Chapitre 4 Dotation - S5 2024-2025 PDF

LA DOTATION EQUIPE PÉDAGOGIQUE : PR. SANA QARROUTE Niveau : S5 2024-2025 PLAN Objectifs de la dotation Etapes du processus de dotation OBJECTIFS DE LA DOTATION Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Pour cette dernière...

LA DOTATION EQUIPE PÉDAGOGIQUE : PR. SANA QARROUTE Niveau : S5 2024-2025 PLAN Objectifs de la dotation Etapes du processus de dotation OBJECTIFS DE LA DOTATION Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Pour cette dernière, la dotation contribue à atteindre des objectifs clés : Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné; Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles ressources; Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande. PRÉAMBULE Aujourd’hui, recruter dans les organisations représente à la fois : Un levier de communication et d’attractivité : le recrutement est le processus RH le plus visible de l’extérieur de l’organisation et le plus facilement identifié, auprès du grand public. Il permet de transmettre des messages clés sur le fonctionnement ou encore les valeurs portées par l’organisation ; PRÉAMBULE  Un acte de gestion stratégique : le recrutement peut être isolé et répondre à un besoin imprévisible de ressources mais il peut aussi permettre de préparer les évolutions à venir de l’organisation.  Il peut s’agir, par exemples, du lancement d’une nouvelle activité pour une entreprise ou de la préparation du départ à la retraite d’un collaborateur qui devra former son successeur avant de quitter l’organisation. PRÉAMBULE le recrutement ne concerne pas que la fonction ressources humaines de l’organisation. Il s’agit d’un acte de gestion partagée entre : PRÉAMBULE Le service ressources humaines Les éventuels prestataires Les managers externes de recrutement PRÉAMBULE le service ressources humaines : il a en charge la prise en compte du besoin en ressources humaines, sa validation et le bon déroulement du processus de recrutement dans sa globalité; PRÉAMBULE les éventuels prestataires externes de recrutement : l’organisation peut faire le choix d’externaliser tout ou partie du processus de recrutement. ETAPES DU PROCESSUS DE DOTATION Le processus de recrutement réfère à l’ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation et à poser leur candidature. Le processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critères établis. Finalement, l’embauche est le fait d’offrir formellement le travail au candidat recruté. ETAPES DU PROCESSUS DE DOTATION Les recrutements les plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu’au choix du candidat à retenir. Pour effectuer adéquatement le processus :  Prévoir de 4 à 6 semaines avant la date prévue d’entrée en fonction du candidat.  Cette période offre le temps nécessaire pour effectuer les six étapes de la démarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.  ETAPES DU PROCESSUS DE DOTATION Etape 1 : Analyse Etape 3 : Etape 4 : Etape 5 : Etape 6 : Etape 2 : des Présélectio Rencontre Réflexion Décision Recruteme besoins de n des de après d’embauch nt main candidats sélection l’entrevue e d’œuvre ÉTAPE 1 : ANALYSE DU BESOIN DE MAIN- D’ŒUVRE Il est important de bien définir les besoins de l’entreprise en matière de main-d’œuvre avant de procéder à l’étape du recrutement. Cette analyse est habituellement réalisée lors de la planification des besoins en ressources humaines. ÉTAPE 1 : ANALYSE DU BESOIN DE MAIN- D’ŒUVRE Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel supplémentaire? Quand en avons-nous besoin? Combien de personnes supplémentaires avons-nous besoin? ÉTAPE 1 : ANALYSE DU BESOIN DE MAIN- D’ŒUVRE  Préciser les compétences recherchées chez le candidat.  Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l’emploi,  La rémunération prévue et à établir le profil du candidat recherché.  Les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l’expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc. ÉTAPE 1 : ANALYSE DU BESOIN DE MAIN- D’ŒUVRE Le profil du poste est très important dans la planification des projets et l’organisation du travail. De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce qui a trait à l’appréciation du rendement, car il présente les résultats attendus. ÉTAPE 1 : ANALYSE DU BESOIN DE MAIN- D’ŒUVRE Pour élaborer le profil du poste, rencontrez une personne qui connaît très bien les fonctions qui y sont liées ou encore des représentants du poste à analyser. Ils sont en effet les employés les mieux placés pour parler de ce qu’ils font. Les questions suivantes peuvent alors servir de guide d’élaboration : ÉTAPE 1 : ANALYSE DU BESOIN DE MAIN- D’ŒUVRE  Quel est le titre du poste?  Qui est le titulaire du poste?  Quelle est la raison d’être du poste (description sommaire)?  Qui est le supérieur immédiat?  Qui sont les subordonnés? ÉTAPE 1 : ANALYSE DU BESOIN DE MAIN- D’ŒUVRE Quelles sont les responsabilités liées à ce poste? Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail? Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste? Quelles sont les exigences liées à la formation et à l’expérience? Quelles sont les caractéristiques recherchées au moment de l’embauche? ÉTAPE 1 : ANALYSE DU BESOIN DE MAIN- D’ŒUVRE  MODÈLE DE PROFIL DE POSTE: ANALYSTE EN TI (outil n°1)  GRILLE D’ÉLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCHÉ : ANALYSTE EN TI (outil n°2) ÉTAPE 2 : RECRUTEMENT Après avoir déterminé le profil du candidat recherché,  Choisir les méthodes qui seront utilisées pour créer une banque de candidats intéressants.  Il est conseillé de sélectionner plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels. Les compétences en recrutement sont d’une importance capitale à la croissance des entreprises de RH. ÉTAPE 2 : RECRUTEMENT Le marché d’aujourd’hui est très compétitif. Les techniques se rapportant à la chasse de tête sont souvent utilisées dans le milieu. Le phénomène de la marque employeur. Ayez une identité. Les avantages non rémunérés devraient être au centre des offres de rémunération. Les sources de recrutement Les sources de recrutement Sources internes Sources externes Les sources de recrutement A- Ressources internes : Les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l’emploi de l’organisation. Peu coûteuse. Engendre des effets positifs sur le climat de travail. Stimule la motivation des employés. Les sources de recrutement A- Ressources internes : Limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvénients. Il restreint l’apport de sang neuf, d’idées originales ou de nouvelles perspectives. Il empêche l’entreprise de bénéficier de candidats externes potentiellement plus expérimentés et plus qualifiés. Les sources de recrutement A- Ressources externes : Voici quelques stratégies ou sources intéressantes afin d’attirer des candidatures externes :  Présence sur les réseaux sociaux afin de faire la promotion de sa marque employeur et des emplois disponibles;  Réseaux de contacts avec les anciens employés de votre entreprise grâce à LinkedIn ou à Facebook, par exemple);  Salons et foires de l’emploi, conférences, activités de réseautage ; Les sources de recrutement A- Ressources externes : Partenariat avec les institutions d’enseignement (l’affichage est souvent gratuit). S’impliquer dans le développement de programmes de formation permet également de se rapprocher de la relève; Embauche d’agences privées. Coûteuses, elles sont parfois nécessaires dans les cas d’urgence ou pour pourvoir des postes de haut niveau; Les associations