Cours Démarche Processus 2024 PDF

La modélisation des processus T. Trintignac  Business Analyste (Analyste métier) Consultant-formateur associé BPMS. Fondateur associé de SolutionLabs Intervenant extérieur...

La modélisation des processus T. Trintignac  Business Analyste (Analyste métier) Consultant-formateur associé BPMS. Fondateur associé de SolutionLabs Intervenant extérieur 15 années de projets tous secteurs confondus Trintignac Architecture d’entreprise Architecte solution Thibault Business analyse Co-auteur des livres Maitriser les techniques de business analyse outils et cas pratiques - AMAZON -2018, Premier livre sur la BA rédigé en Français, non traduit de l’anglais. Processus et transversalité(s) - vers un nouveau management– AFNOR - 2022 Vice-Président du chapitre IIBA France ; Pilote du GT innovation France Processus Expert évaluateur auprès de la commission Européenne  Plan de notation 3 Notes : Evaluation Ecrite Questions théoriques Exercices pratiques Présentation des dossiers  Qu’est ce qu’un processus Modéliser un processus Les points communs de toutes démarches Processus et Système d’information Plan Les enjeux depuis 2021 Technique pour la modélisation Standards de modélisation FOCUS BPMN V2.0 Outil et technologies autour des processus Ils se sont réinventés avec les processus Qu’est ce qu’un processus ? Reconnaître un processus Processus : "Éditer un quotidien sportif" Modélisation du processus Chacun réfléchit à Où commence le processus, et quand il finit ? Qui sont les clients du processus « éditer une quotidien » ? Quelles sont les ressources nécessaires au processus ? Quelles sont les activités de ce processus ? Comment reconnaître un processus ? S’il vous plaît, un processus, c’est quoi…? Le mot PROCESSUS est très employé dans les organisations, voire dans le vocabulaire commun: Quelle est votre définition? Processus : "Éditer un quotidien sportif" On a Mais a-t-on bien défini le processus ? Des clients Quels sont les clients ? Des activités Abonnés ? Revendeur ? Lecteur ? Des ressources (humaines ou techniques) Qui est responsable du processus ? Est-ce le bon découpage ? Comment nommera-t-on le processus ? Comment se définit un processus ? Une définition : Le processus se définit avant tout par son interaction avec son environnement (Un début, une fin) Le processus est un enchaînement d’activités ayant pour objet la production d’un résultat final défini (produit, service), réalisé par un ensemble organisé de ressources (personnes, moyens matériels, informations, etc.) et destiné à satisfaire la demande d’un client. Processus : "Éditer un quotidien sportif" Quelle fin pour le processus ? Quotidien imprimé ? Quotidien distribué ? ? Quel intérêt d’imprimer le journal et ne pas le distribuer ? La distribution est-elle alors une partie intégrante du processus d’édition ? Ou du processus de vente ? La réponse découle du choix de management de de partage de responsabilité. Car parallèlement, dans le cas des abonnées, la vente a été réalisée… Mais pas la distribution. Bonnes pratiques communes à tout processus Un client (externe ou interne) identifié Un responsable de la performance Un début et une fin (Borne du processus) Un début et une fin pilotable. Une vision claire de l’interaction avec les autres processus Les enjeux historique Décrire ses processus en vue d’une certification Choisir un référentiel orienté Conformité ISO 900x Au départ, une faible corrélation entre exigences Qualité et exigences de performance Démontrer la maîtrise de la (non) Qualité plutôt que l’atteinte d’un niveau de performance Les enjeux normatifs de la Qualité sont perçus comme des contraintes réglementaires (on décrit ses processus pour être conformes) La nouvelle version 2015 de la norme vise à réduire cet écart ou Performance EFQM Liens entre facteurs et résultats Mise en évidence des causalités entre processus et résultats Lien entre Stratégie et processus Processus et qualité - ISO 9001 – V2015 Surveillance du contexte de l’entreprise Déterminer les enjeux internes et externes qui peuvent impacter sa capacité à atteindre les résultats attendus de son SMQ  Surveiller et Revoir les informations sur ces enjeux Déterminer les parties prenantes pertinentes et leurs exigences Réviser et mettre à jour les parties intéressées, leurs besoins et leurs attentes Responsabilité direction Lien clair entre Stratégie et SMQ La Direction doit attribuer la responsabilité et l’autorité pour s’assurer que les processus délivrent les résultats attendus La Direction doit s’assurer que les exigences liées au SMQ sont intégrées aux processus métier Processus et qualité - ISO 9001 – V2015 Documentation Partager les connaissance organisationnelles [7.1.6] REX, partage de savoir Nécessité de tenir à jour et communiquer ces connaissances autant que nécessaire L’information documentée doit correspondre au « juste nécessaire » [7.5] Plus de procédure obligatoire, de manuel qualité requis, une formation juste nécessaire pour maîtriser les activités Maîtrise des activités opérationnelles Surveillance des performances des prestataires externes [8.4] Propriété des clients et prestataires externes [8.5.3] Maîtrise renforcée des activités après livraison [8.5.5] Prendre en compte les exigences légales et réglementaires, les conséquences indésirables associées aux produits et services, les exigences du client ainsi que les retours d’information du client. Les enjeux des dirigeants Réaliser une croissance soutenue du chiffre d'affaire Fidélisation de la clientèle Recruter et retenir du personnel qualifié (et garder la génération Y intéressée) Gestion de la concurrence croissante Améliorer l'efficacité opérationnelle, réduire les coûts Rapidité, flexibilité, agilité, adaptabilité aux changements (CEO Institute 2012) Le contexte aujourd'hui Problématique : Des clients de plus en plus exigeants ….. Mais des organisation en inadéquation pour assurer la promesse faite au client … Enjeux : Faire du sur-mesure, Avec du prêt à porter ! ABPMP – Référence mondial "Approche structurée visant à identifier, concevoir, exécuter, documenter, mesurer, piloter et contrôler des processus dans le but d’atteindre des objectifs alignés avec les enjeux stratégiques d’une organisation" - ABPMP L’association ABPMP www.abpmp.org édite le référentiel BPM CBOK dont la 3ème édition est disponible Objectif : détailler les domaines de connaissances/compétences du BPM et proposer un corpus de bonnes pratiques aux professionnels du BPM Processus et performance Cadre logique et structuré qui recueille un ensemble de bonnes pratiques constatées au sein d’organisations et qui obtiennent des résultats remarquables dans la durée, et qui satisfont ou dépassent les attentes de leurs parties prenantes. 