Chapitre 5 - Org - Structures des Organisations PDF

 Définitions Organisation : H. Mintzberg (1982) « Toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination des tâches pour l’accomplissement du trava...

 Définitions Organisation : H. Mintzberg (1982) « Toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination des tâches pour l’accomplissement du travail» Structure : M. Ghertmann et al. (1998) « Ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité d'une organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités » 2  Définitions M. Barabel et O. Meier (2004) « Agencement des différentes composantes d'une organisation et qui se définit comme l'ensemble des dispositifs et des mécanismes par lesquels une entreprise répartit, contrôle et coordonne ses activités » 3  Synthèse  Une structure organisationnelle décrit la manière dont les responsabilités et les rôles sont attribués et regroupés au sein d'une organisation  Etablir la structure : définir les services, établir les attributions de chacun, fixer les moyens qui doivent leur être affectés, préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques).  Etablir visuellement la structure d’une organisation => établir l’organigramme 4  Structures d’organisations  Structure linéaire (simple ou hiérarchique)  Structure fonctionnelle  Structure staff & line (mixte)  Structure divisionnelle  Structure matricielle  Structure horizontale  Structure circulaire  Structure en réseau 5  Structure linéaire (simple ou hiérarchique)  Préconisée par H. Fayol 1916  La plus simple des formes d’organisation.  Principe d’unicité de commandement  Chaque subordonné ne reçoit des ordres que d’un seul responsable hiérarchique.  Concentration des pouvoirs. 6 Structure linéaire (simple ou hiérarchique)  Avantages :  Cohérence des décisions prises au sommet  Simplicité du commandement, responsabilités bien définies, clarté et sécurité.  Organisation simple et efficace jusqu'à une certaines taille.  Inconvénients :  Mauvaise circulation de l’information, lourdeur, l’initiative du subordonné y est trop limitée.  Pouvoir de décision trop centralisé  Direction surchargée 7 Structure linéaire (simple ou hiérarchique) 8  Structure fonctionnelle  Préconisée par W. Taylor 1911.  Associer autorité et compétence DIRECTION  Découpée en grandes fonctions confiées à des spécialiste  Pluralité de commandement  Chaque salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son domaine de compétence 9  Structure fonctionnelle  Avantages :  Spécialisation très efficace du personnel,  Regroupement des compétences.  Accès direct aux collaborateurs concernés par un domaine  Peu de niveaux hiérarchiques  Inconvénients :  Possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du commandement,  Structure de pouvoir peu clair et insécurité  Risque de dilution des responsabilités. 10 Structure fonctionnelle 11 Quel type de structure ? 12  Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff & line)  Combine la structure hiérarchique et la structure fonctionnelle DIRECTION  Cadres hiérarchique avec le pouvoir de décision Line : Exprime le commandement direct d’un supérieur sur ses subordonnés Unité de ligne. Voies de subordination(ligne) Unité d’état- Voies de support‐conseil(état‐ major major).  Organes fonctionnelles en position de conseil Staff : Etat- major: besoin de connaissances spécialisées 13  Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff & line)  Avantage :  Combine l’avantage de l’unité de commandement et de la spécialisation  Organe de ligne déchargé de la préparation des décisions  Décisions assistées plus facilement par des experts  Inconvénient :  Relations conflictuelles entre les hommes de terrain (line) et les hommes de dossier (staff).  Etats-majors tendent à mettre en place un espace de pouvoir et former une hiérarchie en parallèle  Création de deux classes : technocrates et opérationnels  Poste de coordination 14 Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff & line) 15  Structure divisionnelle  L’activité est décomposée en sous ensembles dotés d’une autonomie, appelés divisions  Principe de décentralisation du pouvoir.  Exemple de division : par produits, marchés, type de clients, zone géographique, … 16  Structure divisionnelle  Avantages :  Autonomie des divisions, direction générale déchargée  Meilleures relations de travail, bonne coordination et réactivité. Culture commune du produit au sein de la division  Responsable de la division s’occupe de toute la vie du produit et reste plus proche des marchés de sa production.  