professionnelles (besoin à court terme dans le cas des travailleurs autonomes); Les médias écrits et numériques : la presse écrite, les magazines spécialisées, les sites spécialisés, les sites généralistes, etc. Publication de l’offre de l’emploi Quel que soit le moyen utilisé pour publier une offre d’emploi, elle devra contenir les informations suivantes :  Brève présentation de la société (mission, produits, services, etc.);  Titre du poste à combler;  Résumé des principales tâches et responsabilités;  Qualifications, aptitudes ou expériences requises;  Avantages liés à ce type de poste et au fait de travailler pour l’entreprise;  Coordonnées de la société selon le mode d’envoi requis. Publication de l’offre de l’emploi L’offre d’emploi est déterminante en ce qui a trait à la quantité et à la qualité des personnes qui déposeront leur candidature.  rédigée de façon à retenir l’attention des meilleurs candidats.  suffisamment claire et précise pour éviter que l’entreprise soit submergée d’offres de service ne correspondant pas à ses besoins. Publication de l’offre de l’emploi  Dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre, les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur société pour attirer les meilleurs candidats.  Dans l’offre d’emploi, l’entreprise doit faire état des incitatifs qui feront que le candidat recherché choisira de postuler. Publication de l’offre de l’emploi MODÈLE D’OFFRE D’EMPLOI (outil n°3) ÉTAPE 3 : PRÉSÉLECTION DES CANDIDATS La présélection des candidats consiste à faire le tri parmi tous les dossiers reçus. Se référer fréquemment au profil élaboré à la première étape afin de tenir aux critères d’évaluation choisis. L’objectif est de parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels. CONSEILS À RETENIR! Pour effectuer une présélection juste et équitable, il convient d’analyser l’ensemble des curriculum vitæ reçus selon la méthode suivante : 1 Relire la description du poste ainsi que la liste des critères souhaitables et essentiels (Outil n° 1) afin de les avoir bien en tête lors de l’analyse des curriculum vitæ; 2 Lire l’ensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts : A· Très près du profil recherché; B· Assez près du profil recherché; C· Non pertinent pour le poste affiché; 3 Évaluer les curriculum vitæ des groupes A et B afin de confirmer le classement en utilisant l’Outil n°3) ÉTAPE 3 : PRÉSÉLECTION DES CANDIDATS Les candidats du groupe A devraient être reçus en entrevue. Ceux du groupe B pourront être convoqués s’il n’y a pas suffisamment de candidats dans le groupe A. Dans le cas d’une pénurie de main-d’œuvre, il sera avantageux de revoir les critères de sélection ou de tout simplement trouver une autre méthode de recrutement. ÉTAPE 3 : PRÉSÉLECTION DES CANDIDATS Après avoir retenu les candidats les plus intéressants,  Contact par téléphone afin de fixer une date pour l’entrevue.  Il est souhaitable d’envoyer une lettre ou un courriel aux candidats non retenus afin de les informer que l’entreprise ne conservera pas leur candidature.  Cette pratique démontre que l’entreprise respecte l’ensemble des personnes qui lui offrent leurs services et les incite à continuer de s’intéresser à l’organisation. ÉTAPE 3 : PRÉSÉLECTION DES CANDIDATS GRILLE DE SÉLECTION DES CURRICULUM VITÆ (OUTIL N°4) LETTRE OU COURRIEL DE REFUS (OUTIL N°5) ÉTAPE 4 : RENCONTRE DE SÉLECTION Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d’entrevue de sélection permettant d’évaluer les différents candidats en fonction des mêmes critères. L’entreprise mettra sur pied un comité de sélection (2 ou 3 personnes) afin d’obtenir des opinions différentes sur les candidats. Le comité de sélection aura la responsabilité d’établir les principaux critères à faire