Comunicazione Strategica PDF

COMUNICAZIONE STRATEGICA Prof.Luca Brambilla LEZ.1 Raggiungere obiettivi s danti in contesti complessi, bisogna costruire relazioni e risolvere con itti (inteso anche come opinioni di erenti)...

COMUNICAZIONE STRATEGICA Prof.Luca Brambilla LEZ.1 Raggiungere obiettivi s danti in contesti complessi, bisogna costruire relazioni e risolvere con itti (inteso anche come opinioni di erenti) Risolvere con itti si utilizza la negoziazione strategica-processo extragiudiziale di comunicazione strategica volto alla risoluzione di con itti Per costruire relazioni si usa comunicazione strategica- approccio scienti co alla comunicazione che studia le migliori tecniche attraverso le quali le persone possono costruire relazioni e prendere decisioni anti-bias Obiettivi semplici: bassa intensità di competenze sia tecniche sia relazionali. Obiettivi s danti alta intensità tecnica e bassa intensità relazionale. Obiettivi complessi caratterizzati da una bassa intensità di competenze tecniche e da un’alta intensità di competenze relazionali. Obiettivi strategici alta intensità sia di capacità tecniche che relazionali. 1 fl fi fl fi ff fl fi Comunicazione e cace- esprime chiaramente i propri interessi e mira a soddisfare esclusivamente i propri. È egoista, gli interessa solo se stesso. È istintiva, non devo studiarla è “quel che mi viene dico” È vittima di bias-cognitivi PROBLEMA-non favorisce il mantenimento di relazioni e la presa di decisioni strategiche, a lungo andare uno si stufa. Alla lunga resto da solo, nessuno prende in considerazione l’interesse dell’altra persona. Forte rischio di commettere errori e prendere decisioni sbagliate. La comunicazione strategica- è l’approccio scienti co alla comunicazione che studia le migliori tecniche con cui le persone possono relazionarsi e prendere decisioni anti-bias. Si ottiene valorizzando io, tu e il contesto (tre elementi che caratterizzano la comunicazione strategica!) La comunicazione strategica non è istintiva, faccio delle supposizioni e prendo in considerazione anche il contesto. È anti-bias va a strutturarsi di modo che si baipassano gli errori e le interpretazioni Vantaggio favorisce la creazione e il mantenimento di relazioni durature nel tempo e la presa di decisione strategiche. LA PIRAMIDE DEI CONFLITTI Parla delle divergenze che si possono a rontare in ambito lavorativo, sono divisibili in tre livelli -livello organizzativo: circa il 90% dei con itti, sta alla base della piramide e sono legati a problematiche aziendali. Per risolverli si usano nozioni di time management. -livello relazionale: circa il 9%, si tratta dei con itti interpersonali. Sono facilmente risolvibili con la comunicazione strategica e la negoziazione. -livello strategico: circa l’1% rimanente, sono quelli più delicati da risolvere. Per poterli risolvere si usano competenze di leadership e una strategia realmente co-progettata e condivisa. 2 ffi ff fl fi fl  LEZ. 2-Un nuovo approccio alle relazioni GLI ELEMENTI DELLA COMUNICAZIONE STRATEGICA Watzlawick e la pragmatica della comunicazione: la prima grande innovazione di questo testo riguarda la visione dell’individuo non come entità isolata bensì come essere in relazione con altri, i cui comportamenti hanno e etti sull’ambiente in cui è inserito. Ogni interazione vede come protagonisti due soggetti, l’io e il tu che si relazionano all’interno di un determinato contesto. IO-interessi della persona che comunica TU- interessi dell’interlocutore CONTESTO può essere Oggettivo- vincoli giuridici, economici, temporali, spaziali che in uenzano la relazione tra io e tu Soggettivo- persone che in uenzano la relazione tra io e tu Esempio di comunicazione e cace: manager e gruppo che deve fare il report X: siete in ritardo con il progetto! Ora rischio di fare brutta gura con il cliente! È presente un bias: non ho il report sulla scrivania, quindi non lo hanno fatto, se non lo chiedo non ne ho la certezza In più è egoriferito: guardo solo me; contegno conto del contesto e non tengo conto del Tu Problema: non è ne più ne meno di quello che farei, perchè è istintivo A Watzlawick e ai suoi colleghi è da attribuire il merito di aver introdotto il tema della pragmatica. In particolare, secondo gli autori, lo studio della comunicazione umana si può dividere in tre settori tra loro interdipendenti: -la sintassi: che riguarda i problemi relativi alla trasmissione dell’informazione, alla codi ca e ai canali -la tematica: il cui interesse primario è il signi cato del messaggio -la pragmatica: che si occupa di come la comunicazione in uenzi il comportamento. Ciò che conta dunque è il risultato della comunicazione e non l’intenzione. SEMPLIFICANDO: la comunicazione strategica permette di superare tali supposizioni, preconcetti e idee errate entrando in relazione con l’altro grazie a una serie di tecniche, strategie e metodologie. GOLEMAN E L’INTELLIGENZA EMOTIVA La comunicazione strategica mirando a valorizzare tutte e tre le componenti su cui si fonda la persona, integra un approccio pienamente umano: la parte inconscia, quella emotiva e quella relazionale. Goleman evidenzia una serie di competenze emotiva che possono avere un impatto concreto sulla vita degli individui ed essere determinati nel raggiungimento dei loro obiettivi. La capacità di riconoscere i propri stati d’animo e quelli dell’interlocutore è fondamentale per costruire relazioni potenziali, e dunque per conseguire i propri obiettivi professionali. KAHNEMAN E I BIAS COGNITIVI Introduce due sistemi di pensiero distinti: Sistema 1 (s1): che rappresenta il pensiero intuitivo, è veloce, automatico, associativo. Pensiero veloce Vantaggio: fa risparmiare tempo Svantaggio: può far giungere a conclusioni errate Sistema 2 (s2): che rappresenta il pensiero razionale, meno immediato. Razionale e controllato Vantaggio: riduce le possibilità di errore Svantaggio:consuma molta energia cognitiva Per risparmiare energie nell’elaborazione di un giudizio o di una decisione viene fatto inconsapevolmente uso di una serie di “scorciatoie” 3 fl ffi fi ff fi fl fl fi  -le euristiche sono scorciatoie mentali che possono facilitare le risoluzioni dei problemi attraverso una massimizzazione delle risorse disponibili. -i noise o rumori decisionali, sono errori che si veri cano a causa della variabilità casuale nel momento in cui si prima un giudizio o si prende una decisione. -i bias sono errori sistematici di ragionamento che derivano dall’elaborazione imperfetta o imprecisa dell’euristiche. La comunicazione strategica è de nibile come la scienza delle relazioni. Tra tutti gli stili relazionali analizzati rappresenta quello che consente di coltivare tutte le soft skill funzionali al perseguimento di obiettivi s danti in contesti complessi. Di norma le persone tendo a relazionarsi istintivamente comunicando in maniera e cace, rendendo quest’ultima il punto di partenza dal quale evolversi. È quindi possibile de nire altri stili innaturali e de nire la comunicazione e cace come naturale. Grazie alla corretta modulazione e coordinazione delle tre componenti (verbale, non verbale e paraverbale) è possibile mantenere viva l’attenzione dell’interlocutore dirigendola verso ciò che è ritenuto focale da chi parla. -bias dell’egocentrismo: distorsione cognitiva che spinge le persone a giudicare le conseguenze che le riguardano diversamente da come giudicano quelle che concernono gli altri. Si tratta di bias che impedisce a chi lo subisce di consigliare i punti di vista altrui. -bias di conferma: pregiudizio che porta a concentrarsi solo sulle informazioni che confermano le proprie credenze, la propria visione delle cose e del mondo. Una volta apprese le possibili conseguenze negative generate dalla comunicazione e cace è dunque necessario che ogni individuo si impegni nel far evolvere in strategico il proprio stile. Nello speci co la comunicazione stategica valorizza tutti e tre gli elementi necessari per la genesi e il mantenimento di una relazione: io, tu e contesto. Inoltre la comunicazione strategica consente di superare i bias cognitivi che normalmente viziano la relazione io e tu, motivo per il quale vine detta anti-bias. A Goleman viene attribuito anche il tema delle soft kill (anche se da lui non sono mai state espressamente citate), si tratta di abilità come l’empatia, la creatività o il lavoro di squadra: aspetti sui quali le imprese devono necessariamente investire per poter essere competitive e sostenibili, non si tratta di capacità innate, ma di abilità che si possono apprendere e potenziare. Come molte altre cose che hanno in uenzato la società anche le soft skill arrivano dal contesto