Théories de l'organisation et coordination

Résumé du chapitre 5 : Structures des Organisations

• Définitions clés d'une organisation, selon différentes sources et auteurs, sont présentées. Mintzberg (1982) définit l'organisation comme une activité humaine nécessitant simultanément la division du travail et sa coordination pour le travail accompli. Ghertmann et al. (1998) la définissent comme l'ensemble des fonctions et relations formelles déterminant les missions et modes de collaboration des unités. Barabel et Meier (2004) la considèrent comme l'agencement des composantes d'une organisation par laquelle l'entreprise répartit, contrôle et coordonne ses activités.

Synthèse des structures d'organisation

• Une structure organisationnelle décrit comment les responsabilités et rôles sont attribués et regroupés au sein d'une organisation.
• L'établissement d'une structure implique la définition des services, des attributions de chacun, des ressources affectées et des relations hiérarchiques entre les services.
• Un organigramme illustre visuellement la structure d'une organisation.

Types de Structures

• Les structures organisationnelles comprennent : linéaire (simple ou hiérarchique), fonctionnelle, staff & line (mixte), divisionnelle, matricielle, horizontale, circulaire et en réseau

Structure Linéaire (Simple ou Hiérarchique)

• Préconisée par Fayol (1916).
• C'est la structure organisationnelle la plus simple.
• Elle est basée sur le principe d'unicité de commandement, où chaque subordonné ne reçoit des ordres que d'un seul responsable hiérarchique.
• Elle présente une concentration des pouvoirs au sommet de la hiérarchie.
• Avantages : cohérence des décisions, simplicité de commandement, responsabilités claires et sécurité, organisation simple et efficace à petite échelle.
• Inconvénients : mauvaise circulation de l'information, lourdeur, initiative du subordonné limitée, pouvoir de décision trop centralisé, direction surchargée.

Structure Fonctionnelle

• Préconisée par Taylor (1911).
• Cette structure est divisée en grandes fonctions (ex: production, contrôle qualité, entretien) confiées à des spécialistes.
• Elle repose sur le principe de la pluralité de commandement, où chaque employé relève de plusieurs chefs spécialisés dans leur domaine.
• Avantages: spécialisation efficace du personnel, regroupement des compétences, accès direct aux collaborateurs spécialisés, peu de niveaux hiérarchiques.
• Inconvénients : possibilité de conflits dus à la multiplicité de commandement, structure de pouvoir peu claire et insécurité, risque de dilution des responsabilités.

Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff & line)

• Combine les aspects de structure hiérarchique et fonctionnelle.
• Cadres hiérarchiques avec pouvoir de décision (Line).
• Organes fonctionnels en position de conseil (Staff).

Structure Divisionnelle

• L'activité est décomposée en unités autonomes appelées divisions.
• Elle repose sur le principe de décentralisation du pouvoir.
• Exemple de divisions : par produit, marchés, type de clientèle, zone géographique.
• Avantages : autonomie des divisions, meilleure coordination, culture commune du produit, responsable de la division proche des marchés.
• Inconvénients : multiplication des services fonctionnels, intéret du groupe moins important que celui de la division, nécessite des systèmes de contrôle plus rigoureux, plus grande difficulté à instaurer une culture globale pour l’entreprise.

Structure matricielle

• Découpage par fonction et division (projet ou produit).
• Principe de dualité de commandement : chaque individu relève de plusieurs supérieurs.
• Axée sur l'idée de "groupe de projet".
• Avantages : bien adaptée à une gestion par produit ou marché, permet de profiter des compétences de deux responsables, direction générale déchargée, facilité d'intégration des projets, augmentation de la flexibilité.
• Inconvénients : manque parfois de coordination, risque de conflit entre chefs de projets et responsables fonctionnels, insécurité des cadres face à la subordination multiple, tendance à la création d'une superstructure.

Structure plate ou horizontale

• Opposé aux structures classiques, supprime les niveaux hiérarchiques.
• Composée de seulement deux niveaux : le manager et les employés.
• Les employés collaborent en équipes ou par projets.
• Avantages: employés plus autonomes, meilleure flexibilité, amélioration de la communication et de la cohésion des équipes.
• Inconvénients: possibilités de confusion pour les employés sans responsable précis, employés ont des compétences moins spécifiques, plus grande surcharge pour les managers.

Structure circulaire

• Les employés de niveau supérieur occupent les anneaux internes et les employés de niveau inférieur les anneaux externes.
• Transmission de l'information de l'intérieur vers l'extérieur.
• Départements non autonomes, mais travaillant ensemble vers des objectifs communs.
• Liberté de circuler entre les niveaux et départements.
• Avantages : partage d'information global, amélioration de la communication et de la collaboration, alignement des employés sur les objectifs communs.
• Inconvénients: confusion potentielle pour les nouveaux employés, soutien supplémentaire nécessaire pour eux, éventuelle perte de temps dans la prise de décision.

Structure en réseau

• Répartition des ressources, services dans différents emplacements.
• Composée d'unités internes et externes à l'organisation.
• Externes (fournisseurs, sous-traitants, prestataires)
• Privilégie la communication ouverte plutôt que la hiérarchie.
• Avantages : visibilité du réseau des relations, autonomie des employés, meilleure flexibilité et agilité de l'entreprise, possibilité pour petites entreprises de participer à des projets importants via leurs réseaux.
• Inconvénients: fonctionnement complexe en cas de décentralisation étendue, absence de frontières claires potentiellement confuse pour les employés, éventuelle difficulté pour définir qui prend les décisions finales, risques de duplication des services.

Structure moderne

• Ne repose pas sur une hiérarchie ascendante et descendante.
• Prise de décision décentralisée.
• Responsabilisation des employés.
• Suppression des frontières départementales favorisant la communication et la collaboration.
• Partage des compétences et des ressources.

Six Parties d'une Organisation (Mintzberg 1989)

• Centre opérationnel : lieu de création de la valeur ajoutée (ouvriers, commerciaux, enseignants, etc).
• Sommet stratégique : gestion de l'organisation, mandat des propriétaires, stratégie.
• Ligne hiérarchique : lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel via la transmission et le contrôle des ordres.
• Technostructure : analyse, standardisation, planification ; ne contrôle pas le flux de travail.
• Support logistique : fonctions d’accompagnement (RH, juridique...).
• Idéologie : valeurs, croyances ; influence les actions.

Mécanismes de Coordination

• Ajustement mutuel : coordination informelle entre individus.
• Supervision directe : un responsable donne des ordres et contrôle l’exécution.
• Standardisation des procédés : formalisation des méthodes.
• Standardisation des résultats : spécification des objectifs à atteindre.
• Standardisation des qualifications : compétences et formation.
• Standardisation des normes : culture et valeurs partagées.

Formal et Informel

• L'organisation est souvent représentée formellement par son organigramme mais il faut inclure les relations informelles.
• Cohabitation entre la structure formelle et informelle.

Paramètres de Conception des Structures

• Groupes de conception des postes de travail (P1G1: Spécialisation verticale/horizontale, P2G1: Formalisation, comportement ; P3G1: Formation et socialisation.)
• Groupes de conception de la superstructure (P4G2: Regroupement en unités, P5G2: Taille des unités, P6G3: Système de planification et de contrôle, P7G3: Mécanismes de liaison, P8-9G4: Système de prise de décision; décentralisation vertical et horizontal.