CM1 - Exercices et cours sur dynamique du groupe PDF

CM1 Objectifs : comprendre les processus à l’oeuvre dans un collectif de travail leadership et la motivation au travail Chapitre 1 - Comprendre les processus à l’oeuvre dans un collectif de travail I - Pourquoi s’intéresser aux processus à l'œuvre dans une éq...

CM1 Objectifs : comprendre les processus à l’oeuvre dans un collectif de travail leadership et la motivation au travail Chapitre 1 - Comprendre les processus à l’oeuvre dans un collectif de travail I - Pourquoi s’intéresser aux processus à l'œuvre dans une équipe de travail ? 2 études : recherches pour comprendre l’impact de l’influence d’autrui, d’un collectif sur la performance individuelle. A)​ La facilitation sociale, Triplett (1897) Il étudie les performances individuelles en situation de coaction. Toute une série de recherches sur la question. Situation de coaction : Lorsqu'on réalise une tâche entouré de personnes qui vont réaliser une tâche similaire ou presque de la nôtre. On n’a pas besoin des autres pour réaliser notre activité. Exemple : partir en footing avec des copains (=situation de coaction), les personnes vont nous motiver, c’est + sympa mais on peut le réaliser seul. Situations collaboratives : On réalise une activité entouré d’un certain nombre de personnes, mais on réalise l'activité perso avec les autres dont on a besoin. Interdépendance très forte, on a besoin d’autrui. Collaboratives =/= coactions ★​ Effet de facilitation sociale Dans l’une de ses études, sa population était les cyclistes. Il leur a demandé d’aller rouler, faire une course de 40km, il va évaluer la performance individuelle de ces derniers, la vitesse moyenne sur ces 40km. Différentes conditions : ​ Condition 1 : 40km seul => 39km/h en moyenne ​ Condition 2 : 40km avec entraîneur => 50km/h en moyenne ​ Condition 3 : 40km en coaction (en équipe) => 52km/h en moyenne On peut conclure qu’en situation de coaction, cela va nous permettre d’augmenter la performance individuelle. Enfants (enrouler le + vite possible des moulinets de canne à pêche) ​ Condition 1 : seul.e.s => 39,9 secondes ​ Condition 2 : compétition => 37,42 secondes ➔​ Effet de facilitation sociale déjà présent pendant l’enfance. Ce type de résultat va se retrouver sur des tâches simples et apprises. ➔​ Autrui peut être moteur.  B)​ La paresse sociale, Ringelmann (1913) Ringelmann a mis en place quelques recherches qui ont permis de mettre en exergue la paresse sociale. Ringelmann n’est pas un psychologue, il est agronome. Il se pose la question : “combien je dois mettre de bœufs pour que la charrue soit plus efficace. Plus il ajoute de boeufs, plus il se rend compte que les boeufs sont moins efficaces = ils se reposent entre eux. Il se demande donc si ce phénomène est aussi valable pour l’être humain.” Tâche motrice (i.e. tirer sur la corde) seul.e.s puis collectivement. ​ Temps 1 : Tirer sur la corde individuellement. ​ Temps 2 : On demande à ces mêmes personnes de refaire l’exercice mais collectivement. Nb de personnes % force de la personne 1 100 5 70 7 56 8 49 Lorsque les personnes ont tiré seules la corde, ils mettaient 100% de leur force dans cette activité. On compare alors l’indicateur de force seul et en situation collective. A partir de 7/8 personnes, notre effort a été divisé par deux. Autrement dit, plus le nombre de personnes tirant sur la corde est élevé, plus la performance individuelle diminue. C’est ce phénomène que l’on va appeler paresse sociale. Attention, travailler en groupe ne sert à rien et ne rend pas les équipiers paresseux. La paresse sociale est un concept mal nommer, les individus ne sont pas paresseux mais, en situation collective, il y a une perte de motivation. Phénomène de démotivation en groupe : “J’ai l’impression d’en faire plus que les autres, donc je suis démotivée”. Et de ce fait, diminution de la performance individuelle. Il arrive également que lors d’un travail de groupe il y ait une tâche assez conséquente à réaliser. Dans cette situation, on ne voit pas toujours la plus value de notre travail, car notre performance individuelle va être noyée sous la performance collective. Cela facilite également la démotivation des individus. Résultats : plus le nombre de personnes tirant sur la corde est élevé, plus la performance individuelle diminue. ➔​ Moins d’efforts individuels sur une tâche équipe ◆​ Paresse sociale (social loafing, Karau & William, 1993) ◆​ Explication principale : perte de motivation en groupe  ★​ Tips du jour Karau et Williams ont rédigé une méta analyse en 1993 sur la paresse sociale permettant de rejoindre l’ensemble des résultats : ​ Résultat individuel noyé dans le résultat collectif ? : rendre participation de chacun.e identifiable. ​ Présence de valeurs individualistes : promulguer une culture collaborative. Si je me focalise uniquement sur ma performance individuelle alors que je réalise une activité collective, je vais être d’autant plus démotivée. Les cultures individualistes verront apparaître beaucoup plus de phénomènes de paresse sociale. ​ Anonymat : renforcement de la cohésion et de l’identité sociale / éviter les groupes nombreux. Facile de se cacher derrière le travail d’autrui en collectif, cacher son manque de travail car potentiellement autrui va prendre en charge le manque. Exercice : Réaliser un dossier de groupe noté collectivement, avec des personnes que vous ne connaissez peu. De part vos connaissances portant sur comment on le motive, quelles pratiques mettriez-vous en place afin que votre équipe fonctionne efficacement ? Justifiez. ​ Répartir les tâches afin que tout le monde ait sa tâche identifiable, donc favorise la motivation. ​ Prendre un temps d’échange sur les compétences que chacun peut apporter au groupe, va renforcer la familiarité interpersonnelle et donc la cohésion. Il sera également plus difficile de se cacher derrière l’anonymat de groupe. ​ Développer de la familiarité et donc de la cohésion pour avoir un sentiment au minimum d’appartenance au groupe, et donc inciter les individus à ne pas se démotiver face à la tâche collective. Si cette question tombe à l'examen, pensez à bien justifier et donc faire le lien avec la motivation. ➔​ Une des grosses difficultés du travail en équipe est la démotivation. ★​ Conclusion Le travail en équipe peut être à la fois source de réussite, car quand le travail collectif est bien organisé il va permettre une vraie synergie collective et donc le dépassement des potentiels individuels pour un résultat supérieur (1+1=3). Pour autant, le travail en équipe peut également être source d’échec. “Une équipe composée d'experts n’est pas automatiquement une équipe experte”. Les recherches montrent que la moitié (52%) des incidents en bloc opératoire sont dus à la communication ou à la coordination. Le travail en équipe peut favoriser l'efficacité collective mais peut aussi défavoriser la qualité de vie au travail. Tous ces processus d’équipe sont un enjeu majeur pour les organisations, mais aussi pour chacun d’entre nous. Par exemple dans une équipe dysfonctionnelle ➔​ Enjeu majeur pour les organisations mais aussi pour nous tous.tes. II - Le concept de “groupe” : définitions et approches A)​ Quelques définitions Shaw (1981) : “Un groupe est un ensemble de personnes qui vont interagir entre elles”. ➔​ Notion d’interaction, on parle d’un groupe à partir du moment où les individus vont interagir entre eux, de manière régulière et aussi de façon réciproque. Cette communication peut se faire en face à face ou en virtuel. Turner (1987) :“Un des aspects les plus pertinents du groupe est : stabiliser, organiser, réguler les relations entre ses membres par le développement d’un système (structure) de rôles et de statuts différents, et par le partage des normes et valeurs sociales”. ➔​ Développement d’un système de structure, il va être structuré par les rôles et statuts =/=, relative aux rôles. Mais aussi structuré par des valeurs sociales et des normes partagées par l’ensemble des membres. Turner (1982) :“Dans un groupe, les individus vont automatiquement partager la même identité sociale et se