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Controlling Einführung und Definition von Controlling Principal-Agent-Modell Das Principal-Agent-Modell beschreibt die Beziehung zwischen einem Principal, dem Auftraggeber, und einem Agent, dem Auftragnehmer. Der Principal delegiert Aufgaben an...

Controlling Einführung und Definition von Controlling Principal-Agent-Modell Das Principal-Agent-Modell beschreibt die Beziehung zwischen einem Principal, dem Auftraggeber, und einem Agent, dem Auftragnehmer. Der Principal delegiert Aufgaben an einen Manager, den Agent. Der Principal und Agent werden dabei beide als homo economicus bezeichnet, was soviel bedeutet, dass sie vollständig rational und rein wirtschaftlich denken. Zwischen dem Agent und dem Principal herrscht Informationsasymmetrie - der Agent ist in der Regel also besser informiert, als der Principal. Dies bildet auch das zentrale Problem der Principal-Agent-Theory. Zudem verfolgen beide meist unterschiedliche Ziele. Der Principal möchte den Unternehmenswert steigern und der Agent hat Ziele wie Gehaltserhöhung, etc. Die theory of trust (Vertrauenskultur) könnte dazu beitragen, diese Informationsasymmetrie und die daraus resultierenden Konflikte zu reduzieren. Entwicklung des Controlling Das Controlling durchlebte eine stufenweise Entwicklung in der Geschichte 1. Ende des späten 19. Jahrhundert in den USA im Zuge der Industrialisierung In der öffentlichen Verwaltung und in US-Amerikanische Großunternehmen. Tätigkeiten der Controller waren die Kommunikation und Koordination zu steuern und eine Kontrolle der Kosten 2. Mitteleuropa Anfang der 1950er Vorher noch mit Wiederaufbau beschäftigt Fokus lag auf Produktion 3. Anfang 1960er Fokus auf Problembereiche sowie Marketing Produkterfolgsrechnung und Profit-Center (Gewinn Stellen, Einheit innerhalb eines Unternehmens, welches selber für die Gewinne und Verluste zuständig ist) 4. 1970er Fokussierung auf Kunden, Anwendergruppen und Marktsegmente Rentabilitätsüberwachung (Rentabilität - Verzinsung auf das eingesetzte Kapital). Rentabilität hilft dabei, den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu beurteilen und messen wie erfolgreich es in einem festgelegten Zeitraum mit dem eingesetzten Kapital gewirtschaftet hat. Tätigkeiten in diesem Bereich waren: Kundendeckungsbeitragsrechnung (Fixkosten) Gemeinkostenwertanalyse (strukturiertes Verfahren um die Gemeinkosten zu senken) Ziel des Controlling war die langfristige Existenzsicherung auf strategischer und operativer Ebene Drei Entwicklungsphasen des Controllings Das Controlling hat sich im Laufe der Geschichte in drei Hauptentwicklungsphasen entwickelt Phase 1 Schwerpunkt lag auf der Kostenrechnung und der Kostentransparenz Ergebnis- und finanztechnische Größen wurden für die Kontrolle hergenommen → Kennzahlen? Controlling 1  Alleinige Ausrichtung auf das Unternehmensergebnis → Erfolg wurde am Unternehmensergebnis (Gewinn oder Verlust) berechnet Plan-Ist-Vergleich (zu einem Berichtszeitpunkten werden die geplanten Werte den aktuellen Ist-Werten gegenübergestellt) Ursachenanalyse (Abweichungen aus der Plan-Ist-Analyse werden untersucht) Kurz- bis mittelfristige operative Steuerung (Keine langfristigen Überlegungen) Phase 2 Weiterentwicklung zu einem Informationssystem → Informationen werden dem Management zur Entscheidungsfindung bereitgestellt. Wirtschaftlichkeitsanalysen Wie ertragreich wirtschaftet ein Unternehmen im Verhältnis zu seinem investierten Aufwand? Minimal-/Maximalprinzip Kurzfristige, stark auf Gewinnoptimierung ausgelegte Führung Kennzahlen wie Rentabilität, Liquidität und Zahlungsfähigkeit wurden hergenommen um die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu bewerten Zwei unterschiedliche Sichtweisen → Ergebnisorientiert (Kennzahlen und Rechnungswesen) und Koordinationsorientiert (Unterstützung des Management und Umweltentwicklung) Phase 