5 grandes orientations Renforcer la prise en compte de la culture et de la raison d’être Refléter les évolutions de la notion de leadership Introduire la prise en compte du changement et de la conduite de la transformation comme éléments clés de la performance d’une organisation Souligner la flexibilité et l’adaptation du Modèle dans l’utilisation des bonnes pratiques Introduire une vision prospective plus que jamais nécessaire dans un monde changeant, (illustré par la prise en compte de 9 grandes tendances clés [megatrends] identifiés en 2018).  Qu’est ce qu’un processus Modéliser un processus Les points communs de toutes démarches Processus et Système d’information Plan Les enjeux depuis 2021 Technique pour la modélisation Standards de modélisation FOCUS BPMN V2.0 Outil et technologies autour des processus Ils se sont réinventés avec les processus Modéliser un processus Pourquoi la modélisation ? Le référentiel La granularité de modélisation  Pourquoi utiliser une documentation graphique ? Texte Informations complémentaires (responsabilités, saisie des données,) ne peuvent pas être rédigés proprement Les « interfaces » sont également difficiles à noter Tableau Les informations complémentaires peuvent être rédigées avec soin en colonnes Les « interfaces » sont encore difficiles à modéliser Graphique Il est facile d'ajouter des détails sans perdre de vue l'essentiel Les « interfaces » sont faciles à modéliser L’apport de la dimension graphique Un modèle… adapté… vaut mieux qu’un long discours Qu’est ce qu’un modèle ? A model is a simplified representation of an aspect of the real world. Idée : Améliorer la compréhension d'une chose complexe en se concentrant uniquement sur ses caractéristiques importantes. Exemple : Une carte néglige la plupart des détails du monde réel. Elle ne montre que les aspects qui sont importants pour trouver son chemin (par exemple, les rues, les bâtiments). Pourquoi documenter des modèles ? Seuls des processus explicitement formulés permettent de... Enseigner et préserver les processus ("meilleures pratiques") (par exemple, lorsqu'un employé décide de quitter l'entreprise) Analyser et améliorer les processus (si vous ne savez pas exactement comment une personne fait un certain travail, vous ne saurez pas comment l'améliorer)  http://dialogue.group.echonet Terminologie des éléments manipulés Modèles : chaîne de processus événementiel, organigramme… Ici un modèle Objets : activité, personne, poste de travail… Liaisons : est supérieur à, active, est composé de… Réaliser prototype 2_Réaliser prototype_Vue Autorisé par: prénom Nom 31 août 2017 09:58:23 LeFinalité processusdu processus Réaliser prototype a pour finalité: Association : Objet - Modèle Obtenir un prototype fonctionnel et en documenter la conception Modèles du processus Attributs : description, fréquence, nom… Safran_pilotage v Evaluer opportunité de développer produit Développer prototype Tester prototype Gérer les changements produits Industrialiser le produit Groupes : répertoire Safran_entree_sortie Ici des objets Ici des liaisons Un outil : le référentiel Architecture d’entreprise = formalisation des éléments structurant l’entreprise et de leur interaction Procédures = déclinaison Cartographie MKG organisationnelle des Applicative PRO ORG processus et technique Niveau dynamique = les constructions : existant vs cible SI RH Niveau stable = les fondations APP DTA Cartographie des Cartographie processus métiers fonctionnelle INF PIL « entreprise » au sens large : regroupement d’acteurs partageant un ensemble d’objectifs communs REG  Un référentiel de processus pour une vision de cohérence : Utilisation et extension du référentiel de processus Premier niveau : mise à profit de la vision commune et unique Conformité Qualité Tableaux de bord indicateurs Risques Budgets Catalogue produits Schémas comptables Contexte de pilotage Pertes Nomenclature de processus Filières de coûts Incidents Plans de Continuité Cartographie des processus d’Activités Projets d’organisation et SI Modes opératoires Architecture applicative Contrôles Référentiels imprimés, formulaires et états informatiques Données opérationnelles (Temps standard, unités d’œuvre, Compétences / fiches de postes délais, mesures, …) Documentation opératoire Référentiel « France Connect » La démarche d’urbanisation du SI : Cadre commun d’Urbanisation du SI de l’Etat (France)  Les vues stables et Dynamiques de l’entreprise Procédures = déclinaison Cartographie Applicative Comment assurer la stabilité des cartes de processus ? organisationnelle des processus et technique Cohabitation de différents points de vue Niveau dynamique Interactions de ces représentations = Les constructions Nécessité d’un point de référence pour jauger les évolutions ➔ existant vs cible Niveau stable = Les fondations Les vues stables, sont communes à un secteur d’activité. Cartographie des Cartographie processus métiers fonctionnelle Elles représentent les processus métiers. La granularité des processus Entreprise Chaînes de valeur Processus Structuration des chaînes de valeur Mise en œuvre Opérationnel Procédure / workflow  Un référentiel de processus pour une vision de cohérence: Proposition de Méta-modèle Domaine de pilotage de processus se regroupent en offrent et gèrent des Produits et services Macro Processus pour les Processus élémentaire 1 Clients Processus élémentaire 2 Processus élémentaire 3 Processus élémentaire 4 Processus élémentaire 5 Processus élémentaire 6 se décomposent en MACRO ACTEUR 1 MACRO ACTEUR 2 MACRO ACTEUR 3 MACRO ACTEUR 4 MACRO ACTEUR 5 Activité 1 Activité 2 Processus reçoivent et produisent des Activité 3 Activité 4 (élémentaires) Flux