percevoir comme membres d’une même catégorie sociale”. ➔​ Développement d’un sentiment d’identité sociale, sentiment d’appartenance, catégorisation sociale. B)​ Deux approches du groupe approche dynamique approche catégorielle Origine Lewin Tajfel, Turner Statut épistémologique Réalité en soi “out there” Réalité subjective “in the (pour lui on peut aller head” (j’ai l’impression l’observer) d'appartenir à ce groupe) Critère d’appartenance Interdépendance, membres Similitude = membres complémentaires. interchangeables Définition du groupe Système dynamique Catégorie sociale d’interdépendance. But commun, poursuite d’un objectif ensemble approches =/= mais complémentaires Dans l’approche catégorielle (Turner, Tajfel), le groupe n’existe pas, il n’est pas observable mais est présent dans la tête des personnes. Ce serait donc une réalité subjective. Pour qu’une ensemble de personnes deviennent un groupe, il faut qu’il ait l’impression d’appartenir à ce groupe (sentiment d’appartenance). C’est l’aspect de similitude qui va renforcer le sentiment d’appartenance au groupe. Si les personnes sont similaires, alors les membres sont interchangeables les uns avec les autres. C’est le point de la théorie qui peut être critiquable : on a besoin dans un groupe d’être similaire pour avoir un sentiment d’appartenance mais ce n’est pas suffisant. Pour Lewin, à l’inverse de Turner et Tajfel, le groupe est une réalité en soi. On fait partie d’un groupe car on poursuit quelque chose (objectif, but, activité commune partagée par l’ensemble des membres). Si je fais partie d’un groupe et que j’ai un objectif partagé, petit à petit je vais avoir besoin des uns et des autres, et c’est pour cela que les membres ne sont pas interchangeables mais sont complémentaires. Pour atteindre un objectif commun, j’ai besoin d’interdépendance. C)​Définition intégrative Groupe restreint (vs organisation). Ensemble d’individus qui : ​ Poursuivent un but commun partagé, une activité commune. ​ Ont des interactions régulières et réciproques. ​ Ont une relation d’interdépendance. ​ Ont un sentiment d’appartenance (i.e., catégorisation sociale) ​ Sont structurés (structure : rôle et statuts différenciés, normes et valeurs). Exercice : Est-ce que les entités proposées ci-dessous sont des groupes ? Justifiez. ​ File d’attente à l’aéroport. ​ Des amis habitués à partir ensemble en vacances. ​ Les personnes défilant à une manifestation. CM2 Une des caractéristiques phares, ce sont les interactions régulières et réciproques au niveau des groupes. Deux types d’interaction : -​ centrées sur la tâche (interaction instrumentales), focus sur la tâche qu’on est censé réaliser. -​ centrés sur les émotions (intéractions socio-affectives), elles visent à réguler le groupe, à réguler l'ambiance qui se développe au sein du groupe durant une activité qui est en train d'être réalisée. Ça va avoir des conséquences sur la charge mentale et créer des désaccords au niveau du groupe. Pour limiter cette fatigue, on a besoin de passer sur des temps de rigolade, plaisants où on aura tendance à réguler les émotions précédentes. Dans les régulations émotionnelles, on a des régulations positives (soutien, entraide, rires), mais aussi des régulations négatives (gestion des conflits, désaccord au sein d’un groupe). Pour le bon cantonnement on a besoin de ces deux types d’interactions. III - Comment mesurer les interactions socio-affectives ? L’analyse sociométrique (Moreno, 1934) A la base, Moreno est un psychiatre américain. Il est contacté par une structure qui accueillent des jeunes filles/femmes “à problèmes”. Cette structure rencontre un certains nombres de difficultés et il se demande pourquoi dans certains pavillon il y a plus de fugues, dans d’autres de gros conflits avec les éducateurs. Pour répondre à cette commande, il a développé cette analyse qui sera réutilisée plus tard. C’est un outil pas uniquement en psycho sociale ou du travail, mais aussi dans des classes (collèges, lycées) pour bien appréhender les dynamiques qui existent dans ces dernières, donc en psychologie de l’éducation. A)​ Définition Son objectif principal est de mesurer les relations informelles au sein d’un groupe, mesurer les relations socio-affectives qui existent dans un groupe, une équipe de travail. Moreno va tenter de quantifier des éléments assez qualitatifs, informels, et qui sont assez indétectables, pas facilement observables. C’est toute la nouveauté de cet outil. Pour se faire, il s'interroge sur ce que sont les liens socio-affectifs et donc comment mesurer ces interactions socio-émotionnelles. Il est parti du postulat qu’il existait trois relations possibles entre les ind : -​ Relation de sympathie (attraction). -​ Relation d’antipathie (répulsion), impression d’avoir une attirance négative envers quelqu’un, avoir un sentiment de répulsion envers autrui. -​ Relation d’indifférence. B)​ Technique de l'analyse sociométrique On va faire passer un questionnaire appelé le questionnaire sociométrique à chacun des membres du groupe concerné. Il va devoir s’exprimer par rapport à des sentiments d’attractions, de sympathie mais aussi de répulsion ou d’antipathie. On va expliquer à la personne qu’elle va répondre à un questionnaire mais son identité restera anonyme et ses réponses confidentielles. Ce sera lu uniquement par l’expérimentateur. On ne va pas poser n’importe quelle question, mais une question sur une activité extrêmement précise, exemple : ​ Q1 : “Avec qui préfériez-vous vous trouver pour travailler demain ?” ​ Q2 : “Avec qui souhaiteriez-vous ne pas vous trouver pour travailler demain ?” max 2 ou 3 noms Une fois le questionnaire passé, on passe au dépouillement. Petit à petit à terme on va être capable de cartographier les relations affinitaires au sein d’un groupe. Concrètement, ça nous apporter deux types de renseignements : ​ Des informations sur les processus socio-affectifs, ça donne des significations sur le degré de cohésion, de confiance et de conflits au sein d’un groupe. ​ Des informations sur ce qu’on appelle les positions individuelles au sein du groupe, quels sont les rôles, statuts,... Déterminer s’il y a des personnes qui auraient une  position de paria, d’isolement, et de détecter s’il y a un leader au sein du groupe (formel ou informel). Résultats peuvent être représentés : ​ Sous forme d’un tableau à double entrée (“sociomatrice”) ​ Sous forme graphique (“sociogramme”) symbolisme de Moreno ○​ 1 membre = 1 cercle ○​ flèche qui part du cercle = choix émis ○​ flèche qui arrive sur le cercle = choix reçu ○​ flèche continue = choix positif ; flèche en pointillé = choix négatif (rejet) choix Delphin Thomas Marlène Maud Johann Ludovic Somme Somme e des des choix rejets émis émis Delphin + + 2 0 e Thomas + - + 2 1 Marlène + + - 2 1 Maud - 0 1 Johann + - + 2 1 Ludovic + + + 3 somme 1 4 3 0 2 1 des choix reçus somme 0 1 0 3 0 0 des rejets reçus On voit bien que Maud est en position de rejet. Thomas en position de leader. Ludo et Delphine plutôt en position isolée. Savoir comment placer les cercles (rejet, isolé plutôt dans un coin ; leader plutôt au centre). La première chose à faire en plus d’aller détecter un certains nombres de position, on peut détecter des types de structures, configurations particulières. Par exemple vérifier s’il existe des paires réciproques au sein du sociogramme. Effectivement dans notre cas on a des paires réciproques positives, amicales mais aussi de type hostile. Plus il y a de types réciproques positives et plus la cohésion est positive et forte. A l'inverse, moins il y en a, moins on n’a de cohésion. Plus il y a de paires réciproques hostiles moins il y a de cohésion et il y a bcp de conflits au sein des groupes investigués. On retrouve des chaînes comportant une suite de choix réciproques ou non. Les chaînes nous montrent le maillage des interactions avec les individus. On retrouve aussi les cliques ou les clivages, on peut se retrouver pour comprendre les dynamiques d’une équipe, est-ce qu’il y a des cliques, sous groupes dans le groupe ? C’est souvent hostile, ou plutôt de l’ordre de l’indifférence. Si on