Inconvénients :  Multiplication des services fonctionnels : comptabilité, marketing…  Intérêt du groupe (Entreprise mère) moins important par rapport aux intérêts de la division (qui devient autonome),  Nécessite des systèmes de contrôle et coordination rigoureux avec la DG sous peine d’un manque de cohérence de la politique générale  Plus grande difficulté à instaurer une culture globale d’entreprise 17 Structure divisionnelle 18  Structure matricielle  Découpage par fonction (commercialisation, production, …) et par division (projet ou produit)  Principe de dualité de commandement. Chaque individu ayant (au moins) 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur permanent (fonctionnel)  Elle est axée sur l'idée de "groupe de projet". 19  Structure matricielle  Avantage :  Bien adaptée à une gestion par produit ou par marché,  Permet de profiter des compétences de deux responsables.  Direction générale déchargée  Facilité d’intégration des projets et augmentation de la flexibilité  Inconvénient :  Manque parfois de coordination (dualité du commandement), risque de conflits entre les chefs de projets et les responsables fonctionnels  Insécurité des cadres face à la subordination multiple  Tendance à la création d’une superstructure pour coordonner et gérer les conflits 20 Structure matricielle Modifier cette image pr le fleche qui va vers la direction 21 Structure matricielle 22  Théorie de la contingence : adaptation à l’environnement. P. Lawrence & J. Lorsch  Réponse à la question suivante :  Quelles sortes d’organisations sont nécessaires pour faire face aux différents environnements de l’entreprise ? 23  Théorie de la contingence : adaptation à l’environnement. P. Lawrence & J. Lorsch Deux conclusions de la théorie contingente:  Il n’y a pas une structure d’organisation qui soit la meilleure de toutes.  Toutes les structures d’organisation ne sont pas aussi efficaces. Cours 1 24  Structure plate ou horizontale  Opposé à la structure classique, les niveaux hiérarchiques sont supprimés.  Elle est composée de seulement deux niveaux  Elle met tous les collaborateurs au même niveau.  Attribution d'un plus grand nombre de responsabilités aux employés (prise de décision)  Elle est souvent utilisée dans le modèle strat-up  Les employés collaborent par équipes ou par projets. 25  Structure plate ou horizontale  Avantage :  Employés sont d’avantage autonomes  Améliore la flexibilité dans la prise de décisions et mise en œuvre de nouvelles idées  Améliore la communication => cohésion des équipes est renforcées.  Inconvénient :  Possibilité de source de confusion : les employés n’ont pas de responsable précis auquel se rapporter  Employés peuvent développer des compétences beaucoup plus générales que spécifiques à des domaines.  Surcharge du manager : nouvelle casquette « coach », plus de coordination, définition et facilitation des échanges entre les employés. 26 Structure plate ou horizontale 27  Structure circulaire  Employés de niveau supérieur occupent les anneaux internes et les employés de niveau inférieur occupent les anneaux externes.  Transmettre l’information et la vision des responsables de l’intérieur (responsables) vers l’extérieur (employés).  Départements ne sont pas autonomes mais travaillent ensembles avec des objectifs communs.  L’idée : liberté de circuler entre tous les niveaux et tous les départements  Chaque employé prend des décisions en rapport avec son rôle 28  Structure circulaire  Avantages  Favorise le partage d'information à travers toute l’organisation  Favorise la communication et la collaboration entre les différents employés et départements  Employés alignés sur les mêmes objectifs  Inconvénients  Confusion : à qui signaler un problème donnée, en particulier pour les nouveaux employés.  Soutien supplémentaire pour les nouveaux employés, par rapport au fonctionnement l’organisation => éventuelle perte de temps dans la prise de décision 29 Structure circulaire 30  Structure en réseau  Répartition des ressources : Actuellement les entreprises ne regroupent pas tous les services dans la même organisation et dans le même site.  Composée d’unités internes et externes à l’organisation :  Internes à l’organisation mais externes géographiquement : sites délocalisés.  Externes à l’organisation (externalisation d’activités) : fournisseurs, sous-traitants, prestataires indépendants.  