Activité 5 Activité 6 Activité 7 POSTE DE TRAVAIL 1 POSTE DE TRAVAIL 2 POSTE DE TRAVAIL 3 sont réalisées par les Tâche 1 se décomposent en Acteurs de l’organisation (macro-acteurs) Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Tâche 5 Tâche 6 Tâche 7 Tâche 8 Tâche 9 Activités utilisant des Services applicatifs se décomposent en sont réalisées par les Acteurs de l’organisation (postes fonctionnels) Tâches utilisant des Services applicatifs Objets et granularité Domaine de processus Définition Exemple Domaine de processus Un domaine de processus regroupe un ensemble de processus liés à une Gestion des ressources humaines même thématique ou fonction métier globale. C'est le niveau le plus large. Englobe tous les processus liés au recrutement, à la formation, à la gestion de la paie, etc. Macro processus Un macro processus est une subdivision du domaine de processus. Il regroupe Reéaliser les recrutements des processus ayant un objectif spécifique mais couvrant plusieurs étapes. Englobe l'ensemble des étapes pour attirer, sélectionner, et intégrer un candidat. Processus Un processus est une séquence d’activités interconnectées qui produisent un Sélectionner des candidats résultat spécifique. Inclut des activités comme l’examen des CV, la planification des entretiens, et la sélection finale. Activité Une activité est une unité de travail au sein d’un processus. Elle est réalisée Examiner les CV pour contribuer à l’objectif global du processus. Cette activité consiste à lire et évaluer les CV reçus pour déterminer les candidats potentiels. Tâche Une tâche est la plus petite unité de travail identifiable. Elle est généralement Lire le CV d’un candidat spécifique attribuée à une personne ou un système et est précise et exécutable. Cette tâche consiste à analyser le CV d’un candidat précis et à rédiger un commentaire ou une évaluation. Vue Processus – niveau 1 – Domaine d’activité ACTIVITES DE PILOTAGE DE BPMS Suivre la Piloter la stratégie performance de développement opérationnelle PI.1 PI.2 TROIS METIERS COMPLEMENTAIRES SATISFACTION BESOINS CLIENT CLIENT Effectuer VEILLE Réaliser prestations BPM de CONSEIL BPM M1 M3 Besoin Besoin conseil Besoin client d'information BPM recueilli couvert Assurer FORMATION BPM Besoin formation M2 Formation assurée BPM ACTIVITES SUPPORTS DE BPMS Ressources Informatique Logistique Achats Humaines RH IN LO HA Communication Finance Juridique Marketing CO FI JU JU Bonnes pratiques - Classer Une classification reprise par la norme ISO Processus métier / Processus support Processus pilotage Cette classification est relative Un (macro) processus support au niveau 1 (informatique) sera lui-même décliné en processus métier / support et pilotage. Impact de cette classification Sur la représentation des processus support Sur la communication autour du modèle Position ambiguë des processus de planification Exercice Quels sont les domaines d’activités métier d’une entreprise dans l’édition de l’information ? Un processus est nommé par : Verbe Nom du processus Complément Correction - Domaines d’activité opérationnels Ces activités concernent directement la création et la diffusion d’information. Collecter des informations : Identifier et recueillir des données ou des contenus pertinents auprès de différentes sources (journalistes, agences, partenaires, etc.). Rédiger et produire des contenus : Concevoir des articles, rapports, magazines ou tout autre support d’information. Éditer et valider les contenus : Réviser, corriger et valider les textes, images ou vidéos avant leur publication. Publier et diffuser des contenus : Mettre les informations à disposition des lecteurs via différents canaux (print, digital, web, applications mobiles). Gérer les abonnements et les ventes : Superviser la distribution et la vente des éditions papier ou numériques, ainsi que la gestion des abonnements. Correction - Domaines d’activité support Ces activités soutiennent les activités principales et leur bon fonctionnement. Recruter et former les équipes : Gérer les talents, assurer la montée en compétences des rédacteurs, éditeurs, et techniciens. Gérer les outils technologiques : Maintenir les logiciels et infrastructures nécessaires à la production et à la diffusion (CMS, systèmes de mise en page, etc.). Assurer la conformité juridique : Gérer les droits d’auteur, licences, et conformités réglementaires liées à la publication. Acheter et gérer les ressources : Approvisionner les fournitures ou services nécessaires à la publication, comme l’impression ou les plateformes digitales. Superviser les finances : Assurer la gestion budgétaire, le suivi des recettes publicitaires et des abonnements. Correction - Domaines d’activité de pilotage Ces activités concernent la stratégie, la gestion et la supervision de l’ensemble des activités. Définir et piloter la stratégie éditoriale : Orienter les contenus en fonction des tendances, des attentes du marché, et des objectifs de l’entreprise. Superviser et analyser les performances : Suivre les KPI, analyser les audiences et le retour sur investissement. Communiquer avec les parties prenantes : Maintenir la relation avec les annonceurs, partenaires, et institutions. Innover et diversifier les offres : Identifier de nouveaux formats (podcasts, vidéos, etc.) ou marchés pour élargir l’audience. Gérer les risques et les crises : Anticiper et répondre aux problématiques qui pourraient affecter l’image de l’entreprise ou la continuité des publications. les domaines d’activité métier - édition de l’information Communiquer avec les parties Gérer les risques et les crises Piloter la stratégie éditoriale Analyser les performances Innover et diversifier les offres prenantes Contenu publié Collecter des informations Produire des contenus Publier des contenus Sources de données Informations collectées Contenus validés Journal livré abonné Gérer les abonnements et les ventes Journal livré point de vente Besoin d’information Volume de la diffusion Gérer les ressources humaines Gérer les outils technologiques Assurer la conformité juridique Gérer les ressources matérielles Superviser les finances Exercice Par groupe, expliciter les domaines d’activité d’une société de téléphonie Les