se retrouve avec deux cliques, on a un problème dans la mécanique de travail, surtout dans le cas d’hostilité, ce qui implique un problème de cohésion, de confiance et de conflits. C) Etude de Jenkins (1948) - deux escadrilles d’aviation Étude réalisée durant la 2nd guerre mondiale auprès des escadrilles d’aviation. Contexte extrêmement particulier où les enjeux étaient vitaux. Il a été demandé d'essayer de comprendre pourquoi on avait une escadrille réputée pour son efficacité, morale et grande résistance à la fatigue. Et la 2e à l’inverse, pas du tout efficace dont le moral et la résistance physique était extrêmement faible. Volonté de l’armée de comprendre le pourquoi. Il était demandé à chaque personne des deux escadrilles de donner deux choix d’hommes avec lesquels ils aimeraient le mieux combattre et deux avec lesquels ils aimeraient le moins combattre : 2 choix positifs et 2 choix de rejets. Les personnes pouvaient faire des choix internes à l’escadrille mais aussi à l’extérieur. dans le carré = interne à l'escadrille Groupe B : À l'intérieur même d’un groupe on a 2 cliques mais elles ont des relations d’indifférence ou de rejet. Le rôle des O et des SO, 0 choix sur l’officier et sur le SO quasi tout le monde le rejette, isolement et donc rejet. On peut aussi repérer qu'au niveau des relations négatives, il n'y en a que peu en intra dans le A, et largement plus dans le B. Résultats : Escadrille A : ​ choix positifs plus nombreux que les rejets ​ choix à l’intérieur de l’escadrille ​ officiers : concentration de choix positifs ​ pas de sous groupes Escadrille B : ​ autant de rejets que de choix positifs ​ choix positifs envers des hommes extérieurs à l’escadrille ​ officier isolé et sous officier objet de rejets ​ 2 cliques s’ignorant mutuellement Pour terminer sur ce travail de Jenkins, il s'est majoritairement appuyé sur l’analyse sociométrique hors c’est quelque chose que l’on peut critiquer. C’est déconseillé de l’utiliser uniquement et surtout la mesure informelle au sein d’une équipe. Ça ne nous donne pas d’explications sur le pourquoi, ce qu’il se passe concrètement. Pourquoi telle ou telle personne est exclue. On n’a peu d’informations sur la réalité. Il faut compléter cette méthode avec des entretiens pour permettre d’aller plus en profondeur, de mieux comprendre ce qui s’est passé ainsi que les processus. Ou même de l’observation en plus ou à la place des entretiens. IV - Comment devenir un groupe ? A)​ Entitativité Au début il n’existe pas de perception de groupe, c’est une sérialité de personnes. Lors d’un événement, il y a un sentiment d’appartenance, de groupe qui va réagir face à cet élément. Concept développé par Campbell dans les années 1958. Pour lui c’est le degré selon lequel un groupement de personnes est perçu comme formant un tout, un “vrai groupe”. Ce n’est pas le fait de se percevoir comme un groupe, ce n’est pas un état en tant que tel c’est ce qu’on appelle un continuum avec deux extrêmes : un extrême sur lequel c’est vraiment une sérialité de personnes pas du tout perçu comme formant un tout, continuum extrêmement faible ; sur l'extrême inverse c’est un haut degré d’entitativité, c’est-à-dire perception que ces personnes font partie d’un tout. Comment peut-on renforcer ce degré d’entitativité ? Campbell va mettre en évidence ce qu’il a appelé les indices perceptuels de l’entitativité, ce sont des éléments qui vont permettre d’augmenter ou de modérer ce degré d’entitativité : ​ Proximité : ça renvoie à l’idée que plus les individus sont proches les uns des autres plus ils vont être perçus comme formant un groupe. La proximité spatiale peut renforcer cette perception mais on a aussi la proximité intellectuelle, plus psychologique. ​ Similarité : idée que plus on est similaires les uns aux autres, plus on va être perçus comme faisant un tout. Ce n’est pas qu’une similarité visuelle (tenues, physiques,...), mais la similitude peut être au niveau des valeurs, des normes, des croyances,... ​ Bonne forme (distinction exogroupe/endogroupe) : idée que pour qu'un ensemble de personnes soit perçu comme étant un même groupe il faut qu’on soit capable de lui mettre des limites claires, visibles. Il faut être capable de percevoir la frontière de ce groupe, on est capable de la détecter en comparaison avec autrui (moi et lui on fait partie du groupe, mais lui on voit bien que non) => renvoi à la question de l’identité sociale, de l’appartenance sociale, question identitaire importante. ​ Sort commun : idée que plus on partage un sort commun, une histoire commune, des expériences communes, plus on est familiers les uns des autres, plus on va également être perçu comme faisant partie d’un tout. Ça peut faciliter ce niveau d’entitativité. Renvoie aussi à l’objectif, le but commun. On est en train de vivre la même chose. Tous ces indices n’ont pas la même importance en fonction de la situation. Exemple : communauté religieuse d’un sens large la proximité spatiale/géographique n’est pas toujours possible. On ne connaît pas directement les personnes mais il y a pour autant un haut degré de similarité. ➔​ Notion d’appartenance sociale. CM3 B)​ Cohésion de groupe, cohésion sociale ★​ Définitions “Résultats de toutes les forces qui agissent sur les membres du groupe pour qu’ils restent ensemble” (Festinger, 1950) -​ Notion de force et de rester ensemble, c’est une caractéristique majeure de la cohésion sociale. “Team members’ attraction and commitment to their team, team members, and the team’s task” (LePine et al., 2008) Tendance des membres d’un groupe à vouloir rester ensemble et unis dans l’objectif d’atteindre un but commun. Plus les membres d’un groupe ont envie de rester ensemble plus la cohésion sociale est importante dans le groupe. Processus ancien = certains nombres de modèles. ★​ Approche unidimensionnelle ★​ Approche bi-dimensionnelle (Gross & Martin, 1952) Modèle théorique de la cohésion sociale, le premier facteur est la cohésion liée à la tâche. Attraction/engagement partagé envers le but ou la tâche collective. La deuxième dimension est la cohésion interpersonnelle. C'est l'attraction que l’on va avoir envers les membres de mon groupe. ★​ Approche tridimensionnelle (Beal et al., 2003) Sur les deux premières dimensions ça va renvoyer de manière très similaire aux dimensions de l’approche bidimensionnelle, on a ce qu’on appelle la cohésion sociale qui renvoie à une cohésion interpersonnelle (=attachement partagé). On retrouve aussi la cohésion liée à la tâche où on sera sur la notion d'attirance et d’engagement envers la tâche, objectif, collective. Beal va rajouter une troisième dimension qui va compléter l’approche bidimensionnelle, c’est la fierté de groupe. Ça va être le degré d’importance que l’on va accorder à faire partie de ce groupe. Il y a cohésion sociale si l’ensemble des membres du groupe donne une importance réelle à faire partie de ce groupe. ★​ Facteurs intragroupe de la cohésion (Maisonneuve, 1968) Facteurs socio-affectifs : qu’est-qu’on peut mettre en place au sein du collectif, du groupe pour favoriser cette cohésion. -​ Attrait du but commun : c’est l’idée que plus le but est clair, plus il est partagé, plus il est adapté à la situation que rencontrent les individus, plus la cohésion sociale sera développée au sein de l’équipe. -​ Attrait de l’activité collective : sur l’activité faite tous les jours, est-ce que vous appréciez les tâches qui vous sont demandées de faire ? Plus elles paraissent comme étant attrayantes, agréables,... plus cohésion sociale va se développer.  -​ Attrait appartenance au groupe : la cohésion sociale sera d’autant plus forte si les membres du groupe ont envie, sont motivés, voient une importance à faire partie de ce groupe. -​ Attrait pour les personnes du groupes (cf. Moreno) : plus ils vont développer des relations de sympathie, plus la cohésion sociale sera développée. Facteurs socio-opérateurs : directement sur l’organisation du travail -​ Facteurs organisationnels et fonctionnels du groupe permettant l'atteinte des objectifs (distribution et coordination des rôles, leadership). Les travaux montrent que le leadership peut directement impacter la cohésion sociale. Ce qu’on appelle le leadership transformationnel va avoir tendance à favoriser la cohésion, c’est un leadership qui ne va pas ‘appuyer sur ce qui est récompense et punition (=transactionnel) mais plutôt essayer de transformer les individus pour que ces derniers soient plus motivés, participatifs envers l’objectif commun. Volonté de développer les compétences de l'ensemble de ses collaborateurs pour les inciter à être partie prenante à l'objectif commun. -​ La distribution et coordination des rôles : plus le groupe va être capable de collaborer, de se coordonner, de se répartir les infos/rôles/statuts/connaissances nécessaires, plus la cohésion va augmenter. Effets positifs de la cohésion sur la performance collective, la satisfaction au travail et la viabilité du groupe (=intention que l’on a de rester dans l’entreprise), aussi sur la santé psychologique des individus. -​ CT (=cohésion de la tâche) : augmentation de l’engagement de membres envers la tâche = augmentation des efforts individuels.. Si mon groupe développe de la cohésion liée à la tâche, les idn vont être plus motivés, plus s’engager d’activité collective. Ils vont faire beaucoup plus d’efforts individuels pour réaliser l’activité collective et donc entraîner un effet positif sur la cohésion du groupe. -​ CI (=cohésion interindividuelle) : attraction envers les membres du groupe = augmentation de la communication et donc de la collaboration. Si les membres de mon groupe développent une attraction positive les uns envers les autres, ça va automatiquement augmenter ce qui est activité collective au sein du groupe. Plus on apprécie nos collègues, plus on échange avec eux, plus il sera simple de s’adapter et de collaborer. Effet direct sur la performance et la satisfaction au travail. A modérer : -​ Lien unidirectionnel ? non. -​ Facteurs contextuels (compétences, leadership, type de tâche). Effets négatifs : augmente la similitude entre les membres du groupe ce qui va engendrer le phénomène de “pensées du groupe”, et donc limiter ce qui est performé avec des difficultés à innover, à être créatif. Si on la développe, ça va empêcher la synergie de groupe.Elle peut aussi avoir tendance à favoriser l’émergence de comportements discriminatoires car tendance à la similitude à l’uniformisation des individus. Si une nouvelle personne arrive et n’a pas exactement les mêmes valeurs/normes, a un certain nombre de différences, ça peut amener le groupe à ensuite développer des comportements discriminatoires. (Janis, 1972). ★​ Tips du jour Favoriser la cohésion - remédiations : -​ Attrait du but commun = buts communs et clairs. Faire en sorte que pour l'ensemble des membres les buts soient partagés, s’ils les perçoivent de la même manière, si la clarté est suffisante. -​ Attrait appartenance au groupe = favoriser identité sociale. Comment peut-on augmenter l’identité sociale ? -​ Attrait pour les personnes du groupe = bonnes relations interpersonnelles, expériences partagées, familiarité, interdépendance positive. Augmenter la familiarité en prévoyant des réunions hebdomadaires, des repas collectifs, de sortir au resto avec l’équipe… Dév l’interdépendance positive, faire en force qu’ils ont besoin les uns des autres, que dans l’activité collective il y ait un certain degré d’interdépendance pour la réaliser. C)​La cohésion intragroupe ★​ Identité sociale “La partie de Soi qui privent de la conscience qu’a l’individu d'appartenir à un groupe sociale, ainsi que la valeur et la signification émotionnelle qu’il attache à cette appartenance” Tajfel & Turner, 1979 -​ La part de nous qu’on a dans notre Soi, renvoie à l'identification que l'on peut se faire. L’identité sociale renvoie au “nous” : cette partie du Soi membre d’un groupe, partageant des caractéristiques et opinions similaires à tous les membres de ce groupe. ➔​ Identification à des groupes. ★​ Tips du jour Favoriser l'appartenance au groupe - remédiations -​ Renforcer la similarité entre les individus (endogroupe) + différences avec les exogroupes, on peut aussi essayer de mettre plus en exergue (sans être dans les stéréotypes, discrimination) les différences que l’on a avec les autres groupes. -​ Présence d’éléments unificateurs ; ce qui nous rassemble et qui nous distingue des autres. -​ visuel (uniforme, geste, drapeau,...) -​ verbaux (devise, pseudonymes, hymne,...) Exercice Étudiants, vous devez réaliser un dossier de groupe noté, avec des personnes que vous ne connaissez pas/peu. De part vos connaissances portant sur comment devient-on un groupe, quelles pratiques mettriez-vous en place afin que votre équipe soit cohésive? Justifiez. a)​ Comment mesurer les interactions dans un groupe ? La grille de Bales Rappel - définition intégrative du groupe Deux types d’interactions -​ Centrées sur la tâche (interactions instrumentales) -​ Centrées sur les émotions (interactions socio affectives) La grille de Bales va s’occuper des deux types d’interactions. ★​ Préambule Courant “interactionniste” : ensemble de chercheurs qui partent du principe que pour comprendre comment fonctionne un groupe on a besoin de comprendre comment les membres interagissent ensemble. Élaboration d’une grille d’observation et de cotation des interactions de groupe. C’est un des instruments les plus utilisés dès qu’on veut comprendre ce qu’il se passe dans un collectif. ➔​ Instrument le plus connu d'observation des interactions de groupe. ★​ Sa mise au point La volonté de Bales est de construire, créer un outil d’observation d’interactions des groupes mais adaptable à tout type de situations groupales. ​ Il décide de ne s'appuyer sur aucune préconception théorique. ​ Long travail d’observation systématique de nombreux groupes sur plusieurs années. ​ A la suite de ce long travail, ils vont essayer sur la base de tout ce qu’ils ont vu, réaliser des catégories. Ils proposent une grille de 87 catégories distinctes d'événements avant de proposer une grille plus opérationnelle comportant 12 catégories. Diapos moodle de la grille CM4 On peut catégoriser les grandes dimensions de Bales en fonction des problèmes que vont signifier les interactions. Si par exemple, je vois qu’il y dans mon groupe beaucoup d’interactions qui renvoient à la 4) (le fait de donner des suggestions) ou la 9) (demande des suggestions), cela renvoie à la problématique D) (problème de décision). Comment coder les interactions entre les membres réalisant une tâche avec la grille de Bales ? ​ Un ou des observateurs ​ Qu’est ce qui est codé ? ○​ Comportement verbal + non verbal. ○​ Qui émet la communication ? ○​ Qui est le destinataire de la communication (membre en particulier contre tout le groupe). ○​ La nature de l’interaction (i.e catégorie de grille). La grille de Bales peut être utilisée seule ou avec un observateur, néanmoins il est fortement conseillé d’y aller à plusieurs observateurs. On dit que pour un acteur dans le groupe, on met un observateur. On peut aller jusqu’à deux observateurs par acteurs, car même si la grille de Bales est simple, coder l’intégralité des interactions peut s’avérer compliqué. Dans l’idéal, il faudrait se dire qu’une personne ne peut pas récupérer l’intégralité des informations et donc être deux observateurs pour un acteur, et mettre en corrélation les résultats obtenus. ➔​ Très rarement utilisé. ★​ Seconde méthode Au lieu d’aller observer de manière directe, utiliser un moyen indirect pour filmer l’activité collective dont on s’intéresse et ensuite sur la base de cette vidéo essayer de coder les différentes interactions. On demande généralement aussi à deux personnes, afin de voir si le codeur 1 et le codeur 2 ont la même vision des choses, corrélation dans le résultat… Il est nécessaire de coder qui parle à qui (qui est l'émetteur et qui est le destinataire) en sachant que le récepteur peut être soit une personne (identifiée) soit l'ensemble de l’équipe.Pour cela, on utilise la grille suivante :  b)​ Qu’appelle-t-on efficacité d'équipe ? Une approche holistique Ce modèle vient expliquer comment fonctionnent les groupes. Avant