Cours Magistral de Psychologie du Travail et des Organisations - Licence 3 - Université Félix Houphouët Boigny PDF

**Université Félix Houphouët Boigny** **UFR des Sciences de l'Homme et de la Société** **Département de Psychologie** **COURS MAGISTRAL DE PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS** **LICENCE 3** **Enseignant** ACKAH épse YAO Mathilde Ebloumi Professeur Titulaire de Psychologie Sociale In...

**Université Félix Houphouët Boigny** **UFR des Sciences de l'Homme et de la Société** **Département de Psychologie** **COURS MAGISTRAL DE PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS** **LICENCE 3** **Enseignant** ACKAH épse YAO Mathilde Ebloumi Professeur Titulaire de Psychologie Sociale Intitulé du cours : **Introduction à la psychologie du travail et des organisations ** Type de cours : CM Niveau d'intervention : Licence 3 Département : Psychologie Semestre : 1 Structure : Université Félix Houphouët-Boigny Nom de l'enseignant : ACKAH épse YAO Mathilde Ebloumi Professeur Titulaire de Psychologie Sociale **Objectifs du cours** **Objectif général** Ce cours vise à initier les étudiants à la Psychologie du travail et des organisations à travers son histoire, la relation entre le salarié et l'organisation, les grands domaines de la discipline. **Objectifs spécifiques** Au terme de cet enseignement l'étudiant doit être capable de : - présenter les étapes de construction progressive de la Psychologie du Travail et des Organisations, ses méthodes et ses liens avec les autres disciplines; - présenter les relations entre le salarié et l'organisation et leur cadre structurel ; - définir les grands domaines de la Psychologie du Travail et des Organisations. **Plan du cours** **Introduction** I. **Naissance et essor de la Psychologie du Travail et des Organisations** 1. Historique 2. Méthodes 3. Sciences voisines II. **Socialisation organisationnelle** 1. Contenu et étapes 2. Rôle de l'organisation 3. Stratégies des entrants III. **Structure organisationnelle** 1. 2. 3. IV. **Les grands domaines de la psychologie du travail** 1. La psychologie du personnel 2. La psychologie des organisations 3. La psychologie ergonomique **Conclusion** **Références bibliographiques** Bernaud, J-L et Lemoine, C. (éds) (2012). *Traité de Psychologie du travail et des organisations* (3è éd)*.* Paris : Dunod. Guillevic, C. (1991). *Psychologie du travail.* Paris : Nathan. Lemoine, C. (2012). *Psychologie du travail et des organisations*. Domaines de recherches et d'interventions. Paris : Dunod. **INTRODUCTION** La psychologie du travail et des organisations s'intéresse à la relation entre l'individu et son milieu en tant qu'il est celui du travail et des organisations. Le psychologue dans l'entreprise s'occupe des personnes y travaillant ou désirant y travailler. Il intervient pour que les relations se modifient, s'améliorent ou soient redéfinies par les intéressés ; les organisations reçoivent la plupart des activités humaines (exemple : maternité, établissements scolaires, armée, entreprise, administration, etc.) Elles délivrent des services, produisent des biens. Les encyclopédies présentent le travail comme un effort pour faire une chose. Cette définition indique que la réalisation du travail nécessite une mobilisation d'énergie et que ces efforts sont mis au service de l'atteinte d'un but. Ces deux caractéristiques ne suffisent pas à définir de manière satisfaisante le travail. Levy-Leboyer (1987) considère qu'une troisième caractéristique doit être prise en compte dans la définition du travail. Il s'agit de la contrainte, qui a plusieurs aspects : d'abord, le travail est une activité obligée parce qu'il fournit des ressources nécessaires pour vivre. Ensuite, il a lieu dans un cadre social qui pèse sur l'individu (la plupart des travailleurs reçoivent des directives de la part d'une hiérarchie, même les indépendants sont en relation avec des banques, des clients, des fournisseurs qui exercent sur eux des contraintes). Enfin, le travail constitue une obligation sociale, à ce titre, il est porteur de contrainte morale et affective. A partir de ces considérations, le travail peut être défini comme une activité consistant à mobiliser de l'énergie pour produire un bien ou délivrer des services et qui est contrainte par un cadre social et technique. Le travail n'est pas seulement une contrainte institutionnelle, il offre aussi la dignité, l'épanouissement. Le travail a plusieurs fonctions : économique (procure une rémunération), sociale (facteur de solidarité, entraide, siège des relations humaines) psychologique (satisfaction personnelle, épanouissement, chômage vécu comme un drame) **I. NAISSANCE ET ESSOR DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS** **I.1 Historique** La psychologie du travail et des organisations s'est construite progressivement, par étapes. Elle a d'abord été centrée sur les tests de motricité. Au milieu du 19ème siècle des recherches analysent les causes des accidents au travail et les conséquences de la pénibilité du travail. A la fin du 19ème siècle et au début du 20ème siècle l'évaluation des individus devient une préoccupation centrale. En 1905 Binet et Simon en furent les précurseurs en présentant un outil permettant de faire un diagnostic sur des enfants arriérés. Les outils connurent une application élargie et furent utilisés pour conduire des opérations d'orientation puis de recrutement. La guerre de 14-18 permet l'utilisation massive de ces méthodes avec l'usage des tests pour examiner les recrues. Dans les années 1920 d'importantes entreprises mirent en place des services psychotechniques chargés de l'évaluation des individus. Une nouvelle étape est franchie avec de 1927 à 1932 les recherches de Mayo qui démontrent que la qualité des relations interpersonnelles affecte le comportement des salariés. Il