domaines d’activité opérationnels Les domaines d’activité support Verbe Les domaines d’activité de pilotage Nom du processus Complément Correction - Domaines d’activité opérationnels Ce sont les activités directement liées à la création de valeur et à la fourniture des services aux clients. Vendre des services de téléphonie : Gestion des ventes, service client, gestion des contrats, activation des lignes. Gérer les relations avec les clients : Inclut le support client, la gestion des demandes et des réclamations. Installer et maintenir le réseau : Installation des équipements télécoms et maintenance des infrastructures (antennes, fibres optiques, etc.). Créer et développer des offres de services : Conception de nouveaux forfaits, options et services (applications mobiles, cloud, etc.). Facturer et encaisser les paiements : Production des factures, suivi des paiements et gestion des impayés. Correction - Domaines d’activité support Ces domaines soutiennent les activités opérationnelles pour assurer leur efficacité. Recruter et gérer les employés : Gestion du recrutement, des formations, des carrières, et de la paie. Gérer les systèmes d’information : Maintenance des outils informatiques internes et des systèmes d’exploitation réseau. Acheter et gérer les stocks : Approvisionnement en matériel (terminaux, équipements réseaux) et suivi logistique. Assurer la conformité juridique : Supervision des contrats et mise en conformité avec les réglementations. Tenir et analyser les comptes financiers : Gestion des budgets, tenue comptable et reporting financier. Correction - Domaines d’activité de pilotage Ces domaines supervisent et orientent les activités de l'entreprise pour garantir leur alignement stratégique. Définir et piloter la stratégie : Fixer les objectifs stratégiques, analyser le marché et la concurrence. Suivre et améliorer la performance : Mettre en place des indicateurs clés (KPI), suivre les tableaux de bord et ajuster les actions. Élaborer et gérer la communication d’entreprise : Gérer l’image de marque et les relations publiques. Orienter le marketing stratégique : Analyser les besoins du marché et définir les nouvelles orientations produits. Diriger et coordonner les activités : Superviser les différents domaines et assurer la prise de décision à haut niveau. Vue Processus – niveau 2 – Détail des processus d’un domaine d’activité Piloter formation M2.PO Définir contenu et programme Promouvoir formation formation Programme de Besoin formation M2.1 formation créé / mis à M2.2 BPM jour Formation au catalogue en vente Assurer session formation Réception bon de M2.3 Formation assurée commande formation Evaluer formation Feuille d'évaluation M2.4 Contenu formation à remplie actualiser Supports formation transmis au client Facture client émise Vue Processus – niveau 3 Bonnes pratiques - Identifier Un processus s’observe de l’extérieur : Rappel : Le processus se définit avant tout par rapport à son interaction avec l’environnement Encadré par : politique éditoriale, positionnement tarifaire OUTPUT : ce que INPUT : ce qui livre le processus déclenche le processus PROCESSUS « EDITER UN QUOTIDIEN » Facilitateurs : partenaires, personnel, imprimeries, réseaux de revendeurs, porteurs Attributs des processus Finalité : Ce que l’on cherche à atteindre en mobilisant des moyens S’exprime en termes généraux. Exemples : faire du profit; satisfaire les clients… Objectif : Cible à atteindre exprimée sous une forme mesurable Se rapporte (ou contribue) à une finalité. Exemple : Augmenter le CA de 10% Enjeu : Ce qui est en jeu : ce que l’on peut gagner ou perdre  Identifier les étapes : L’approche par les jalons Aussi appelé : Business Value Modelling Langage commun entre métier et informatique Approche orienté sur les résultats. Permet de viser l’exhaustivité des JALONS DE PILOTAGE S’appuie sur les notions de Business Entities (Vue métier des données – Vision stable mais non rigide car orientée transition : Merise par exemple). Exception autorisée Jalon 4 bis A revoir Jalon 1 Normal Jalon 2 Normal Jalon 3 Normal Jalon 4 Normal Jalon 5 Suspension Exception Reprise En attente Bonnes pratiques – Qualifier les étapes Un processus est encadré, borné. Il a un début. Il a une fin. Si le processus est bien identifié via ses bornes, il est plus aisé d’identifier les étapes. De plus le nommage devient alors « accessoire ». Evènements d’interface communs aux niveaux Vue Processus – niveau 2 Vue Processus – niveau 3 Piloter formation M2.PO Définir contenu et programme Promouvoir formation formation Programme de Besoin formation M2.1 formation créé / mis à M2.2 BPM jour Formation au catalogue en vente Assurer session formation Réception bon de M2.3 Formation assurée commande formation Evaluer formation Feuille d'évaluation M2.4 Contenu formation à remplie actualiser Supports formation transmis au client Facture client émise Exercice Décrire le domaine Vendre des services de téléphonie. Quels sont les macro processus qui composent ce domaine ? Définir les jalons d’entrée-sortie principaux (où il commence, où il s’arrête ?) Qui peuvent être les clients de chaque processus ? Quels seraient le ou les objectifs, enjeux, finalité Granularité des processus – Vue Dynamique Le niveau 4 = perspective organisationnelle : répartition des activités au sein des unités organisationnelles. Le niveau 5 = perspective opérationnelle : qui fait quoi au sein du service? Le niveau 6 = contexte métier : environnement de l’activité / tâche. Vue Processus – niveau 4 (organisationnel) Exécute & Assiste Exécute & Assiste Eléments organisationnels... Pôle Pôle Administratif Formation Evaluer formation Contenu formation à Besoin formation M2.4 actualiser BPM OU ex Créer / Mettre à jour programme de formation Liste de champs a décrire Programme de formation créé / mis à jour ET Promouvoir formation Créer / Mettre à jour contenu du support M2.2 Délai de finalisation Contenu support créé du contenu / mis à jour Modalités de mise en Mettre en forme forme support formation Processus VS Procédure Vs Mode opératoire Processus Organisation Procédure Système Mode Procédure d’Information opératoire Exercice Décrire le processus de niveau 4 commercialiser des abonnements téléphoniques Quels sont les jalons d’entrée sortie Quelles sont les UO intervenants dans le processus ? Quels sont les jalons interne au processus Quelles sont les activités associées aux UO ? Quelles pourraient être les règles associées aux activités ?  