McGrath on parlait du principe que les caractéristiques d’un individu/organisation... avaient un effet direct sur la performance de cette dernière. Lorsqu’on s’intéresse à l'efficacité collective on ne s'intéresse pas qu’à la performance mais aux caractéristiques et les conséquences que cela peut jouer. C’est un schéma intégratif. Modèle révisé de Ilgen : Lorsque l’on veut mesurer les conséquences que peuvent avoir les processus psychologiques, on va s’appuyer sur différents critères. Mais également, dans ce modèle on a un moteur plutôt développemental, contrairement au précédent. Quels outcomes pour l’efficacité d’équipe ? La première catégorisation a été faite par Cohen et Bailey, et la deuxième par Hackman et Morris. On retrouve la performance avec la quantité, la qualité, le temps de réalisation de telle ou telle activité. L’efficacité d’une équipe se mesure aussi par l’épanouissement personnel et professionnel des individus, et par la viabilité. Épanouissement personnel et professionnel : satisfaction au travail, stress, bien être psychologique au travail et également depuis quelques années on mesure tout ce qui est satisfaction que l’on a de l’équilibre de nos domaines de vies (équilibre vie pro et vie perso). Pour le mesurer, on va essayer de mesurer des données objectives (recueillir le taux d’absentéisme, le taux de turn-over, d’arrêt maladies...) et également s’appuyer sur des données plus subjectives (par exemple sur le stress) qui nous permettent d’avoir le ressenti des individus tout en gardant une part d’objectivité dans les données. Déterminants de l'efficacité de groupe dans une perspective socio-cognitive On retrouve d’autres types de processus qui vont être nécessaires à l’efficacité collective. c)​ Déterminants de l’efficacité de groupe dans une perspective socio-cognitive Pour être efficaces et avoir des conséquences positives, les équipes ont besoin de développer des processus socio-affectifs et des processus socio-cognitifs. Les processus socio-cognitifs renvoient à des processus dans lesquels le groupe va traiter des informations nécessaires au travail collectif. Exemple : la coordination. ★​ La coordination On a des travaux qui indiquent notamment dans des milieux professionnels instables (militaires, aéronautique...), la coordination est un gage de performance et de satisfaction professionnelle. Les recherches nous montrent qu’il existe 2 types de coordination : ​ La coordination explicite : ce sont des comportements, des pratiques mises en place en amont d’une tâche pour faciliter la gestion du travail. C’est une coordination formelle, prévue. (Formalisée par les managers, le chef d’entreprise, les RH...) Exemple : procédure à suivre en milieu hospitaliers… ○​ Les travaux sur la coordination explicite sont retrouvés plus souvent en science de gestion qu’en psychologie. Mais avec le temps on s’est rendu compte que la coordination n’était pas explicite à l’efficacité des équipes. ​ La coordination implicite : capacité des membres d’un groupe à anticiper/prévoir les actions ou besoins des partenaires/tâches sans requérir à la communication. Elle est informelle, non prévue. Toutes les équipes n’en sont pas capables, mais essentielles notamment lorsque les équipes font face à des situations nouvelles et instables. Concrètement, c’est la capacité que vont avoir les membres d’un groupe de prévoir les besoins de la tâche, et aussi d’être capable d’anticiper les besoins et les comportements des collègues. Exemple :un match de foot. ○​ Pour mettre en place une coordination implicite, les groupes vont devoir mettre en place des cognitions socialement partagées. Ce sont des structures de connaissances partagées par l’ensemble du groupe. Structures socialement partagées : Modèles mentaux partagés : renvoient à la représentation mentale qui va être partagée par l’ensemble des membres du groupe sur différentes choses (Cannon-Bowers et al, 1993). Les modèles mentaux partagés sont des représentations (ou ensemble) de connaissances partagées par l’ensemble du groupe à 4 niveaux : ​ Outils : représentation mentale collective des outils à disposition pour réaliser la tâche. ​ Manière de réaliser la tâche : représentation commune de comment on doit procéder pour réaliser l’activité commune. ​ Tâche : représentation commune de la tâche qu’on a à réaliser. ​ Composition : du groupe et des ressources. C’est en ayant toutes ces représentations partagées que ça va nous permettre d’être capable de se coordonner implicitement. La mémoire transactive (Wegner, 1986) : Renvoie plutôt à une mémoire externe. L’information que l’on souhaite obtenir, on va la chercher auprès d’un collègue. Le groupe peut aussi être une ressource externe. “Représentation mentale sur la localisation et la distribution des expertises, due à une connaissance sur “qui sait quoi” dans le groupe partagée par l’ensemble des membres” (Michinov et Michinov, 2013). Le fait d’avoir ces représentations mentales partagées va faciliter la coordination, et donc la performance. Les modèles de mémoire transactives mettent en évidence trois fonctions : ​ Spécialisation : degrés de différenciation entre les expertises + connaissance de la localisation. ​ Coordination tacite : capacité de l’équipe à coopérer pour travailler efficacement. ​ Crédibilité : degré de confiance accordée aux expertises des partenaires. ★​ Tips du jour Pour conclure, la littérature nous dit que les facteurs favorisant et amplifiant la mémoire transactive - ou au contraire la limiter sont : Remédiations : ​ Équipes composées de femmes. Elles vont plus facilement développer de la mémoire transactive que les équipes mixtes, ou composées d’hommes. ​ L’assertivité : capacité à s’exprimer en transmettant clairement les informations. Cela renvoie à une compétence individuelle. Les individus ayant cette compétence vont favoriser la mémoire transactive. ​ Familiarité interpersonnelle et entraînement collectif. ​ Communication verbale (identification des rôles/expertises). ​ Feedbacks écrit sur les expertises de leurs partenaires ou des infos sur leurs expériences. ​ Taille du groupe : 5 maximum. On sait que la mémoire transactive va être le plus développée dans des groupes de 3 à 5 personnes. Au-delà, c'est plus difficile à mettre en place. Échelle du système de mémoire transactive - Michinov, 2007 traduire de Lewis, 2003 CM5 Chapitre 2 - Leadership I - Définitions A)​ Statut, fonction et rôle Statut : Position sociale occupée dans une organisation. Cette position on va la connaître par le contrat de travail, la fiche de poste ou l’organigramme. Ex : chef de service Fonction : Ensemble des missions et des activités qui vont incomber à une personne du fait de son statut. Ex : réaliser les plannings, gérer les absences, organiser des réunions,... Rôle : Quelque chose de plus personnel, ce sont les attitudes et comportements différents de nos habitudes qu’on va adopter et qui nous semble correspondre à notre statut. Ex : une collègue devient chef de service => vouvoie ses collaborateurs, change sa façon de s’habiller, arrête de faire des blagues en réunion,... B)​ Manager, leader et cadre Manager (chef) : Il va occuper un statut formel dans la hiérarchie d’une organisation. C’est une position officielle, ce sera noté dans la fiche de poste, sur l’organigramme. Il obtient des autres qu’ils fassent des choses. C’est aussi une force qui planifie, coordonne, supervise, contrôle l’activité quotidienne. Il a une position dite méta, avec un peu de hauteur. Leader (meneur) : Il occupe un statut informel dans le groupe, il n’est pas officiel. Il va obtenir des autres qu’ils aient envie de faire des choses, il va juste leur donner envie, c’est sa marge de manœuvre. C’est une force qui rend le groupe capable de faire quelque chose de meilleur. Cadre : C’est une population typiquement française qui est plus large que le leader ou le manageur. Cette notion n’existe qu’en France. C’est un statut, une catégorie socio-professionnelle, on est cadre généralement un peu automatiquement après un certain niveau d’études (env. bac +5), ça veut dire aussi ne pas compter son temps mais souvent mieux rémunéré. Le cadre peut être leader, il peut être manager, il peut encadrer ou ne pas avoir de personne sous sa responsabilité.  