Apunts Eco Empresa - Jose Garcia PDF

BLOC II 2.1: Models de negoci 1.​ Definició Model de negoci: -​ Descriu els conceptes bàsics de com una organització crea, aporta i capta valor. -​ El procés de disseny del model de negoci forma part de l'estratègia empresarial. -​ En teor...

BLOC II 2.1: Models de negoci 1.​ Definició Model de negoci: -​ Descriu els conceptes bàsics de com una organització crea, aporta i capta valor. -​ El procés de disseny del model de negoci forma part de l'estratègia empresarial. -​ En teoria i pràctica s'utilitza el concepte de model de negoci per descriure de manera formal i/o informal tots els aspectes fonamentals d'un negoci, és a dir, objectius, productes, estratègies, infraestructura, organitzacions estructures, pràctiques comercials, processos operatius i de l'empresa polítiques. -​ Bàsicament ajuda a respondre a una pregunta molt senzilla però important: COM GUANYARÀ L'EMPRESA DINERS? -​ Una altra definició: Un model de negoci és un pla estratègic de com una empresa guanyarà diners. El model descriu la manera com una empresa agafarà el seu producte, l'oferirà al mercat i impulsar les vendes. Un model de negoci determina quins productes fan sentit que té una empresa per vendre, com vol promocionar els seus productes, quin tipus de persones són les que hauria d'intentar atendre i quines fonts d'ingressos pot esperar. Model de negoci: exemple IKEA -​ Mobles econòmics per a totes les teves necessitats. -​ El volum de vendes és una variable crucial: les economies d'escala. ​ Gran volum de vendes => Baix cost en mobles => alts beneficis. ​ Localització: ciutats amb més de 500.000 habitants. ​ IKEA ofereix mobles més barats que els fabricants de mobles de la zona. -​ IKEA és propietat d'una organització benèfica sense ànim de lucre: INGKA (The Països Baixos) –Per què? Per minimitzar els impostos. ​ Impostos reduïts. ​ Impossible de fer una presa de control hostil. ​ Obtenir el privilegi per actuar com a organització sense ànim de lucre. ​ La propietat intel·lectual és propietat d'una altra empresa. 2.​ Models de negoci clàssics: Quins tipus de negoci podem desenvolupar? Hi ha molts tipus (infinits?) de models de negoci. Alguns dels clàssics són: -​ Minoristes: És l'última entitat al llarg d'una cadena de subministrament. Sovint compren productes acabats de fabricants o distribuïdors i interactuen directament amb els clients. Exemple: Carrefour, Costco, petites botigues. Ven el producte final. -​ Franquícies: El model de negoci aprofita els plans de negoci existents per expandir-se i reproduir una empresa en un lloc diferent. Sovint menjar, ferreteria o fitness empreses. Els franquiciadors treballen amb els franquiciats entrants per  finançar el negoci, promoure la nova ubicació i supervisar les operacions. A canvi, el franquiciador rep un percentatge dels guanys del franquiciat. Exemple: McDonald's, Domino's Pizza, SmartFit (Brasil). -​ Venda directa: Consisteix a vendre un producte directament al client objectiu, a l’usuari final, per tant obviant “l’intermediari". Exemple: Intel, botigues de vins en línia, etc. Costa molt fidelitzar als clients i més si són productes “normals”. -​ Afiliats: Es basen en el màrqueting i l'ampli abast d'una determinada plataforma de l'entitat o persona. Les empreses paguen a una entitat per promocionar un bé, i això l'entitat sovint rep una compensació a canvi de la seva promoció. La compensació pot ser un pagament fix, un percentatge de les vendes derivades de les seves promoció, o ambdues coses. Exemple: Influencers (“Utilitza el meu codi”), blocs, etc. -​ Anuncis i patrocinis (o esponsorització): El model de publicitat funciona proporcionant un producte o servei gratuït que la gent vol consumir. Més tard, mostra anuncis a aquests lectors o espectadors. Exemple: YouTube, clubs esportius. -​ Agregadors: El model de negoci agregador ha de ser seguit per una empresa en la qual no sigui just un mediador però una empresa amb una marca per oferir els béns/serveis des de més petits proveïdors. Aquest model permet a una empresa connectar amb diferents béns/serveis proveïdors i vendre els seus béns/serveis sota la seva marca. Exemple: Würth, empreses d'envasos, etc. 3.​ Nous models de negoci: Nous models de negoci del segle XXI: Els models de negoci es reinventen contínuament. Alguns dels més nous són: -​ Subscripció: Els models de negoci basats en subscripcions s'esforcen per atraure clients amb l'esperança de convertir-los en mecenes lleials i de molt de temps. Això es fa oferint un producte que requereix pagament en curs, normalment a canvi d'una durada fixa de la prestació. Exemple: Netflix, cursos en línia, Dermovision. -​ Freemium: Deriva de 2 paraules: gratis (gratuït) i premium GRATIS + PREMIUM = FREEMIUM. El producte s'ofereix com a mínim en dues formes o versions diferents. La primera (gratuïta) permet l'accés obert al públic amb una versió gratuïta i limitada funcionalitats. El segon (premium) permet l'accés a funcions o contingut exclusiu dels usuaris que paguen una subscripció. Exemple: LinkedIn, qualsevol joc per comprar monedes, etc. -​ Esquer i ganxo (pernil i esquer): S'ofereix el producte bàsic (esquer), barat o gratuït mentre el producte complementari o la recàrrega (ganxo) es ven car. No pot utilitzar el producte principal sense el producte secundari. És fàcil d'atraure clients amb el producte "esquer" perquè els sembla que estan rebent un negociació.  