militare. De nizione di soft skill data dall’accademia di comunicazione strategica: “l’insieme di tutte le caratteristiche della persona che favoriscono la sua relazione con gli altri” Si pensa che le soft skill possano essere apprese come le hard skill e non sono per forza qualcosa di innato che una persona può avere. METODO ODI (metodo scienti co) È necessario costruire un ponte per passare dalla comunicazione e cace alla comunicazione strategica, il ponte proposto è il metodo ODI (osserva, domanda, intervieni). L’introduzione di un metodo scienti co rende la comunicazione strategica universalmente applicabile, fornendo un processo con fasi e sottofasi de nite e attuabili da chiunque, a qualunque livello e in qualsiasi contesto organizzativo. Ogni fase del metodo odi ha caratteristiche e obiettivi precisi che verranno analizzati nel dettaglio. FASE DELL’OSSERVAZIONE- prima fase Autodistanziamento (anti-bias)- tecnica che permette di spostare l’attenzione dall’interno all’esterno, un osservatore della scena e non un protagonista. Mi tolgo dal piano emotivo Mettersi nei panni dell’altro- entro in empatia con l’altro e cerco di capire cosa sia successo 4 fi fi fi fi fi fi fi fl ffi fi fi ffi ffi ffi fi  Considerare l’opposto della propria idea-mi chiedo il motivo per il quale non è successo o non ho quello che mi aspetto dove mi aspetto Durante l’osservazione l’io elabora una strategia volta a conseguire gli obiettivi pre ssati. Le scelte legate a tale strategia devono essere sensate da un punto di vista razionale, devono tenere conto di una parte emotiva. Durante la prima fase del metodo odi l’io compie un lavoro di esplorazione di sé stesso, per comprendere i propri interesse, ma anche di creazione di ipotesi degli interessi del suo interlocutore e analisi del contesto in cui entrambi operano. L’osservazione del tu rappresenta il passaggio più delicato e complesso: la capacità di osservare comporta il sincero interesse per l’altro e l’intenzione di tenerlo in seria considerazione. Il problema è che quando si ascolta e analizza il proprio interlocutore si rischia di cadere vittima di bias cognitivi e pregiudizi. Osservare signi ca imparare a essere realmente concentrati su chi si ha di fronte, sulle sue strategie, sulle sue urgenze motivazionali, piuttosto che seguire solo i propri pensieri. Durante la fase dell’osserva il comunicato strategico svolge i seguenti passaggi: -identi cazione degli interessi dell’Io Nel primo passaggio l’Io de nisce e chiarisce i propri obiettivi Mi pongo le seguenti domande: “cosa desidero?, perchè lo desidero?, cosa sono disposto a fare pur di ottenerlo?” -ipotesi degli interessi del Tu Nel secondo passaggio occorre concentrarsi prima sull’osservazione degli interlocutori con i quali ci si dovrà relazionare e poi sull’ascolto, solo così posso comprendere al meglio i loro interessi. In questo stadio è necessario sviluppare una solida capacità di ascolto attivo e allenare la propria abilità da business Pro ler ovvero la capacità di leggere la comunicazione non verbale in ambito business. -esplorazione del Contesto L’identi cazione dei propri obiettivi non si ottiene unicamente rispondendo a domande introspettive in quanto, per evitare un eccessivo distacco dal mondo reale vanno considerati gli elementi oggettivi del contesto, cioè della realtà in cui si agisce: le azioni sono inevitabilmente in uenzate sia a livello coscio che inconscio. Nella fase di esplorazione del contesto occorre individuare e studiare sia gli elementi che in uenzano l’io sia quelli che in uenzano il tu. Data questa premessa è possibile identi care 4 tipologie di contesto: -Contesto oggettivo dell’io -Contesto soggettivo dell’io -Contesto oggettivo del tu -Contesto soggettivo del tu FASE DELLA DOMANDA L’io veri ca le sue ipotesi, cercando di capire se ciò che ha valutato in merito agli interessi del tu sia corretto tenendo cont anche del contesto. È la fase più strategica delle tre, poiché è quella che si tende a trascurare con maggiore facilità. Si tratta infatti di un momento di ri essione, di approfondimento, di analisi. La fase della domanda permette di costruire una relazione con l’altro passando così da io a tu. Questa è la fase che si tende istintivamente a saltare: le persone sono naturalmente portare a osservare la realtà intervenendo immediatamente su di essa. Per il semplice osserva- intervieni è necessario coinvolgere solo il sistema 1 Per evolvere questo ragionamento a strategico bisogna rivolgersi al sistema 2 e aggiungere la fase della domanda. Domandare migliora le possibilità di raggiungere l’obiettivo pre ssato poiché da un lato permette di veri care le ipotesi formulate durante la fase dell’osserva e dall’altro di esplorare ulteriormente il contesto così da raccogliere le informazioni unitili per co- 5 fl fi fi fi fi fi fl fi fi fl fl fi fi fi  progettare insieme al tu una soluzione in grado di tutelare, nella fase dell’intervieni gli interessi di entrambi. Nella seconda fase del metodo odi il comunicatore strategico utilizza lo strumento della domanda per svolgere i tre seguenti passaggi: -Veri ca delle ipotesi dell’Io Veri care le ipotesi è il modo migliore per confermare o confutare i pregiudizi che il cervello ha elaborato nella fase dell’osserva. Da un punto di vista neurale è impossibile essere privi di pregiudizi, come già accennato il cervello si è evoluto al ne di poter elaborare valutazioni immediate in ogni situazione per prendere decisioni successive nel minor tempo possibile. Le domande sono un aspetto fondamentale di veridica delle ipotesi, tuttavia non tutte le domande si prestano a questa nalità. È bene non cadere nella tentazione di porre domande per veri care le proprie ipotesi, al contrario una volta apprese l’importanza di superare i bias si diventa abili nel porre domande aperte capaci di allargare al massimo lo scenario grazie alla veri ca delle proprie ipotesi. -Esplorazione degli interessi del Tu La parola interesse va ben distinta dal termine posizione. La posizione è l’esplicitazione di ciò che la persona vuole ottener, l’interesse è il ne che realmente si vuole raggiungere portando a termine l’obiettivo identi cato con la posizione. -Esplorazione ulteriore del Contesto È utile che i due soggetti condividano le informazioni a rispettosa disposizione per esplorare ulteriormente il contesto, sia oggettivo che soggettivo. Alcuni elementi se emergono alla ne della negoziazione, possono generare un grave impedimento al raggiungimento dell’accorso. FASE DELL’INTERVIENI Con la fase dell’intervieni si passa ora dal tu al noi. La parola chiave di questo modulo è co-progettazione, io e tu intervengono per costruire il risultato avendo entrambi bisogno l’uno dell’altro per arrivare all’obiettivo. Essere coscienti della sistemica in cui si opera permette di intervenire al meglio aumentando le possibilità di successo. La comunicazione strategica prevede che io e tu si ritrovino a co-progettare una soluzione che non solo soddis entrambi gli interessiamo che duri nel tempo migliorando la relazione tra le parti proprio perché co-progettata. Emerge da studi scienti ci che quando si partecipa alla creazione di qualcosa, la si reputa più preziosa e si avrà di conseguenza un elevato tasso nel difenderla e nell’impegnarsi a rispettarla.(e etto Ikea) Gli interessi del noi non sono dati dalla semplice somma matematica tra gli interessi dell’io e quelli del tu: ciò che si ottiene ha un valore decisamente più prezioso, per le parti c’è quindi un obiettivo comune. A di erenza di osserva e domanda, la fase dell’interviene non sarà a rontata seguendo l’ordine di successione del percorso operativo poiché necessita di un approfondimento ancor più verticale per comprendere la complessità che la caratterizza, può avvenire all’interno di tre di erenti sistemiche. Le tre sistemiche sono dunque tre campi di gioco di erenti. -sistemica della vendita: è caratterizzata da un’interdipendenza non vincolante e da obiettivi diversi tra Io e Tu. Con interdipendenza si intende quando per raggiungere il proprio obiettivo, l’Io necessita obbligatoriamente di un secondo soggetto con quale trovare un accordo. L’aggettivo non vincolante comporta che l?io non sia obbligato alla relazione con uno speci co interlocutore, potendo decidere di sostituirlo. Nella sistematica della vendita si creano la maggior parte delle relazioni e, allo stesso tempo, i maggiori con itti. 6 fi ff fi fi ff ff fi fl fi fi fi fi fi fi ff fi ff fi  -sistemica della negoziazione pura:è caratterizzata da interdipendenza vincolante e obiettivi diversi, ciò signi ca che l’io non potrà soddisfare i propri interessi se il