Bonnes pratiques – L’agilité du processus Au travers des règles : Impacte les processus dans leur nature Règle entreprise La règle est un éléments encadrant une activité, dont le résultat (jalons de sortie) sera différent en fonction du respect de la règle. Impacte le déroulement des processus Règle métier La règle métier impacte le fonctionnement du processus ou du service Règle SI Impacte le comportement des outils Règle donnée Impacte le comportement de la donnée au sein de l’outil La règle métier plus importante que l’activité Maîtriser le processus revient à connaître, comprendre et évaluer Les typologies de règles en permanence les critères de décision… pas à décrire les activités Routage Une démarche en 3 temps : Validation Inventorier Périmètre Affecter (propriétaire de la règle) Calcul Formaliser Critères Suivant la complexité, différentes techniques de formalisation Description textuelle Question Arbre de décision Table de décision Règle Exceptions Résultat Vue Processus – niveau 6 = Données complémentaires ne devant pas surcharger le graphique Documents entrants / sortants Formateur, activités partagées Règle de gestion de bas niveau Assistant direction est professionnellement responsable de exécute + Passerelles avec autres vues Support Support contraintes réglementaires Mettre en forme support formation formation formation outils applicatifs Exercices formation Exercices formation fonctionnalités attendues Powerpoint objets métier manipulés 2010 … Le contenu du niveau 6 définit la richesse de la description métier Et pour les processus externalisés ? Le découpage des processus répond à des enjeux de pilotage pas d’organisation Le fait d’externaliser tout ou partie de la chaîne de valeur ne doit pas avoir d’influence sur les jalons à piloter 2 modes de gestion des processus externalisés boîte noire : pilotage des interfaces boîte translucide : le processus du prestataire est contraint  Qu’est ce qu’un processus Modéliser un processus Les points communs de toutes démarches Processus et Système d’information Plan Les enjeux depuis 2021 Technique pour la modélisation Standards de modélisation FOCUS BPMN V2.0 Outil et technologies autour des processus Ils se sont réinventés avec les processus Les points communs de toutes démarches Constat L’évolution des organisations et des processus Pratiques sectorielles Un constat … Perte de la vision des actions à conduire (pourquoi on le fait ? ) …. Des capacités réduite pour répondre avec efficacité et efficience ( Comment ? ) …. « C’est machin qui devait s’en occuper ! » (Pour qui on le fait ?) => Retard, time to market, perte de valeur, écart de la perception de la valeur, perte de la compétitivité, …etc Les enjeux de l’entreprise Entreprise étendue, fusions, mutualisations Existence de nouveaux outils Transformations Reproduire les meilleures pratiques Besoins de pilotage Les motivations de la démarche Casser les silos de l’organisation de l’entreprise Management transverse Orientation client Maitrise de la complexité Piloter avec efficacité Comprendre pour décider ! Comprendre pour agir !  Démarche VS Approche Démarche : Vise l’implémentation de l’approche dans l’entreprise → Management Stratégique (Long terme) Au delà des processus et des activités, comment mettre sous contrôle et piloter ? Que piloter ? Que contrôler ? Approche : Vise l’organisation de l’entreprise ! L ’entreprise est organisée pour livrer de la valeur qui répond à un besoin La chaîne de valeur (Porter) explique comment l’entreprise, par son organisation, crée cette valeur → Management Opérationnel (Court / Moyen terme) 1 Démarche pour X approche ! Vers un management par les processus Le management des processus est une discipline de gestion qui traite les processus comme un actif de l’organisation Cette définition présume que les objectifs organisationnels peuvent être atteints grâce à la définition, à la construction, au contrôle et à l’objectif de l’amélioration continue des processus. Qu’est ce qu’une organisation ? Une structure définissant le positionnement des acteurs les uns par rapport aux autres et les règles de fonctionnement Une somme d’individus ayant des objectifs communs (explicites et/ou tacites) déclarés Un ensemble de compétences Des personnes rassemblées dans un but précis Un ordonnancement: définition des rôles/fonctions de chacun Les flux de l’entreprise Les modèles d’organisation Fonctionnelle Divisionnaire hiérarchique par projets en réseaux en silos par processus matricielle Projets Processus systémique Matricielle Top/down Bottom/up Réseaux Réseaux L’évolution des organisations Réseaux B.Units Taylorisme Bottom/up 2010 2020 1990 2000 1980 1960 1970 Juste nécessaire Juste au cas ou Juste à temps Juste pour vous L’évolution des processus 1 2 3 4 5 6 2010 2020 1990 2000 1980 1960 1970 Juste nécessaire Juste au cas ou Juste à temps Juste pour vous Des pratiques sectorielles très différenciées Dans l’industrie, le modèle standard de la Supply Chain 1 2 3 4 5 6 Des pratiques sectorielles très différenciées Dans la banque, un modèle sectoriel teinté d’organisation Chaque entité est une « entreprise » : Banque de détail  Banque en ligne Pilotage propre à l’entité Des pratiques sectorielles très différenciées Ou fortement impacté par l’offre produits Piloter la stratégie Piloter les risques Piloter la qualité Piloter la conformité Développer et piloter l’activité commerciale Gérer les relations prospects, clients, tiers Gestion des produits bancaires (comptes, instruments de paiements, services associes) Gestion des produits d’épargne et de placement Développ Gestion des crédits ement et Gestion des activités de flux (guichet, virements, prélèvements, chèques, effets, marketing échanges interbancaires) de l’offre Gestion des produits d’assurance Autres produits spécifiques… Comm. Achats Finances RH SI Logistique Juridique  Qu’est ce qu’un processus Modéliser un processus Les points communs de toutes démarches