Privilégie la communication ouverte et les relations plutôt que la hiérarchie  Unités peuvent être des réseaux ensemble de réseaux connectés 31  Structure en réseau  Avantages  Représentation visuelle du réseau des relations sur site et hors site au sein de l’entreprise  Autonomie des employés dans la collaboration, prise d’initiative et prise de décision  Avantage en flexibilité et agilité  Se concentrer sur l’activité de l’organisation et réduire les couts par rapport à l’externalisation de certaines activités.  Une petite entreprise peut participer à un projet important via son réseau de partenaires. 32  Structure en réseau  Inconvénients  Fonctionnement peut devenir trop complexe en cas de décentralisation et externalisation de plusieurs processus.  Absence de frontière stable à un réseau ouvert, peut poser des problèmes de repère et d'appartenance aux employés.  Eventuelle difficulté pour les employés de déterminer qui décide en dernier ressort  Duplication des services et des ressources => confusion sur des rôles et des fonctions spécifiques. 33 Structure en réseau 34  Synthèse : structures modernes  Ne repose pas sur le système de pouvoir hiérarchique et descendant.  Décentralise la prise de décision.  Responsabilise les employés (meilleure façon de mener à bien le projet, …)  Supprime les frontières départementales entre les employés, pour favoriser la communication et la collaboration.  Faire travailler ensembles les employés en poursuivant l’objectif de l’organisation.  Favorise le partage des compétences et des ressources au sein de 35 l'organisation 6 Parties de l’organisation (Henry Mintzberg 1989) 36  6 Parties de l’organisation (Henry Mintzberg 1989)  Centre Opérationnel : où est produit directement la valeur ajoutée.  Ouvriers des usines,  Commerciaux d’une entreprise import/export,  Enseignants d’une école  Médecins d’un hôpital.  Ils se procurent les ressources nécessaires à la production, produisent, distribuent, entretiennent les machines, gèrent les Centre opérationnel stocks... 37  6 Parties de l’organisation (Henry Mintzberg 1989)  Sommet Stratégique : regroupe la direction quelque soit sa forme;  Gérer l’organisation pour l’accomplissement de sa mission pour Sommet stratégique servir les intérêts de ceux qui la contrôlent (propriétaires, etc...).  Commande, définit la stratégie, représente l’entreprise vis à vis de l’extérieur.  La personnalité, l'ambition, l'échelle de valeurs... des dirigeants influent sur les destinées de l'entreprise. 38  6 Parties de l’organisation (Henry Mintzberg 1989)  Ligne hiérarchique : ligne de commandement reliant le Sommet Stratégique au Centre Opérationnel  Transmettre les ordres du sommet stratégique, en les transformant en ordres opérationnels Ligne hiérarchique  Contrôle l’exécution des ordres au niveau du centre opérationnel 39  6 Parties de l’organisation (Henry Mintzberg 1989)  Technostructure composée d’analystes :  Standardiser les actes : ils conçoivent les méthodes de travail, planifient et assurent la formation.  Interviennent sur le flux de travail mais n’en font pas partie.  Ils ne supervisent pas le flux de travail Technostructure car ils n’ont aucune autorité (en dehors de la ligne d’autorité)  Fonctions : budget, formation, comptabilité, recrutement, planification, règlements, … 40 6 Parties de l’organisation (Henry Mintzberg 1989)  Support logistique assure des fonctions d’accompagnement au bénéfice du centre opérationnel et aux autres catégories d’acteurs  En dehors des flux de travail Support  Restaurant, courrier, entretient, juridique, logistique communication, informatique, ressources humaine, … 41  6 Parties de l’organisation (Henry Mintzberg 1989)  Idéologie est l’ensemble des croyances, traditions, normes et valeurs qui influencent les actions des membres de l'organisation.  Permet de la rendre différente des autres organisations 42 Exemple d’organisation industrielle 43  Mécanismes de coordination dans l’organisation Rappel : H. Mintzberg [Mintzberg 1982]. « Toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires: la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination des tâches pour l’accomplissement du travail» Cette division du travail requière une coordination pour que les actions de chacun tendent bien vers l’objectif commun de l’organisation H. Mintzberg distingue 6 mécanismes de coordination 44  Ajustement mutuel  Coordination par simple communication informelle des opérateurs  Contact entre employés du même niveau (pas de rapport hiérarchique), qui se coordonnent par échange, négociation et compromis  Il est naturellement utilisé dans les situations simples, à cause de sa simplicité (exemple : 5 développeurs travaillant dans un boite informatique)  Il est inévitable dans les organisations complexes, quand le fonctionnement n’est pas encore formalisé et qu’on ne sait pas encore ce qu’il faut faire  Il convient pour un petit nombre d’individus dans l’organisation. 