C)​Les cinq bases du pouvoir social (French & Raven, 1965) ​ Récompense : liée au fait de pouvoir récompenser. ​ Coercition : liée au fait de pouvoir punir ou sanctionner. ​ Légitimité : liée à la position dans la société, la position qu’on occupe. Quand j’occupe tel poste, de suite ça va me donner une certaine prestance, si je suis là c’est parce que j’ai des compétences. Avoir une certaine position ça va me conférer une légitimité et donc du pouvoir. ​ Référence : liée au charisme, la prestance. ​ Expertise : liée au degré de maîtrise (remplir sa fonction facilement). ○​ Pouvoir rajouté après coup : le pouvoir lié à l’information. Dans une organisation, quand on a de l’information, on va pouvoir anticiper, prendre un temps d’avance, orienter nos comportements de la bonne manière comparé à d’autres qui n’ont pas cette information. Quels types de pouvoir pouvons-nous détenir ? Pouvoirs qui découlent de la position (=pouvoir de position) : la légitimité, la coercition et la récompense. Pouvoirs qui découlent de la personne (=pouvoir personnel) : la référence et l’expertise. Qui détient quel pouvoir ? Le manager : pouvoir de position. Le leader : pouvoir personnel. Illustration avec Hubert Hubert est convoqué auprès de ses supérieurs qui considèrent qu’il abuse des sanctions. Il se justifie en mettant en avant que son travail consiste, entre autres, à valider les commandes et à veiller à ce que les comptes soient équilibrés. Il ne fait qu'utiliser les moyens qu’il a à sa disposition pour que le travail soit bien fait. Hubert est reconnu comme un responsable du service achat très compétent mais il est détesté par ses subordonnés. Il vient encore de sanctionner un salarié qui a commis une erreur dans les comptes qu’il a rendus. Hubert a déjà par le passé sanctionné des salariés car il estimait que ceux-ci autorisaient des dépenses inutiles. Hubert est-il un manager ou un leader ? Manager, responsable du service achat. Quel type de pouvoir utilise-t-il ? Il utilise le pouvoir de coercition. Quelles sont ses fonctions ? Valider les commandes et vérifier que les comptes soient bien équilibrés. D)​Conclusion Le manager peut être un leader mais il ne l’est pas forcément, avoir les deux reste l’idéal. Il détient la position de prise de décision quant au leader, lui, peut amener les autres à adhérer aux décisions. Leadership : Capacité d’une personne à susciter l’adhésion à ses décisions (Oberlé, 1995). II - Principales approches du leadership A)​ Approche personnologique C’est une approche centrée sur les traits de personnalité (Stogdill, 1948 ; Mann, 1959). Au départ elle commence aux années 1881, à cette époque le travail était réalisé à la pièce par une seule personne. Mais en matière de productivité ce n’était pas au top, donc on a commencé à créer les premières usines, manufactures, etc… C’est le début de la société de consommation. Quand on les a créées, il nous fallait des personnes à la tête de ces usines pour une production efficace et de qualité, on s’est donc questionné sur comment avoir des personnes ayant les compétences nécessaires ? Question initiale : Est-ce qu’il existe des caractéristiques individuelles d’un “bon” leader ? ➔​ Postulat : On pense que des personnes seraient de bons leaders de manière naturelle et quasi instinctive. En termes d’études on a étudié des leaders efficaces et des leaders non efficaces pour relever tout un tas de caractéristiques (objectives et subjectives). ​ Objectives : taille, âge, niveau d’études, aptitudes verbales,... ​ Subjectives : intelligence, ambition, confiance en soi,... Un grand nombre de méthodes différentes ont été mises en place pour étudier cela : ​ Observation des comportements quand un leader émerge spontanément. ​ Désignation d’un leader par le groupe en justifiant le choix. ​ Questionnaires (personnalité, valeurs,...). ​ Entretiens (chefs de gangs, membres,...). ​ Analyse de biographie (leaders politiques, organisationnels,...). ★​ Constat Il existe des stéréotypes sur ce qu’est un bon ou un mauvais leader. ​ Bon leader : visionnaire et pédagogue (Hogan & Kaiser, 2004) ; modeste, humble et constant (Collins, 2001). ​ Mauvais leader : insensible, arrogant, froid, distant, arriviste, incompétent, traître, hypocrite (Lelsie & Van Velsor, 1996). Quand on évalue un leader, on n’évalue pas sa performance réelle mais sa correspondance aux stéréotypes. ★​ Résultat Il y a un grand nombre d’études, mais peu de cohérence/consensus. ​ Seule caractéristique associée au leader de manière relativement constante : l’intelligence (Lord & al., 1986). ​ Caractéristiques associées à l’efficacité du leader : être actif, intelligence, compétence, compétence “sociale” (=compétence relationnelle, à l’aise dans ses relations avec autrui, les comprendre, être empathique,...). ​ Résultats contradictoires, même sur des caractéristiques objectives comme l’âge : sur 19 études : 6 montrent qu’un bon leader est jeune, 10 qu’il est vieux, 3 ne trouvent pas de lien.  ★​ Limites des approches personnologiques Résultats inconstants, on n’arrive pas à trancher. Même si certaines caractéristiques paraissent “logiques”, les recherches empiriques ne prouvent pas leur influence. Caractéristiques soi-disant “innées” : en réalité très liées à l’expérience et à la formation (ex : l’aisance orale), et aussi à la culture du pays. C’est une approche figée, une personne possède ou non ces caractéristiques, pas de changement possible car c’est “sa personnalité”. Le contexte est souvent négligé, pourtant les caractéristiques jugées importantes dans une situation ne le sont pas nécessairement dans une autre. B)​ Approche comportementale C’est une approche centrée sur le style. Question initiale : existe-t-il un bon “style” de leadership ? Exercice Vous êtes responsable d’un service de ressources humaines. Vous devez demander à un subordonné de faire des heures supplémentaires (non officielles donc non rémunérées). Comment le lui demandez-vous ? 1.​ En tant que manager, je dois te demander de faire des heures supplémentaires non rémunérées. Justification autoritaire ; management autocratique. 2.​ On avait des objectifs de performance ce semestre, ils n’ont pas été atteints donc il va falloir faire des heures supplémentaires qu’on ne peut pas payer. Justification centrée sur les objectifs ou les valeurs, les objectifs de l’entreprise priment sur les objectifs individuels. Donner des explications fait que les personnes vont plus avoir tendance à accepter. 3.​ Je te demande de faire des heures supplémentaires non rémunérées. Je m’adresse à toi parce que tu es le seul à avoir suffisamment de conscience professionnelle, maintenant tu fais comme tu veux. Justification libérale, donner une justification psychologique à une prescription en rappelant à la personne qu’elle est libre ; manipulation basée sur déclaration de liberté “maintenant tu fais comme tu veux”. ➔​ Choix positionnel (ou liberté sous pression) : choix illusoire car ne pas obéir peut entraîner des répercussions. Postulats : L’important est ce que fait le leader, plutôt que ce qu’il est. La nature de ses comportements (=son style) affecte les attitudes et performances des personnes encadrées. ★​ Principales théories Lippitt & White : styles de commandement (1965) => en TD Likert : Management participatif. Blake & Mouton : Grille d’analyse managériale (1967) => CM & TD  ★​ Lippitt & White Ils déterminent trois styles de leaders : ​ Autoritaire ​ Démocratique ​ Laissez-faire ★​ Blake & Mouton Ils ont proposés une grille managériale qui vise à dégager différents types de leadership : ​ Questionnaire en 18 items. ​ A chaque question, donner une note allant de 1 (=jamais) à 5 (=toujours). On identifie deux attitudes majeures et complémentaires de l’encadrement. Quelles sont les deux dimensions qui vous semblent être étudiées dans ces 6 items extraits de l’échelle ? 1.​ J’écoute les membres de mon équipe avant de prendre des décisions et j’essaie d’appliquer leurs idées. 