met ainsi en évidence l'effet Hawthorne. La montée du nazisme conduit les psychologues sociaux comme Lewin à conduire des recherches sur les style de leadership qui vont intéresser les pédagogues et les responsables d'entreprise. Pendant la deuxième guerre mondiale, l'utilisation de matériels sophistiques tels que les avions de chasse, les radars vont favoriser l'essor de l'adaptation de la machine à l'homme. En 1949, Murrel crée " la société de recherche en ergonomie ". L'ergonomie se définit selon Wisner comme " l'ensemble des connaissances scientifiques relatives à l'homme et nécessaires pour concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent être utilisés avec le maximum de confort, de sécurité et d'efficacité ". Au cours de l'histoire de la psychologie du travail et des organisations apparaissent de nombreux niveaux d'analyse. La dénomination de la discipline traduit les transformations qu'elle a connues (Leplat, 1996). - Le terme utilisé au début était psychotechnique qui avait pour objet de s'occuper essentiellement de l'adaptation de l'homme à la machine. - Le terme « psychologie appliquée » va se substituer à celui de « psychotechnique » dans les pays anglo-saxons. - En 1925 on parlera de « psychologie industrielle » avec un ouvrage de Myers s'intéressant aux effets du travail répétitif dans les industries textiles et au rôle du moral et des attitudes sur les performances et sur la fatigue. - Les années 1970 vont voir se généraliser l'expression de « psychologie du travail ».Elle indique qu'on ne travaille pas seulement que dans l'industrie. Des ouvrages de base sont publiés (Levy-Leboyer, Sperandio,1987, par exemple). Les effets du développement technique en matière d'informatique et d'automatique sont relatifs au pôle concernant l'ergonomie et la psychologie du travail. Ces orientations ont amené à associer les termes « psychologie du travail et des organisations » pour indiquer à la fois que les conditions de travail sont liées aux systèmes d'organisation et que ces systèmes d'organisations peuvent devenir un objet psychologique en tant qu'ils sont le lieu de relations humaines spécifiques. L'organisation influence le salarié et est influencée par le salarié. L'objet de la psychologie du travail et des organisations peut être défini maintenant à partir de l'histoire. Cet objet prend en compte tous les niveaux d'analyse qui ont progressivement vu le jour. Trois champs de recherche définissent la discipline. 1. La relation homme (ou le collectif) et la tâche Sont considérés les éléments suivants : la nature de la tâche, les conditions matérielles diverses, les horaires, la performance, les charges physiques et mentales, la fatigue, l'organisation du travail, l'adaptation de la machine à l'homme. 2. La relation entre l'homme et l'organisation. Elle concerne l'établissement de la relation entre l'individu et l'organisation (recrutement, socialisation organisationnelle), du développement de cette relation (formation, motivation, implication, développement de carrière\...), ainsi que de sa fin (départ à la retraite\...) 3. Les relations interpersonnelles en relation avec les tâches et les structures (relations hiérarchiques, dynamique de groupe, prise de décision, coopération et conflit). **I.2 Méthodes** Les recherches sont étroitement liées à l'activité professionnelle et se développent principalement sur le terrain social des organisations et des entreprises. Il n'y a donc pas une séparation nette entre intervention professionnelle et recherche. La recherche est en partie dépendante des questions d'actualité émergeant en entreprise. La psychologie du travail utilise plusieurs méthodes (cf. Louche, 2001). - L'observation Elle consiste à étudier les comportements tels qu'ils se présentent spontanément. Le chercheur se contente de les enregistrer sans les modifier. L'intérêt de cette méthode est qu'elle peut suggérer des pistes de recherche, des hypothèses et permettre de repérer les variables essentielles. Cependant, l'observation ne permet pas de conclure au niveau de l'explication des phénomènes. - L'enquête L'enquête est une méthode d'observation à partir d'un instrument qui est le questionnaire, appliqué dans une organisation. Des phénomènes sont enregistrés et mis en relation, exemple : sont mesurés par questionnaire le style hiérarchique du responsable et le niveau de production d'un groupe de travail. Dans l'enquête on ne manipule pas des causes pour observer des effets. On ne peut pas parler ici de relation de causalité entre les phénomènes. - L'expérimentation L'expérimentation consiste à créer une situation artificielle afin de provoquer des réactions. Elle est par excellence la méthode permettant d'appréhender des relations de causalité entre les phénomènes. Elle compte deux opérations : - l'intervention du chercheur pour manipuler des variables (VI) dont il veut mesurer les effets (VD); - la planification des observations conduisant à la comparaison de groupes qui ne diffèrent entre eux que sur une variable causale. Cette méthode peut être utilisée soit en laboratoire (espace créé pour conduire les recherches) soit sur le terrain (lieu où les comportements étudiés se produisent habituellement avec les sujets « habituels »). Ces deux types d'expérimentation comportent des forces et faiblesses. La situation de laboratoire permet le meilleur contrôle des variables pour montrer des relations de causalité. Le laboratoire permet à l'expérimentateur de limiter les influences indésirables d'autres variables. Néanmoins, il constitue pour les sujets une situation particulière et transitoire, artificielle. Il se pose aussi la question de l'engagement limité qu'ils peuvent manifester dans ce contexte. Les faiblesses du laboratoire sont les forces du terrain. Les recherches de terrain s'inscrivent dans la durée et s'accompagnent