Processus et Système d’information Plan Les enjeux depuis 2021 Technique pour la modélisation Standards de modélisation FOCUS BPMN V2.0 Outil et technologies autour des processus Ils se sont réinventés avec les processus Processus et Système d’information Réalité des projets L ’agilité La Business Analyse Les outils Les processus dans les projets Le RGPD Des Progiciels intégrés difficiles à … intégrer Référentiels propres au progiciel pouvant faire doublons avec référentiels externes Risque de distorsion entre l’avancement des instances de processus et la mise à jour des fichiers maîtres. Faible ouverture du progiciel sur l’extérieur Faible proportion de services exposés aux applications externes. Attention à ne pas court-circuiter les contrôles d’intégrité Parfois la faute aux acteurs des projets MOA : le cahier des charges néglige les attentes en matière de structure de données MOE : décalage entre les possibilités techniques offertes par l’éditeur et se qu’on exploite sur le terrain  La réalité des projets processus Une démarche souvent empirique Un manque de coordination métier-informatique Un niveau de formalisme variable, non adapté au contexte du projet L’informatique formalise les processus faute d’implication du métier Une absence globale d’outillage Le métier formalise ses processus mais ne les partage pas Des cartographies multiples cohabitent Une approche ciblée « projet » et non « entreprise » On repart de la feuille blanche Pas de capitalisation La réalité des projets SI On continue de produire des spécifications avec un lien « modeste » avec les Processus de l’entreprise PROCESSUS SI Les freins de perception de la démarche Ce que l’opérationnel présente aux managers Ce que les managers attendent Cartographie détaillée Vue d’ensemble -> Objectifs : Piloter Analyse rétrospective Analyse tournée vers l’avenir : quelle décisions prendre pour s’adapter ? (Tournée sur ce qui a été fait, le passé) (-> ce qui est à faire , futur) Travail long à produire et adapter (Pas ROI) Agilité / mise à jour (ROI Fort, adaptabilité) Des processus et des données Des systèmes échangeant des informations (vision des années 90) (Vision Time to Maket) Limité à l’entreprise (autocentrée) Interactions avec l’extérieur Vision informatique des données Vision métier des données Livrables pour les architectes Livrables pour le métier Recensement des principaux écueils Description des processus Structuration du référentiel Méthode Outillage / Gouvernance D1 Trop détaillé S1 Pas de vision d’ensemble M1 Absence de méthode O1 Se contenter d’outils bureautiques D2 Sans valeur pour le métier S2 Instabilité des cartes M2 Objectifs peu clairs O2 – Ne pas raisonner livrable D3 Sans valeur pour l’IT S3 Pas de lien avec le SI ou les KPI M3 Périmètre trop large / ambitieux O3 Sous exploiter le référentiel D4 Liens processus métier & support S4 Lourdeur de la mise à jour  D1 M4 Projet mal ciblé G1 Difficulté à trouver des « process owners » D5 Rigidification du processus M5 Chantiers SI & Processus non G2 Contenu en partie obsolète alignés M6 Absence de métriques M7 Réinventer la roue Processus = Agilité ? La Survie ne dépend pas de la force ou de l’intelligence, mais de la capacité d’adaptation au changement "It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change." Charles Darwin  L’enjeu clé : Rendre l’entreprise agile Capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle. Frédéric Fréry Motivation des hommes ESCP Europe Capacité à bouger en permanence, avec la bonne intensité, au bon moment, et de manière coordonnée tant Lean BPM en interne qu'en externe. Jérôme Barrand Usage proactif Adaptation Institut d'Agilité des Organisations - Grenoble Ecole de Management des nouvelles NTIC continue des technologies processus Une méthode centrée sur la gestion des changements Côté processus : focus sur les règles de gestion, les événements clés Côté SI : focus sur les règles SI, la variabilité des besoins, la limitation des impacts de tout changement Côté humain : instaurer une culture du changement Les marqueurs de rigidité qui doivent alerter Difficulté a faire évoluer les processus Culture processus insuffisante Manque de maitrise sur les règles de gestion embarquées dans les applications Processus non formalisés Formalisation des règles de gestion insuffisante ou peu partagée Formalisation des processus incomplète « On a toujours fait comme ça ! » Formalisation des processus non partagée, non comprise Multiplication des variantes géographiques  Les marqueurs de rigidité qui doivent alerter Difficulté pour le SI à s’adapter aux processus Règles de gestion Portefeuille applicatif non optimisé Embarquées dans le code Redondance applicative Non maintenues par le métier Duplication des données Applications mal conçues Non justification des variantes de paramétrage Développement de solutions sur mesure dans des domaines non Périmètre incohérent spécifiques Granularité des services applicatifs inadaptée Absence de coordination des périmètres projet Services non exposés Services exposés mais non exploités Qualité du code Le rôle central des règles de gestion Pas de maîtrise des processus sans maîtrise des règles Quelles sont elles ? Qui les fixent ? Qui contrôle ? Leur pertinence ? Leur application ? La dimension agilité du Processus est aussi la moins maîtrisée  Traiter le processus seul n’a pas de sens Le processus intervient en support de l’offre de service  Optimiser les processus  Urbaniser le système d’information  Adapter l’organisation  Améliorer la gouvernance Système Valeur Processus x Organisation x d’Information = ajoutée Maîtrise Maîtrise Le liens avec la Business Analyse ? « Le fait de rendre possible le changement, dans le contexte d’une entreprise en définissant des besoins et en recommandant des solutions qui apportent de la valeur aux parties prenantes » [BABOK V3– International Institute of Business Analysis] Le BPM constitue 1 des 5 perspectives de mise en œuvre des techniques de Business Analyse : - Méthode Agile - Business Intelligence - Technologie de l’Information - Business Architecture - Business Process Management  Construire une bonne solution au bon besoin. La Business Analyse est une boîte à outils