tu col quale deve dialogare abbandona il tavolo di negoziazione. Nella sistematica della negoziazione pura conviene risolvere il con itto in tempi rapidi e in modo ragionevole, perchè tenerlo in sospeso a lungo può compromettere il raggiungimento dell’accordo. -sistemica del change management: presenta un’interdipendenza vincolante e obiettivi diversi in super cie ma uguali a un secondo livello. In questo caso per conseguire il mio obiettivo devo necessariamente interfacciarmi con un particolare tu, e da qui, la de nizione di “vincolante”. Anche in questa fattispecie vi sono obiettivi apparentemente diversi che possono in realtà riallinearsi nel momento in cui io e tu comprendono che i rispettivi interessi saranno tutelati solo concorrendo al bene della comune organizzazione. In questa sistematica è fondamentale che le gure apicali lavorino sul driver della matrice culturale, con questa espressione si fa riferimento a principi e valori che compongono la cultura e i criteri decisionali e di risoluzione dei con itti di un’azienda. Tale sistematica è de nita change management proprio perchè l’aspetto relazionale e negoziale rientra nell’area delle azioni necessarie per modi care la cultura di un’organizzazione. È necessario inoltre che le matrici siano co-progettare con stakeholder interni ed esterni così da rendere risolvibile il con itto nel minor tempo possibile e facendo si che indipendentemente dal tipo di situazione la stessa matrice possa trovare applicazione. Alla matrice devono conseguire delle declinazioni identi cabili con processi operativi, in modo tale che un ogni occasione sia chiaro come concretizzare qualsiasi valore costituisca la matrice. È inoltre fondamentale che sia la matrice che i processi produttivi siano noti e condivisi, per evitare la nascita di sottoculture che portino allo scontro. È in ne importante ricordare che nonostante le matrici culturali tendenzialmente restano stabili nel tempo, i singoli processi possono cambiare. In conclusione con la comunicazione strategica viene favorito un processo di creazione di valore per tutte le parti coinvolte facilitando la stabilità delle relazioni. Il metodo ODI trova la sua applicazione pratica su tre diversi livelli: -relazionale. Il metodo si applica alla comunicazione strategica con l’obiettivo di costruire relazioni durature nel tempo. Prevede l’implementazione di alcune sotto-fasi ai tre moduli del metodo ODI. -negoaziale. Il metodo si applica alla negoziazione strategica con l’obiettivo di prevedere e sciogliere eventuali con itti che possono presentarsi durante le relazioni. Si concretizza nelle tre fasi del processo negoziale: preparazione, trattativa e accordo. In questa sede ci si limita a porre luce sul fatto che ogni fase del metodo negoziale coincide simbolicamente con ciascuna fase del metodo odi, in particolare:.preparazione (osserva)- è il momento atto a identi care gli interessi che si vogliono soddisfare.trattativa(domanda)- si comprendono gli interessi della controparte e si presentano i propri.accordo (intervieni)- si co-progetta una soluzione che tenga conto degli interessi emersi. -strategico. Il metodo si applica alla leadership strategica con l’obiettivo di supportare i leader nella creazione di una strategia che guidi lo sviluppo organizzativo. Nella leadership strategica questi tre elementi si potenziano ulteriormente L’io non si riferisce più al singolo individuo bensì all’intera organizzazione, comprese le persone che ne fanno parte. Il tu riguarda l’ampia area di stakeholder esterni dell’organizzazione Il contesto è rappresentato dalla società in cui l’organizzazione opera. Valorizzare il contesto signi ca dunque avere un impatto sostenibile da tutti i punti di vista. La leadership che più si avvicina alla comunicazione strategica è la leadership gentile codi cata per primo da Giudo Statta. Un leader gentile se vuole essere tale punta sulla comunicazione strategica. 7 fi fi fi fi fi fl fi fi fl fi fi fl fi fi fl  I tre livelli son elencati in ordine crescente di di coltà e sono l’uno propedeutico all’altro. La prima impressione- si crea in minimo di 300 millesimi di secondi o pochi secondini nostro cervello in questo tempo si fa 3 domande in 3 diverse aree Dominanza- ha più o meno potere di me? Compatibilità sessuale- mi piace o non mi piace? Cordialità- mi do non mi do? Fattori che in uenzano la prima impressione: Postura, portamento, espressione facciale, contatto oculare, abbigliamento, look, make-up, odore, uso delle mani nei gesti, contesto (che in uenza tutto il resto); tenendo in conto tutto ciò posso cambiare la mia prima impressione, quindi aiutandomi e indirizzando qualcuno nelle scelte! È più facile cambiare idea da buona a cattiva, che il contrario Il discorso è apparenza e sostanza, fate una buona prima impressione e poi cercate di mantenerla. Siamo responsabili no al 100% della nostra prima impressione, che però è in uenzata da tanti contesti che non posso controllare. Se si tiene conto di questi fattori, possiamo in uenzare come più desideriamo la nostra prima impressione --> la prima impressione conta!! MA non basta questo, è molto semplice passare da una buona impressione ad una cattiva, è completamente nostra responsabilità la nostra prima impressione verso gli altri LEZ.3- matrice degli stili relazionali La matrice degli stili relazionali è un’innovazione introdotta dall’accademia di comunicazione strategica e mostra in maniera chiara e schematica i quattro diversi stili relazionali che possono essere impiegati in un rapporto interpersonale. La matrice si costituisce di due assi: L’asse delle ordinate che si riferisce a ciò che l’io esplicita (cosa dico) -interessi impliciti -nascondo i miei interessi al tu -interessi espliciti- in cui l’io esplicita al tu i suoi interessi L’asse delle ascisse si riferisce a ciò che l’io ottiene dalla relazione Interessi IO per il quale l’io valorizza solo ed esclusivamente il suo interesse Interessi NOI per il quale l’io valorizza non soltanto i suoi interessi, ma anche quelli del tu. Dall’incrocio dei due assi si creano quattro quadranti, ognuno dei quali rappresenta un diverso stile relazione: -comunicazione e cace (interessi espliciti/interessi io) -comunicazione manipolatoria (interessi impliciti/interessi io) -comunicazione persuasiva (interessi impliciti/interessi Noi) -comunicazione strategica (interessi espliciti/interessi Noi) La comunicazione studia tutti gli stili relazionali. Spiegazione della matrice degli stili relazionali; Con un esempio di vita quotidiana Se so il mio obiettivo posso renderlo congruente allo stile relazione; con la matrice capisco anche lo stile relazione degli altri e capisco dove vuole arrivare (dal contesto più semplice al più complesso) Lo stile relazione è la conseguenza di ciò che si dice Cosa dico? Posso farlo in due modi: in maniera esplicita oppure in maniera implicita Posizione- chiaro, speci co, misurabile L’interesse è ciò che voglio raggiungere raggiungendo la posizione; l’unico modo per capire gli interessi dell’altro è domandare! L’interesse può essere implicito o esplicito Cosa ottengo? 8 fl fi ffi fi fi fi fl ffi fl fl  Posso soddisfare gli interessi dell’io oppure gli interessi del NOI(somma dell’io+ tu) Due funzioni: Codi ca- quello che dico Decodi ca- quello che capisco Domanda aperta- inizia con chi cosa o quando; comunque apre una relazione Domanda chiusa- ha come opzione si o no Domanda a opzioni - ho due o più opzioni tra cui scegliere (Ha fatto ancora di erenze tra vantaggi e svantaggi della comunicazione e cace) Comunicazione e cace- esprime chiaramente i propri interessi e mira a so are esclusivamente i propri È egoista, gli interessa solo se stesso.