Exemple: Gillette, Nespresso, PlayStation (compres la play per 500 i es fa més negocis amb els jocs), etc. -​ SaaS: El model de negoci SaaS o Software as a Service és un programari allotjat de manera centralitzada en una infraestructura del núvol. Els clients paguen una quota de subscripció per utilitzar el programari. Exemple: Microsoft, Shopify, HubSpot, etc. -​ On Demand (Sota demanda): El model de negoci a la carta es basa en "L'accés és millor que la regla de propietat". El productes i serveis són fàcilment accessibles per al client en menys temps. Exemple: Uber, Glovo, etc. -​ Dropshipping: És un model de negoci en línia basat en una estratègia de compliment de comandes on el comerciant ven un producte amb la seva pròpia marca, però no manté un inventari ni un mànec, l'enviament i el compliment del producte. Més aviat, compra el producte del tercer tan aviat com un client fa una compra i els fa enviar directament al client. Exemple: Meowingtons (botiga de gats), Mitjons Mooshe (mitjons originals), etc. -​ Micromercats: A diferència de les plataformes a gran escala, els micromercats se centren en productes o bé molt concrets serveis, sovint atenent comunitats nínxols o necessitats específiques dins de mercats més grans. Això crea una experiència de compra curada i personalitzada. Atractiu dels micromercats fermament per a nínxols de públic i construir comunitats lleials. Exemple: Depop (compres socials P2P), PC Componentes (comerç electrònic espanyol portàtil), etc. -​ Compartir actius (compartir actius): El model de repartiment d'actius permet que persones o empreses puguin llogar o demanar préstec actius infrautilitzats propietat d'altres. Aquest model prospera quan els actius són costosos i sovint estan inactius, permetent la creació de valor mitjançant l'accés temporal en lloc de propietat. La compartició d'actius no només ofereix als usuaris un accés rendible a costosos recursos, però també permet als propietaris d'actius generar ingressos. Exemple: Airbnb, BlaBlaCar, Fat Llama, Ecooltra, etc. Model de negoci: exemple Spotify Resumim el model de negoci de Spotify en 5 punts: 1- Atreure una gran base d'usuaris amb un servei gratuït: El servei gratuït de reproducció de música de Spotify ofereix als usuaris accés a un catàleg de milions de cançons. El servei gratuït té una funcionalitat bàsica i els usuaris l'han d'escoltar missatges d'anunciants que subvencionen parcialment el servei gratuït. 2- Converteix usuaris gratuïts en una proposta de valor premium: Spotify ha tingut un gran èxit en convertir usuaris gratuïts en usuaris de pagament. El seu servei premium té funcions addicionals i elimina la publicitat. Spotify tenia 246 milions de subscriptors el 2T 2024, un 12% més interanual, que generen 90% dels seus ingressos totals. Spotify va augmentar els seus ingressos anuals un 12% el 2023 fins als 13.24 billons d'euros. Ha triplicat els seus ingressos en els últims cinc anys. Q2 2024 +20%. 3- Gestionar la retenció i l'abandonament: El valor vital de l'usuari (LTV**): quant pot guanyar Spotify d'un usuari el temps, de mitjana, augmenta com més temps l'empresa pot retenir usuaris. Això és anomenada gestió de la pèrdua de clients*. El primer semestre del 2024, Spotify la taxa de rotació dels subscriptors premium va caure fins a un mínim històric del 4,8%. *L'abandonament de clients és el percentatge de clients que van deixar d'utilitzar el de la vostra empresa producte o servei durant un període de temps determinat. **LTV del client: LTV = ARPU (ingressos recurrents mensuals mitjans per usuari) × Client Vida útil (en mesos) o LTV del client = ARPU / Churn d'usuaris. 4- Cost de saldo de Gratuït i Premium: Més del 85% de la música reproduïda des de Spotify pertany a quatre segells discogràfics: Sony, Universal, Warner i Merlí. El 2024, Spotify paga 9.000 milions d'euros en drets d'autor usuaris premium i 1.500 milions d'euros per a usuaris gratuïts, que equival al 76% del total ingressos. 5- Finança-ho tot amb el flux d'ingressos de Premium: La particularitat del model freemium és que cal poder cobrir el costos dels usuaris gratuïts i de pagament. Aquest és un punt crític per als models freemium. Simplement es mostra en un marc de Canvas: Perquè... Els números d'usuari són la prioritat de l'empresa... i funciona! Objectiu: Ser la plataforma de reproducció de música més gran del món. El creixement dels usuaris requereix un gran esforç financer (els costos de màrqueting augmenten any rere any). Quan es desfan dels competidors, esperen aconseguir: -​ Millors tractes amb segells/artistes. -​ Barreres d'entrada per a nous competidors. -​ Ampliació de la LTV del client. -​ Reducció de la rotació de clients. -​ $ Beneficis! En contra intuïtiu, l'objectiu principal d'algunes empreses NO és maximitzar els beneficis (a almenys no durant alguns períodes, com ara Spotify). Qui defineix el model de negoci? → El model de negoci el defineix l'alta direcció de l'empresa. -​ S'adapta contínuament per permetre a l'empresa competir en el mercat global. -​ Per què? Innovació tecnològica i internacionalització. → La definició del model de negoci implica un procés de planificació estratègica: -​ Elaboració i implementació de plans d'acció (opcions) per assolir els objectius establertes (conseqüències). → Fases de la planificació estratègica: -​ Anàlisi de l'entorn intern i extern (DAFO, Canvas). -​ Definició de l'estratègia. -​ Implementació estratègica i control estratègic. Com definir el model de negoci? Diferents models o marcs. Alguns dels més populars són: -​ Models de negocis en canva: Ofereix un gràfic visual amb elements que descriuen la proposta de valor d'una empresa o producte, infraestructura, clients i finances, ajudant les empreses a alinear les seves activitats mitjançant il·lustrant possibles intercanvis.  -​ OGSM: Objectius, fins, estratègies i mesurabless (OGSM) és un pla d'acció i establiment d'objectiu. Marc utilitzat en la planificació estratègica. Pretenem mostrar el nostre model de negoci en un paper d'un sol full. Exemple: empresa “EcoBag”, fabricant de bosses ecològiques. -​ Objectius: Declaracions àmplies i qualitatives sobre el que vol aconseguir l'Organització. Es van posar direcció i finalitat. Quina és la nostra visió i missió? “EcoBag”: convertir-se en el proveïdor líder de bosses ecològiques a Espanya. -​ Objectius: Objectius concrets i quantitatius que cal assolir per assolir l'objectiu. Són mesurables i estan limitats en el temps. "EcoBag": ​ 1. Augmentar la quota de mercat en un 25% i els ingressos en un 40% en els propers 2 anys. Estratègies: Expliquen com s'assoliran els objectius (mètodes). "EcoBag": 1- Ampliar la línia de productes per incloure una gamma de mides i dissenys. ​ 2. Millorar la presència en línia i l'impacte de màrqueting. ​ 3. Col·laborar amb organitzacions mediambientals per al co-branding. -​ Mesures: Les mètriques utilitzades per fer un seguiment del progrés de les estratègies. Funcionen les estratègies correctament per assolir els nostres objectius? “EcoBag”: ​ 1. Seguiment de les vendes mensuals i la quota de mercat. ​ 2. Superviseu el trànsit del lloc web i la participació a les xarxes socials. ​ 3. Avalueu els impactes de