La gestion de projet est une méthode Utilisable quelle que soit la méthode projet (cycle en V, Agile,…) Jalons Mais selon un périmètre qui dépendra des cas d’usage Livrables  Challenges de la business analyse La Business Analyse challenge l’opportunité et la faisabilité Est-ce vraiment utile ? Est-ce le véritable besoin ? Est-ce la meilleure façon d’y répondre ? Les 2 questions clés de l’Analyse de la valeur : A quoi ça sert ? Que suffit-il ? Une démarche indépendante de la méthode projet Besoin initial Formaliser le besoin initial Vision globale du Fournir une vision globale de la problématique et de la solution besoin de l’entreprise cible Exigences Détailler les attentes des parties Parties prenantes prenantes Spécifier la solution cible brique Exigences Solution par brique Pourquoi s’appuyer sur les processus pour recueillir les exigences des parties prenantes ? Pour s’assurer de la cohérence des exigences, partir de la description du processus cible assure : La cohérence du périmètre métier Et permet de contrôler la cohérence du besoin SI exprimé Une définition conjointe de la solution cible et de son utilisation Cartographie (haut niveau) urbanisée du SI cible Un lien entre étape du processus et besoin SI cible Identification des chantiers SI Facilite la validation du cahier des charges par les opérationnels Processus cibles ➔ Activité ➔ Exigences métier ➔ Exigences solution (processus & SI)  Exercice : Étude de cas - Optimisation des processus et intégration SI Contexte Une entreprise, LogiTrans, spécialisée dans la logistique et le transport, rencontre plusieurs défis liés à ses Objectifs processus métiers et à son système d'information (SI). Les principaux problèmes identifiés sont les suivants : Formaliser un processus métier clé : gestion des commandes clients – Entrée : Réception de la commande. 1. Rigidité des processus : Identifier les exigences métiers et SI pour ce processus. 1. Les processus ne sont pas formalisés de manière cohérente. Proposer des actions pour améliorer l'agilité et l'intégration 2. Les règles de gestion ne sont pas documentées ou partagées. entre les processus et le SI. 2. Difficulté d’intégration des progiciels : 1. Les progiciels utilisés ne communiquent pas efficacement avec les applications externes. 2. Les contrôles d'intégrité des données sont parfois court-circuités. 3. Manque de collaboration entre les équipes : 1. Les équipes métiers et informatiques travaillent en silos. 2. Les besoins métiers ne sont pas bien traduits dans les spécifications SI.  Formalisation du processus Service client Équipe logistique Entrepôt Comptabilité et service client Réception de la commande Validation des informations du client Préparation et expédition Facturation et suivi  Exigences Exigences métiers : Réception de la commande : Interface simple pour les opérateurs, permettant la validation rapide des informations. Traitement : Notifications automatiques sur les ruptures de stock. Préparation et expédition : Suivi en temps réel du statut des colis. Facturation et suivi : Reporting automatisé pour le suivi client et les retards.  Solution 1. Réception de la commande 3. Préparation et expédition Solution : Développer une interface utilisateur intuitive et ergonomique avec les fonctionnalités suivantes : Solution : Utiliser un outil de suivi en temps réel des colis, compatible avec les transporteurs Pré-remplissage automatique des champs récurrents (par exemple, à partir de données clients partenaires : précédentes). Portail centralisé pour visualiser l’état de chaque commande, de la préparation à la livraison. Système de vérification en temps réel pour détecter des erreurs ou des incohérences dans les informations Envoi automatique de notifications au client à chaque étape clé (préparation, expédition, livraison). saisies. Tableau de bord pour analyser les retards de livraison et améliorer la gestion des transporteurs. Intégration d’une recherche rapide des commandes existantes pour éviter les doublons. 4. Facturation et suivi 2. Traitement de la commande Solution : Déployer un système de reporting automatisé et personnalisable : Solution : Mettre en place un système de notifications proactives en cas de rupture de stock : Rapports quotidiens ou hebdomadaires sur les retards, les paiements en attente, et les factures Notifications en temps réel via e-mail ou tableau de bord pour les responsables logistiques. émises. Génération automatique d’une liste d’articles en rupture, avec des suggestions pour des produits alternatifs Intégration avec les outils CRM pour inclure des indicateurs clés de performance (KPI) liés à la ou une commande fournisseur. satisfaction client. Intégration avec un système de prévision basé sur l’historique des commandes pour anticiper les ruptures. Dashboard interactif pour permettre aux responsables d’obtenir une vue synthétique et personnalisée. Processus modifié Phase Jalon Objectif clé Réception de la commande 1. Interface utilisateur améliorée Réduction des erreurs et validation rapide. 2. Moteur de déduplication Éviter les doublons. Traitement de la commande 3. Notifications sur ruptures de stock Réactivité accrue pour éviter les ruptures. 4. Module de prévisions de stocks Anticiper les besoins logistiques. Préparation et expédition 5. Suivi en temps réel des colis Améliorer la transparence interne. 6. Notifications automatiques aux clients Renforcer la satisfaction client. 7. Intégration des transporteurs Optimiser la logistique. Facturation et suivi 8. Reporting automatisé Simplifier les tâches comptables. 9. Tableau de bord centralisé Améliorer la réactivité du service client.  