3 Erhöhte Diskontinuität, Dynamik und Komplexität → Unternehmen operieren in einer unsicheren und komplexen Umwelt (schnelle Marktveränderungen, Wettbewerb und Fortschritt), dies erfordert vom Controlling eine flexiblere und zukunftsorientiertere Anpassung Externe und Interne Unternehmens-Einflüsse rücken in den Fokus Zukunftsorientierte Planung und Steuerung Strategische Fragestellungen Wo soll investiert werden? → Beratungsfunktion bei Entscheidungen Dezentralisierung des Controlling → je nach Funktion, da im Controlling 30% Basiswissen ist und 70% Domänenwissen Nach Funktionen wie Marketing- und Vertrieb, Forschung- und Entwicklung und Beschaffungscontrolling Das interne Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung) ist in Phase 3 weniger dominant Unternehmen agieren in Kooperationen, Netzwerke und verschiedenen Anspruchsgruppen Marktorientierung Gewinnung des Vertrauens von Stakeholdern (Eigen‐ und Fremdkapitalgebern, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter) Erweiterung des normalen Funktionsspektrums ergebnisorientierten Beratung, schnelle und flexiblen Bereitstellung von Informationen (Reporting) Personenbezogene Führung Soft‐Skill Bewertung und Planung Controlling 2  Diskontinuität, Komplexität und Dynamik ausführen evtl. Begriff des Controllings “to control” → Beeinflussung, Überwachung, Steuerung und Beherrschbarkeit Unterschiedliche Definitionsansätze „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar." (Horvath 2011:129 „Controlling Ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs‐ und Steuerungsprozess durch zielgerichtete lnformationser und ‐verarbeitung unterstützt. “ (Braunstein 2008:326) „Wir sehen Controlling als Rationalitätensicherung der Führung und leiten diese Sicht aus den Aufgaben von Controllern ab: Controller leisten Führungsunterstützung, indem sie Informationen bereitstellen, bei der Erstellung von Plänen helfen, Kontrollen durchführen und in vielerlei Hinsicht beratend und coachend handeln“ (Weber 2005:11) Grundlegende Gemeinsamkeiten der Ansätze und Definition Controlling Ist die Koordination des Führungssystems durch Informationsbeschaffung und ‐bereitstellung zur Ableitung relevanter Maßnahmen und durch Einsatz von Instrumenten Controlling ist eine Dienstleistung, indem es die Führung unterstützt und berät (Rationalitätssicherung) Controlling verbessert die Entscheidungsqualität durch Ergebnisorientierung und sichert die Erreichung der Unternehmensziele Controlling ist die Planung und Kontrolle eines Systems Ziele des Controlling Management in der Entscheidungsfindung unter Unsicherheit unterstützen Controlling macht jedoch keine Risikobewertung 1. Definiert Zielvorgaben (Sollvorgaben) an denen der Erfolg von Maßnahmen gemessen werden kann → Gewinnziele, Umsatzsteigerung Rationalitätssicherung, rationale Entscheidungen sollen getroffen werden Analytische Wahl der Ziele - Ziele werden nicht willkürlich festgelegt 2. Koordination - alle Unternehmensbereiche sollen auf das selbe Ziel hinarbeiten 3. Realisierung - geplante Maßnahmen sollten auch realisiert werden Steuerungsmechanismen - Werden die gesetzten Ziele erreicht? (Budgetierung, Zielvorgaben) Information als kritischer Erfolgsfaktor Messung des Erreichungsgrad - mittels Kennzahlen soll gemessen werden wie weit die Sollvorgaben erreicht wurden 4. Unsicherheit reduzieren Störgrößen identifizieren (unerwartete Einflüsse) Controlling 3  Faktorkombinationen (Wie können Prozesse miteinander kombiniert werden?) Handlungsalternativen Notwendigkeit des Controlling Die Überwachung der Unternehmens-Leistung → Controlling ermöglicht die laufende Überwachung der betrieblichen Leistung durch Messung und Analyse von Kennzahlen. Abweichungen von den geplanten Zielen können früh erkannt werden und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden Kostenkontrolle und Effizienzsteigerung → Identifizierung von Kosteneinsparungspotenzialen und der Optimierung von Betriebsprozessen Entscheidungsgrundlage → Ünterstützungt bei der Entscheidungsfindung auf allen Ebenen des Unternehmens Planung und Budgetierung → Hilft bei der Festlegung von Unternehmenszielen und der Erstellung von Budgets und Plänen Risikomanagement → Hilft bei der Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken. Potenzielel Gefahren können frühzeitig erkannt werden Transparenz in Bezug auf die finanzielle und operative Leristung des Unternehmens Erfolgskontrolle → Controlling ermöglicht die Bewertung des Unternehmenserfolgs und die Messung, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden Insgesamt trägt das Controlling dazu bei, die Unternehmensführung mit den notwendigen Informationen und Werkzeugen auszustatten, um strategische Entscheidungen zu treffen, die Wirtschaftlichkeit zu steigern und die langfristige Stabilität des Unternehmens zu gewährleisten Das neue Management Gewinnmaximierung als einzelnes Ziel des Unternehmens steht nicht mehr im Vordergrund Unternehmensumfeld, inklusive der Chancen und Risiken, spielt eine größere Rolle in der Entscheidungsfindung Erfolgreiches Management Entscheidende Informationen werden zum richtigen Zeitpunkt getroffen, mithilfe ausgereifter Informationssysteme und Zukunfts-, Nutzen- und Engpassorientierung. Ausgestaltung einer effizienten Planungs-, Kontroll- und Steuerungssystematik Adäquate Planung, Steuerung und Kontrolle → Controllingsystem Controlling 4  Bereiche der Unternehmensführung Strategische Unternehmensführung → Planung für mehr als 5 Jahre Operative Unternehmensführung → kurzfristig, bis zu einem Jahr Zwischen Operativer- und Strategischer-Unternehmensführung liegt die Taktiksche-Unternehmensführung → 1-5 Jahre Controlling berät auf operativer und strategischer Ebene Return on Investment - ROI Daten und Fakten 1919 von Du Pont de Nemours (großer Chemiekonzern) entwickelt Return on Investment ist der Oberbegriff für Renditenkennzahlen → ROE (Eigenkapitalrentabilität) und ROA (Gesamtkapitalrentabilität) Anwendbarkeit in modernen Unternehmen → Planung von Investitionen im Rahmen unternehmerischer Tätigkeit Der Return on Investment steht im Allgemeinen für die Rentabilität einer Investition/eines Unternehmens Zeitliche Dauer vom Zeitpunkt der Investitions-Tätigung bis zum Erreichend des Break-Even-Punktes (Zeitpunkt, an dem eine Investition ihre Kosten vollständig gedeckt hat) wird analysiert Kritik 1. Die Finanzlage des Unternehmens wird nicht betrachtet, sondern nur das Vermögen 2. Vergangenheitsbezogen - die Zukunft wird nicht berücksichtigt 3. Alles was nicht bilanzierungsfähig ist, ist nicht angeführt (Bsp. Leasing und Selbst geschriebene Software) 4. Leicht manipulierbar und nicht stabil a. Auch wenn der Umsatz einbricht, kann der Manger durch einige Veränderungen leicht den ROI gleich halten bzw. verbessern b. Bsp. Anlagevermögen verringern (Leasen), Patente verkaufen und daraus Lizenzen machen, weniger Forschung betreiben, Kosten für den Vertrieb verringern, Vorräte und Lagerhaltung optimmieren, Factoring (Forderungen verkaufen), Lieververbindlichkeiten erhöhen (Zahlungsziel) 5. Zielvorgaben und Risiken werden nicht inkludiert 6. Eine einmalige Betrachtung des ROI ist nicht ausschlaggebend, da wichtige Informationen fehlen Controlling 5  a. Sinnvolt → branchenvergleich, Vergleich mit vorherigen Jahren oder Benchmarking (Vergleich mit eigenen Zielvorgaben) ROI-Berechnung Ertragssicht (GuV) Umsatz → Einnahmen, welche ein Unternehmen durch den Verkauf von Waren oder Dienstleistungen erzielt hat Variable Kosten/Produktkosten → bestehen aus Waren, Material, Löhne, etc. Bsp. Wenn Umsatz und Wareneinsatz um bestimmten Prozentsatz steigt, betrachten wir wieviel von den variablen Kosten, Wareneinsatz ist und erhöhen diesen Anteil um den Porzentsatz. Der restliche Teil der variablen