l'associació mitjançant enquestes i dades de vendes. → Metodologia Lean Startup: Lean startup és una metodologia per desenvolupar empreses i productes que té com a objectiu escurçar els cicles de desenvolupament de productes i descobrir ràpidament si es proposa un negoci model viable. La part central de la metodologia lean startup és la suposició que quan s'inicia les empreses inverteixen el seu temps en la creació iterativa de productes o serveis per satisfer-los les necessitats dels primers clients, l'empresa pot reduir els riscos de mercat i esquivar la necessitat de grans quantitats de finançament inicial del projecte i un producte car llançaments i fracassos financers. Metodologia Lean Startup: Principis: -​ Producte mínim viable (MVP): És la versió d'un producte nou que permet a equip per recollir la màxima quantitat d'aprenentatge validat sobre els clients el menor esforç. -​ Un split o un testicle A/B és un experiment en el qual "hi ha diferents versions d'un producte ofereix als clients al mateix temps." L'objectiu d'una prova dividida és observar diferències de comportament entre els dos grups i mesurar l'impacte de cadascun versió en una mètrica accionable. -​ Un pivot és una "correcció de curs estructurada dissenyada per provar un nou fonamental hipòtesi sobre el producte, l'estratègia i el motor de creixement.“. Exemple: Groupon comença com a plataforma d'activisme en línia. -​ Construir-Mesurar-Aprendre. Aquest bucle emfatitza la velocitat com a ingredient crític desenvolupament del client. 2.4 Entorn general Anàlisi de l’entorn: Per què és important? En la teoria, la literatura d'economia empresarial argumenta que: -​ Una empresa ha d'estar en una “bona indústria” per aconseguir resultats destacats. Què és una "bona indústria", en teoria? -​ És un amb barreres substancials d'entrada, potser proporcionades per alguns avantatge tecnològic, marca comercial o marca; -​ És aquell en què les empreses tenen poder de mercat respecte als proveïdors i clients; -​ És un amb una rivalitat limitada. -​ Però a la pràctica, també hi ha empreses, “outliers”, que van atacar grans competidors amb èxit. Alguns exemples: ​ IKEA: comerç minorista de mobles centrat en les necessitats dels petits clients. ​ Starbucks: orientació emocional. ​ Amazon (venda de llibres): prou bo en servei i superior en preus disponibilitat i comoditat (competidor, Barnes & Noble: experiència, servei i medi ambient). ​ EasyJet o Ryanair: prou bo en servei i destinacions i superior en preu (competidors com British Airways: més destinacions, més freqüència de viatges, servei). Anàlisi de l’entorn: I) Entorn general: el sistema socioeconòmic on opera l'empresa. -​ Objectiu: identificar els factors que poden afectar els resultats de l'empresa. -​ Exemples de marcs: anàlisi PESTEL. II) Entorn competitiu: sector/indústria on opera l'empresa. -​ Objectius: → 1. Definir l'entorn competitiu de l'empresa: qui són els competidors, els clients, els proveïdors. → 2. Analitzar l'estructura del sector: com competeixen les empreses en el indústria. → 3. Identificar segments competitius (grups estratègics) de la indústria. → 4. Conèixer el comportament (les estratègies) dels rivals de l’empresa. → Exemples de marcs: les 5 forces competitives de Porter, DAFO, VRIO, Boston matriu, etc. I) Entorn general - PESTEL Anàlisi PESTEL: Política, Econòmica, Social, Tecnològica, Entorn, Legal. Passos: -​ 1. Recull informació sobre tots els canvis polítics, econòmics, etc. -​ 2. Identificar quins factors PESTEL representen Oportunitats/Amenaces. Cadascun d'aquests factors pot ser una amenaça o una oportunitat per a una empresa basada el sector on opera l'empresa i les seves estratègies de mercat. Exemple: a la indústria farmacèutica, la protecció de la propietat intel·lectual és important, a la indústria minorista, no sol ser un problema. Anàlisi PESTEL: Entorn polític: -​ Govern i els seus impactes (és a dir, partits i objectius d'esquerra/dreta, etc.) -​ Política de comerç exterior (Argentina) / Corrupció / Política fiscal / Conflictes / Etc. ​ Exemple: sector turístic -​ Política de visats (és a dir, acord de Schengen) -​ Regulació i desregulació (és a dir, política de pisos turístics a BCN)  -​ Salari mínim -​ Transport i infraestructures (és a dir, Taxi, conflictes de VTC a BCN i Madrid, vagues d'aeroports) -​ Acords i objectius globals de carboni Entorn econòmic: -​ Exemples de factors macroeconòmics que afecten la demanda turística indústries: -​ Consum de les llars: renda disponible real de la llar; ocupació; beneficis i impostos; endeutament i estalvi; expectatives (com se senten les persones sobre les perspectives econòmiques futures (optimistes o pessimistes) -​ Impostos indirectes com els peatges o la gasolina. -​ Tipus de canvi (USD vs EUR actualment) -​ Despesa pública -​ Inversió en infraestructures (hospitals, aeroports, carreteres, …) Entorn sociocultural: -​ Analitzar els canvis en la mida i l'estructura de la població (és a dir, classe estructura: una forta divisió entre classes facilita la segmentació del mercat i discriminació de preus). -​ Estils de vida i barreres culturals. -​ La distribució per edats pot afectar les motivacions dels turistes. Anàlisi tecnològica: -​ Tecnologies disruptives: Oportunitat per als nous entrants en una indústria que pot utilitzar les noves tecnologies per atacar les empreses existents (per a les quals les noves tecnologies són una amenaça). Factors ambientals: -​ Oportunitat per a les organitzacions que ofereixen productes més sostenibles per al medi ambient. -​ Amenaça per a les organitzacions que no volen canviar o no es poden adaptar fàcilment. Factors legals: -​ Analitzar els efectes de lleis específiques (és a dir, protecció del consumidor, lleis de drets d'autor, migració, visats, etc.). -​ Protecció de patents especialment important. Amazon entra a França: Avantatges de l'anàlisi PESTEL: -​ Les empreses poden obtenir la imatge macro de les oportunitats i les amenaces del diferents ambients. -​ És més fàcil determinar la relació entre els elements si ho són analitzat conjuntament. Inconvenients: -​ La llista d'elements pot ser molt llarga. -​ No hi ha cap regla utilitzada per determinar quines són més importants. -​ L'anàlisi PESTEL no relaciona els elements amb la rendibilitat de l'empresa. -​ Model estàtic. 