(egoriferita) È istintiva, non devo studiarla è “quel che mi viene dico” È vittima di bias-cognitivi PROBLEMA-non favorisce il mantenimento di relazioni e la presa di decisioni strategiche, a lungo andare uno si stufa. Alla lunga resto da solo, nessuno prende in considerazione l’interesse dell’altra persona. Forte rischio di commettere errori e prendere decisioni sbagliate. COMUNICAZIONE EFFICACE- Lo scopo della comunicazione e cace è soddisfare esclusivamente gli interessi del soggetto che comunica (interessi io) esplicitando in maniera chiara al tu (interessi espliciti). Si rivela egoriferito nel contenuto. Si pongono esclusivamente domande chiuse. Vantaggi: -massimizza gli interessi dell’io -velocità d’azione Svantaggi: -danneggia la relazione a lungo termine -vittima di bias cognitivi COMUNICAZIONE MANIPOLATORIA- La prima persona detta il contesto- descrivo una scenario in cui l’altro è portato ad inserirsi Lo stile manipolatorie esiste e viene utilizzato per arrivare a dei vantaggi. L’io mira a soddisfare solamente i suoi interessi e a nascondere questi ultimi al tu. Vantaggi: -massimizza gli interessi dell’io senza che il tu ne sia a conoscenza (In questo esempio il manipolatore beve, senza avere perdite; marco beve la spremuta senza spendere soldi) Svantaggio: -è di cile da utilizzare; noi non nasciamo manipolatori; devo avere competenze non banali (Devo saper usare la cornice e devo avere delle conoscenze medie o avanzate di psicologia applicata) -quando scoperta il tu si vendica; non importa che il tu sappia com’è stato manipolato Vendicare- metto in atto una serie di azioni legate a me o al contesto che mi circonda per causare un danno pari almeno a quello ricevuto. Ci sono due approcci : Uno etico sociale- non è giusto manipolare Approccio strategico- devo capire se mi conviene ed è strategico; mi evidenzio una soglia etica 9 ffi fi fi ffi ff ffi ffi ffi  Devo capire quando vale la pena fare manipolazione; metto un budget per il quale possa valerne la pena; una persona può farmi un danno consequenziale maggiore del mio budget; se è si mi conviene manipolare, se no no! Quando può essere ragionevole manipolare? Quando non posso staccarmi dalla relazione e l’interesse dell’altra persona ha solo interesse di manipolarmi (tema della legittima difesa) Non è uno stile così frequente, ma ha qualche tecnica che è utilizzata e assodata COMUNICAZIONE PERSUASIVA- La comunicazione persuasiva si ottiene soddisfacendo gli interessi di entrambi gli interlocutori, ma , di fatto, occultando i propri. In questo caso abbiamo interessi impliciti che l’altra persona andrà a colmare; non dicono cose false; ma non sono trasparenti; Non ho la stessa voglia di vendetta come quando mi manipolano. Vantaggi -valorizza gli interessi di entrambi -nasconde l’interesse dell’io al tu Svantaggi -danneggia la relazione (se scoperta) -è di cile da utilizzare COMUNICAZIONE STRATEGICA- Si co-progetta la miglior soluzione per tutti Dico chiaramente cosa voglio e come ci voglio arrivare, guido il tu verso la tutela del mio interessa, aiuto il tu a non entrare nel mio bias La comunicazione strategica è l’evoluzione della comunicazione e cace. (Interessi espliciti e interessi del noi) Se uso la comunicazione strategica scopro sempre cose nuove sul tu. Vantaggi -valorizza gli interessi di entrambi -costruisci relazioni a lungo termine Svantaggi -è di cile da utilizzare -è dispendiosa a livello di tempo ed energie Parole con struttura profonda hanno due strati il primo signi cati comprensibile a tutto e un signi cato profondo che da 90% delle connotazioni derivanti dalla nostra vita; questo per dire che la fase della domanda è importante per arrivare a fondo di ciò che pensa l’altro. TEMA DELLA GENTILEZZA- non dell’educazione; è legata al cosa dico; la gentilezza non codi ca nessuno stile relazionale Posso essere gentile ed e cace Posso essere gentile e strategico Posso essere gentile e manipolatorio (molto più gentile degli altri) Posso essere gentile e persuasivo (paradossalmente tendo ad essere più gentile degli altri) Se non so gli interessi del mio interlocutore e sono nella parte bassa della matrice (persuasione; manipolazione) non è un bene essere in basso perchè l’altra persona potrebbe vendicarsi o voler ricavare qualcosa. Come faccio a scegliere lo stile da usare? Dipende da io (i miei interessi),dal tu e dal contesto in cui opero. Ci sono degli stili relazionali o meno in base alla sistemica negoziale (relazioni in campo commerciale, sistemica della negoziazione pure e la sistemica in campo organizzativo) 10 fi ffi ffi fi ffi fi ffi  LEZ.4- la ruota del comunicatore strategico Cos’è? È uno strumento che guida il comunicatore nell’apprendimento delle competenze necessarie alla costruzione di una relazione potenziale con l’altro. È un gra co a torta composto da tre sezioni coincidenti con le tre fasi del metodo O.D.I e con un percorso ciclico al quale attenersi per comunicare in maniera strategica. Ogni arco è suddiviso da 4 livelli dall’esterno all’interno Metodologico- fasi metodo O.D.I Psicologico- soggetti su cuoi concentrarsi durante ciascuna fase; mi concentro su soggetti diversi in base a che fase del metodo sono. Tecnico- competenze necessarie per a rontare la fase di riferimento Ontologico- comune a ciascuna fase del percorso e del metodo; bisogna sempre tenerlo in considerazione FASE DELL’OSSERVA- primo spicchio Livello metodologico osserva Livello psicologico io Livello tecnico in questo arco prevede tre abilità: -individuazione interessi: essere consci della direzione che si desidera intraprendere, piani care una strategia che permetta di conseguire i risultati auspicati è dunque il punto di partenza. -uso strategico delle emozioni:lo stato d’animo può incidere sul raggiungimento dell’obiettivo. Saper individuare e comprendere le variazioni della sfera emotiva del proprio interlocutore permette di individuare potenziali problematiche e risolvere traslandole su un piano relazionale. Le emozioni sono risposte innate agli stimoli esterni e interni, in uiscono nelle scelte modellando preferenze e giudizi. L’eccessiva predominanza delle emozioni ha un impatto negativo così come la mancanza di consapevolezza sui propri sentimenti può rivelarsi disastrosa: se private della loro componente emotiva, le interazioni umane perdono di signi cato. La soluzione non è né sopprimere l’emotività né essere totalmente in balia, ma ascoltarla per poi dare spazio alla razionalità trovando un corretto equilibrio emotivo. La chiave è non essere né emotivi né razionali, ma ragionevoli. -uso strategico del tempo:dopo aver stabilito gli obiettivi e aver preso consapevolezza del proprio stato emotivo, il comunicare dovrà predisporre una piani cazione che gli consenta di mettere in atto concretamente la sua strategia. In questo frangente il protagonista della relazione è 11 fi fi fi fi ff fl  l’IO che si concentra su sé stesso e sui suoi interessi prima di entrare in relazione con l’altro. Gli interessi dell’io si basano su tre grandi pilastri -il perchè indica la ragione per cui si orienti verso una determinata direzione, è rappresentato dalla cosiddetta “vision” -il come si riferisce al modo in cui si proceda verso il raggiungimento della vision ed è rappresentata dalla strategia. -il cosa è la declinazione operativa della strategia e riguarda i singoli obiettivi delineati per perseguirla al meglio. Tali fattori possono essere rappresentati su una piramide, scendendo verso la base si passa da un piano puramente ideale, astratto e teorico, no ad un livello concreto, tangibile nella realtà. È importante che tali fattori siano coerenti ai valori della persona, perchè se la strategia è in linea ci si sente più appagati e sarà più semplice perseverare nella realizzazione dei propri obiettivi. LA VISION- si intende il desiderio ultimo che l’individuo aspira a realizzare. Tutte le azioni da interpretare e tutti gli obiettivi saranno tanto più semplici da conseguire quanto più congruenti alla propria vision. La caratteristica della vision è di non poter essere compiuta no in fondo essendo potenzialmente in nita. LA STRATEGIA- è de nita come il ponte tra problemi e soluzioni: un piano d’azione per perseguire obiettivi speci ci. Nel contesto aziendale, nanziario o militare una strategia de nisce il modo in cui un’organizzazione intende raggiungere i suoi scopi a lungo termine, tenendo conto delle risorse disponibili e dell’ambiente circostante. La chiave per de nire una strategia personale è la piani cazione consapevole. Fare cattiva strategia signi ca non identi care in maniera chiara e corretta i problemi che sussistono all’interno dell’azienda, analogamente anche il singolo indeciso dovrebbe individuare i fatto da migliorare, partendo da essi per sviluppare il suo cammino. Come si elabora una buona strategia? Decliniamo gli step: -diagnosi: analisi attenta e minuziosa della situazione in essere. In questa fase occorre concentrarsi su ciò che si è e su ciò che si è stati e non su quello che vorrei diventare. -la politica guida:indica l’azione operativa attraverso l’identi cazione di un macro-criterio -l’azione coerente: occorre piani care un processo composto da fasi e sotto-fasi che portino alla sua realizzazione. Questi pilastri però non bastano, bisogna imparare a pensare in modo strategico, questa linea di pensiero può avere diverse tecniche: -l’identi cazione del nocciolo del problema: ossia ciò che racchiude al suo interno una serie di altri problemi più ridotti in dimensione -l’identi cazione del binomio problema-soluzione: individuo uno o più soluzioni convincenti -l’uso di tecniche anti-bias OBIETTIVI- sogno con data di scadenza; li valuto prima di una performance Le prime cinque caratteristiche (su 10) sono estrapolate dall’acronimo SMART ovvero: speci co, misurabile, raggiungibile, rilevante, basato sul tempo. Le caratteristiche degli obiettivi: -speci co chiaro e misurabile Voglio guadagnare tanto (non rispetta le caratteristiche) Voglio guadagnare 5000€ Cosa deve accadere a nché mi accorga di averlo raggiunto 12 fi fi fi fi fi fi ffi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  -Speci co: è importante scegliere un obiettivo chiaro e de nito. Un obiettivo speci co permette di visualizzare il percorso dall’inizio alla ne. -misurabile: essere in grado di misurare l’andamento dell’obiettivo è fondamentale per monitorarlo, i numeri sono una parte essenziale del percorso. -con una data di scadenza Voglio perdere 10kg entro Natale Entro quando deve essere raggiunto? Come farò a sapere di essere nei tempi giusti? -basato sul tempo: è fondamentale de nite una data entro la quale conseguire l’obiettivo. Il termine di realizzazione è importante: attiva il cervello trasformandolo in un programma. -espresso in positivo Non voglio essere bocciato —> voglio essere promosso Cosa voglio ottenere? -essere in positivo: l’obiettivo deve descrivere ciò che si desidera accada, non ciò che si vuole evitare. -deve essere fattibile/raggiungibile Voglio andare a correre tutti i giorni—> voglio andare a correre 2 volte alla settimana L’obiettivo è realistico? Riesco a raggiungerlo se ce la metto tutta? -raggiungibile: l’obiettivo deve essere realistico e realizzabile. -intrigante e motivante Voglio passare l’esame—> voglio passare l’esame con il massimo dei voti Come potrebbe essere più motivante continuando ad essere fattibile? -motivante: se da un lato deve risultare databile, dall’altro deve essere abbastanza ambizioso da generare la giusta motivazione per poterlo portare a termine. NB. Fattibile e motivante vanno presi insieme (un po’ inversamente proporzionali) -espresso in forma scritta Scriverlo da qualche parte in qualche modo è prendersi in carico un impegno Scriverlo mi motiva a raggiungerlo? -in linea con i propri valori C’è il rischio che se non faccio prima questa valutazione diventi un problema Come in uenzerà la mia vita; la mia famiglia; il mio lavoro il raggiungimento del mio obiettivo? -rilevante: un obiettivo per essere tale deve rivestire un’importanza maggiore rispetto ad altre alternative. -immaginabile Riesco ad immaginare il momento in cui passo un esame che falliscono tutti; ma deve essere la sensazione di come se lo stessi vivendo in quel momento (Come se la mente lo avesse già vissuto e lo deve rifare) Cosa vedrò, come mi sentirò, odori sapori, cosa dirò…? -immaginabile: l’obiettivo deve essere basato su esperienza sensoriale, ovvero bisogna essere in grado di visualizzare il suo raggiungimento descrivendo cosa si vedrà si ascolterà etc… -condivisibile con gli altri Se mi espongo; qualcuno può chiedere su come sta andando Condividere il mio obiettivo con qualcuno mi motiverà di più a raggiungerlo? -suddivisibile in tappe Ogni tappa è un microbiettivo Come si mangia un elefante? Un boccone per volta! È possibile dividere l’obiettivo? Quali sono le tappe? Entro quando le voglio raggiungere? -suddivisibile in tappe: s l’obiettivo è di lungo termine può essere utile ssare degli step intermedi in modo che la menta sembra meno lontana. -basato su in interesse e non su una posizione: gli interessi possono essere raggiunti tramite le posizioni. 13 fi fl fi fi fi fi fi  Una volta stabilito l’obiettivo è importante capire il punto di partenza: 1. Considera il tuo obiettivo da 0 a 10 (0 non ho fatto nulla; 10 sono a posto) 2. Cosa ti manca per arrivare a 10? 3. Quali risorse hai che possono farti raggiungere l’obiettivo? 4. Quali risorse ti mancano per raggiungere l’obiettivo ? FASE DELLA DOMANDA Con la fase della domanda vi è il passaggio dall’io al tu. Questo strumento consente di superare i pregiudizi e le ipotesi iniziali attraverso il confronto con l’altro. Livello metodologico domanda Livello psicologico io, noi Livello tecnico 3 competenze -Tipologia domande: bisogna sapere quale tipo di domanda sia più strategico porre (verrano esaminate in seguito) -Ascolto strategico: per quanto una domanda strategica sia importante perde di importanza se non segue un reale e sincero ascolto. -Arte delle domande strategiche: include le proprietà fondamentali che distinguono questo genere di domande rispetto alle altre. Esistono di erenti tipologie di domande e tecniche per utilizzarle al meglio. Esistono diverse classi cazioni di domande, quella più usata è: domande aperte, domande a opzione e domande chiuse. -domande aperte Le domande aperte sono dette domande a dialogo, favoriscono la relazione, dando spazio all’interlocutore, esplorando i suoi reali interessi, consentono di instaurare un rapporto di sincero ascolto. Queste domande sono legate alla matrice anglofona delle 5W, tra queste domande è consigliabile escludere il perchè, visto che il suo uso implica duplici problematiche. La prima è che il termine è indagatori, trasmettendo perciò un pregiudizio negativo. Il secondo problema è il rischio di trovarsi in un loop in nito. Le domande aperte permettono di dare davvero spazio all’interlocutore facendogli raccontare ciò che pensa e prova. -domande a opzione Le domande a opzione dette anche a forbice, sono solitamente costruite attraverso lo schema o..o Questa tipologia di domande, spesso usata per guidare l’interlocutore nelle scelte, è a doppio taglio, perchè può aumentare o limitare le opzioni. Un uso corretto delle domande a opzione avviene quando questa formula viene usata dopo una domanda a porta. Tuttavia le domande a opzione sono talvolta utilizzate in stile manipolatorio, per questo sono de nite domande con illusione di scelta. Un primo livello presenta una domanda che o re una doppia opzione: una delle due è posta in maniera da autosabotarsi spingendo la scelta verso l’opzione residua. Questo tipo di domanda possono essere usate in un duplice modo o manipolatorio (se guardo solo gli interessi dell’io) oppure strategico (se arrivo agli interessi del noi) Un secondo livello di manipolazione, molto più ne e di cile da riconoscere è quando tramite una domanda opzionale viene dettato il contesto. Dettare il contesto signi ca proporre una modalità di risoluzione di un con itto che lascia apparentemente l’interlocutore libero di scegliere, ma con la certezza di un risultato a proprio vantaggio. -domande chiuse Lo scopo delle domande chiuse è quello di veri care le proprie ipotesi e costruire una base di accordo. Se usate correttamente le domande chiuse sono il passo che precede la fase dell’intervieni. Le domande chiuse sono quelle che tendenzialmente prevedono una risposta secca. Possono risultare pericolose perchè il rischio è che vengano utilizzate sono a conferma delle proprie supposizioni e non per esplorare le necessità dall’interlocutore. 14 fi ff fi ff fi fi fi fl ffi fi  FASE DELL’ INTERVIENI Nella fascia dell’intervieni vi è il passaggio dal tu al noi, in quanto bisogna co-progettare una soluzione che massimizzi gli interessi di entrambi. Livello metodologico intervieni Livello psicologico noi Livello tecnico 3 competenze -Decisioni strategiche:signi ca mettere in atto un processo decisionale. Una decisione strategica è sensata dal punto di vista relazione se tiene conto delle competenze emotive degli interlocutori. -Stili relazionali:esistono diversi stili comunicativi a seconda dell’interlocutore e del contesto (matrice degli stili relazionali) -Leve motivazionali:è uno strumento volto a comprendere le motivazioni dell’altro. Questa toeria si occupa dello studio degli interessi delle persone attraverso l’osservazione della linguistica e dei comportamenti. È il superamento dei bias cognitivi e dei noise a rendere le decisioni non più soggettive ed egoriferite bensì basata su elementi oggetti e dunque strategiche. Il processo di dabiasing è un esercizio di apprendimento continuo che può assumere molte forme prevedendo di erenti strategie a seconda di ogni classe di bias. A nché abbia successo è necessario che ogni individuo sia: -consapevole dei potenziali bias -motivato a correggerli -capace di riconoscere direzione e entità del bias -in grado di controllarli o adattarli Ecco in tre punti che cosa occorre fare: Diagnosi-individuare i bias che in uenzano le decisioni in ogni speci co contesto Design-sono disponibili molti interventi per ogni tipo di bias e combinazione di bias. Strumenti- è utile sviluppare l’approccio alla misurazione e al monitoraggio dei risultati e del loro relativo impatto. A titolo esempli cativo verranno illustrati 10 bias tipici e le relative tecniche di debiasing o mitigazione. 