45  Supervision directe  Une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres.  Coordonner les tâches par des ordres données par un supérieur hiérarchique à des subordonnés  Émission d’ordres, exécution par l’opérateur, puis contrôle du résultat de travail de l’opération par le responsable hiérarchique.  Ce mode de coordination convient pour des tâches simples. 46  Standardisation des procédés du travail  Formalisation du fonctionnement et des méthodes de travail dans des manuels (standards), pour que ca soit appliqué par le centre opérationnel  La standardisation des procédés du travail est établi dès la conception, donc le besoin de communication s’en trouve réduit  Le travail à la chaine est un exemple de standardisation des procédés de travail 47  Standardisation des résultats  Les standards sont construit sur les résultats à obtenir et non sur la façon de travailler  Exemple :  Spécifier à l’avance la performance du produit  Spécifier les objectifs commerciaux (chiffre d’affaires)  Spécifier les objectifs financiers (rentabilité, bénéfice) 48  Standardisation des qualifications  Elle trouve son application au niveau du recrutement et de la formation (interne ou externe) des opérateurs  Ces opérateurs réalisent la coordination de leurs travaux grâce aux qualifications obtenus dans les formation  Ces opérateurs sont dotés d’autonomie et de compétences propres.  Exemple : professeur de l’enseignement supérieur, chirurgien, … 49  Standardisation des normes  Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité  Ces normes représentent une culture et une croyance communes aux membres de l’organisation  Elles donnent une direction aux comportements à mettre en œuvre, sur ce qui est acceptable / inacceptable au nom des principes  Exemple : ordres religieux. 50  Usage des mécanismes de coordination Le mode de coordination change en fonction de l’évolution de l’organisation (travail devenant de plus en plus compliqué) Evolution classique : La plupart des organisations utilisent à la fois plusieurs voir les cinq mécanismes de coordination à des degrés différents 51  Formel et l’Informel d’une Organisation  Traditionnellement, l’organisation est décrite par un organigramme, cependant il ne décrit pas les relations informelles,...  Organisation englobe la structure formel et informel : Métaphore de l’Iceberg  Cohabitation de structure formelle et informelle. 52  Formel et l’Informel d’une Organisation  Organisation comme une constellation de travaux (exemple de regroupements et de relations informelles)  Constellation : regroupement informel de personnes appartenant à des unités distinctes dans la structure formelle.  Regroupement influencé par des intérêts communs, basé sur échanges informels  Regroupement temporaire pour effectuer des travaux et répondre à des besoins spécifiques. 53  Formel et l’Informel d’une Organisation  Exemple : Usine  Les problèmes d’approvisionnement en matières premières sont résolus par les responsables des ateliers  Les problèmes de commercialisation sont résolus par les chefs de produits 54  Paramètres de conception de structures  Groupe 1 : Conception des postes de travail  P1G1 : Spécialisation du travail  Spécialisation horizontale : division du travail en opérations. Forte spécialisation horizontale => forte répétitivité => accroissement de productivité  Spécialisation verticale : séparer la réalisation du travail de son administration (contrôle)  Elargissement horizontal : l’employé travaille sur des opérations diversifiées  Elargissement vertical : l’employé a plus de contrôle sur les décisions, buts, … pour la réalisation de ses opérations. Élargissement du travail => meilleure motivation mais une moindre 55 spécialisation (efficacité technique)  Paramètres de conception de structures  Groupe 1 : Conception des postes de travail  P2G1 : Formalisation du comportement : standardisation des processus de travail de l’organisation  Formalisation liée au poste : travail spécifié par rapport au poste  Formalisation liée au flux de travail : spécifications par rapport à l’ensemble du flux  Formalisation par règlement : règles valable pour toutes les situations, tous les postes, tous les flux Formalisation du comportement => réduction de la variabilité => faciliter son contrôle et sa prédiction 56  Paramètres de conception de structures  Groupe 1 : Conception des postes de travail  P3G1 : Formation et socialisation  Formation : processus par lesquels sont enseignés les connaissances et les aptitudes liées au travail (au début, pendant, tacite, explicite)  Socialisation : processus par lequel sont acquises les normes de l’organisation. Nouvel arrivant apprend le système de valeurs, les normes et les comportements de l’organisation 57  Paramètres de conception de structures  Groupe 2 : Conception de la superstructure  P4G2 : Regroupement en unités : structure est construite en début de vie ou modifiée pendant.  