d'un plus grand engagement des sujets qui se trouvent dans une situation chargée de signification et qui n'est pas inhabituelle. Le terrain pose cependant des problèmes de contrôle des variables. Les sujets trouvés sur place dans les entreprises sont ceux avec lesquels on travaille. Ainsi, il peut être difficile de construire des groupes équivalents et qui ne sont différents que sur la variable dont le rôle est à étudier. L'analyse des résultats peut donc s'avérer complexe. - Instruments de mesure spécialisés Il existe plusieurs instruments, pour mesurer : - la motivation chez les cadres; - la satisfaction chez les cadres; - la satisfaction ou la motivation chez les personnes subalternes; - les qualités de leader; - les instruments de mesure du stress au travail; - dans le domaine moteur : exemple pour recruter un chauffeur il y a le tourneur lahy; - le gravimètre de pieron mesure la finesse des mouvements, la précision; - le tachitoscope mesure le temps de réaction (après un signal visuel ou sonore); Les méthodes de sélection du personnel utilisent certains outils pour choisir parmi des candidats ceux qui correspondent le mieux aux critères fixés pour occuper certains postes ; on a différentes étapes, par exemple l'évaluation par les tests, l'entretien, les mises en situation (il s'agit de placer les candidats dans des conditions particulières, notamment de discussion de groupe où on leur demande d'échanger par exemple autour d'un cas). Dans les situations d'embauche on a généralement trois types de tests suivant le profil et le niveau de poste à occuper. Les tests d'aptitude, les tests d'intelligence, les tests de personnalité. Les tests d'aptitude consistent à mesurer les qualifications potentielles d'une personne pour accomplir certaines tâches. Les tests d'aptitude essaient souvent de mesurer l'habileté motrice d'un individu par rapport à une tâche. Les tests d'intelligence portent sur les capacités mentales telles que l'apprentissage, la mémoire, le raisonnement, etc. Les tests de personnalité sont surtout utilisés dans les situations de sélection, ils examinent certaines dimensions affectives (aspirations, émotions, agressivité, etc). Ils peuvent être utilisés soit pour connaître l'influence de ces dimensions sur l'activité professionnelle, soit pour avoir une connaissance approfondie des caractéristiques psychologiques d'un candidat et leur degré de concordance (ou de conformité) avec l'idéologie d'une entreprise. Cette préoccupation intervient surtout pour un poste de responsabilité. Les tests de responsabilité reposent sur l'idée de techniques projectives, c'est-à-dire de situations où on présente au candidat un matériel peu structuré qui l'incite à projeter sur ce matériel tel ou tel aspect de sa personnalité. Les tests souvent utilisés dans ce domaine sont le Rorschach, le Thematic Apperception Test (TAT), le test des phrases à compléter, etc. **I-3 Sciences voisines** La psychologie du travail et des organisations entretient des liens privilégiés avec les autres domaines de la psychologie et avec des disciplines qui lui sont proches. - *La psychologie sociale* fournit un cadre de référence pour l'orientation des recherches. Recherches qui en retour s'enrichissent par l'apport des informations empiriques provenant du terrain et des questions nouvelles posées par celui-ci : étudier les individus et leurs interrelations dans les organisations de travail. La psychologie du travail et des organisations utilise aussi les modèles et concepts de la psychologie sociale notamment les théories de l'attribution, ou des groupes, les notions de représentations, d'influence, d'implication, de leadership, de communication, etc. La psychologie sociale fournit aussi des méthodes : observation et expérimentation sur le terrain, entretiens, questionnaires, analyse de discours. - *La psychologie différentielle* qui porte sur les variations interindividuelles s'intéresse à la diversité des individus et les compare. Par ses méthodes, elle produit des instruments de comparaison et de traitement comme ses recherches sur les tests. - *La psychologie expérimentale* offre pour sa part, la rigueur de sa méthode à partir des variables manipulées (parfois difficiles à appliquer en entreprise). - *La démarche clinique* en psychologie permet de gérer les entretiens individuels, l'écoute, les études de cas aussi bien au niveau de l'entreprise qu'à celui des individus. - *La psychopathologie* s'occupe des troubles et dysfonctionnements (tonus, stress, conflits, fatigue, dépression) en fonction des conditions de travail. - *La psychologie du développement* traite actuellement les périodes d'involution, c'est-à-dire qu'elle s'intéresse aux facteurs de vieillissement et de dégénérescence, facteurs qui dépendent des conditions de vie, de travail et de non travail. D'autres disciplines en dehors de la psychologie, sont aussi proches de la psychologie du travail et des organisations. La statistique, l'informatique offrent des méthodes de mesure et de traitement de données tout en permettant une ouverture sur de nouveaux champs d'investigations. Ces disciplines ne sont pas en concurrence directe avec la psychologie du travail. D'autres disciplines par contre qui traitent du même champ que la psychologie du travail, sont en concurrence avec elle. - *Les sciences de la gestion* s'appuient d'une part sur les sciences économiques et le droit, d'autre part sur la sociologie. La conséquence est que la gestion du personnel, celle des ressources humaines, et les questions de style de management sont principalement situées dans le cadre des sciences administratives. L'intervention des spécialistes de la psychologie du travail et des organisations est requise plutôt à l'occasion de restructuration, de crise ou de conflits. - *Les notions de la sociologie des organisations* étaient