1-PUNTO CIECO DEI BIAS Quando penso che il mio interlocutore parta di base con i miei stessi pensieri e conoscenze pregresse e che quindi si arriverà alle stesse conclusioni, quando ciò non accade si hanno delle divergenze. 2-SINDROME DEL NON INVENTATO QUI (NIHS) Il perspective taking è una delle più comuni tecniche di debiasing, consente di mettersi nei panni degli altri per e ettuare le valutazioni necessarie per la decisone. È stato appurato che questa tecnica è in grado di contrarre sia bias socio-cognitivi, sia legati al comportamento. Questa tecnica può essere applicata da chiunque in qualunque contesto e aumenta i comportamenti di assimilazione di conoscenza esterna di chi è in in uenzato dalla NIHS. Le domande che ci si pone per il perspective taking sono: da cosa deriva questa conoscenza esterna o come è stata sviluppata, per quale motivo hanno deciso di condividere questa informazione… 3-SVALUTAZIONE REATTIVA Nei fattori di negoziazione c’è anche una barriera psicologica, che può non essere compresa dalla controparte, questo fenomeno è detto bias della svalutazione delle proposte presentate dalla controparte. In conclusione gli autori consigliano ai professionisti del settore di utilizzare tali linee guida come check-list personale nel prepararsi per a rontare una negoziazione. 4-MALEDIZIONE DELLA CONOSCENZA Il bias della maledizione della conoscenza, consiste nell’impossibilità per persone con un alto livello di conoscenza di ignorare le informazioni a loro disposizione quando comunicano con altri che, viceversa, non le hanno. I risulti ottenuti da alcuni studi mostrano che questo bias ha una forte resistenza al debiasing. 15 ffi fi ff ff fi fl ff fl fi  5-PENSIERO DI GRUPPO Il pensiero di gruppo è quella spinta psicologica volta a ottenere il consenso a ogni costo che sopprime il dissenso e l’apprezzamento di alternative in gruppi decisionali coesi. Questo bias cognitivo porta i membri di un gruppo a scegliere una soluzione irrazionale e disfunzionale pur di salvare l’armonia tra le persone. Ci sono otto sintomi del pensiero di gruppo: i primi due sono legati alla troppa sicurezza di sé, la seconda coppia origina dalla visione limitatagli ultimi quattro della pressione sociale, eccoli di seguito: -l’illusione di invulnerabilità -la credenza nella moralità intrinseca del gruppo -razionalizzazione collettiva -stereotipi sull’outgroup -auto-censura -l’illusione di unanimità -la pressione sociale -guardie della mente Ecco una serie di consigli per tutte le aziende nelle quali vi è rischio che si veri chi il pensiero di gruppo. Innanzitutto bisogna ricorrere a valutazioni esterne di qualità, avere una modalità diretta di comunicazione con il management, rinegoaziare lo scopo del progetto dove necessario. 6-BIAS DELLE INFORMAZIONI CONDIVISE In una dinamica di gruppo, un singolo potrebbe avere delle informazioni di cui gli altri non sono in possesso, tale conoscenza non è considerata a pari valore dalle altre persone. 7-BIAS DEGLI INCENTIVI ESTRINSECI È il fenomeno secondo il quale le persone credono che gli altri, a di erenza loro, siano più motivati da fattori estrinseci come una retribuzione più alta, rispetto a elementi intrinseci come la possibilità di apprendere nuove competenze o sviluppare ulteriori conoscenze. Questo bias sembra avere meno e etto per persone che si conoscono o con le quali si condivide lo stesso ruolo. MOZZO DELLA RUOTA Esso deve essere tenuto in considerazione in qualsiasi momento del processo strategico come fulcro di ogni decisione o azione i quanto rappresentazione del confronto costante con il proprio ego e quindi fondamento di possibile errori. Occorre imparare a negoziare con sé stessi così da trovare un equilibrio tra ciò che si desidera e i fattori che in uenzano gli obiettivi. Paradossalmente il più grande ostacolo al raggiungimento di obiettivi è rappresentato da sé stessi. LEZ.5 business pro ling Il business pro ling- tutto ciò che riguarda la comunicazione non verbale nell’ambito del business Emozioni ed espressioni del volto Le emozioni-sono stati mentali e siologici associati a modi cazioni psico siologiche, a stimoli interni o esterni, naturali o appresi. Le funzioni delle emozioni sono: -Sopravvivenza: la loro funzione consiste nel rendere più e cace la reazione dell'individuo -Relazionale: comunicano agli altri delle proprie reazioni psico siologiche. -Auto-regolativa: aiutano a comprendere le proprie modi cazioni psico siologiche. 16 fi fl fi fi ff fi ffi fi fi ff fi fi fi  Si di erenziano dai sentimenti (o stati d'animo) che sono condizioni cognitivo-a ettive, che durano più a lungo delle emozioni e che presentano una minore incisività rispetto alle passioni. Le principali teorie delle emozioni -Teorie siologiche: suggeriscono che le risposte all’interno del nostro corpo sono responsabili delle emozioni; -Teorie neurologiche: propongono che l’attività all’interno del cervello conduce a risposte emotive; -Teorie cognitive: sostengono che i pensieri e le altre attività mentali abbiano un ruolo essenziale nella formazione di emozioni; LA FUNZIONE DELLE EMOZIONI Le emozioni sono stati mentali e siologici associati a modi cazioni psico siche, a stimoli interni o esterni, naturali o appresi. Il motivo per cui quando si prova un’emozione molto spesso non si riesca a controllare le reazioni corporee associate è rintracciabile nella loro natura additiva. Ogni emozione ha caratteristiche biologiche distintive funzionali a gestire in maniera rapida le emergenze della vita. Ogni emozione, dunque, ha il suo quadro di caratteristiche che la rendono unica rispetto alle altre sulla base di parametri: -manifestazione siologica: ovvero movimenti dei muscoli facciali e corporei strettamente correlati alla manifestazione delle emozioni -fattori scatenanti -valutazione della situazione -durata -eventuali connotazioni culturali o soggettive. EMOZIONI PRIMARIE Sono dette emozioni fondamentali o primarie che è innata: si manifesta nei periodi iniziali della vita ed è capace di accomunare l’uomo a molte altre specie animali. Ogni emozione fondamentale è associata ad un insieme di segnali propri relativi alla voce, alla postura del corpo, alle espressioni facciali che ne rendono possibile il riconoscimento facendole diventare strumenti di comunicazione. Esistono le espressioni facciali universali, espressioni riprodotte muovendo gli stessi muscoli del volto in ogni parte del pianeta, ad ogni età, in ogni cultura. -Rabbia quando si percepisce di essere ostacolati nei propri piani -paura quando si avverte di essere minacciati da qualcosa o qualcuno -disgusto emerge quando si percepisce di star per avvicinarsi a qualcosa che non piace -tristezza viene percepito di aver perso qualcosa o qualcuno di molto rilevante 17 ff fi fi fi fi fi ff -gioia è associata ad una senso di benessere con assenza di pericolo -sorpresa dura solo un momento, spesso è associata a un suono di stupore -disprezzo riservato solo a persone, non ad oggetti è legato al senso di superiorità morale LE ESPRESSIONI FACCIALI - ogni emozione è associata ad un’espressione o a una micro-espressione facciale Le diverse emozioni possono essere analizzate con il metodo F.A.C.S. di Paul Ekman che suddivide i movimenti dei muscoli facciali in Action Unit (AU). Come nascono le espressioni facciali? Dallo stimolo emotivo, si passa al talamo e può avere due vie: -Via bassa: passa direttamente all’amigdala, generando una risposta emotiva -Via alta: passa per la corteccia sensoriale (razionale) poi all’amigdala, quindi risposta emotiva LE EMOZIONI COMPLESSE Le emozioni complesse sono dette anche secondarie perchè sono la combinazione delle primarie e si sviluppano con la crescita dell’individuo e l’interazione sociale. Sono ad esempio: il rimorso, la delusione, la gelosia, l’invidia, ansia… EMOZIONI COMPOSITE Sul viso di una persona possono apparire contemporaneamente 2 o più emozioni primarie, tali emozioni sono chiamate “composite” poiché si possono osservare i movimenti dei muscoli facciali tipici di tali emozioni. (es. tristemente arrabbiato, rabbiosamente disgustato) Lez.6- Gli elementi della comunicazione Gli elementi della comunicazione si dividono in tre categorie Verbale- parole, testo e contenuto del messaggio Riguarda il cosa si dice, è la dimensione di cui si è più consapevoli, è il canale verso il quale concentriamo di più i nostri sforzi Paraverbale- tono di voce, volume, imprecisioni, uso delle pause e del silenzio, velocità con cui si parla e ritmo del parlato Riguarda il come si dice qualcosa, è la dimensione più di cile da cogliere, quasi nessuno presta attenzione su come utilizzarla Non verbale- gestualità, movimenti del corpo, prossemica e contatto, espressioni facciali Riguarda tutto ciò che si esprime tramite il proprio aspetto, è la dimensione di cui siamo meno consapevoli. È possibile allenarla, perchè utilizzare una buona gestualità può aiutare ad avvicinarmi alla persona, ad essere più incisivo in ciò che dico… Prima si credeva che non era importante ciò che si diceva, ma come veniva detto… al momento le cose sono un po’ cambiate Esempio della mamma con la ciabatta in mano che ti dice: vieni qua che non ti faccio nulla! (Con tono burbero e imperativo) Nella comunicazione strategica, verbale paraverbale e non verbale assumono tutti la medesima importanza! Lez.7- L’uso strategico del tempo Il valore e la gestione del tempo La capacità di gestire il tempo decreta il successo o l’insuccesso di un obiettivo. 