Change Management Samenvatting PDF

Change management samenvatting Note: bekijk zeker ook de leerpaden Lesson 1: Change in organizations ================================= Typologie --------- - **Impact** op de organisatie - **Radicaal** - Organisatie of belangrijke onderdelen van de organisatie word...

Change management samenvatting Note: bekijk zeker ook de leerpaden Lesson 1: Change in organizations ================================= Typologie --------- - **Impact** op de organisatie - **Radicaal** - Organisatie of belangrijke onderdelen van de organisatie worden grotendeels ingrijpend gewijzigd - Bv. verhuizing naar nieuw land, volledig andere productiemethode **Incrementeel** - Het DNA (structuur) van de organisatie wordt behouden maar er worden kleine veranderingen doorgevoerd in bestaande structuren om deze te verbeteren of bij te sturen in een nieuwe richting - **Gepland** vs. **Ongepland** - Geplande verandering werd bijvoorbeeld opgenomen in het GAP, dit is verandering waarop voorbereid kan worden - Ongeplande verandering komt plots - Natuurramp - Plotse wetwijziging - Ziekteverzuim essentiële werknemer - **Tijdelijk** vs. **Permanent** - Tijdelijk - De verandering zal in de toekomst teruggedraaid worden of terug veranderen - Bv. Vervangen van een afwezige werknemer door een interim er wordt verwacht dat de originele werknemer zal terugkeren - Permanent - Er wordt verwacht dat de verandering zo zal blijven - Bv. overgang van een traditioneel kantoor naar een flexibele werkruimte - **Interne** vs. **externe** kracht voor verandering - Intern - Interne factoren komen vaak voort uit nieuwe inzichten over hoe de activiteiten van werknemers beter op elkaar afgestemd kunnen worden of hoe de algehele werking van de organisatie verbeterd kan worden - Bv. gebruik van een nieuw softwarepakket, een nieuwe CEO of een verandering in de missie - Extern - Factoren die buiten de onderneming liggen - Bv. Het wijzigen van een wetgeving Forces for Change change or die ------------------------------- - Verandering van de **natuur** **van** **werkkracht** (nature of the workforce) - Externe factor demografische veranderingen - Meer diversiteit - Veroudering van de populatie - Meer immigratie en uitbesteden van activiteiten - Vrijwel elke organisatie maakt dit mee - **Technologie** - Constante verandering binnen organisaties - Sneller, goedkoper en meer mobiel - Opkomst en groei sociale netwerksites - Digitalisering bv. ms teams - Robotica en automatisatie - AI - **Economische** **ontwikkelingen** - Economische crisis inflatie - Verhoogde kost vastgoed - Energiekosten - Wereldwijde recessie - Verkorting productcyclus - **Competitie** of **concurrentie** - Succesvolle organisaties zijn vaak meer flexibel en ontwikkelen snel nieuwe producten - Fusies en overnames - Regularisatie van de overheid - **Wereldpolitiek** - Grotere druk op politiek - Crisis - Ethische kwesties - Oorlogen - Negatieve attitude naar bedrijven en bedrijfsleiders - **Milieuverandering** - Andere voorkuren van de gebruiker - Meer regularisatie van de overheid - Meer "eco-friendly" producten en productieprocessen - Nieuwe technologieën - **Interne** **verplichtingen** tot verandering - Nieuwe visies of missies - Nieuwe CEO - Nieuwe software - Wijziging in structuur van de organisatie Change agents ------------- - Individuen of groepen die verantwoordelijk zijn voor - Bevorderen - Ondersteunen - Implementeren van verandering binnen een organisatie - Spelen een **cruciale** **rol** in het proces van organisatieverandering Change theories (zie uitgebreider in leerpad en ppt vanaf dia 38) ----------------------------------------------------------------- - Verschillende modellen die focussen op verschillende aspecten van een veranderingsproces - Veranderingstheorie volgens **Lewin** - De