plus compétitif o Universités de premier plan au niveau mondial (Stanford, UC Berkeley ) o Grappes de ressources humaines ancrées autour des meilleures 96 universités Source: Miller et al. (2000), “Innovations” (2015) PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DE L’ÉCOSYSTÈME DE LA SILICON VALLEY ECOSYSTEM o Le gouvernement joue un rôle important dans l'élaboration des trajectoires technologiques et de la science fondamentale. o Industries hautement compétitives, équilibre entre "innovation ouverte" et protection des secrets o Équilibre entre "innovation ouverte" et protection de la propriété intellectuelle o "Pompe technologique" de ressources humaines de haut niveau provenant du monde entier o Forte mobilité de la main-d'œuvre à tous les niveaux de gestion et de talent o Culture de l'acceptation des échecs 97 Source: Miller et al. (2000), “Innovations” (2015) CONSTRUCTEUR D’ECOSYSTÈME o Une personne ou une organisation dont l'activité permet de construire, développer, soutenir et entretenir un écosystème entrepreneurial et de le faire prospérer. Exemple : incubateur, réseau professionnel, chercheur, société de capital- risque, grand groupe, etc. 98 VOTRE ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL Quelles sont les composantes de votre écosystème (modèle d'Isenberg) ? Qui sont les principaux acteurs de l'EE : noms et rôles Identifier les acteurs qui vous sont indispensables pour développer votre activité Différencier le niveau national / local / international Imaginez des moyens de renforcer le lien entre les différentes composantes et de développer votre écosystème 99