Kosten steigt proportional zum Umsatz. Wenn Wareneinsatz nich prozentuell steigt, steigen die gesamten Produktkosten proportional zum Umsatz Deckungsbeitrag I → ist der Betrag, welcher übrig bleibt um die Fixkosten des Unternehmens zu decken Umsatz - variable Kosten (Kosten welche mit jeder produzierten Einheit steigen) Kostenstellen → Wo sind die Kosten angefallen? (Gemeinkosten und Einzelkosten, Innerbetriebliche Leistungsabrechnung) Bsp. Administration, Distribution Forschung, etc. Werden addiert und zu den Baren Strukturkosten zusammengezählt Bare Strukturkosten/Zahlungswirksame Fixkosten → Kosten, die das Unternehmen zur Aufrechterhaltung seiner grundlegenden operativen Struktur benötigt Bsp. Fixkosten EBIT und EBITDA-Kennzahlen EBITDA/Cash flow → In Prozent angegeben. Wie viele Cent bleiben mir auf jeden Euro als liquide Mittel. Betriebsergebnis vor Abschreibungen, Zinsen und Steuern Earnings before interest, taxes, depreciation and ammortisation. Die Zahlungswirksamen Kosten werden vom Umsatz abgezogen (vom Deckungsbeitrag I) DB I - bare Strukturkosten Betrachtet alle zahlungswirksamen Erträge und Ausgaben eines Unternehmens. Bezieht sich auf die Ertragskraft eines Unternehmens Controlling 6  EBITDA-margin/cash flow return → Verhältnis von EBITDA zum Umsatz Welcher Anteil des Umsatzes bleibt als operativer Umsatz übrig (vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen) Wie gut kontrolliert das Unternehmen seine Betriebskosten im Verhältnis zum Umsatz? EBITDA/Umsatz Verzinsung des Cash flows basierend auf mein Investment Abschreibungen → Wertminderungen, materielle und immaterielle Abschreibungen EBIT → Betriebsergebnis, wie profitabel arbeitet ein Unternehmen, ohne den Einfluss von Steuern und Finanzierungsstrukturen? (Zinsaufwendungen/-Erträge) Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen Operative Ertragskraft eines Unternehmens nach Berücksichtigung der Abschreibungen EBITDA - Abschreibungen Umsatzrentabilität/return on sales → Wie hoch ist der Gewinn im Verhältnis zum Umsatz? In Prozent angegeben, wie viele Cent bleiben mir auf jedem Euro als Betriebsergebnis übrig (vor Steuern und Zinsen)? EBIT/Umsatz Investments (Bilanz-Aktiva) Durchschnittliche Vorräte → Berechnet anhand der Lagerumschlagshäufigkeit Materialaufwand/durchschnittlicher Lagerbestand Umformung → Wareneinsatz(Materialaufwand)/Lagerumschlagshäufigkeit OHNE Umsatzsteuer Durchschnittlicher Forderungsbestand → Berechnet anhand der Debitorenumschlagshäufigkeit Umsatz inkl. USt. /durchschnittlicher Debitorenstand (Forderungen) Umformung → Umsatz inkl. USt./Debitorenumschlagshäufigkeit Anlagevermögen → Sachanlage-Vermögen und Immaterielles Anlagevermögen Finanzanlagen werden nicht zum Immateriellen Anlagevermögen dazugerechnet, da es als nicht-betriebsnotwendig gilt (müssen die Unternehmen selbst verzinsen) Fremdkapital in der Bilanz Durchschnittliche Lieferverbindlichkeiten → Falls nur Lieferantenumschlagshäufigkeit gegeben, Formel umstellen Materialaufwand inkl. USt./durchschnittlicher Kreditorenbestand (Verbindlichkeiten) Umformung → Wareneinsatz inkl. USt./Lieferantenumschlagshäufigkeit Anzahlungen Netto-Umlaufvermögen → Der durchschnittliche Vorrat und der durchschnittliche Forderungsbestand (netto) werden zusammengerechnet. Die Lieferverbindlichkeiten und Anzahlungen davon subtrahiert. Beinhaltet nur diese Bilanz-Posten, da hier am meisten Hebel im Management Sonstige kurzfristige Aktiva- und Passiva-Posten → Alle Posten, welche vorher nicht zum Netto-Umlaufvermögen zusammengefasst wurden. Bsp. Liquide Mittel Working-capital → das zur Verfügung stehende Kapital für den laufenden Geschäftsbetrieb Kennzahl zur Beurteilung der Liquiditätslage und der finanziellen Stabilität eines Unternehmens Vergleicht das kurzfristige Fremdkapital mit dem kurzfristigen Umlaufvermögen Controlling 7  Ist das Working capital positiv, ist das