Integración de Recursos Humanos - Capítulo 4 PDF

Integración Pa r t e 4 CAPÍTULO 11 Administración y selección de recursos humanos. CAPÍTULO 12 Evaluación de desempeño y plan de carrera. CAPÍTULO...

Integración Pa r t e 4 CAPÍTULO 11 Administración y selección de recursos humanos. CAPÍTULO 12 Evaluación de desempeño y plan de carrera. CAPÍTULO 13 Administrar el cambio mediante el desarrollo de los administradores y de la organización. CONCLUSIONES Integración global y empresarial.  Capítulo 11 Capítulo 12 Administración y selección de recursos humanos Evaluación de desempeño y plan de carrera Definición de la integración Elegir criterios de evaluación Enfoque sistémico de la administración de recursos Evaluar a los gerentes con base en objetivos cuantifi- humanos: introducción a la función de la integración cables Factores situacionales que afectan la integración Evaluación de los administradores como gerentes: Promoción interna en compañías grandes sugerencias de un programa Los medios sociales y la función de integración Un método de evaluación de equipos Selección: hacer coincidir a la persona con el puesto Aplicación de software de revisión del desempeño Introducción al enfoque sistémico en la selección Las recompensas y el estrés de administrar Requisitos del cargo y diseño del puesto Formulación de la estrategia de la carrera profesional Habilidades y características personales necesarias Caso global 12.1: Directora ejecutiva administra en los administradores conforme al libro de texto Confrontar las aptitudes con los requisitos del puesto Caso global 12.2: Incentivos: aliento a la productivi- El proceso de selección, técnicas e instrumentos dad Orientación y socialización para los nuevos empleados Administrar los recursos humanos de camino hacia el 2020 Caso global 11.1: Reclutamiento de talento en Infosys PARTE 4 Integración Capítulo 13 Administrar el cambio mediante el desarrollo de los administradores y de la organización Proceso de capacitación y desarrollo del administrador COnclusiones de la parte 4 Aproximaciones al desarrollo del administrador: capa- Integración global y empresarial citación en el puesto Práctica de integración en Japón, Estados Unidos, Enfoques del desarrollo de administradores: capaci- República Popular China, México y Colombia tación interna y externa Enfoque global: Capacitación y desarrollo en el mer- Evaluación y relevancia de los programas de capacita- cado global: el modelo alemán-europeo ción y desarrollo Enfoque empresarial: Atraer talento para la nueva Administrar el cambio empresa de alta intensidad Conflicto organizacional Caso de la industria automovilística global: Las tra- Desarrollo organizacional yectorias profesionales de los directores generales La organización que aprende de Toyota, Volkswagen (VW), Ford y General Motors Caso global 13.1: Jack Welch dirige el cambio (GM) organizacional en GE Caso global 13.2: Impresiones FISA  Enfoque sistémico de la administración: integración Insumos meta de los solicitantes Insumos 1. Empleados 5. Gobiernos 1. Humanos 2. Consumidores 6. Comunidad 2. De capital 3. Proveedores 7. Otros 3. Administrativos 4. Accionistas 4. Tecnológicos Ambiente externo Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos (primera parte: El fundamento de la teoría y la práctica de la administración) Planeación (segunda parte) Facilitados por la comunicación, que también une a la organización con el Organización A (tercera parte) m b Revitalización del sistema i e ambiente externo n Variables e t información externas Integración e (cuarta parte) 1. Oportunidades e 2. Restricciones x 3. Otras t e r Dirección n (quinta parte) o Control (sexta parte) Resultados 1. Bienes 2. Servicios 3. Ganancias Para obtener 4. Satisfacción resultados 5. Integración de metas 6. Otros Ambiente externo  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos objetivos de aprendizaje Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de: 1 Definir la función gerencial de la integración de recursos humanos. 2 Describir el enfoque sistémico de la administración de recursos humanos. 3 Explicar el inventario de recursos humanos y los factores en el ambiente interno y externo que afectan la administración de recursos humanos. 4 Explicar la política de competencia abierta y las formas de hacer más efectiva la integración. 5 Resumir aspectos importantes del enfoque sistémico en la selección de gerentes. 6 Analizar los requisitos de los cargos, las características importantes del diseño de puestos y las características personales necesarias en los gerentes. 7 Describir el proceso para hacer coincidir las aptitudes del gerente con los requisitos del cargo. 8 Analizar el proceso de orientación e inducción de los nuevos empleados.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 299 Pocos ejecutivos discutirían el hecho de que las personas talentosas son vitales para la operación efectiva de una compañía. Los gerentes a menudo dicen que las personas son el capital más im- portante; sin embargo, el capital humano prácticamente nunca aparece en el balance general como una categoría separada, aunque se invierte una fuerte cantidad de dinero en la búsqueda de talento, selección y capacitación de las personas. Es por este motivo que el desaparecido Rensis Likert y sus colegas sugirieron llevar la cuenta del capital humano mediante el proceso que llamaron contabilidad de los recursos humanos. Este enfoque tiene sus complicaciones e incluso existen desacuerdos entre los expertos en administración: los defensores de la contabi- lidad de los recursos humanos, por un lado, y los financieros que deben desarrollar el sistema para medir este capital, por el otro.1 Lo importante aquí es reconocer que la integración es una función decisiva de los gerentes que bien puede determinar el éxito o el fracaso de una empresa. El capítulo inicia con una definición de la labor gerencial en la integración y una expli- cación de su función en ésta. Luego presenta una panorámica del enfoque sistémico en la ad- ministración de los recursos humanos, y concluye con un análisis de los diversos aspectos en la selección de la persona correcta. Definición de la integración 1 La función gerencial de integración o staffing se define como: cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organización. Esto se hace al identificar Integración o staffing Cubrir y las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles y reclutar, mantener cubiertos los cargos en seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras profesionales, compensar la estructura de la organización. y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con eficiencia y eficacia, por tanto, con efecti- vidad. Está claro que la integración debe estar ligada a organizar, es decir, al estable- cimiento de estructuras intencionales de funciones y cargos. Muchos autores de la teoría de la administración consideran la integración como una fase del proceso de organización; sin embargo, en esta obra integrar se identifica como una función gerencial independiente por varios motivos: 1. La integración de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que los gerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que organizar es sólo establecer una estructura de funciones y, por tanto, prestan poca atención a cubrirlos. 