2.5: Entorn competitiu Anàlisi de l’entorn: I) Entorn general: el sistema socioeconòmic on opera l'empresa. -​ Objectiu: identificar els factors que poden afectar els resultats de l'empresa -​ Exemples de marcs: anàlisi PESTEL → FET! II) Entorn competitiu: sector/indústria on opera l'empresa. -​ Objectius: ​ 1.Definir l'entorn competitiu de l'empresa: qui són els els competidors, els clients, els proveïdors. ​ 2. Analitzar l'estructura del sector: com competeixen les empreses en el indústria. ​ 3. Identificar segments competitius (grups estratègics) de la indústria. ​ 4. Conèixer el comportament (les estratègies) dels rivals de l’empresa -​ Exemples de marques: les 5 forces competitives de Porter, DAFO, VRIO, Boston matriu, etc. Entorn competitiu: DAFO (SWOT) Internament a l’empresa: Fortaleses (Strengths): Recursos, competències i habilitats que ajuden a l'empresa a construir una empresa competitiva d’avantatge. -​ Patents. -​ Marques fortes. -​ Bona reputació entre els clients. -​ Avantatge en costos generats per la propietat del saber fer. -​ Accés a la xarxa. -​ Accés exclusiu als recursos. Debilitats (Weakness): Absència de certs punts forts. Podria ser l'altra cara d'una força (és a dir, per a l’empresa, una gran capacitat de producció podria ser una fortalesa que manca als altres, però també una debilitat si les grans inversions redueixen la flexibilitat de l'empresa per adaptar-se als canvis). -​ La manca de protecció generada per una patent. -​ Una marca feble. -​ Estructura de costos elevats. -​ Reputació feble entre els clients. -​ Sense accés als millors recursos ni als principals canals de distribució. Externament a l’empresa: Oportunitats (Opportunities): -​ L'eliminació de barreres comercials. -​ Necessitats del client descobertes. -​ Arribada de noves tecnologies. -​ Desregulació del mercat local. Amenaces (Theats): -​ Noves barreres comercials. -​ Nous productes substitutius.  -​ Canvis en els gustos dels clients, etc. Limitacions de l'anàlisi DAFO: -​ Marc estàtic d'anàlisi. -​ No té en compte els competidors i la reacció de l'empresa davant els seus moviments estratègics. Entorn competitiu: VRIO Aquest marc estratègic se centra en com una organització pot construir de manera sostenible un avantatge competitiu dels seus recursos i habilitats/capacitats. Valuós, Raro, Inimitable, Organitzat Totes les organitzacions tenen capacitats/habilitats. Tanmateix, una organització s'ha de centrar en les habilitats coherents amb la seva estratègia. Exemple: -​ Si l'estratègia de l'empresa es basa en la diferenciació, el focus es centrarà en desenvolupament de nous productes/serveis (p. ex., en el cas d'un hotel, nous tipus de allotjament). -​ Si l'empresa segueix una estratègia de baix cost, es centrarà a millorar l'eficiència per reduir costos (és a dir, habitacions estàndard, etc.). Volem saber si el nostre avantatge competitiu és sostenible. Així que ens preguntem: El nostre recurs/capacitat és...? El nostre recurs/capacitat és valuós? -​ Per ser valuós, el recurs ha d'augmentar els ingressos o disminuir costos. -​ Exemple: marques de luxe com Chanel tenen dissenys exclusius que creen marca lleialtat. El valor depèn de l'estratègia de cada empresa: -​ Per a estratègies de preus baixos: costos més baixos (p. ex., Timex). -​ Per a l'estratègia de diferenciació: afegir funcions de millora (per exemple, Rolex) i la innovació és important. El nostre recurs/capacitat és rar? -​ Controles recursos o capacitats escassos? Tens alguna cosa que sigui difícil de trobar encara en demanda? -​ No moltes organitzacions en tenen. -​ Exemple: indústria turística – atraccions (naturals, culturals, etc). -​ Intenta fer-los únics: p. interessos especials; ubicació geogràfica; el clima; hostaleria (“Girona t’enamora”); recursos humans... -​ Illes Canàries: bon clima tot l'any; set illes diferents; bon vol connexions (4h), etc. -​ PNCCreus: situat entre 2 grans països (SP i FR), 300 dies de bon temps p.a., història, aigües més netes,... El nostre recurs/capacitat és inimitable? -​ És costós duplicar el recurs o la capacitat de la nostra organització? És així difícil trobar un substitut equivalent per competir amb les vostres ofertes? -​ Diem que els recursos han de ser “imitables imperfectament”, p. ser impossible per imitar-los perfectament (per exemple, Starbucks). Exemples d'algunes maneres en què es pot evitar la imitació: -​ Disney: la combinació de narració, nostàlgia i fidelitat del client és gairebé impossible de reproduir. -​ Barreres d'entrada: posició dominant d'Amazon i eficiència logística. -​ Complexitat social (confiança, treball en equip, connexions interpersonals, xarxa efectes) que creen una dinàmica, una cultura i una atmósfera especials difícils de fer imitar pels competidors. -​ Patents, si estan protegides legalment. El nostre recurs/capacitat està ben organitzat? -​ La nostra empresa té sistemes de gestió, processos, estructures i cultura per monetitzar recursos i capacitats? -​ Està l'organització preparada per explotar tot el potencial competitiu dels recursos i capacitats? -​ Un exemple clàssic són els invents: si no es posen en pràctica, en tenen cap rellevància econòmica per a l'organització. -​ Disney: una àmplia planificació i operacions garanteixen experiències fluides dels visitants, maximitzar el valor dels recursos. Exemple VRIO: Starbucks: Recurs: Fortalesa presència mundial. -​ Valuós: tenir una forta presència de marca a tot el món és sens dubte un valuós recurs. Significa més accés al mercat, augment dels ingressos i una certa quantitat de protecció contra la premsa negativa. -​ Rar: si bé hi ha altres cadenes de cafeteries globals, Starbucks és a prop i de lluny el més reconeixible. -​ Inimitable: és extremadament difícil imaginar una altra cadena de cafeteries competint amb Starbucks a nivell de marca, almenys de moment. -​ Organització: disposa de la infraestructura perquè puguin obrir botigues a tot l món. -​ Resultat: avantatge competitiu sostenible realitzat. Recurs: Cafès especials. -​ Valuós: un dels grans atractius de Starbucks és l'àmplia varietat de varietats dolces i ensucrades que oferta. Sens dubte, és un dels seus recursos valuosos. -​ Rar: et costaria dir que aquest tipus de begudes són rares. Gairebé totes les cadenes de cafeteries i les