voorkeur van de docent dus wrs komt deze op het ex - **Drijvende** krachten wegen **zwaarder** dan **remmende** krachten er is **verandering** - Er moeten hier drijvende en remmende krachten gedefinieerd worden - **Drijvende** krachten bv. - Een verlangen om de prestaties en productiviteit van medewerkers te verbeteren - De behoefte om prestatiebeoordelingen binnen het bedrijf te standaardiseren - Het potentieel voor kostenbesparing of verhoogde winstgevendheid door verbeterde prestaties - **Remmende** krachten bv. - Weerstand van medewerkers tegen verandering, omdat ze gewend zijn aan het huidige beoordelingssysteem - De kosten en tijd die nodig zijn om een nieuw beoordelingssysteem te implementeren - De noodzaak om medewerkers en managers opnieuw te trainen op het nieuwe systeem - Proces kent **3 fases** - **Unfreezing (ontdooien)** - Definiëren van de huidige situatie - Blootleggen van de drijvende en remmende krachten - Visualiseren van de gewenste eindstaat - **Change (verandering)** - Bewegen naar een nieuwe situatie door deelname en betrokkenheid - De werkelijke veranderfase moet snel plaatsvinden - **Refreeze (terug bevriezen)** - Verankeren van de nieuwe situatie door beleid vast te stellen - Succes belonen - Nieuwe standaarden te creëren - Als dit vergeten wordt zullen mensen automatisch proberen terug te keren naar de oude situatie - **Kotter's** veranderingsmodel in 8 stappen - Gebaseerd op het Lewin model - Favoriet bij managers - Berust zich op een goed managent en visie voor verandering - Energie kan afnemen door heen het proces (nadeel) Afbeelding met tekst, Lettertype, schermopname, diagram Automatisch gegenereerde beschrijving Lesson 2: Human behaviour: how and why? ======================================= Are people all different? ------------------------- - Zie filmpje in leerpad Gedragstheorieën ---------------- - **Humanistic Theory** - **Humanistische psychologie** - Carl Rogers en Abraham Maslow - Richt zich op - Individuele groei - Zelfactualisatie - Persoonlijke ervaringen - Stelt dat mensen gemotiveerd zijn om hun unieke potentieel te vervullen en streven naar persoonlijke groei en voldoening - De theorie benadrukt het belang van het begrijpen van de subjectieve ervaringen en het ondersteunen van hun streven naar zelfverbetering en zelfverwerkelijking - **Socio-cultural Theory** - **Sociaal-culturele theorieën** - Beïnvloed door Lev Vygotsky - Benadrukken van de invloed van sociale en culturele factoren op menselijk gedrag - Stellen dat gedrag wordt gevormd door culturele normen, sociale interacties en de context waarin individuen zich bevinden - Volgens deze theorie is leren en ontwikkeling sterk afhankelijk van de sociale omgeving, waarbij communicatie, samenwerking en de culturele achtergrond cruciale rollen spelen in hoe mensen denken, handelen en zich ontwikkelen Complexiteit van gedrag ----------------------- - Er is geen theorie die de volledige complexiteit van menselijk gedrag kan verklaren - Er is steeds een combinatie van theorieën nodig maar deze geven nog steeds gewoonweg een achtergrond The behavioral approach to change --------------------------------- - De **gedragsgerichte benadering** van verandering - Psychologische theorie die richt zich op hoe gedrag kan worden aangepast door middel van versterkingsstrategieën - Deze benadering gaat ervan uit dat gedrag wordt gevormd door de omgeving en dat individuen leren door positieve en negatieve bekrachtiging - Benadrukt dat het veranderen van gedrag mogelijk is door gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te ontmoedigen, waardoor mensen nieuwe gewoonten en gedragswijzen ontwikkelen  Learning -------- - Zie zeker lesvid leerpad - Kolb cyclus - **Concrete Experience** (Concreet Ervaren): Het opdoen van nieuwe ervaringen of de