18 ffi  Non posso recuperare o risparmiare tempo. Il tempo è democratico- abbiamo tutti a disposizione lo stesso tempo. Essere e caci- raggiungo l’obiettivo pre ssato rischio: sprecare le risorse o usarle male Essere e ciente- utilizzare il minor investimento possibile di risorse rischio: perdere il focus dell’obiettivo Strategico- raggiungo l’obiettivo pre ssato valorizzando l’io il tu e il contesto è una via di mezzo tra e cace ed e ciente. Gestione del tempo- gli impressiti Eventi prevedibili (90%) Eventi imprevisti (10%) Eventi imprevisti, prevedibili sono il 90% del 10% degli imprevisti Gli eventi davvero imprevedibili sono circa il 10%, ovvero 1% del totale. Gli imprevisti imprevedibili sono quelle cose non ci puoi proprio arrivare o spiegabili solo a posteriori. Quando faccio un programma dovrei pensare a cosa può andare storto e in base a quello sistemare ciò che ho organizzato. Il time management aiuta a raggiungere un livello di armonia e benessere mentale e a ridurre notevolmente la quantità di stress, con considerevoli bene ci per la salute. Ciò ha delle ripercussioni positive anche sulle relazioni con gli altri prevenendone possibili con itti. Talvolta mi crea stress scoprire dopo che la mia gestione del tempo è sbagliata, dovrei imparare a programmare le mie attività per fare in modo che la giornata li nella migliore delle maniere, cercando però di avere una produttività e avere un programma su cui appoggiarmi. Gestire in maniera strategica il proprio tempo occorre suddividere il proprio tempo per priorità. Le priorità sono oggettive (ciò che è importante per me non lo è per te) Anche solo sapere quanto tempo ho a disposizione mi permette di organizzarmi in maniera di erente Matrice di eisenhower- semplice da capire e molto utili per capire le priorità Abbiamo due assi, uno di urgenza e uno di importanza Tanto più è importante e urgente tendenzialmente mi ci devo mettere subito! Imprevisto (importante e urgente) Poco importante e urgente è una cosa che tendenzialmente posso delegare, perchè non è urgente per me tendenzialmente ma per un altro. Poco importante e poco urgenti sono quelle cose che non mi cambiano la vita se le faccio o no Il quadrante più importante è impegni molto importanti ma non urgenti, questo quadrante è importante perchè mi permettono di programmare e dedicarci il tempo necessario. Metodo abcde- uno dei tanti metodi 19 ff fl ffi ffi ffi fi fi ffi fi fi A- attività molto importanti, devono essere svolte subito, hanno conseguenze se non vengono scolte B- attività poco importanti, devono essere svolte al più presto, deboli conseguenze se non vengono svolte C- attività piacevoli possono essere svolte anche dopo, nessuna conseguenza D- attività da delegare, possono essere delegate, se delegate permettono di focalizzarsi su attività di tipo A E- attività da eliminare, devono essere eliminate, se eliminati portano a bene ci L’AGENDA SEMAFORO- indicata a livello business e lavoro È il semaforo che permette di gestire gli impegni in modo pratico e veloce, de nisce delle matrici di priorità e della gestione delle stesse. Eventi verdi -Primi eventi da inserire in agenda -Sono nel campo della formazione e della salute (impegni cicliciI) -Tempo per noi (sport, studio..) -Non sono urgenti ma sono importanti; spostarli signi ca non investire nel futuro Eventi rossi I secondi da aggiungere Gli impegni più importanti Sono gli impegni con gli esterni Eventi arancioni I terzi da aggiungere Costruiscono il tempo con gli interni Impegni abbastanza importanti (riunioni) Un arancione può spostare un verde ma non lo può cancellare Un rosso può spostare un verde o cancellare un arancione Un rosso non può spostare un rosso Un arancione può essere rimandato solo per una settimana (diventa quasi un rosso) Un verde non si cancella mai, si sposta sempre Altri eventi sono i chiari (sono gli eventi da confermare) -rosso chiaro è un evento rosso non ancora confermato che può essere cancellato solo da un altro rosso (sono gli slot quasi occupati) -arancio chiaro è un evento arancione non ancora confermato può essere cancellato da un rosso chiaro o un rosso Pause e abitudini- Prima di entrare in focus ci vuole circa una mezz’ora, di lì in poi cala la soglia di attenzione; dopo 45/60 minuti è necessario fare una pausa… di circa 15 minuti (mi devo staccare da tutto) Una buona pausa consiste nel riposare gli occhi, camminare e bere acqua. Crearsi delle buone abitudini è utili per essere e cienti. Cancellare un’abitudine è impossibile, modi carla o sostituirla con altri comportamenti è possibile. Cambiare le proprie abitudini è un comportamento cognitivamente complesso. Le abitudini sono comode perchè non mi ci devo impegnare, ma è come avere il pilota automatico. L’abitudine è l’ultima strategia funzionale che abbiamo usato. Come creo un’abitudine? Aggiungo una variabile un’azione già consolidata, va implementata in maniera graduale. 20 fi ffi fi fi fi  C’è anche la teoria dell’1%- miglioro l’un percento di ogni attività giorno per giorno, per arrivare con calma a obiettivo s danti. I bias cognitivi Fallacia della programmazione- so che attività simili hanno richiesto più tempo, ma io credo che l’attività che ho programmata sarà fattibili e non avrà intoppi nel tempo che ho programmato. Esempio: devo fare un’attività che qualche volta dura 1 ora e 20 in uno slot da 1 ora, sperando che funzioni Sconto iperbolico- in uenza sproporzionata di premi immediati sulla decisione rispetto a ricompense a lungo termine ( sono più in uenzata da quello che succede nel breve termine che nel lungo) Esempio: so che non devo mangiare una fetta di torta perchè dovrei diminuire i dolci, lo mangio ugualmente perchè adesso la torta è buona Mancanza percepita di controllo- non posso controllarlo io E etto telescopico- vedo eventi più vicini come lontani eventi più lontani come vicini E etto Zeigarnik- tendenza a ricordare meglio le attività sospese rispetto a quelle portate a termine. Esempio: nelle serie tv prima di fare una seconda parte lasciano un evento in sospeso. Un buon modo per studiare è non nire del tutto il capitolo. È il classico ormai l’ho iniziato lo devo nire Bias dell’unità- tendenza a completare un’attività intera di un’attività per sentirsi maggiormente soddisfatti piuttosto che lasciarla incompiuta. Bias della durata- tendenza a sovrastimare la durata e l’intensità dei propri stati futuri E etto del più recente- tendenza a ricordare e dare più importanza alle ultime informazioni recepite Fallacia del costo irrecuperabile- tendenza a portare a termine uno sforzo anche se è già investito tempo e impegni, indipendentemente dal fatto ce i costi attuali supereranno i bene ci futuri. Lez.8- Arte delle domande strategiche I passaggi della fase della domanda Io- veri ca le ipotesi dell’io Uso scorretto: porre domande per confermare i propri pregiudizi; cerco di indovinare, non sto cercando informazioni Tu- esplora gli interessi del tu Di erenza tra posizione e interesse Posizione- esplicito ciò che voglio ottenere Interesse- è il bisogno che la persona vuole soddisfare ottenendo l’obiettivo chiesto nella posizione Esempio: Voglio un bicchiere d’acqua (porzione) Ho bisogno di dissetarmi (interesse) Scalo e vado a capire qual è l’interesse Contesto- esplora ulteriormente il contesto Tipologia delle domande Domande aperte - per approfondire Favoriscono le relazioni, fanno raccogliere informazioni, si instaura un sincero rapporto di ascolto, esploro i suoi reali interessi.. Perchè è una domanda aperta, ma viene recepita come accusatoria e tendo a mettermi sulla difensiva, un trucco è contestualizzare il più possibile la