Changement dans les buts et missions => modification est commandée du sommet. Changement dans le système technique du CO => modification est appliquée à partir de la base.  Bases du regroupement :  Spécialité : services d’un hôpital (radiologie, pédiatrie, chirurgie, psychiatrie, …)  Processus de travail : ateliers d’une entreprise industrielle (moulage, soudure, usinage, …) 58 Paramètres de conception de structures  Fonction : achat, finance, marketing, production  En fonction du moment (temps) : agents de sécurité (équipe du jour et de nuit)  Produit : divisions d’une usine (boites en métal, conserverie, semoulerie, …)  Clientèle : confection des vêtements (femme, homme et enfant)  Géographique et localisation : multinationaux (production automobile) 59  Paramètres de conception de structures  Groupe 2 : Conception de la superstructure  P5G2 : Taille des unités  Surface de contrôle ?  Forme de la superstructure : pointue ou aplatie ?  Structure pointue => longue ligne hiérarchique et groupes petits => recours à la supervision directe  Ajustement mutuel (existence interdépendance entre tâches complexes)  Structure plate => ligne hiérarchique faible et groupes de taille importante => usage de la standardisation (supervision directe de chacun est moins nécessaire).  Bureaucratie  Standardisation 60 Paramètres de conception de structures  Facteurs accroissant la taille des unités :  Standardisation  Similarité entre les tâches accomplies dans une unité  Besoin d’autonomie et de réalisation personnelle par les membres de l’unité  Distorsion des informations dans leur circulation du haut vers le bas ou inversement 61 Paramètres de conception de structures  Facteurs décroissant la taille des unités :  Besoin de supervision directe  Besoin d’ajustement mutuel entre tâches complexes et interdépendantes  Volume du travail imposé au supérieur en dehors de la supervision directe  Besoin des membres d’une unité de revenir souvent au supérieur pour conseil et avis 62  Paramètres de conception de structures  Groupe 3 : Conception des liens latéraux  P6G3 : Système de planification et de contrôle  Plan : spécifier résultat et norme qu’on désire obtenir  Contrôle : déterminer si le standard est atteint ou non  Plan et contrôle sont inséparables 63  Paramètres de conception de structures  Groupe 3 : Conception des liens latéraux  P7G3 : Mécanismes de liaison  Encourager les contacts entre les individus  Poste de liaison : assurer les contacts directement entre deux unités en court-circuitant la hiérarchie quand la coordination est très intenses entre eux  Groupe de projet : comité créé temporairement pour accomplir le projet  Comité permanent : groupement interdépartemental qui est réuni régulièrement pour discuter de sujets d’intérêt commun  Cadres intégrateurs (cadres de liaison avec autorité formelle) : ils sont créés quand l’ajustement mutuel ne suffit pas avec les trois précédentes formes. 64  Paramètres de conception de structures  Groupe 4 : Conception du système de prise de décision  P8et9G4 : Décentralisation verticale et horizontale  Structure centralisée : pouvoir de décision se situe à un seul point  Structure décentralisée : pouvoir de décision est dispersé sur plusieurs points.  Pourquoi décentraliser ?  Un seul cerveau ne peut comprendre toutes les décisions  Répondre rapidement aux changements  Moyen de motivation 65 Paramètres de conception de structures  Décentralisation verticale : dispersion du pouvoir vers le bas dans la ligne hiérarchique  Décentralisation horizontale : dispersion du pouvoir hors ligne hiérarchique (pouvoir informel) aux experts.  Décentralisation globale : dispersion de nombreuses sortes de de décisions au même endroit (responsable de division)  Décentralisation sélective : décisions différentes sont prises à des endroits différents de l’organisation (décentralisation des décision par fonction) 66