confrontatie met een probleem of situatie. - **Observation and Reflection** (Observatie en Reflectie): Het reflecteren op de ervaring, waarbij men analyseert wat er gebeurd is en wat het heeft betekend. - **Abstract Conceptualization** (Abstracte Conceptualisatie): Het ontwikkelen van theorieën of ideeën gebaseerd op de reflectie, het formuleren van nieuwe concepten of oplossingen. - **Active Experimentation** (Actieve Experimentatie): Het testen van de nieuwe ideeën in de praktijk, door het toepassen van de opgedane kennis in nieuwe situaties. - De **cyclus is iteratief**, wat betekent dat het proces telkens opnieuw kan worden doorlopen om steeds meer ervaring en kennis op te doen. Law of context -------------- - Het leren van nieuwe informatie hangt af van de context waarin deze informatie wordt gepresenteerd. - Een leeromgeving die relevant, uitdagend en stimulerend is, kan het leren bevorderen - Sociale context is belangrijk - Sociale druk om bij een groep te horen of angst voor afwijzing - Sociaal-economische klasse - Onderwijsniveau Impact van context ------------------ - **Individueel niveau** - Sociale interacties en relaties spelen een cruciale rol in het vormgeven van gedrag - Positieve rolmodellen, peers en mentoren kunnen goed gedrag inspireren en aanmoedigen, terwijl negatieve invloeden kunnen leiden tot schadelijk gedrag - Sociale steun en acceptatie van anderen bevorderen het gevoel van verbondenheid en motivatie om gewenst gedrag te vertonen - **Sociale context** binnen organisaties - De cultuur en structuur van een organisatie beïnvloeden hoe medewerkers zich gedragen - Een samenwerkende en inclusieve organisatiecultuur werkt bevorderend - Teamwork - Communicatie - Samenwerking tussen medewerkers - Een competitieve of hiërarchische omgeving kan leiden tot individualistisch gedrag en een focus op persoonlijk gewin. - Het gedrag van leiders en managers - Voorbeeld voor hun teams - Hun gedrag heeft een sterke invloed op de cultuur en normen binnen een organisatie. - Algemene **maatschappelijke** **context** - Sociaal-economische factoren - Culturele waarden - Maatschappelijke normen - Toegang tot middelen, economische kansen en sociale ondersteuningssystemen Weerstand tegen verandering --------------------------- - **Reactiemodel** voor verandering  - **Weerstand** - Zeer normaal en vaak voorkomend - Werknemers met negatieve gevoelens - Proberen er niet aan te denken - Ziekteverzuim - Dienen ontslag in - Niet altijd negatief Discussies en nieuwe standpunten die je kunt gebruiken om je veranderplannen aan te passen.\ Beter dan geen reactie krijgen - **Karakterisatie** van weerstand - Specifiek voor elke organisatie en proces - Persoonsafhankelijk - Onderzoek toont aan dat mensen die minder empathisch zijn moeilijker open staan voor verandering - Dynamisch - **Oorzaken** van weerstand - **Individueel** - Veiligheidsgevoel (kan ook kans op job verlies zijn) - Economische factoren (verandering kan duur zijn) - Angst voor het onbekende (AI, itsme) - Selectief informatie verwerken (mensen zijn geneigd steeds door dezelfde lens te kijken) - **Organisatorisch** - Inerte structuur (het is moeilijk om structuren van een gehele organisatie aan te passen) - Gelimiteerde focus van verandering (indien het gefocust wordt op 1 sector kan er weerstand ontstaan van andere sectoren) - Inertheid van een groep (de gehele groep kan tegeneen verandering zijn (vakbond)) - Bedreiging van expertise (als nieuwe kennis vergaard moet worden) - Bedreiging van dynamische krachten binnen het bedrijf (individuen of groepen kunnen door een verandering een deel van hun invloed verliezen) Hoe omgaan met weerstand tegen verandering? ------------------------------------------- Hoort tot les 3 maar past hier beter - Meerdere mogelijkheden waarbij om gegaan kan