ressortir lors de l’entrevue. ÉTAPE 4 : RENCONTRE DE SÉLECTION Faire appel à un consultant en recrutement afin de bénéficier d’ :  Un regard neutre;  Un avis professionnel;  Un soutien à la démarche de sélection et de recrutement. ÉTAPE 4 : RENCONTRE DE SÉLECTION AVANT L’ENTREVUE  Préparer la rencontre, déterminer l’heure, le lieu, l’endroit;  Réviser le profil de compétences et le canevas d’entrevue;  Déterminer qui, parmi les membres du comité de sélection, posera les questions;  Préparer les questions spécifiques;  Préparer les réponses quant à la rémunération. ÉTAPE 4 : RENCONTRE DE SÉLECTION PENDANT L’ENTREVUE  Mettre le candidat à l’aise;  Préciser le déroulement de l’entrevue;  Soyez à l’écoute;  Observez le langage non verbal; ÉTAPE 4 : RENCONTRE DE SÉLECTION PENDANT L’ENTREVUE Faire parler le candidat de ses réalisations et de ses champs d’intérêt; Faire-le réagir à des mises en situation semblables à celles qu’il aura éventuellement à vivre dans le poste à pourvoir; Vérifier s’il existe des affinités entre les membres du comité et lui; Terminer en lui offrant l’occasion de poser des questions et en décrivant les prochaines étapes. ÉTAPE 4 : RENCONTRE DE SÉLECTION APRÈS L’ENTREVUE  Compléter la grille d’évaluation en ajoutant les commentaires;  Discuter brièvement des remarques avec le comité de sélection. ÉTAPE 4 : RENCONTRE DE SÉLECTION EXEMPLES DE QUESTIONS D’ENTREVUE DE SÉLECTION ET DE QUESTIONS À ÉVITER (Outil n° 6) GRILLE D’ENTREVUE (Outil n° 7) GRILLE D’ÉVALUATION DES CANDIDATS (Outil n° 8) EXEMPLES DE QUESTIONS D’ENTREVUE DE SÉLECTION ET DE QUESTIONS À ÉVITER EXEMPLES DE QUESTIONS D’ENTREVUE DE SÉLECTION ET DE QUESTIONS À ÉVITER EXEMPLES DE QUESTIONS D’ENTREVUE DE SÉLECTION ET DE QUESTIONS À ÉVITER EXEMPLES DE QUESTIONS D’ENTREVUE DE SÉLECTION ET DE QUESTIONS À ÉVITER EXEMPLES DE QUESTIONS D’ENTREVUE DE SÉLECTION ET DE QUESTIONS À ÉVITER EXEMPLES DE QUESTIONS D’ENTREVUE DE SÉLECTION ET DE QUESTIONS À ÉVITER GRILLE D’ENTREVUE GRILLE D’EVALUATION ÉTAPE 5 : RÉFLEXION FAISANT SUITE À L’ENTREVUE Lors de cette période de réflexion, il convient de confronter les perceptions de chaque membre du comité de sélection. Si nécessaire, il est d’usage courant de convoquer la personne pour une deuxième entrevue. ÉTAPE 5 : RÉFLEXION FAISANT SUITE À L’ENTREVUE Au moment de cette seconde entrevue, Des techniques de mise en situation et Des tests pratiques liés à l’emploi. Ces tests maison visent à examiner les connaissances et les habiletés des candidats en regard des exigences du poste. L’utilisation de tests psychométriques peut être utile pour évaluer de façon plus approfondie le savoir-être du candidat ÉTAPE 6 : DECISION D’EMBAUCHE L’étape finale est la décision d’embaucher ou non le candidat. La prise de décision repose sur cinq facteurs : 1. Les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et expérience); 2. Les caractéristiques personnelles (savoir-être); 3. La motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l’entretien); 4. La faculté d’adaptation (la perception de soi-même et des autres permet de préciser les chances d’intégration dans l’organisation et la compatibilité́ avec les membres de l’équipe); 5. Les références. ÉTAPE 6 : DECISION D’EMBAUCHE Avant de prendre la décision finale :  Vérifier les références du candidat. Pour ce faire, faites signer au candidat une formule de consentement autorisant un membre du comité de sélection à contacter ses employeurs antérieurs.  Cet entretien avec les anciens employeurs vise à confirmer l’exactitude des réponses fournies par le candidat aux questions posées lors de l’entrevue et à recueillir une opinion supplémentaire. ÉTAPE 6 : DECISION D’EMBAUCHE FORMULAIRE DE CONSENTEMENT (Outil n°9) LETTRE DE PROMESSE D’EMBAUCHE (Outil n° 10)