2.​ Le plus important est d’atteindre un objectif ou de terminer une tâche. 3.​ Je consulte régulièrement le planning pour être sûr que le projet respecte les délais. 4.​ J’apprécie de transmettre de nouvelles compétences et méthodes de travail aux autres. 5.​ Plus une tâche représente un “challenge”, au plus elle m’intéresse. 6.​ J’encourage mes collaborateurs à être créatifs. Des questions plutôt portées sur l’humain (considération, respect des autres, côté interpersonnel), et d’autres sur la tâche (la production) : 1 = humain ; 2 = tâche ; 3 = tâche ; 4 = humain ; 5 = tâche ; 6 = humain. ​ 1er score : importance accordée aux tâches à exécuter : production. ​ 2ème score : importance accordée aux personnes : considération. ★​ Constat Ce qui ressort, c’est que le leadership démocratique est le plus valorisé et celui qui ressort le plus. Cela signifie qu’on est à l’écoute des personnes, qu’on les respecte et qu’elles peuvent participer à la prise de décision. Si les leaders adoptent ce style de leadership, on va avoir un maximum d’effets positifs. Or, cela peut avoir des limites. Le style de leadership utilisé va quand même dépendre de la situation (Yukl, 1998). ​ Illustration avec la gendarmerie nationale (projet GEN’TIC) La gendarmerie était dans l’autoritaire et ils se rendent compte que ça ne convient plus avec les nouvelles générations. Ils sont en train d’évoluer petit à petit au quotidien. Finalement, il n'y a pas un style de leadership à utiliser tout le temps, mais il faut savoir jongler, basculer, avec les différents styles en fonction des situations. Il est aussi facilité avec tout ce qui est communication informatisée, les gendarmes ont plus facilement accès à l’information, ils ont aussi besoin d’explications. Les TIC participent à une évolution du commandement vers le management. CM6 (à partir suite diapo 18) Avec les travaux de recherches, on a abouti à la conclusion qu’il y a des situations propices au leadership démocratique : ​ Importance de la satisfaction et de l’implication des subordonnés. Plus un leader va utiliser ce style et plus son équipe sera performante. ​ Les compétences doivent être suffisamment élevées pour atteindre un bon niveau de résultats et leur laisser de l’autonomie, des responsabilités. A l’inverse il y a des situations où il n’est pas possible d’utiliser ce type, on partira plutôt sur un type de leadership autoritaire : ​ Lorsque la qualité de la décision ou les enjeux sont plus importants que la qualité de la satisfaction ou l’implication des subordonnés (par exemple l’urgence, le danger,...). ​ Lorsque le leader est le seul à posséder les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs. Cette approche comportementale est complétée avec une approche de situation. ★​ Conclusion Intérêt de considérer conjointement les aspects de production et humains, l’intérêt porté à la fois à la tâche et à la relation. La participation des salariés aux décisions est une clé de la performance. Sur ces travaux, en général les mesures sont basées sur des réponses des subordonnés à des questionnaires destinés à décrire le comportement de leurs supérieurs et non pas basées sur des observations de comportement. ➔​ Par exemple problème de biais de désirabilité sociale ; quand on est sur des questionnaires/entretiens on est sur du subjectif, du rapporté. Alors que en observations c’est de l’objectivité. C’est une approche plutôt statique, plutôt figée sur le type de leadership qui fonctionne le mieux en général. Cette approche ne prend pas assez en compte le contexte. Le postulat étant que le bon leader n’est ni autoritaire ni démocratique, il est celui qui sait adapter son style de leadership aux contraintes de la situation. C) Approche situationnelle, de contingence C’est une approche centrée sur la situation. Question initiale : existe--t-il des styles différents pour des situations différentes ?  ➔​ Postulat : l’efficacité du leader n’est pas seulement déterminée par son comportement, mais aussi par le contexte environnemental. Principales théories : Théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard : TD et CM Modèle du continuum de Tannenbaum et Schmidt. Modèle participatif de Vroom et Jago. Modèle de contingence de Fiedler. ★​ Hersey et Blanchard Cette théorie du leadership situationnel postule que : ​ Le leader va adapter son style en fonction de la situation. ​ Le style de leadership dépend avant tout des caractéristiques des collaborateurs.trices et notamment de leur maturité. Il va observer ses collaborateurs et essayer d’évaluer leur niveau de maturité. ​ Maturité : capacité des subordonnés à utiliser leur comportement de manière autonome par rapport à la tâche donnée). Deux critères d’évaluation : ○​ Maturité psychologique : degré de motivation des subordonnés. ○​ Maturité liée au poste : connaissances, compétences des subordonnés. En fonction de ces deux critères on va avoir quatre types de situation, profils de collaborateurs. Maturité psychologique Maturité liée au poste Forte Faible Forte 1 2 Faible 3 4 Situation 1 : forte maturité (subordonnés expérimentés, compétents, motivés) : ➔​ Grande liberté d’action laissée. Situation 2 : faible maturité psychologique : ➔​ Centration sur le groupe Situation 3 : faible maturité liée au poste : ➔​ Centration sur la production Situation 4 : faible maturité globale : ➔​ Centration en priorité sur la production mais soutien au groupe également. La priorité globale est d’atteindre les objectifs lorsque que la maturité est faible, il faut d’abord avancer au niveau de la tâche et dans un second temps au niveau relationnel. Dans cette approche le leader va devoir : ​ Être flexible, capable de s’adapter aux différents collaborateurs dans différentes situations. ​ Prendre en compte les caractéristiques des personnes. Il va identifier les personnes qui l'entourent pour adapter et utiliser le style de leadership le plus approprié. ​ Il va accompagner les personnes et créer des conditions favorables à la participation des subordonnés en accroissant leur maturité. Dans cette approche, l’idée est que l’ensemble de l’équipe soit harmonisée en maturité de la tâche et du relationnel et passer à un type de leadership basé sur l’autonomie. ★​ Conclusion De manière globale, il est nécessaire d’être flexible et de tenir compte des paramètres liés à la situation. Par contre ces approches sont tout de même controversées d'un point de vue théorique et des applications. Elles ne sont pas évidentes à appliquer, les leaders nécessitent de porter une attention très importante à chaque collaborateurs, en fonction du nombre de personnes sous leur responsabilité cela devient compliqué à mettre en place. Pour le moment il n’existe aucun modèle permettant de proposer un moyen concret de définir un style de leadership idéal. On va considérer ici que les subordonnés sont relativement passifs. II - Principales approches positives On s’est rendu compte qu’il y avait de plus en plus de problèmes de santé au sein des organisations. Jusqu’aux années 90 environ, il y avait peu de plaintes des salariés sur les conditions de santé sur le lieu de travail. On avait déjà identifié les TMS (=troubles musculo-squelettiques) au niveau de la santé physique. Psychologiquement cela a été assez tardif, les entreprises ne voulaient pas le reconnaître, il a fallu des actions concrètes pour permettre de faire comprendre le problème (personnes qui se sont suicidées sur leur lieu de travail + lettres expliquant le pourquoi du comment par exemple). Très souvent lors des problèmes de santé graves au travail c’était lorsque le type de leadership était négatif, ce qui crée des RPS (=risques psychosociaux) et engendre des problèmes dans la QVT (=qualité de vie au travail). Question initiale : existe-t-il des leaderships favorisant la moralité d’une organisation ? ➔​ Postulat : un leadership humain et juste limite les RPS et répond aux attentes des salarié.e.s. Vague de suicide chez Orange : 2006. C’est très tardif. Principales théories : Leadership transactionnel vs. transformationnel (Bass, 1985) : CM et TD Leadership authentique (Luthans é Avolio, 2003) Leadership éthique (Trevino et al., 2003) Leadership identitaire (Haslam & al., 2011) Leader-member exchange (LMX, Dansereau et al., 1973) ★​ Leadership transactionnel Il va être basé sur l’idée de transaction entre le responsable et son subordonné. ​ Il va gérer les récompenses attachées aux performances. Il va demander à la personne d’atteindre certains objectifs et quand la personne les atteint il va attribuer une récompense, et à l’inverse idée de sanction de non attribution de récompense, voire de réelle sanction. ​ Il va contrôler les procédures et réagir quand celles-ci s’écartent des règles qui ont été fixées en amont. Il va donner des règles de fonctionnement à suivre et veiller à ce que la personne ne s’en écarte pas. Relation leader transactionnel et subordonné : ​ Sont engagés dans une transaction portant sur les intérêts immédiats du subordonné. ​ Vont échanger des comportements et des récompenses sans avoir de relation forte et durable, voire affective, qui s’instaure. ★​ Leader transformationnel Il va reconnaître les besoins du subordonné et l'amener à voir au-delà de son intérêt immédiat.  