domanda (che cosa volevi ottenere, come mai…) 21 ff ff ff ff fi fi fl fi fi fi fl  Utile nella chiave strategica! Domande a opzione - per indirizzare Costituite con uno schema o…o Esempio: preferisci vino rosso o bianco? Possono essere usati in due modi: con stile manipolatorio cioè con opzioni che favoriscono solo l’io Preferite carne o pesce? Chiave persuasiva si propongono due opzioni esplicitando solo gli interessi del tu e non quelli dell’io Esempio: Vuole le pastiglie per poter andare avanti a giocare con i suoi nipoti oppure vuole continuare a stare male? Con illusione di alternativa: quando ti do due opzioni che sono praticamente identiche Esempio: vorresti sushi o pesce? Domande chiuse - per veri care (prevede si/no come risposta) Utilizzare solo per confermare le proprie supposizioni e non per esplorare le reali necessità Quelle di veri ca: ho capito male? Si o no… questo è di veri ca perchè suppongo io cosa vuoi, non concorrono a creare una buona relazione, voglio solo avere ragione Quelle di sintesi:dimostro al tu che lo sto ascoltando, dico cosa ci siamo detti no a quel punto Le domande usate in ordine strategico Domanda aperta—> domanda a opzione—> domande chiuse (di sintesi) Ogni volta che arriva un blocco (quindi una risposta che non mi aspetto) il ciclo viene interrotto e quindi ripeto una domanda aperta Però tuttavia può capitare che l’interlocutore o ra una risposta che prende in contropiede chi ha proposto la domanda, bloccando di fatto la conversazione. In questo caso è bene che il ciclo di domande venga interrotto e riavviato da zero. Ora a ronteremo l’ordine strategico di utilizzo che è in successione: prima le domande aperte per esplorare il campo, poi le domande aperte ad opzione e in ne le domande chiuse per veri care no in fondo il suo interesse. I quattro livelli delle domande rappresentano una metodologia creata per indagare gli interessi dell’interlocutore in maniera rapida e profonda. Si tratta di una sequenza di domande progettate in modo da farsi guidare nel mondo interiore dell’interlocutore. Livello base: parole e dettagli; È il livello più semplice consiste nel porre domande volte a recuperare tutti gli elementi in campo cercando di entrare il più possibile nel dettaglio Livello linguistico: per il signi cato delle parole; La struttura profonda delle parole è infatti simile a quella di iceberg: tutti ne vedono la parte in super cie senza scorgere quella sotto il livello dell’acqua he rimanendo nascosta rende tangibile il rischio di collisione. Nella matrice dei livelli delle domande questa sezione è dedicata dunque a indagare la struttura profonda delle parole per evitare che vi sia un fraintendimento nel signi cato attribuito dall’altro. Le domande che indagano sulla struttura profonda delle parole sono da utilizzare ogni volta vi sia un dubbio di signi cato attribuito a una determinata espressione. Livello emotivo: per pensieri e sentimenti; Questa categoria riguarda le domande volte a indagare le emozioni. A rontare il livello emotivo aiuta a entrare in empatia: essere empatici non signi ca supporre come si agirebbe nella situazione in cui si trova l’altro bensì immaginarsi come l’altro stia vivendo quella situazione. Livello profondo: per i valori; La fase più complessa da gestire, sia per chi pone le domande che per chi le riceve. È importante raggiungere questo livello solo dopo un’adeguata preparazione, poiché entrando nell’intimità dell’altro il rischio di generare reazioni indesiderate do disagio, sconforto o malessere è tangibile. 22 ff fi fi fi fi fi fi fi ff fi fi fi ff fi fi  GIOCO A SIMULAZIONE Liv 1 tre tipi di domande (aperta, opzionale, chiusa) Liv 2 tre tipi di domande, ma correlate tra loro Liv 3 tre tipi di domande in cui gestisco il blocco (se non c’è me lo creo) Uso lo schema A-O-C dove mi mette il blocco “una risposta che non mi aspetto” riprendo lo schema dal punto A Liv 4 saper gestire il blocco, ricalcare la linguistica del tu, gestire la latenza, non usare il MA ASCOLTO STATEGICO L’ascolto non solo aiuta ad empatizzare ma è uno strumento che consente di esaminare, di giungere al nocciolo della questione, di andare oltre ottenendo informazioni più profonde. A tal proposito viene in supporto la matrice dei livelli di ascolto: Livello 1- gestione del tempo di latenza Per tempo di latenza si intende il momento di silenzio successivo alla formulazione di una domanda, spesso capita che la persona non si sia mai posta quel quesito quindi occorre concederle del tempo. Il silenzio è spesso percepito come disagio o imbarazzo, sta a chi pone la domanda “riempire” il vuoto con una seconda domanda spesso non strategica come la prima. Il tempo di latenza è un elemento positivo, essendo segno del processo cognitivo in atto di chi ascolta. Livello 2- ricalco Il ricalco è una modalità di intervento volta a ulteriore approfondimento del pensiero dell’interlocutore, ciò può avvenire in due modi -formulando una domanda di ricalco: e poi, dimmi di più, spiegati meglio -sostenendo un momento di silenzio accompagnato da una segnale non verbale che invita a proseguire la risposta. Un ricalco è utile quando l’interlocutore fornice una risposta breve o troppo rapida. Non è dunque da intendere come una tecnica volta a mettere in di coltà l’interlocutore, ma aiuta a ri ettere meglio sui propri interessi. Livello 3- domande di problem solving Sono domande volte a indagare ulteriormente il pensiero del tu per individuare la miglior soluzione al problema. Con domande strategiche si intende la tipologia atta a identi care gli interessi dell’io esplorando quelli del tu e il contesto. Si analizzano dunque le caratteristiche delle domande strategiche -aperte Le domande aperte possono essere usate in chiave strategica non solo per approfondire gli interessi del tu, ma anche per auto-analizzarsi 23 fl fi ffi  -brevi Le domande strategiche sono brevi, non necessitano di sovrastrutture o subordinate complesse: vamp dritte al punto facendo focalizzare il soggetto su quanto sia realmente importante. -non egoriferite Le domande strategiche non contengono presupposizioni o giudizi nascosti. -che sostengano le pause La gestione delle pause è uno degli elementi che caratterizza le domande strategiche in quanto permette di ottenere una risposta più profonda dell’interlocutore. -essere in positivo Gli interessi rappresentano il motore delle azioni, a livello inconscio, sono sempre espressi in positivo: per questo occorre formulare le domande in positivo. -calibrate sull’io, sul tu e sul contesto Le domande strategiche son calibrate sia sugli elementi soggetti che oggettivi del contesto -che non soddis no una curiosità, ma un interesse Ogni domanda strategica nasce con uno scopo, avendo alla base un desiderio di conoscenza che corrisponde a un interesse chiaro o almeno intuito. Per formulare una domanda strategica non basta quindi rispettale le sette caratteristiche elencate: occorre di volta in volta calibrarla in base all’io, al tu e al contesto formulandola con sincero interesse. Lez.9- 4 Modi per passare da cattiva a buona impressione Le 4 strategie per cambiare idea sulle impressioni che si hanno: -Vertical nascosto -Sponsor -Di merito -Gestione strategica delle obiezioni (GSO) GSO- metodo che analizzeremo Quando una persone ha obiezioni nei nostri confronti non è positivo, ma bisogna capire come tirare fuori il “meglio” da queste obiezioni 1.Capire la natura dell’obiezione La natura dell’obiezioni sono: -a etto/amore Da come e etto un contrasto di bassa intensità Rispondo abbracciando l’altro, faccio in modo che mi continui a dare feedback perchè in fondo mi vuole bene e vuole farmi crescere -potere faccio un’obiezione per ricalcare che ho più potere dell’altro È un obiezione di alta intensità -ignoranza Quella per cui chi vi fa un’obiezione non ha tutti gli elementi per poter obiettare Media intensità Mi metto a fare il professore, spiego in maniera chiara e non pesante come mai farei quella scelta La maggior parte delle obiezioni nella vita sono di ignoranza, fatte in maniera buona, ma ognuno vuole dare la sua senza sapere no in fondo i miei obiettivi o i miei ni. Ci vogliono tre protocolli di risposta Analizziamo le questioni di IGNORANZA Tecnica semplice e non facile: Cuscino+ DS Cuscino- faccio capire all’interlocutore che ti ho ascoltato; 24 ff ff fi fi fi  prendo tempo per pensare a una domanda strategica DS-domanda strategica Mi serve per capire la natura dell’obiezione Tre ipotesi di risposta: -a etto -ignoranza -potere Dalle risposte che prendo capisco come posso contrattaccare. L’ignoranza va gestita a bassa intensità, perchè è inutile armarsi per nulla. 25 ff