plus connues et mieux implantées en France que celles issues de la psychologie du travail et des organisations. Mais elles accordent une moindre importance au niveau des activités individuelles en situation de travail. Des recherches mettant en valeur l'intérêt de comprendre le fonctionnement psychologique des individus dans les équipes de travail et dans les organisations restent à être développées dans ce domaine. Par exemple selon Lemoine (2007) dans un changement organisationnel il ne suffit pas de modifier les règles ou de trouver la meilleure organisation possible. Il faut pouvoir saisir en quoi les intéressés vont s'approprier ou rejeter la nouveauté. En conséquence, une approche psychologique dans les situations de travail et les organisations s'avère importante. - *La médecine du travail*, dans sa conception médicalisée de la santé au travail, est un domaine qui entretient des liens étroits mais assez difficiles avec la psychologie du travail. Bien qu'il existe sur le terrain de bonnes relations et une répartition des tâches entre psychologues et médecins du travail, la recherche semble ne pas échapper à une tendance à médicaliser l'activité humaine et à concevoir le travail par ses effets néfastes sous les termes de stress, de fatigue ou de maladie plutôt qu'à étudier les conditions de la « bonne » santé au travail. La psychologie du travail s'intéresse à la prévention, aux conditions déclenchantes, aux aspects relationnels et psychosociaux sources de stress, d'accidents ou même de vieillissement en tant que tels. **II. SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE** Lorsqu'un salarié vient d'être recruté, il doit se situer face à une tâche, à des règles, à d'autres salariés, à un ensemble de représentations et de valeurs. La socialisation organisationnelle est un phénomène complexe influencé par plusieurs variables. Les premières recherches sur la socialisation organisationnelle (Bakke, 1953) ont montré que la socialisation comporte un double mouvement ; un processus d'intériorisation par l'individu des comportements et des modes de pensée du collectif qu'il intègre mais également un processus de personnalisation par lequel l'individu contribue à façonner l'organisation qui l'accueille. On note donc le caractère réciproque de la relation entre l'individu et l'organisation. Ainsi, dans le processus de socialisation, l'organisation cherche à influencer et contrôler le nouvel arrivant. Ce dernier cherche à arriver à une définition de rôle qui soit satisfaisante pour lui. **II.1 Contenu et étapes de la socialisation organisationnelle** La socialisation organisationnelle concerne plusieurs aspects : - Le nouveau recruté doit en premier lieu apprendre à maîtriser sa tâche. Les capacités qui seront mises en jeu dépendent de la nature de la tâche. Dans un travail d'exécution il faut surtout des habiletés physiques (rapidité d'exécution, précision...) dans un travail administratif, il s'agira d'intégrer des façons de faire permettant de faire face à des situations diverses... - Le nouveau venu devra bâtir des relations avec ses pairs et avec la hiérarchie. Il lui sera nécessaire de repérer les normes qui régulent les comportements collectifs ainsi que leur limite d'application. - Le nouveau venu va devoir repérer la culture de l'organisation et les valeurs qui y sont partagées. Ces valeurs prescrivent les comportements à mettre en œuvre dans l'organisation. - La première étape est une étape de socialisation préalable Cette étape est surtout marquée par la mise en œuvre par l'organisation d'intervention visant à faciliter l'intégration des salariés. Cette influence peut passer par les procédures de recrutement. Par exemple : l'annonce de recrutement peut être faite exclusivement dans les établissements d'enseignement qui ont une culture proche de celle de l'organisation. Cela va faciliter l'intégration des nouveaux tout en permettant un contrôle de la culture organisationnelle. L'organisation peut aussi prévoir des procédures visant à réduire le décalage entre les attentes des salariés et la réalité organisationnelle, ce qui va influencer positivement la socialisation et aussi agir sur la performance et l'engagement ultérieur dans l'organisation. - *La deuxième étape est une étape d'accommodation* Elle concerne la rencontre initiale entre l'individu et l'organisation. Le nouveau venu commence à se familiariser avec sa tâche et à entretenir des relations avec son groupe d'appartenance. Ses attentes sont confirmées ou infirmées. Des ambiguïtés de rôle peuvent apparaître. Dans cette phase, l'individu commence à habiter son rôle c'est -- à-dire qu'il manifeste des choix parmi tous les autres qui s'offrent à lui. Plusieurs facteurs influencent la phase d'accommodation. Certains de ces facteurs relèvent des salariés. On peut citer entre autres l'anxiété qu'ils éprouvent devant la nouveauté de la situation avec les incertitudes qu'ils ressentent. Une trop grande anxiété peut être paralysante. Mais une anxiété limitée peut être positive. Le sentiment d'efficacité personnelle (Bandura, 1977) joue aussi un rôle surtout dans une situation où le salarié est placé devant des difficultés. Ce sentiment d'efficacité est défini comme la croyance qu'a un individu en sa capacité de réaliser une tâche. Si ce sentiment est peu développé, le salarié peut réagir aux difficultés en se fermant sur lui-même et en ne se mobilisant que faiblement. - *La troisième étape est une étape de cristallisation des relations.