botigues locals ofereixen aquest tipus de begudes especials. -​ Inimitable: altres cadenes de cafeteries ja fan begudes especials similars. -​ Organització: Starbucks està canviant contínuament el seu menú, aprofitant-ho al màxim recurs. -​ Resultat: Paritat competitiva realitzada. Recurs: Ambient de luxe i acollidor. -​ Valuós: des del principi, Starbucks volia canviar la percepció dels americans cafè, convertint-lo en una "experiència" més que en una mercaderia matinal. Per això l'ambient de la seva botiga d'autor és relaxat, acollidor i reconfortant. -​ Rar: de moment segueix sent l'única gran cadena de cafeteries per viure i morir l'experiència a la botiga que ofereixen. Tanmateix, competidors com Costa Coffee ho són calent als talons. -​ Inimitable: no seria difícil que altres cadenes de cafeteries canviessin el seu decoració interior per intentar combinar l'ambient de Starbucks. -​ Organització: és una part fonamental de la identitat de la marca des de mitjans i finals dels anys 80. -​ Resultat: avantatge competitiu temporal realitzat.  2.5: Entorn competitiu (part 2) Michael Porter Anàlisis de l’entorn: I) Entorn general: el sistema socioeconòmic on opera l'empresa. -​ Objectiu: identificar els factors que poden afectar els resultats de l'empresa -​ Exemples de marcs: anàlisi PESTEL → FET! II) Entorn competitiu: sector/indústria on opera l'empresa. -​ Objectius: ​ 1.Definir l'entorn competitiu de l'empresa: qui són els els competidors, els clients, els proveïdors. ​ 2.Analitzar l'estructura del sector: com competeixen les empreses en el indústria. ​ 3.Identificar segments competitius (grups estratègics) de la indústria. ​ 4.Conèixer el comportament (les estratègies) dels rivals de l’empresa. -​ Exemples de marcs: les 5 forces competitives de Porter, DAFO, VRIO, Boston matriu, etc. Entorn competitiu: Anàlisi de les 5 forces de Porter 5 forces de Porter: Pretenem analitzar el nivell de competència dins d'una indústria determinada. Si les cinc forces són intenses, gairebé cap empresa del sector guanya atractiu en rendiments de les inversions. 1. L'amenaça de nous competidors: L'entrada potencial d'una nova empresa al sector, augmenta la competència. Com a conseqüència, el benefici potencial per a tota la indústria disminueix (la rivalitat és augmentant). Solució? Les empreses existents han d'intentar crear barreres d'entrada. Exemples: -​ Economies d'escala (és a dir, altes per als fabricants d'automòbils nous). -​ Llicències, patents (és a dir, indústria farmacèutica, apartaments turístics). -​ Ubicació (és a dir, àrees protegides DO Cava). Exemples de barreres d'entrada: -​ Decisions governamentals (p. ex., subvencions com Ryanair – Girona, liberalització de operadors ferroviaris espanyols). -​ Accés als canals de distribució (exclusivitats?).  -​ Alt grau de diferenciació de productes (marca, fidelització de clients).. -​ Costos de canvi (Windows VS Mac). 2. L'amenaça de nous productes substitutius: Una indústria amb molts productes substitutius pot veure's obligada a reduir els preus per continuar sent atractiu. Com a conseqüència, el benefici potencial per al conjunt la indústria baixa (la rivalitat augmenta). Exemples: -​ Indústria farmacèutica: per exemple, medicaments genèrics. -​ Turisme: ex. turisme rural, lleure i activitats recreatives a casa. -​ Allotjament alternatiu: casa d'amics, apartaments turístics; creuers. -​ Xofers de taxi VS Uber o millor transport públic. -​ Gimnàs vs entrenaments a casa. 3. El poder de negociació dels proveïdors: Aquesta força analitza quant de poder i control té el proveïdor d'una empresa potencial per augmentar els seus preus. Quan això és gran, això redueix el de la indústria potencial de rendibilitat (la rivalitat és alta). Normalment, com menys n'hi ha, més poder tenen. Com més poder tenen, més alta és la competència del sector. Exemples: -​ Proveïdors alt nivell de concentració. Això redueix les alternatives de canvi la font de productes de l'empresa, augmentant així el poder dels proveïdors. Exemple: Airbus/Boeing. -​ Productes molt especialitzats. Exemple: proveïdor local d'aliments amb específiques ingredients. -​ Posició dominant dels proveïdors. Exemple: hotels que tenen un gran percentatge de reserves procedent de Booking.com. -​ Acords a llarg termini. Exemple: formulacions químiques desenvolupades per a el productor no pot canviar de formulació, per la qual cosa ha de comprar al mateix proveïdor. -​ Costos de canvi elevats: molt important en l'ús del programari, per exemple. -​ La dependència d'Apple dels fabricants de xips. 4. El poder de negociació dels compradors: Aquesta força analitza fins a quin punt els clients són capaços de posar el empresa sota pressió. Quan això és alt, es redueix la rendibilitat d'una indústria potencial (la rivalitat és alta). Els clients tenen molt de poder quan no n'hi ha molts i quan els clients tenen moltes alternatives per comprar. Això implica que hauria de ser fàcil per a ells canviar d'una empresa a un altre. Internet ha permès als clients estar més informats, i per tant, més empoderats. Els clients poden comparar fàcilment els preus en línia, obtenir informació sobre una àmplia varietat de productes i accedir a les ofertes d'altres empreses a l'instant. 5. La rivalitat dels sectors: Aquesta força examina el grau de competència en una indústria. Indicadors que donen informació sobre la rivalitat d'una indústria: -​ Grau de lideratge del mercat (nombrosos competidors vs. una empresa dominant). Normalment la rivalitat és més gran quan hi ha molts competidors aproximadament iguals en mida i potència. -​ Taxa de creixement de la indústria. Si és alt, això pot moderar la competència perquè a l'empresa pot augmentar les seves vendes sense agafar clients dels competidors. -​ Costos fixos de la indústria. Quan són alts, han de treballar a ple rendiment per ser eficients, per tant els preus es mantenen competitius i hi ha una forta competència en el sector. Exemple: acer, semiconductors, etc. Resum: Exemple: telèfons intel·ligents (Apple): El poder de negociació dels clients: Baix. Apple sap que es pot permetre el luxe d'augmentar els preus dels seus productes considerablement, perquè saben que els seus clients els seguiran comprant. Apple els consumidors són lleials a la marca i tenen uns costos de canvi