Umlaufvermögen eines Unternehmens groß genug, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken Netto-Umlaufvermögen +/- alle sonstigen kurzfristigen Aktiva- und Passiva-Posten Brutto-Investitions-Basis → beschreibt das gesamte in einem Unternehmen investierte Kapital Anlagevermögen + Working capital Umschlag-Investment/Umschlagshäufigkeit → Wie oft wird das eingesetzte Kapital durch den Umsatz ersetzt? Relation was ich mit meinem eingesetzten Kapital raushole Wie oft umschlägt sich das Gesamtkapital? Umsatz/Investment Cash-flow-ROI → Wie verzinst sich das investierte Kapital auf Basis des Cashflows Kapitalumschlagshäufigkeit * EBITDA-Margin Return on Investment → Verzinsung meines eingesetzten Kapitals/Investments Setzt Gewinn in Verhältnis zu meinen eingesetzten Kapital Wie viel Gewinn erzielt ein Unternehmen aus einer bestimmten Menge Kapital? Bsp. Investition von 100€, Gewinn von 10€ → ROI von 10% Wertorientierung Das EBIT bildet die Basis für die Ermittlung des ROI? Kennzahlen und Kennzahlensysteme “Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlungsmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachinhalte informieren sollen” Verdichtete Zahlen, welche komplexe betriebswirtschaftliche Abläufe und Prozesse in einer Zahl zusammenfasst und zur Entscheidungsfindung dienen sollen Probleme von Kennzahlen sind, dass nicht alle Einflussfaktoren berücksichtigt werden können Mithilfe Kennzahlen kann man Stärken und Schwächen identifizieren und die eigene Position einschätzen. Ebenfalls kann die unternehmensinterne Planung, Steuerung und Kontrolle bewertet werden und Maßnahmen bei eventuellen Planabweichungen inkludiert werden. Controlling 8  Funktionen von Kennzahlen 1. Anregungsfunktion → Auffälligkeiten und Veränderungen können frühzeitig erkannt werden 2. Operationalisierung-Funktion → Unternehmensziele werden messbar und überprüfbar gemacht 3. Vorgebefunktion → Kritische Kennzahlenwerte werden definiert um klare Zielgrößen festzulegen 4. Steuerungsfunktion → Unternehmensprozesse können gesteuert werden und Entscheidungen erleichtert werden 5. Kontrollfunktion → Überprüfung ob Soll-Ziele erreicht werden Absolute- und Verhältniskennzahlen Absolute Kennzahlen Einzelwerte, wie z.B. EBIT Summen, wie z.B. Lieferantenvolumen Differenzen, wie z.B. Vertriebskanal-spezifischer Deckungsbeitrag Mittelwerte, wie z.B. durchschnittlicher Gewinn der letzten 5 Jahre Verhältniskennzahlen → Setzen 2 Absolute Kennzahlen in Relation und zeigen deren Zusammenhänge auf Beziehungszahlen, wie z.B. Umsatzrentabilität oder CF-Investment Gliederungszahlen, wie z.B. absoluter Marktanteil Indexzahlen, wie z.B. Preisindex Steuerungs- und Informationskennzahlen Unterscheidung hinsichtlich ihrer Aufgaben Steuerungskennzahlen → Durchsetzung verbindlicher Ziele steht im Vordergrund Willensdurchsetzung des Managements Bildung durch stellenspezifische Zerlegung der Unternehmensziele Informationskennzahlen → Beurteilung komplexer Sachverhalte Entstehungsursachen werden aufgedeckt Werden durch schrittweise Zerlegung des Sachverhaltes gebildet Bildung von Kennzahlen Bei der Bildung von Kennzahlen sollte man auf die Aussagekraft achten und Einschätzungen über wichtige Zusammenhänge erlauben. Die Messbarkeit mit einbeziehen und die Berechnung der Kennzahl spezifisch festlegen. Kennzahlen basieren auf den zugrundeliegenden Daten. Sollten diese Informationen falsch sein, erhält man eine falsche Kennzahl und trifft folglich auch falsche Entscheidungen. Kennzahlensysteme Einzelkennzahlen haben oft eine begrenzte Aussagefähigkeit und lassen einen umfangreichen Interpretationsspielraum. Um diese Probleme zu reduzieren gibt es die Kennzahlensysteme. Kennzahlensysteme sind eine Gesamtheit von Kennzahlen, die in Beziehung zu einander stehen und als Gesamtheit über einen Sachverhalt aufklären. Ordnungssysteme → Umfassen einen bestimmten Sachverhalt. Ordnet