* Les influences de l'organisation et celles de l'individu finissent par se stabiliser. Les rôles sont maintenant définis. **II.2 Rôle de l'organisation** L'organisation intervient au niveau de la socialisation préalable, mais ensuite elle met en œuvre des procédures facilitant l'intégration. (Louche, 2001). Des procédures sont mises en place par les organisations pour faciliter l'intégration des entrants, elles sont appelées « tactiques de socialisation » Six dimensions sont utilisées par Van Maanen et Schein (1979) pour différencier ces procédures. Ils les distinguent sur : **1**- Leur caractère individuel ou collectif : ces procédures peuvent concerner des individus isolés ou au contraire l'intégration peut s'appuyer sur les expériences de groupe..? **2**- Leur caractère formel ou informel : quand les procédures sont formelles, l'entrant est isolé du collectif pour suivre un programme spécifique. Dans les procédures informelles par contre, il n'est pas isolé, différencié des autres salariés. **3**- Leur caractère séquentiel : dans les procédures séquentielles de socialisation, les étapes de la socialisation sont nettement définies. **4**- Leur caractère fixe ou variable Dans les procédures fixes, les étapes sont programmées temporellement. **5-** L'utilisation d'un modèle de rôle Il s'agit des procédures dans lesquelles un tuteur, qui occupe la même position que le nouveau salarié est chargé de le guider. **6**- L'attitude à l'égard du nouveau Ce critère oppose d'une part les situations dans lesquelles l'organisation vise à transformer le nouveau recruté, d'autre part, aux situations dans lesquelles la socialisation ne s'emploie pas à le changer. Dans ce dernier cas, l'attitude vise à tirer avantage des habiletés, valeurs et attitudes que l'individu recruté est censé posséder. Ces tactiques de socialisation ont pour objectif de faire adopter un rôle au salarié recruté. Selon Schein (1971), les rôles adoptés comportent plusieurs aspects : un aspect fonctionnel qui renvoie aux tâches à accomplir, un aspect hiérarchique qui concerne la place dans l'échelle de pouvoir, enfin des aspects relationnels qui concernent l'intégration à un collectif. Face à ces rôles, l'individu peut adopter plusieurs attitudes. Il peut simplement les prendre en l'état. Il s'agit en quelque sorte de la manifestation d'un conformisme. Il peut aussi innover au niveau du contenu du rôle, c'est-à-dire qu'il peut changer les pratiques qui lui sont associées. Il agit dans ce cas en réformateur. Mais il peut également redéfinir entièrement le rôle en modifiant la mission qui lui était traditionnellement attachée. Il se comporte alors en innovateur. **II.3 Stratégie des entrants** Dans les tactiques développées par les organisations pour intégrer les nouveaux salariés, les entrants semblent subir de manière passive l'influence du dispositif mis en place pour les accueillir. Des études ont attiré l'attention sur le rôle actif joué par les nouveaux dans leur socialisation. Certaines d'entre elles (Depolo et coll.1998) ont évoqué le concept de pro-activité pour designer l'intervention du sujet dans la gestion de la relation avec son nouveau contexte de travail. Ainsi, une étude de Morrison (1993) Montre que la recherche d'information par les entrants constitue un facteur favorisant la socialisation. Selon Morrison, une activité de recherche d'information ne peut que favoriser la socialisation sous ces différentes formes : la recherche d'information technique va permettre une meilleure maîtrise de la tâche. La recherche d'information sur les attentes de rôle permettra une clarification à propos du rôle à tenir. Morrison confirme donc le rôle actif du sujet dans la socialisation organisationnelle. Toutefois, la notion de pro-activité doit être revue dans un sens plus élargie parce que cantonnée ici à une seule recherche d'information. D'autres auteurs (Ashford et Black 1994, Depolo et Coll.1998) notent que la proactivité se développe sur plusieurs registres : les stratégies de construction de relations interpersonnelles, la négociation de changement dans le travail, etc. D'autres encore plaident pour une socialisation plurielle qui ne serait pas seulement limitée au registre professionnel. Higgins et Coll. (1998) appellent « conflit travail famille » l'existence de pression de rôle incompatible entre les domaines familiaux et professionnels. La vie familiale ne peut être isolée de la vie organisationnelle. Mais ici le hors travail est limité à la famille et n'est considéré que comme contrainte. Le nouveau recruté peut développer des attentes à l'égard de l'entreprise qui le recrute. Ces attentes peuvent être déçues ou au contraire mieux satisfaites qu'espérées. Un décalage négatif (attentes insatisfaites) peut conduire à un désengagement professionnel, à une faible satisfaction. Mais cela peut aussi au contraire produire des effets positifs : la perception de décalage peut stimuler la mise en œuvre de stratégies actives d'insertion et de socialisation organisationnelle. En définitive, c'est l'investissement dans les différents domaines de vie qui va rendre compte des réactions des sujets face à un décalage entre leurs attentes et la réalité. Les entrants qui valorisent le domaine de la vie personnelle se désengagent vis-à-vis de l'organisation. Ceux par contre, qui valorisent le domaine social développent une recherche d'information intense. **III. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE** **III.1 Définition et caractéristiques de la structure organisationnelle** Les relations entre les salariés dans les organisations se déroulent à l'intérieur d'un cadre structurel. La structure participe donc à la régulation des échanges entre les membres de l'organisation. En psychologie des organisations il est, par conséquent, nécessaire de considérer et de prendre en compte, au niveau de la recherche et de l'action, l'analyse structurelle (Louche, 2001). Selon Mintzberg (1982) « la structure d'une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Les moyens évoqués par Mintzberg constituent des caractéristiques (ou paramètres de conception) permettant de décrire une structure organisationnelle. Ces caractéristiques sont les suivantes : - La spécialisation, elle concerne les postes de travail. On distingue une spécialisation horizontale d'une spécialisation verticale. La spécialisation horizontale concerne la variété des opérations affectées à un salarié, c'est-à-dire le degré de variété des tâches (plus elle est forte, moins la variété est grande et plus le travail est répétitif). La spécialisation verticale est relative au contrôle exercé par le salarié. Lorsqu'elle est forte, le salarié ne fait qu'exécuter la tâche. Si la spécialisation verticale est faible, le salarié exerce un contrôle sur son activité et prend des décisions. - La standardisation définit les règles et procédures qui permettent de réguler les activités. Il s'agit de ramener à une norme commune - La formalisation désigne l'existence écrite de règles et de procédures qui encadrent les activités des salariés. - Le regroupement des postes en unités. 2 types de regroupements : le regroupement par spécialité consiste à mettre dans la même unité les salariés ayant les mêmes compétences ou des activités de même nature (production, finance, marketing, etc.). Le regroupement par marché prend en compte différentes formes (le regroupement par produit, par clientèle, sur une base géographique). - La taille des unités contribue à déterminer la forme générale de l'organisation. Elle définit le nombre de subordonnés dépendant d'un responsable, elle est liée avec le nombre de niveaux hiérarchiques de l'organigramme. Lorsque les groupes ont un faible effectif, la structure est plus haute avec un nombre plus élevé de niveaux hiérarchiques. Avec des groupes de grandes tailles, la structure est plus aplatie. Une structure plate ne favorise pas le contrôle strict des subordonnés. Elle permet une plus grande autonomie des salariés. - La prise de décision : elle peut être centralisée ou décentralisée et indique le niveau auquel les décisions sont prises. Décentraliser consiste à augmenter la latitude décisionnelle des niveaux inférieurs de la hiérarchie. - La planification et le contrôle : la planification est appréhendée par l'existence d'une stratégie, de plans qui sont les étapes nécessaires pour la mise en œuvre de politiques générales (qui sont des règles permettant aux différents responsables de prendre des décisions conforment aux orientations définies par la direction), de budget. Les chercheurs se sont intéressés aux déterminants de la structure. Ils ont essayé de repérer les facteurs qui influencent la forme des organisations, c'est-à-dire les facteurs explicatifs de la structuration des organisations. Le contrôle du contexte et celui des variables personnelles ou caractéristiques individuelles ont été mis en évidence. **III.2. Rôle des facteurs de contexte dans l'explication de la structuration des organisations** Le rôle des facteurs de contexte (taille, technologie, environnement, etc.) est mis en avant par la théorie contingente des organisations (ou théorie de la contingence structurelle) de Mintzberg (1982 - 1990). Cette théorie considère qu'il n'y a pas un modèle idéal d'organisation. Le contexte de fonctionnement affecterait donc la structure des organisations et la performance organisationnelle. Il a été montré que les grandes entreprises sont plus formalisées. Trois technologies de production sont distinguées (unitaire, de masse, en continu). Dans la production de masse par exemple, la standardisation est plus élevée. Plusieurs caractéristiques de l'environnement ont été mises en évidence : - son caractère stable ou dynamique (un environnement peut être qualifié de stable même s'il connaît des changements, à condition que ces changements soient prévisibles) - son caractère complexe ou simple (évalué à partir des connaissances élaborées ou non qui doivent être possédées pour produire le bien ou rendre le service). L'environnement stable conduit à une bureaucratisation de la structure contrairement à un environnement dynamique qui conduit à une structure flexible. L'environnement simple favorise la centralisation et l'environnement complexe la décentralisation. L'approche contingente des organisations a le mérite de mettre en évidence un certain relativisme structurel en montrant qu'il n'y a pas un « one best way » en matière d'organisation. Child (1972) dans ses critiques de la théorie contingente considère qu'un véritable modèle explicatif devrait prendre en compte les choix stratégiques des acteurs qui sont en position dominante et qui peuvent changer l'état de certains facteurs de contexte (par exemple en choisissant l'environnement ou en s'efforçant de le transformer). **III.3. Le rôle des caractéristiques individuelles dans les facteurs explicatifs de la structuration des organisations** Deux caractéristiques essentielles, c'est-à-dire des variables personnelles (personnalité et structure cognitive des dirigeants) ont été mises en évidence dans la littérature. - La personnalité Certains travaux ont essayé d'expliquer les structures organisationnelles par la personnalité des responsables. Dans les premiers travaux, les chercheurs ont considéré que la personnalité du responsable ne pouvait jouer un rôle que dans les petites entreprises ou dans les entreprises très centralisées. Dans les travaux ultérieurs, ils ont indiqué que le rôle de la personnalité pouvait se manifester dans les entreprises les plus grandes par l'intermédiaire des cultures organisationnelles. Ces travaux ont, par exemple, mis en relation les composantes névrotiques de la personnalité des dirigeants avec les caractéristiques de la structure (par exemple les responsables qui auront des tendances paranoïaques seront suspicieux. Le besoin de contrôle les conduira à fortement centraliser et formaliser le fonctionnement de leur entreprise). - Le rôle des structures cognitives des responsables Une approche cognitiviste