notables. El poder de negociació dels proveïdors: Mitjà. Els enormes volums de compres d'Apple els situen en una molt bona posició per negociar amb els seus proveïdors. Tanmateix, els components comprats tenen un paper molt important en els productes finals d'Apple perquè també puguin defensar la seva qualitat. Passa el el mateix per al programari especial de tercers que utilitzen. Al final, han d'entrar en a associació guanyar-guanyar. L'amenaça dels nous entrants: Alta. Cada vegada hi ha més marques noves que arriben a les indústries de telèfons intel·ligents o ordinadors. Les barreres d'entrada no són massa altes per la qual cosa la indústria segueix sent força competitiva i un repte per a tots els jugadors. La millor defensa d'Apple és la lleialtat dels clients marca. L'amenaça dels productes substitutius: Alta. Recordeu Blackberry. Nous productes i tecnologies que arriben de tant en tant, aleshores, aquesta amenaça és gran per a qualsevol productor de telèfons intel·ligents. La millor defensa d'Apple és continuar sent innovador i liderant el sector de la industria. La rivalitat entre competidors: Mitjana-Alta. La qualitat dels telèfons i l'alta reputació de la marca segueixen sent molt importants actius per a Apple. Tanmateix, les diferències de qualitat s'han reduït en els últims anys i alguns competidors com Samsung o Huawei estan assolint uns estàndards molt alts. El mercat ha experimentat un creixement molt important però probablement s'alentirà caiguda en els propers anys a causa d'una maduresa natural de la indústria. Analitzant totes les forces anteriors podem dir que, encara que Apple domina a bon sector del mercat, ha de seguir innovant i treballant en a estratègia per evitar perdre la posició que ha aconseguit. Triem una indústria i una empresa i fem el nostre propi Porter's 5F anàlisi. Com definir els objectius de la nostra empresa? → EMART Primer: imagineu-vos que sou qualsevol empresa del món. Estableix un objectiu. Els bons objectius han de ser SMART. Objectius SMART: Específic: Ens han d'ajudar a respondre les 5 W’s. -​ Qui: Qui participa en aquest objectiu? -​ Què: Què vull aconseguir? -​ On: On s'ha d'assolir aquest objectiu?  -​ Quan: Quan vull assolir aquest objectiu? -​ Per què: Per què vull aconseguir aquest objectiu? Mesurable: Hem de definir criteris per saber si avancem o no. Quins són els nostres KPI? (Indicadors clau de rendiment). Assolible: Hem de trobar un bon equilibri entre: Objectius desafiants i Objectius assolibles "Un repte" per fer-nos avançar. "Assolible" per evitar la frustració i quedar-se encallat. Tenim els recursos i els coneixements adequats per aconseguir-los? Si no, què necessitem? Algú ho va fer abans que nosaltres? Com? Rellevant: Els nostres objectius han de contribuir a complir la missió, la visió i els valors de la nostra empresa. Els nostres objectius han de contribuir a executar amb èxit el nostre model de negoci i la nostra estratègia. No ens podem perdre centrant-nos en una altra cosa. El nostre temps limitat, energia i els recursos han d'apuntar clarament cap a tot això. Per tant, els nostres objectius seran "rellevants" quan estiguin centrats a aconseguir-ho tot això. Temporal (marc de temps): Un objectiu SMART s'ha de poder assolir en un període específic i mesurable de temps. Si no establim una "DATA" o no és prou específica, probablement no arribarem mai això. És una de les coses més ignorades però importants per determinar quan establint objectius. Penseu-hi, hi ha infinites tasques i accions per fer dins de l'empresa diària vida i l'única manera d'executar els importants és prioritzar-los. Configuració una DATA ens comprometrà a fer-ho i ens impulsarà a aconseguir-ho... A TEMPS. *Llei de Parkinson: el treball s'amplia per cobrir el temps disponible per a la seva finalització. Això implica que si dediqueu més temps a una tasca del necessari, es produirà ineficiència i procrastinació. Essencialment, establir terminis més curts pot ajudar en prevenir l'estirament innecessari del treball i promoure oportuna finalització. Exemple de cas real: l'estratègia d'expansió de Starbucks -​ Específic: obrir 500 noves botigues a la regió Àsia-Pacífic el 2023. -​ Mesurable: feu un seguiment del nombre de botigues obertes i compareu amb l'objectiu. -​ Assolible: analitzeu les tendències del mercat, la disponibilitat de recursos i l'èxit passat expansions similars. -​ Rellevant: s'alinea amb l'estratègia d'expansió global i creixement de Starbucks mercat asiàtic. -​ Termini: l'objectiu s'estableix per finalitzar a finals de 2023. 2.6 Pla de negoci (business plan) Què és un pla de negoci? Pla de negoci: -​ Un pla d'empresa és un document que descriu les activitats principals de l'empresa i com planeja assolir els seus objectius. -​ Les empreses emergents utilitzen plans de negoci per engegar i atraure inversors externs. -​ Els bons plans de negoci han d'incloure un resum executiu i seccions sobre productes i serveis, estratègia i anàlisi de màrqueting, planificació financera, i un pressupost. -​ Les empreses poden crear un pla de negoci tradicional més llarg o una inclinació més curta pla de negoci d'inici. Les claus del pla de negoci: Hi ha moltes plantilles (fins i tot Office Word en té una!). ​ Un pla de negoci tradicional hauria d'incloure, almenys: 1- Resum executiu 2- Anàlisi de mercat i entorn 3- Productes i serveis 4- Pla de màrqueting 5- Pla financer 6- Tauler de control (KPI’s) 1.​ Resum executiu:  -​ Aquesta secció resumeix l'empresa i inclou la declaració de la missió juntament amb qualsevol informació sobre el lideratge de l'empresa, els empleats, operacions i ubicació. -​ Intenta resumir el projecte en una pàgina. -​ Ha de respondre a les preguntes següents: ​ Quin problema està resolent l'empresa? ​ Com ho resoldrà? ​ Quins són els clients ideals? ​ Quins són els avantatges competitius de l'empresa? ​ Quin és el model de negoci? ​ Quines són les vendes i beneficis esperats? 2.​ Anàlisi de mercat i entorn: -​ Aquest apartat del pla detallarà la competència d'una empresa i com l'empresa s'adapta a la indústria, juntament amb els seus punts forts i febles relatius. També descriurà la demanda esperada dels consumidors dels productes d'una empresa o serveis i el fàcil o difícil que pot ser agafar quota de mercat titulars. -​ L'anàlisi dels competidors serà molt important per establir Benchmarks. -​ Els benchmarks seran molt útils per fer un seguiment del nostre desenvolupament, per millorar-ne productes, per mantenir-se competitius en preus, etc. Els vigilem constantment. -​ En aquesta part, podem utilitzar qualsevol dels marcs d'anàlisi estudiats anteriorment: DAFO, PESTEL, VRIO, 5F de Porter, … 3.