worden met weerstand - **Educatie** en **communicatie** - Communiceer de rationele verklaring achter de verandering - Ga hiermee de kansen op misinformatie en slechte communicatie tegen - "Verkoop" de verandering - Wanneer mensen hebben geen of onvolledige informatie - Nadeel tijdrovend - Voordeel meer participatie en volgzaamheid voor de verandering - **Participatie** - Moeilijk om niet akkoord te gaan met een verandering waarbij je betrokken werd - Laat deelnemers een "betekenisvolle" bijdrage leveren - Minder weerstand - Meer commitment - Betere beslissingen voor de verandering - **Wanneer** mensen hebben info of invloed om in te gaan tegen de verandering - **Nadeel** tijdrovend, niet altijd effectief - **Voordeel** voegt info toe bij de verandering - **Bouwen** aan steun commitment - Verhogen van de motivatie bij werknemers - Het commitment in de verf zetten - Help met hun emotionele inbreng bij de verandering - Ontwikkel **positieve relaties** - **Implementeer veranderingen** eerlijk - De werknemers moeten heet eerlijke aspect kunnen zien - Goede communicatie - **Manipulatie** en **coöptatie** - **Manipulatie** - Geheime strategieën gebruiken - Achterhouden van info - Valse geruchten verspreiden - **Coöptatie** - Combo van manipulatie en coöptatie - De leiders van het verzet worden "afgekocht" - **Wanneer** als andere methodes niet werken of te duur zijn - **Voordeel** goedkoop en snel - **Nadeel** mogelijks verlies van vertrouwen bij de werknemers - **Selecteren** van **mensen** die de verandering accepteren - Nieuwe werknemers - Teams met een sterke motivatie - Leergierigen - **Dwang** - Implementeren van directe bedreigingen of druk op de weerspannige werknemers - Verlaging loon, overplaatsing, verlieskans op promoties, negatieve evaluaties - **Wanneer** veranderingen moeten snel gebeuren - **Voordeel** snel - **Nadeel** mensen gaan zagen en worden boos (sabotage en zware reacties) Lesson 3: Behavior: not only about individuals ============================================== Leiderschap ----------- - **Wat** is het? - Geen exact antwoord - Meerdere niveaus in leiderschap HL - Geen perfecte stijl - Sterke link tussen gedrag in leiderschap en de uitkomst van een situatie - Motivatie - Deelnemen - **Autoritair** **leiderschap** - Leiders houden hun controle en absolute macht bij hen bij het nemen van beslissingen - Niet vragen van input - Strikt opleggen van beslissingen - Communicatie is "top-down" van boven naar beneden - Mensen beneden zijn geacht alles zonder vragen op te volgen - Verhindert creativiteit en autonomie - Leid tot vrijwel geen zin om te werken - Kan efficiënt en snel zijn in bepaalde situaties - **Democratisch** **leiderschap** - Betrokkenheid van ondergeschikten bij het besluitvormingsproces - Leiders moedigen werknemers aan bij - Actieve participatie - Samenwerking - Open communicatie aan - Ze bevorderen een gevoel van empowerment, moedigen autonomie aan en stimuleren een positieve werkomgeving - Stijl verhoogt - De moraal - De motivatie - De tevredenheid - **Charismatisch** **leiderschap** - Draait om de invloed en persoonlijkheid van de leider - Charismatische leiders - Zijn Overtuigend en inspirerend - Beschikken over sterke communicatieve vaardigheden - Motiveren en stimuleren hun volgers om doelen te bereiken - Nadelen: Deze stijl is sterk afhankelijk van de persoonlijkheid van de leider, wat kwetsbaar kan zijn als de leider wegvalt of faalt. - **Transformationeel** **leiderschap** - Beschrijft hoe leiders hun volgers beïnvloeden en inspireren om zichzelf op te offeren, moeilijke doelen na te streven en beter te presteren dan voorheen - Belangrijk bij veranderingssituaties - Leiders - Zijn Proactief - Vergroten het bewustzijn van hun volgers over gezamenlijke belangen - Helpen volgers hun doelen te