va expliquer les caractéristiques organisationnelles par les structures cognitives des responsables. Les structures cognitives sont définies comme « un savoir social organisé à partir duquel l'individu traite l'information et donne du sens aux situations face auxquelles il agit » (Fischer, 2007). Le concept de « théorie implicite de l'organisation » (TIO)) est proposé par Crief et Downey (1986) pour décrire ce savoir. Les TIO s'inscrivent dans le cadre d'une analyse causale. Elles sont constituées de relations de causalité établies surtout entre les caractéristiques structurelles et les performances. C'est à partir de ses TIO que le responsable choisirait la structure qui serait liée aux meilleures performances. Ces travaux concernant les variables personnelles ont tendance à considérer qu'un décideur autonome (le responsable) choisit la forme de l'organisation indépendamment du contexte. Or, il est difficile d'isoler le décideur du contexte dans lequel il mène ses actions. Bouchiki (1990) développe une approche constructiviste. Il refuse la séparation contexte-variables personnelles. Les travaux actuels qui s'appliquent à comprendre la structuration des organisations intègrent à la fois les facteurs de contexte et les stratégies des acteurs. **IV. LES GRANDS DOMAINES DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS** La psychologie du travail se définit par trois grands domaines d\'intervention que sont : - La psychologie du **personnel** : axée sur les personnes (les salariés) - La psychologie des **organisations** : motivation, implication, relation hiérarchique, etc. - La psychologie **ergonomique** : outils, situation de travail, sécurité au travail, etc. **IV.1. La psychologie du personnel** La **psychologie du personnel est une psychologie centrée sur les individus**. Les interventions au niveau de ce champ de la psychologie du travail sont directement tournées sur la personne même du/des travailleur(s). Ces interventions visent tantôt à connaître, à évaluer le travailleur (diagnostic et pronostic), tantôt à le « faire évoluer » ou à gérer son insertion et son devenir dans l'entreprise. On s'intéressera ici au recrutement, à l'évaluation et à la formation. - Le recrutement ============== Le recrutement se définit comme l'ensemble des activités de recherche de main d'œuvre qui consiste à informer les candidats potentiels, à l'interne ou à l'externe, qu'un poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature. Le recrutement c'est également, l'ensemble des opérations qui précèdent et préparent l'embauche. C'est un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d'un poste de travail qu'on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer. Le recrutement est un processus qui se caractérise par plusieurs étapes : - **Identification du poste vacant** : avant tout processus de recrutement, il faut au préalable identifier le besoin, savoir si on crée une nouvelle fonction, si on veut remplacer quelqu\'un qui part ou s\'il y a un surplus de travail. Si le poste est vacant pour la troisième fois en un an, il y a des questions à se poser ! - **Analyse du poste** et identification des qualités requises pour occuper ce poste : quels sont les éléments clés du poste ? (profil du poste, profil du candidat) - Fixation des **procédures de recrutement** : choix des modalités de recrutement (interne/externe : ouvrir le poste à l\'extérieur ou chercher quelqu\'un dans l\'organisation), rédaction d'une annonce, choix des supports de diffusion et procédures de sélection (test, entretien, le choix est fonction du poste, du contexte et du nombre de candidature). - **Réception** et **tri** des candidatures (premier tri peut être à partir de contraintes tel que le niveau de formation) - **Examen des candidatures**: méthodes de sélection - **Décision** et **transmission des informations** (aux décideurs et aux candidats) : qui décide ? Le psychologue, le supérieur, le patron ? C\'est en fonction de la structure. L\'employeur est responsable du travailleur. Le psychologue n'a pas toujours la connaissance du terrain, du métier. Il faut alors un expert dans le domaine mais il ne faut pas pour autant négliger l\'avis du psychologue. Au cours d'un processus de recrutement, la phase de sélection constitue une étape clé du processus. A ce stade, le recruteur doit s'appliquer à trouver le candidat qui répond le mieux aux caractéristiques du poste et aux attentes de l'organisation. - La formation du personnel ========================= Pour occuper un poste de travail dans une entreprise, cela implique que l'employé exécute le travail de façon à répondre aux besoins de celui qui l'emploie. Il existe donc une relation très étroite entre la formation d'un employé et son rendement au travail. Quel que soit le travail à réaliser, l'employé doit posséder des connaissances : savoir comment effectuer le travail ; maîtriser des habiletés (être capable de faire le travail) et adopter les attitudes requises. La formation est devenue l'une des préoccupations des responsables des ressources humaines, et cela peut s'expliquer par le fait qu'elle apparaît comme étant un important outil du développement de l'entreprise et de compétences de tout salarié. Les différentes évolutions des environnements créent sans cesse des nouvelles exigences et doivent stimuler l'enrichissement des connaissances et des savoir-faire. La formation peut être définie comme l'ensemble des dispositifs proposés aux salariés afin de leur permettre de s'adapter aux changements structurels et aux modifications de l'organisation du travail. Cette formation est rendue nécessaire par l'évolution technologique et économique, et va favoriser l'évolution professionnelle. Les objectifs visés par la formation dans les organisations sont essentiellement l'amélioration du rendement et l'amélioration