​ Productes i serveis: -​ Aquí, l'empresa pot esbossar els productes i serveis que oferirà, i també pot incloure preus, vida útil del producte i beneficis pel consumidor. -​ Altres factors que poden entrar en aquesta secció inclouen la producció i processos de fabricació, les patents que pugui tenir l'empresa, així com tecnologia patentada. -​ Voleu vendre aquí tots els avantatges i característiques del vostre producte o servei. Podeu entrar en tots els detalls, sobretot si el producte/servei és una interrupció part del teu negoci. 4.​ Pla de màrqueting: Aquesta secció descriu com l'empresa atraurà i mantindrà la seva base de clients i com pretén arribar al consumidor. Les 7 P del màrqueting: ​ Producte: Per definir el producte i les seves qualitats i donar-lo a conèixer al consumidor. ​ Preu: els venedors han de vincular el preu amb el valor real i percebut del producte, alhora que també tenint en compte els costos de subministrament, els descomptes de temporada, els preus dels competidors i el marge de venda al detall. ​ Lloc: on ha d'estar disponible el producte, en botigues de maó i en línia, i com es mostrarà. ​ Promoció: engloba la publicitat, les relacions públiques, la comunicació i l'estratègia global dels mitjans. ​ Persones: les personalitats que representen el producte (vendes, influencers, …). ​ Procés: Logística, termini de lliurament,...  ​ Evidència física: per demostrar que el vostre producte no només és bo, sinó que és real (sobretot per a productes venuts en línia). El pla de màrqueting també pot incloure propostes de denominació, logotips, llibre d'estils,... 5.​ Pla financer: Aquesta secció ha d'incloure la planificació financera i les projeccions de l'empresa. Per a empreses establertes: estats financers, balanços i altres informació financera. Per a nous negocis: estats financers segons objectius i estimacions durant els primers anys més una descripció de les inversions/fonts de finançament. Quan feu estimacions, aneu amb compte: escenaris optimistes/pessimistes? 6.​ Tauler de control o quadre de comandament (KPIs): Un indicador clau de rendiment (KPI) És una mesura quantificable del rendiment al llarg del temps per a un objectiu estratègic concret. Els líders empresarials les fan servir per jutjar l'eficàcia dels seus esforços. Cada àrea de l'empresa té el seu propi tauler i KPI. Exemples: KPI de vendes: -​ Nombre de nous contractes signats per període. -​ Valor en dòlars dels nous contractes signats per període.  -​ Nombre de clients potencials qualificats compromesos a l'embut de vendes. -​ Hores de recursos invertides en el seguiment de vendes. -​ Temps mitjà per a la conversió. -​ Vendes netes: dòlar o creixement percentual. ​ KPI de màrqueting i xarxes socials: KPI: És una mètrica quantitativa que mesura com el teu equip o empresa progressa fins als objectius empresarials marcats més importants. ¿QUÉ ÉS UNA STARTUP? Definición: Una startup es una empresa joven que desarrolla soluciones, soluciones únicas, navega la incertidumbre y se centra en la escalabilidad. Características principales: Alto potencial de crecimiento; opera en mercados dinámicos y de alto riesgo innovación disruptiva. «Una startup es una empresa que está confundida sobre cuál es su producto, quiénes son sus clientes y cómo hacer dinero». - Dave McClure La mentalidad emprendedora -​ ¿Qué define a los emprendedores? Líderes visionarios que ven oportunidades en los retos; adaptables y resolutivos ante los problemas. -​ Habilidades clave para el éxito de una startup: Pensamiento creativo y adaptabilidad; gran capacidad de comunicación y comunicación y negociación; planificación financiera estratégica. -​ Tema de debate: ¿Qué rasgos de la mentalidad son fundamentales para superar los retos de crear una empresa? Entender un “Deck”: la historia visual de tu startup Definición: Deck (o pitch deck) es un presentación diseñada para proporcionar una visión general de un negocio, principalmente para inversores o partes interesadas. Propòsit: Comunica la teva visió i Oportunitat de negoci. Serveix com a inici de conversa Destaca els punts forts i el potencial. Pregunta't: Per què és important explicar històries en un Pitch Deck? "Perquè transforma les dades en un viatge, fent que la teva visió sigui identificable, memorable i emocionalment atractiu: capturant tant la lògica i el cor del vostre públic". Components clau d'un pitch deck d'inici 1. Problema: Quin problema del món real estàs resolent? 2. Solució: El vostre enfocament únic per abordar el problema. 3. Oportunitat de mercat: La mida i el valor del mercat.  4. Model de negoci: Com guanyarà diners la vostra startup. 5. Tracció: Evidència de creixement o validació (per exemple, ingressos, usuaris). 6. Equip: Per què el vostre equip està equipat per executar la visió. 7. Pregunteu: quins recursos (finançament) sol·liciteu i per què Estudi de cas: com ho està clavant Dermavision ​ Problema: Diagnòstic retardat de les afeccions de la pell, reduint possibilitats de curar el melanoma. Costos elevats ​ Solució: diagnòstic dermatològic basat en IA per a Resultats precisos: dermatografies. ​ Tracció: Ja recolzat per KOL's i centenars de Smart Informes. ​ Visuals clau: Dermavision va utilitzar gràfics basats en dades per transmetre la necessitat del mercat i l'impacte del producte. Entendre l'elevator pitch: l'art de causar una primera impressió duradora Definició: Un resum concís i convincent de la teva idea de negoci que pot ser lliurat en 30-60 segons: el Temps que triga un curt viatge en ascensor. Propòsit: Crida l'atenció i desperta l'interès.Posa les bases per a converses profundes. Genera emoció al voltant de la teva visió Consell professional: L'objectiu no és explicar-ho tot, i així deixar-los curiosos per saber més. Anatomia d'un elevator pitch 1. Ganxo: Comenceu amb una pregunta, un fet o una afirmació que cridi l'atenció. 2. Declaració del problema: Articuleu clarament el punt de dolor que esteu abordant. 