Illustration avec Claude Onesta Un des plus grands entraîneurs français de handball (2 titres olympiques (2008, 2012), 3 championnats du monde (2009, 2011, 2015), 3 championnats d’Europe (2006, 2010, 2014) + nombreuses autres médailles). Au début les personnes arrivent avec une centration initiale sur soi, ses intérêts, ses objectifs personnels “Au départ on a des individus centrés sur eux”. Travail autour de la fierté d’appartenir à cette équipe et des devoirs que cela implique, “Il y a le devoir d’être à la hauteur, honorer ce maillot prestigieux, y compris chez les joueurs cadres qui ont 300 sélections. C’est une vraie éducation”. Chacun prend conscience que c‘est la performance collective qui prime, ce qui génère de la solidarité “La non performance de mon partenaire est une mise en danger de notre projet collectif, je ne peux me contenter de ma performance individuelle, je dois donc aider les autres à assurer la leur”. Il y a quatre dimensions qui vont être importantes, qui vont constituer le cadre du leadership transformationnel, le leader : ​ Joue un rôle d’un modèle qui fait les bonnes choses et auquel les subordonnés peuvent s’identifier (idealized influence) => Illustration avec Claude Onesta. Il diffuse et applique lui-même de nombreuses valeurs, ce qui assoit considérablement sa légitimité : ​ Altruisme, entraide, solidarité Intérêt supérieur du collectif ​ Autonomie ​ Fraternité, humanisme ​ Confiance et franchise ​ Goût de l’effort, courage ​ Dévouement humilité ​ Loyauté, sincérité ​ Respect des individus et de leurs spécificités ​ Egalité de traitement entre chacun ​ Savoir sortir des canons établis, penser par soi-même ​ Communique une vision positive et des attentes élevées (inspirational motivation) ○​ Objectifs élevés : Claude Onesta les rappelle sans cesse et assume de viser la 1ère marche pour que l’équipe s’approprie le projet et se mobilise en conséquence. ○​ Objectifs organisés comme des défis à relever : même pour une équipe championne olympique, un championnat d’Europe comporte ses propres pièges et difficultés à affronter. ​ Permet de mettre l’équipe “en attention et donc en tension”. ○​ Égalité de traitement stricte dans les rétributions, même entre le joueur star et le petit nouveau remplaçant. ​ “On gagne ou on perd ensemble”. ​ Encourage les subordonnés à penser et agir par eux-mêmes et de manière innovante (intellectual stimulation) => Illustration avec Claude Onesta : Métaphore de la peinture. L’entraîneur donne le cadre le support. Le staff va donner les pinceaux, la peinture. Les joueurs créent le tableau, d'autant plus beau et harmonieux qu’on n’a pas guidé leurs mains.  ​ Écoute, prend en compte les besoins individuels et les conseille (individualized consideration) ○​ Claude Onesta entretient des rapports très humains avec ses joueurs, propose des moments de convivialité et de plaisir partagé. ​ Est très attentif au “bien vivre ensemble”. ○​ Utilise des relais dans l’équipe et des leaders secteur par secteur. ​ “Untel est responsable de l’organisation de la défense, tel autre est régulateur du jeu, celui-ci est un créatif dont il faut préserver l’originalité, celui-là a un physique hors-norme à utiliser au bon moment”. ○​ Représentations d’autrui non figées, sait faire évoluer chacun. ​ Il invite même au “dépassement de fonction”. ○​ Les idées de chacun sont prises en compte pour le bien de l'équipe, chacun peut s'exprimer, la parole circule librement. ​ L’équipe est un “grand laboratoire d’idées”. ★​ Transformationnel vs. Transactionnel Ils sont complémentaires selon Bass : ​ Transformationnel : efficace ; répond aux besoins d’adaptation rapide des organisations actuelles. ​ Transactionnel : rôle positif des récompenses ; subordonnés considérés comme actifs. Limites : ​ Transformationnel : les subordonnés sont considérés comme “passifs”, dépendant du leader, idée que sans le leader il ne se passe rien, c’est en quelque sorte le chef d’orchestre. On a l’impression que tout repose sur ses épaules, en tant que leader transformationnel. C’est la personne clé et sans elle tout s’effondre. ​ Transactionnel : non considération du poids des groupes (transaction interindividuelle). ★​ Conclusion Ces approches positives soulignent les valeurs et les émotions qui permettent de comprendre pourquoi un leader peut amener autrui à se rallier à ses idées, se sacrifier et atteindre des objectifs qu’il était difficile d’anticiper (Yukl, 1999). C’est parce que je partage ses valeurs que j’ai envie de m’investir. Le leader a des valeurs humaines qui m’accompagnent vers la performance, le bien-être et en échange je veux faire de mon mieux. C’est un processus d’influence qui est au cœur du leadership. Elles font abstraction de la dimension organisationnelle. Est-ce vraiment une seule personne qui fait le succès d’une organisation ? A priori pas vraiment, et c’est dommage de se baser sur une seule personne pour tout assurer. C’est en réaction à ces approches qu’on a la dernière catégorie : les approches horizontales, collectives. III - Approches horizontales, collectives Question initiale : existe-t-il un leadership à privilégier en contexte incertain ? Le monde actuel est très complexe, il bouge en permanence. Beaucoup de difficultés et d’aléas, seul est-ce vraiment possible ? ➔​ Postulat : le recours au collectif est indispensable pour faire face à l'incertitude et à la complexité du monde professionnel. Principales théories : Leadership partagé (Pearce, 2004 ; Wu et al., 2018) => CM Leadership distribué (Bihan, 2013) Leadership participatif (Stomech, 2003) Leadership collectif (Morgeson, diapo) A)​ Définitions du leadership partagé Leadership partagé : “Processus d’influence dynamique et interactif entre des individus au sein de groupes dont l’objectif est de diriger mutuellement vers la réalisation des objectifs du groupe ou de l’organisation, ou des deux” (Pearce & Conger, 2002) Leadership partagé : “Phénomène d’équipe émergent dans lequel les rôles de leadership et l’influence sont répartis entre les membres de l’équipe” (Zhu & al., 2018) En fonction des compétences des personnes, une personne sera leader puis une autre et ainsi de suite… En fonction de la tâche, des personnes vont prendre à tour de rôle, le rôle de leader. On parle de leader émergent. C’est dynamique car cela va bouger en fonction des sujets. B)​ Conséquences du leadership partagé Meilleure gestion des défis complexes qui se présentent. Cela va permettre une meilleure mobilisation, un meilleur bien-être au travail et un engagement affectif grâce à la reconnaissance des collaborateurs qui sont parties prenantes des décisions. On va avoir davantage d’innovation et de développement professionnel grâce au partage des savoirs, des bonnes pratiques et des idées. Les recherches montrent une performance accrue, les personnes sont plus efficaces. On a aussi une meilleure capacité d’adaptation. ➔​ Conséquences si leadership bien mis en œuvre. CM7 C)​Conclusion