bereiken. - Motiveren volgers ook om beter te presteren dan verwacht - 5 **factoren** - **Idealized Influence** (Toegeschreven of attributed) - Charisma van de leider - Leider wordt gezien als - Zelfverzekerd - Krachtig - Gericht op hogere idealen en ethiek - Hij of zij fungeert als rolmodel voor volgers en heeft een duidelijke visie. - **Idealized Influence** (Gedrag) - Charismatisch gedrag van de leider, gericht op - Waarden - Overtuigingen - Een gevoel van missie - **Inspirational Motivation** - Gedrag waarmee leiders hun volgers energie geven door - Optimisme te tonen - Ambitieuze doelen te stellen - Deze doelen worden eenvoudig en betekenisvol voor de medewerkers gecommuniceerd - **Intellectual Stimulation** - Acties van de leider spelen in op het logisch denken en de analyse van volgers, waardoor ze creatief nadenken en oplossingen vinden voor complexe problemen. - **Individual Consideration** - Acties van de leider die bijdragen aan de tevredenheid van volgers door - Adviseren - Ondersteunen - Aandacht te schenken aan hun individuele behoeften. - Volgers worden op een persoonlijke basis gecoacht Systems leadership ------------------ - Bekijk zeker bijhorende lesvid - Vorm van leiderschap die zich richt op - Aanpakken van complexe uitdagingen - Creëren van positieve verandering op een breder, systemisch niveau - Omvat het samenbrengen van diverse belanghebbenden uit verschillende sectoren en organisaties - **Leiders** - Werken aan - Opbouwen van relaties - Vertrouwen - Een gedeeld begrip onder belanghebbenden - Hebben een diepgaand inzicht in de onderliggende dynamiek en drijfveren van het systeem - Zijn vaardig in het navigeren door complexiteit en onzekerheid en passen zich aan veranderende omstandigheden aan - Behouden een langetermijnperspectief - Kan beleidsmakers, gemeenschapsorganisatoren, bedrijfsleiders en sociaal ondernemers omvatten die werken aan positieve verandering op verschillende gebieden Teams ----- - **5 fases** die teams telkens doormaken - **forming**: - Beginfase - Teamleden komen samen en leren ze elkaar kennen - Vaak zijn ze beleefd en voorzichtig in hun interacties terwijl ze proberen hun rollen en de doelen van de groep te begrijpen - Conflicten zijn in deze fase meestal minimaal, en de focus ligt op het vaststellen van het doel en de structuur van de groep - **Storming**: - In deze fase ontstaan conflicten en meningsverschillen binnen de groep, omdat leden zichzelf en hun ideeën willen laten gelden - Verschillende meningen en aanpakken kunnen botsen, wat leidt tot spanningen en mogelijke machtsstrijden - Effectieve teams navigeren deze fase door conflicten constructief aan te pakken en normen voor communicatie en samenwerking vast te stellen - **Norming**: - Nadat de groep door de conflicten is gegaan, beginnen ze normen en regels vast te stellen voor hoe ze zullen werken - Rollen en verantwoordelijkheden worden duidelijker, teamleden ontwikkelen een gevoel van samenhang - Ze worden meer ondersteunend naar elkaars ideeën en bijdragen, waardoor het niveau van conflicten afneemt - **Performing**: - In deze fase is de groep zeer productief en efficiënt - De interpersoonlijke conflicten zijn opgelost, en leden werken soepel samen om hun gemeenschappelijke doelen te bereiken - Vertrouwen en wederzijds respect zijn sterk, en het team is gericht op het behalen van resultaten - **Adjourning** (of Mourning): - Deze fase wordt niet altijd opgenomen in Tuckman\'s oorspronkelijke model - Erkent het belang van het afronden van een project of het uiteengaan van een team - In deze fase kunnen leden een gevoel van verlies of nostalgie ervaren terwijl ze zich voorbereiden op nieuwe uitdagingen Afbeelding met tekst, cirkel, Graphics, logo Automatisch gegenereerde beschrijving Groepsdynamieken ---------------- - Patronen van - Interacties - Relaties - Gedragingen - Gericht op ontwikkelen binnen een groep individuen - Hoe mensen in een groep of team - Elkaar beïnvloeden - Beslissingen nemen - Communiceren - Samenwerken Teams en hun impact op veranderingen ------------------------------------ - **Weerstand** tegen veranderingen - Verstoring van gevestigde groepsdynamiek - Teamleden kunnen weerstand bieden aan veranderingen omdat deze de bestaande interactiepatronen en relaties binnen de groep verstoren - Weerstand bij teamleden kan voortkomen uit verschillende redenen - Zoals onzekerheid - Angst voor verlies van controle - Gebrek aan begrip van de verandering - Verandermanagers kunnen potentiële weerstand voorspellen door de groepsdynamiek te analyseren en te begrijpen - Aanpak - Betrek teamleden in een open dialoog - Bied duidelijkheid over het doel en de voordelen van de verandering - Spreek individuele zorgen aan om acceptatie en steun voor de verandering te bevorderen - **Communicatie** en **samenwerking** - Effectieve communicatie is cruciaal - Houd teamleden op de hoogte - Bespreek zorgen - Zorg voor een draagvlak - Verandermanagers kunnen groepsbijeenkomsten, workshops en andere communicatiekanalen gebruiken - Transparantie te bieden. - Participatie aan te moedigen. - Een gedeeld begrip te creëren van de doelen en verwachtingen van de verandering - **Leiderschap** en de invloed ervan - Leiders die de dynamiek van het team begrijpen, kunnen het veranderproces effectief sturen - Ze kunnen - Groepsnormen vormgeven - Conflicten beheren - Teamleden motiveren om de gewenste veranderingen te omarmen en te ondersteunen - Door bestaande invloedrijke leden binnen de groep te erkennen en in te zetten, kunnen verandermanagers hun steun winnen en helpen het veranderproces vooruit te stuwen - **Cohesie** van een **groep** en **steun** - Een samenhangend en ondersteunend team is waarschijnlijker om veranderingen te omarmen en elkaar te helpen tijdens de transitie - Verandermanagers kunnen - Positieve teamomgeving bevorderen - Samenwerking aanmoedigen - Voordelen van verandering benadrukken om de groepscohesie en steun te versterken - **Managen** van **conflicten** - Groepsdynamiek beïnvloedt hoe conflicten worden beheerd tijdens change management - Effectieve conflictoplossingsstrategieën die - Rekening houden met dynamiek van het team - Open communicatie bevorderen - Samenwerking aanmoedigen - Cruciaal voor een succesvolle implementatie van veranderingen - Bouwen aan een **change-ready cultuur** - Door gebruik te maken van bestaande groepsdynamiek, kunnen verandermanagers een omgeving creëren die aanpassingsvermogen, voortdurende leerprocessen en innovatie waardeert - Moedig teamleden aan om verandering te zien als een kans voor groei, bevorder een cultuur van experimenteren en risiconemen, erken en beloon gedragingen die de verandering ondersteunen Lesson 4: tools for change management ===================================== Proces van change management ---------------------------- - **5 stappen** - Stap 1 **voorbereiding** op verandering - Evalueer bestaande veiligheidsprotocollen en identificeer hiaten - Betrek belangrijke belanghebbenden - Management - Medewerkers - Veiligheidscommissies - Beoordeel de huidige risico\'s en mogelijke gevaren op de werkvloer - Stap 2 **bouwen** van een **visie** en **plan** voor verandering - Definieer de veiligheidsdoelen van de organisatie - Verminderen van ongevallen op de werkvloer - Verbeteren van de mentale gezondheid - Creëer een gedetailleerd plan - Specifieke acties - Tijdlijnen - Benodigde middelen - Communiceer de veiligheidsvisie duidelijk naar alle medewerkers en belanghebbenden - Stap 3 **implementatie** - Introduceer nieuwe veiligheidsprocedures en -apparatuur - Bied trainingsprogramma\'s aan voor medewerkers over