3. Solució: Destaca el teu enfocament únic i innovador. 4. Proposta de valor: Explica per què és important la teva idea i l'impacte que tindrà. 5. Crida a l'acció: acabeu amb una invitació, per exemple, "Parlem de com ens podeu ajudar a créixer. Exemple: Estudi de cas: Elevator Pitch guanyador de Dermavision ​ Ganxo: "Cada segon, la vida d'algú es podria salvar amb un diagnòstic més ràpid del càncer de pell". ​ Problema: diagnòstic de l'estat de la pell en fase avançada a causa de processos manuals lents i d'alt cost. ​ Solució: diagnòstics basats en IA que detecten condicions en menys d'un minut. ​ Impacte / tracció: Milers d'escanejos processats en sis mesos amb una taxa de precisió del 98%. ​ Preguntar: Buscar 2 milions de dòlars per escalar les operacions i expandir-se als mercats internacionals. El model de negoci disruptiu de Dermavision El problema en dermatologia: Diagnòstic manual i lent; inaccessible per a molts pacients, especialment en zones desateses; costos elevats i accés limitat. Enfocament de Dermavision: Els diagnòstics basats en IA ofereixen un diagnòstic instantani, resultats precisos; Ingressos escalables.Model cobrant una tarifa per dermatografia. Impacte en la indústria:Democratitza l'accés a l'atenció; redueix costos; fomenta similars Innovacions en altres sectors On obtenen finançament les startups ​ Bootstrapping: autofinançat pels fundadors o ingressos inicials; control total però escala limitada i alt risc personal. ​ Amics i familiars (F, F, F): xarxes personals; més fàcil d'assegurar, però corre el risc de tensió relacional. ​ Inversors àngels: persones riques que inverteixen en startups en fase inicial; tutoria, però sovint exigeixen equitat. ​ Capital de risc (VC): empreses professionals que inverteixen en startups d'alt creixement; gran finançament, però dilució de la propietat. ​ Crowdfunding: Recaptació de fons del públic a través de plataformes com Kickstarter o CapitalCell; valida la demanda, però requereix màrqueting. ​ Beques i concursos: finançament no dilutiu de governs o organitzacions; construeix credibilitat, però és molt competitiu. Com Dermavision va augmentar el seu capital ​ Bootstrap per construir l'MVP: els fundadors van reunir els estalvis per desenvolupar un producte mínim viable (MVP). ​ Ajut de subvenció: Ha guanyat un total de 265.000 € de diferents institucions públiques. Sense dillució. ​ Crowdfunding: Captació de 800.000 € a la plataforma Capital Cell amb més de 200 inversors. Petit dillució. ​ Venture Capital for Scaling: A punt de recaptar 1,2 milions d'euros en una ronda de sèrie A liderada per un VC de tecnologia de la salut després de demostrar tracció. Dilució més gran. ​ Conclusió: Fonts de finançament combinades estratègicament, minimitzant la dilució del capital i maximitzant el creixement Consells pràctics per a emprenedors ​ Comença petit: Arrenqueu o busqueu finançament per a amics i familiars per construir impuls en fase inicial. ​ Opcions no dilutives de palanquejament: Exploreu les subvencions i els concursos per evitar l'equitat primerenca dilució. ​ Demostra tracció: Els inversors financen startups amb proves clares de progrés, com ara MVP o primers clients. Recorda Lean Metodologia d'inici? ​ Ajust estratègic: Trieu inversors que s'alineen amb la vostra missió i ofereixen més que capital Com valorar startups i empreses Revelant les mètriques de creixement i potencial ​ Reptes: Ingressos imprevisibles i actius intangibles; alt risc i manca d'historial financer. Alguns mètodes són: -​ Empreses comparables (múltiples de mercat): Valoració basada en mètriques d'empreses similars. Mètode molt popular: "EBITDA x 3, Tesla PER 92, etc" -​ Flux d'efectiu descomptat (DCF): projecta fluxos de caixa futurs i els descompta al valor actual. -​ Mètode Berkus: Valoració en fase inicial assignant valor a 5 factors: idea sòlida, prototip (és factible?), equip de qualitat (són capaços d'executar la visió?), Relacions estratègiques (algú ja els doneu suport?), vendes de productes (vendes anticipades? Qualsevol demanda?) -​ Pre Post-Money: Quant estàs disposat a diluir l'empresa? Què busquen els inversors ​ Centra't en la tracció, no en les projeccions: mostra el món real tracció com el creixement d'usuaris o les associacions; per exemple, Dermavision va validar el seu model amb el suport i la inversió del Dr. Malvehí en el projecte. ​ Mida del mercat destacat: Present TAM, SAM, SOM: ​ TAM (Total Addressable Market): El més gran possible mercat si tinguéssiu el 100% de quota de mercat. ​ SAM (Serviceable Available Market): La part del TAM podeu orientar-vos de manera realista amb el vostre servei. ​ SOM (Serviceable Obtainable Market): la part del SAM que espereu capturar a curt termini. ​ Assumptes d'equip: els inversors prioritzen equips forts i adaptables sobre idees impecables; "Un gran equip amb una idea mitjana supera el contrari". Com Dermavision va demostrar el seu valor ​ Objectius de dilució: no només per mantenir el percentatge de fundadors alt, però també per donar confiança als inversors que els promotors l'equip es va mantenir alineat. ​ Necessitats financeres: Càlcul de necessitats financeres i objectius de dilució, valoracions pre i post-money van ser establerts. ​ Valoracions de startups similars: Anàlisi de valoracions atorgat a empreses similars en aquell moment i sector es van utilitzar per demostrar la valoració de DVS. ​ Conclusió: Demostrar l'ajust al mercat i l'escalabilitat és clau per atraure inversions. Idees vs. execució: per què les idees no valen res sense acció ​ L'execució com a diferenciador clau: Una idea mediocre amb brillants l'execució superarà un gran idea amb mala execució. ​ El mite de la "gran idea": Moltes startups d'èxit van començar amb idees que no eren úniques però que eren executat excepcionalment bé. Exemple: Facebook no va ser el primer social xarxa però va funcionar millor que els seus competidors. Construint l'equip adequat ​ Les habilitats importen: Un equip complet combina coneixements tècnics, experiència empresarial i habilitats de lideratge. ​ La cultura és clau: fomentar la innovació, la resiliència i col·laboració per a l'adaptabilitat als reptes. ​ El paper del fundador: els líders visionaris inspiren i guiar a través de la incertesa mentre equilibra l'estratègia i operacions.