über mehreren Ebenen weitere Kennzahlen, es gibt jedoch keine mathematische Verknüpfung. Rechensysteme → Verknüpfen Kennzahlen rechnerisch in einer pyramidalen Struktur und die Kennzahlen bauen jeweils aufeinander auf. Controlling 9  Einfluss von Kennzahlen in ein Unternehmen Enabling control and the problem of incomplete performance indicators Capital Asset Pricing Model - CAPM Welchen Ertrag kann ein Investor erwarten, wenn er das Risiko eines bestimmten Unternehmens eingeht? Was muss ich an Rentabilität herausbekommen, damit sich die Investition auszahlt? Das Risiko unseres Investments gegen den allgemeinen Markt wird verglichen Als Vergleichswert wird der sogenannte “risikofreie Zins” → Staatsanleihen hergenommen (auf 10 Jahre anlegen) Welche Rendite kann der Investor bei einer risikolosen Investition erzielen → wird verglichen mit der Rendite einer “risikoreicheren” Investition Bezieht sich auf das Eigenkapital eines Unternehmens Jedes Unternehmen an der Börse hat einen Beta-Faktor. Dieser beschreibt das Risiko in dieses Unternehmen zu investieren, im Vergleich zum allgemeinen Markt-Risiko. Das allgemeine Marktrisiko, welches man immer hat beim Eintritt in den Markt, beträgt 100% → 1 Risiko → Abweichung vom Ziel, positiv oder negativ Der Beta-Faktor beschreibt nun die Spannbreite des ausgewählten Unternehmens, ist in der Regel >1 Formel zur Berechnung Risikofreier Zinssatz, rf + (Marktrisikoprämie - rf) * Beta-Faktor Beta-Wert für eine risikofreie Anlage → 0 Beta-Wert für den allgemeinen markt → 1 WACC Gewichtete Durchschnitt der Kapitalkosten eines Unternehmens. Was kostet mich mein Kapital, wenn ich nichts damit tue? (EK- und FK-Zinsen) Welche durchschnittliche Kosten muss ein Unternehmen tragen, um Kapital aus Eigen- und Fremdmitteln zu beschaffen. Der WACC wird häufig verwendet, um Investitionsentscheidungen zu treffen, Unternehmensbewertungen durchzuführen und die Rentabilität von Projekten zu beurteilen. Controlling 10  Kapital wäre 7,63% weniger wert EVA Betrieblicher Übergewinn des Unternehmens → wenn über die Kapitalkosten hinaus verdient wird Ergebnis ist die tatsächliche Wertsteigerung des Unternehmens Wird verwendet zur Unternehmensbewertung Zeigt nur auf welchen Spielraum das Management nutzt Pros: 1. leicht zu verstehen 2. Zahlenmaterial der Rechnungslegung Cons: 1. NOPAT und Capital employed sind leicht zu manipulieren 2. Abschreibungen sind enthalten 3. Investitionsbereitschaft des Management kann gehemmt werden 4. Ein periodisch und Vergangenheitsorientiert Controlling 11  NOPAT → net operating profit after taxes Steuern → Die Ertragssteuer ist unsere Körperschaftssteuer. Sind im EBIT Fremdkapitalzinsen enthalten, nehmen wir diese weg und wenden die Ertragssteuer auf das restliche EBIT an. Beim NOPAT werdedn die FK-Zinsen wieder hinzugezogen capital employed → Eingesetztes Kapital - Kapital das verwendet wird, um Umsatz zu generieren. Working capital + das betriebsnotwendige Anlagevermögen (= Bruttoinvestitions-Basis) ROCE → Return on capital employed, Verzinsung meines Nachsteuerergebnisses auf mein R Spread → Wertwachstum Cash Value Added Die Wertsteigerung meines Unternehmens auf Basis des Cash-Flows Alles wird eliminiert was nicht tatsächlich meine Management-Tätigkeit ausdrückt Am wenigsten Störanfällig Verändert sich wenn ich meine Forderungen optimiere oder andere Optimierungen (Bsp. 4), man kann jedoch nicht mit Steuern oder Abschreibungen tricksen Steuern und Abschreibungen sind für jedes Land unterschiedlich und werden deshalb eliminiert Berechnung (Cash-flow return on investment - WACC ) * Bruttoinvestitionsbasis CFROI und WACC sind Prozentwerte und berechnen wir deshalb zuerst und dann als 0,xy multiplizieren wir mit der BIB Durch Vergleich mit EVA und CVA, kann man erkennen, welche Auswirkungen Steuern und Abschreibungen haben können Controlling 12  Mediacase Controlling 13