du développement des employés et de l'organisation. Dans cette mesure, l'employé sera plus apte à aider son supérieur à atteindre les objectifs de l'organisation, ce qui va accroître la rentabilité et la compétitivité de cette organisation. De plus, il pourra combler ses besoins de croissance personnelle au travail et il va éprouver un sentiment d'appartenance de plus en plus fort envers l'organisation qui investit dans ses capacités. Selon Meignant (2003)**,** la formation peut répondre à trois objectifs différents : - Tout d'abord elle permet de consolider l'existant. A ce niveau, la formation permet de renforcer les capacités du travailleur en lui apportant des connaissances complémentaires. Elle permet également de combler ses faiblesses tout en l'adaptant au changement, de maintenir à jour ses compétences. - Ensuite, la formation permet de préparer le travailleur au challenge à venir : planifier le changement, faire face aux évolutions, à la transformation des métiers, aux restructurations de l'organisation du travail, à l'implantation de nouvelles technologies. - Enfin, la formation permet d'accompagner les mouvements individuels. Autrement dit, elle favorise l'insertion de l'employé, sa mobilité professionnelle et sa carrière (promotion). - **L'évaluation du personnel** Dans une organisation chaque personne est évaluée par son supérieur hiérarchique, ses collègues de travail ou ses subordonnés. L'évaluation est un processus de contrôle qui consiste à porter un jugement sur la contribution spécifique de l'employé aux objectifs de l'organisation. Elle permet de mesurer, évaluer, puis juger les résultats et les comportements d'un employé pendant une période donnée, en rapport avec les attentes ou exigences qu'on avait à son sujet (par rapport aux résultats obtenus et les résultats attendus ou planifiés). Le fait de demander une évaluation est lié à un souci de performance. Une pression constante par évaluation peut devenir inefficace ou occasionner des réticences contre-productives en réduisant l'autonomie du salarié. Cela entraîne des effets de comparaison sociale, le sentiment d'être contrôlé en permanence et d'être suspecté. L'évaluation alourdit aussi le climat, crée un esprit de compétition contraire à un travail en équipe et modifie ainsi la relation au travail (Lemoine, 2012) Dans l'entreprise, la pratique de l'évaluation répond à plusieurs objectifs : - **Objectifs administratifs** : ce sont des objectifs liés à la gestion de l'entreprise : recrutement, promotion, licenciement, primes, salaires. Dans ce cadre, l'évaluation aide à la prise de décision organisationnelle. - **Objectifs développementaux** : l'évaluation vise à établir un bilan de compétence. Il permet de répondre aux questions telles que : où en est l'employé dans son parcours ? Faut-il lui donner des formations ? - **Objectifs de recherche et validation**: le but dans ce cas-ci est d\'évaluer les tests et voir s\'ils prédisent bien la performance au travail. IV.2. La Psychologie des organisations -------------------------------------- Tout travail implique un ensemble d'interactions entre des individus. Il se déroule dans le cadre d'une organisation qui définit des rôles, des statuts et des échanges entre les acteurs. La psychologie des organisations s'intéresse aux structures organisationnelles et motivationnelles, aux relations entre les travailleurs, aux structures hiérarchiques, aux processus de communication, de participation, de négociation, de médiation...qui se déroulent au sein d'une organisation. En somme, la psychologie des organisations est une psychologie centrée sur l'analyse de la relation individu-organisation et des processus collectifs. - **La relation entre l'individu et l'organisation** A ce stade, la psychologie des organisations permet d'étudier les problèmes relatifs à la *structure organisationnelle, la socialisation organisationnelle, la motivation au travail, la satisfaction au travail, l'engagement organisationnel, l'implication au travail, la santé psychologique au travail, etc.* - **Les processus collectifs liés à l'organisation** La psychologie des organisations explore également les questions liées au *leadership, à la culture organisationnelle, aux groupes et équipes de travail, aux normes de jugement,* etc. **IV.3. La psychologie ergonomique** Ce domaine s'intéresse par définition à la réalisation effective du travail, vu comme activité. Les aspects opératoires et techniques du travail, les tâches, leur définition, leur cadre environnemental (physique, organisationnel, social\...), y compris les risques afférents, sont les problématiques évoquées dans ce champ de la Psychologie du travail et des organisations. L'intérêt dans ce cadre d'analyse est porté sur, la conception des outils et des méthodes de travail, les conditions de travail, les interfaces homme-machine, homme- ordinateur, la sécurité et les risques professionnels. Il s'agit ici d'*adapter le travail à l'homme.* Dans la pratique, les ergonomes sont des spécialistes qui contribuent à la planification, la conception et l'évaluation des tâches, des emplois, des produits, des organisations, des environnements et des systèmes en vue de les rendre compatibles avec les besoins, les capacités et les limites des personnes. La psychologie ergonomique tient compte de facteurs physiques, cognitifs, sociaux, organisationnels, environnementaux et autres. **CONCLUSION** La psychologie du travail et des organisations est présentée à partir de son histoire, ses méthodes et ses relations avec les sciences voisines. Sont présentées aussi les relations entre les salariés, l'organisation et ses caractéristiques structurelles et les grands domaines de la discipline. L'individu n'est plus considéré comme seulement passif mais plutôt comme acteur dans la construction de la vie organisationnelle.