veiligheidspraktijken - Zorg voor naleving van wettelijke vereisten en veiligheidsnormen - Onderhoud regelmatige communicatie en benadruk het belang van veiligheid - Stap 4 **verankeren** van de verandering in de bedrijfscultuur en gebruiken - Werk het bedrijfsbeleid bij om de nieuwe veiligheidsmaatregelen te weerspiegelen - Integreer veiligheidspraktijken in dagelijkse routines en evaluaties van medewerkersprestaties - Erken en beloon veilige gedragingen en praktijken - Maak veiligheid een doorlopende prioriteit, niet alleen een eenmalig initiatief - Stap 5 **herzien** van de **progressie** en **analyse** ervan - Herzie regelmatig - Ongevallenrapporten - Incidentenratio's - Bijna-ongevallen - Verzamel feedback van medewerkers over veiligheidsinitiatieven - Monitor de naleving van veiligheidsprotocollen en wettelijke normen - Rapporteer bevindingen aan het management en maak de nodige aanpassingen aan het veiligheidsplan - Gebruik de inzichten om de veiligheidscultuur continu te verbeteren Change management vs projectmanagement -------------------------------------- - Zie vid in leerpad stakeholder analyse zal ook sws op het ex komen theoretisch en praktisch - Projectmanagement en verandermanagement gaan vaak hand in hand - Soms kan het moeilijk zijn om een onderscheid tussen beide te maken - Hoewel projectmanagement en verandermanagement afzonderlijke disciplines zijn, raken ze vaak met elkaar verweven en vullen ze elkaar aan - Effectieve projectmanagementpraktijken kunnen helpen bij het succesvol implementeren van veranderinitiatieven, terwijl verandermanagementprincipes projectteams ondersteunen bij het beheren van de mensgerichte uitdagingen die zich voordoen tijdens projecten - **Stakeholderanalyse** - Cruciaal onderdeel van verandermanagement - Kijkt naar verschillende groepen en individuen die interesse hebben in of worden beïnvloed door de voorgestelde veranderingen - Identificeren - Begrijpen - Beheren - Het **primaire doel** van stakeholderanalyse in verandermanagement is ervoor te zorgen dat het veranderinitiatief succesvol is door voor alle relevante stakeholders in te spelen op - Behoeften - Zorgen - Verwachtingen Organisatorische ontwikkeling en tools -------------------------------------- - **Ontwikkeling** - Proberen niet alleen de prestaties van de organisatie te verbeteren, maar ook het welzijn van de medewerkers - **Onderliggende** **waarden** - Respect voor mensen - Vertrouwen en ondersteuning - Gelijke machtsverdeling - Confrontatie - Deelname - **Vragenlijst** + **feedback** - **Waarom**? - De houding van medewerkers ten opzichte van geplande veranderingen te beoordelen - Verschillen in percepties te identificeren en deze verschillen op te lossen - Kan ook nuttig zijn om besluitvormers (bijvoorbeeld het managementteam) op de hoogte te houden van de houding van medewerkers - Voldoende mensen moeten invullen - Externe consulatie - Externe consultant kan helpen om problemen vast te stellen en op te lossen - Meer taakgericht - **Teambuilding** - Zeer belangrijk - Kan gebruikt worden - Extra opleidingen bieden - Proces van een team analyseren - Rolverdeling binnen een team analyseren - Interpersoonlijke relaties analyseren - Hoge interactie van leden bouwt vertrouwen en openheid - **Waarde** **benadering** - Benadrukt het positieve en de successen - Identificeer de unieke kwaliteiten en sterke punten van een organisatie - Vier stappen - Ontdekking - Dromen - Ontwerp - Uitvoering - Vaak binnen een periode van 2 of 3 dagen en begeleid door een getrainde verandermanager - **Motiverende processen** - **Transitie** **structuren** - Tijdelijke structuren die de verandering vergemakkelijken - Kennis ontwikkelen - Projecten en proefprojecten - **Microprocessen** - Testen en aanpassen - No one size fits all - Kleine winsten