Qu’est ce qu’un processus Modéliser un processus Les points communs de toutes démarches Processus et Système d’information Plan Les enjeux depuis 2021 Technique pour la modélisation Standards de modélisation FOCUS BPMN V2.0 Outil et technologies autour des processus Ils se sont réinventés avec les processus  Les enjeux depuis 2021 Constat L’évolution des organisations et des processus Les vues dynamiques et stables. Bonnes pratiques des approches processus  Une histoire d’Ancien et de Nouveau Monde En matière Processus l’ancien monde était documentaire visait l’exhaustivité répondait à des enjeux de conformité ou supportait des déploiement d’ERP En ce temps là on construisait de grands référentiels difficiles à maintenir et peu exploités par le métier … ce qui n’était pas forcément la finalité Banque, Assurance Pharmacie … En ce temps là Métier et DSI pouvaient avoir leur propre description des processus Notation propriétaire riche pour produire des procédures Notation BPMN standard pour gérer des workflow Le processus ressemblait à cela ou à ça et ne passionnait pas les Directions Générales et puis… Qu’est ce qui distingue une entreprise de ses concurrents ? Les activités ? Les acteurs d’un même secteur partagent généralement les mêmes processus La structure des données ? Les acteurs d’un même secteur partagent généralement les mêmes outils La qualité de vos données Celles-ci dépend des règles embarquées dans vos processus Validation, Contrôle, Décision,… 2 compagnies d’assurance peuvent partager le même processus de scoring, avec les mêmes données et aboutir à des résultats totalement différents car l’une les exploitera mieux que l’autre AU DELA DES DONNEES MANIPULEES, LES REGLES CONSTITUENT LA VALEUR AJOUTEE D’UN PROCESSUS Pourquoi cela change radicalement l’approche ? Parce qu’on passe d’une situation stable On sait ce que l’on doit faire On cherche à définir au mieux comment le faire A une situation totalement instable Fait-on ce qu’il faut faire pour exister encore demain ? Que devra-t-on maîtriser dans 3-5 ans qu’on ne fait pas encore ? Dans quelle mesure telle technologie change radicalement la donne ? remet en cause non seulement mon organisation mais la nature même de mes activités ? 4 changements fondamentaux ORIENTATION SERVICE OMNIPRESENCE DE LA DONNEE OMNIPRESENCE DES REGLES FRAGMENTATION Les activités clés des Business Model successful Entreprise Activités clé Apple-iPod/iTunes Design HW / Gestion des talents / Marque Apple / Marketing Opérateur Télecom Maintenance réseau / Service provisioning / Marketing Editeur - old school Acquisition droits / Edition / Ventes Editeur 2.0 Développement plateforme E commerce / Impression à la demande / Logistique Editeur open source Services support / Evolution logiciel / Tests Gillette (rasoirs) Marketing / R&D / Logistique Technicolor R&D/ Valorisation brevets / Talents Amazon Approvisionnement / Logistique / Développement & maintenance / Infrastructure IT  La notion de capacité [Business capability] Ce que l’entreprise est Capable de faire L’analyse sous l’angle des capacités Derrière une capacité Met en évidence les maillons faibles de la Qualité de service pour cibler les Des moyens actions d’optimisation Une organisation Outils informatiques Des processus Equipements Une répartition des rôles Installation Des règles de gestion Technologie Des acteurs et des compétences Collaborateurs Prestataires / Partenaires  Evaluer la performance d’une capacité La carte des capacités sert à communiquer sur ce que l’entreprise doit maîtriser pour assurer la qualité de service promise à ses clients La décomposition de chaque capacité doit permettre d’identifier les maillons faibles parmi toutes les composantes contribuant à produire ou susceptible de dégrader cette qualité Acteurs Processus SI Matériel Immatériel Collaborateurs Chaîne de valeur SI interne Equipement Offre marketing Partenaires Règles métier SI partenaire Installation Contrats Fournisseurs Organisation SaaS Fournitures Marque Capacité Client Activités Règlementaire Un référentiel de Capacités qui inclut les processus Capacité Carte des capacités de niveau 1 Sous-capacité Composant ACORD Activité / Processus www.acord.org S’appuyer sur les capacités pour analyser les dysfonctionnements Cibler les capacités critiques Celles qui ont un impact important sur la qualité de service Les éléments de Les facteurs qui différenciation procurent un Mener une analyse prospective obsolètes avantage compétitif Coûts Valeur Eliminer Développer Définir l’ambition visée Où peut-on être Que peut-on Standard / Best in class /… moins bon que offrir d’innovant Et le dimensionnement la concurrence ? pour le secteur? Réduire Innover Toutes les capacités ne se valent pas Des capacités nécessaires à celles qui produisent un avantage compétitif Appréciation de la performance : Doit se faire par rapport à l’importance de la capacité pour l’entreprise  Qu’est ce qu’un processus Modéliser un processus Les points communs de toutes démarches Processus et Système d’information Plan Les enjeux depuis 2021 Technique pour la modélisation Standards de modélisation FOCUS BPMN V2.0 Outil et technologies autour des processus Ils se sont réinventés avec les processus Techniques pour la modélisation Business model canvas Operating Model Canvas Modèle de Jalons SIPOC Le business model canvas … L’Operating Model Canvas La combinaison des deux ! Pour déduire les domaines d’activité https://digitalleadership.com/unite-articles/operating-model-canvas/  Caractéristique d’une capacité Chaque capacité est Exemple : offrir un service de transport suppose : Unique - des véhicules de transport Stable - des chauffeurs Indépendante de l’organisation - des processus de réservation / facturation - des outils de géo-localisation, réservation,… Une même capacité peut se retrouver en support de plusieurs services Une capacité peut se décomposer en sous-ensembles Illustration - Capacités d’un établissement d’enseignement supérieur GOUVERNANCE Stratégie Performance Risques Qualité ENSEIGNEMENT SUPPORT VALORISATION Concours Collecte ressources Marketing Entreprises Recherche Gestion financière Relations Anciens Contenu pédagogique Ressources Humaines Marketing Etudiant Gestion scolarité Installations et équipements Relations universités Poste de travail Communication institutionnelle Savoir faire Pouvoir faire Faire savoir Pourquoi 2 visions du processus ? Si le processus est une étape d’un rally raid dans le désert les jalons du workflow constituent les check point Les modèles de Jalons PRO4- Etudier faisabilité de déploiement Appel initial à co-investissement sur ZMD FT Niveau commun Métier – DSI = les jalons à Go Mkting sur certains NRO piloter ANSES RASFF PRO4_GÉRER L'INFORMATION SUR LES SITUATIONS DE CRISE SANITAIRE (CIB