2. Colocar a la integración como una función separada facilita el dar una mayor importancia al elemento humano en la selección, la evaluación, la planeación de la carrera profesional del personal y el desarrollo de gerentes. 3. En el área de la integración se ha desarrollado un importante conjunto de conocimientos y experiencias. 4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad, no del departamento de recursos humanos; es cierto que este último aporta asistencia valiosa, pero es tarea de aquéllos cubrir los cargos de su organización y mantenerlos cubiertos con personal calificado. 1 Véase también Contabilidad del capital humano para la economía en: Rensis Likert y William C. Pyle, Human Resou- rce Accounting: A human organizational measurement approach, en Financial Analysts Journal, Vol. 27, No. 1:75-84, CFA Institute. Enero-febrero 1971. 300 2 Enfoque sistémico de la administración de recursos humanos: introducción a la función de la integración2 La figura 11.1 ilustra de qué manera la función gerencial de integración se relaciona con el sistema de administración total. En concreto, los planes de la empresa se convierten en la base de los planes de la organización necesarios para alcanzar sus objetivos. Las estructuras de organización actuales y proyectadas determinan la cantidad y el tipo de gerentes requeridos; estas demandas se comparan con el talento disponible mediante el inventario gerencial, y con base en este análisis se utilizan fuentes externas e internas para los procesos de reclutamiento, selección, colocación, promoción y separación. Otros aspectos esenciales de la integración son la evaluación, la estrategia en la carrera profesional y la capacitación y el desarrollo de los ge- rentes. Ambiente externo Planes empresariales Planes organizacionales Cantidad Fuentes y tipo de externas Estrategia de administradores Análisis de Reclutamiento, carrera requeridos las necesidades selección, Liderazgo y presentes y colocación, control futuras de promoción gerentes y separación Capacitación y Inventario de Fuentes desarrollo administradores internas Condiciones internas, política de personal, sistema de compensación Nota: La figura es un esbozo de la función de integración. Las variables que no se analizan en esta cuarta parte, pero que también afectan la integración, aparecen con líneas punteadas. Los planes de la empresa se analizan en la segunda parte, los planes organizacionales en la tercera parte, y dirección y control, en la quinta y la sexta partes, respectivamente. Figura 11.1 Enfoque sistémico de la integración. 2 Para un análisis de la administración de recursos humanos en empresas alemanas y estadounidenses, véase Wagner, Helmut y Marion Linke, “Internationales Management der Humanressourcen in deutschen und amerikanis- chen Unternehmen”, en Berndt, Ralph ed., Global Management, Berlín: Springer, 1996, pp. 457-475. Véase también la Society for Human Resource Management en: http://www.shrm.org, recuperado el 18 de agosto de 2011.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 301 La integración, como se muestra en el enfoque sistémico, afecta la dirección y el control; por ejemplo, los gerentes bien capacitados crean un ambiente donde las personas, al trabajar en gru- pos, pueden lograr los objetivos de la empresa y al mismo tiempo lograr sus metas personales, en otras palabras: la integración apropiada facilita la dirección. De igual modo, seleccionar gerentes de calidad afecta al control, por ejemplo, al prevenir que muchas variaciones indeseables se con- viertan en problemas importantes. La integración requiere un enfoque de sistema abierto, que se realiza dentro de la empresa y a su vez está ligado al ambiente externo. Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores internos de la compañía, como las políticas de personal, el clima organizacional y el sistema de compensa- ciones; es evidente que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar gerentes de calidad. Tampoco puede ignorarse el ambiente externo: la alta tecnología exige gerentes bien ca- pacitados, con buena preparación académica y muy capaces; la incapacidad de cubrir la demanda de esos gerentes puede impedir que la empresa crezca a la tasa deseada. Los ocho pilares de la innovación en Google En la actualidad, la innovación es de suma importancia para las empresas pues les permite enfrentar los cambios que vivimos día a día para mantenerse vigentes. Una de las empresas que fomenta la innovación en sus empleados es Google. Susan Wojcicki, CEO de YouTube, reveló cuáles son los ocho pilares de la innovación en esta compañía: 1. Ten una misión que importe. El trabajo se vuelve significativo cuando se relaciona con un aspecto importante para las personas. 2. Piensa en grande pero comienza poco a poco. Sin importar el tamaño, todos los proyectos tienen un inicio. 3. Busca la innovación continua, no la perfección instantánea. 4. Busca ideas en todas partes. 5.. Comparte todo. Informa a todos los empleados qué es lo que sucede en la compañía y cuáles son las razones que impulsan la toma de decisiones pues, de esta manera, se promueve la participa- ción y lluvia de ideas. 6. Brilla con imaginación y estimula con información. Cree que es posible lograr aquello que se con- sidera “imposible” y fundamenta tus ideas con base en información. 7. Conviértete en una plataforma. Las plataformas permiten que todas las personas apliquen sus habilidades, perspectivas y pasiones a la creación de nuevos productos desde cualquier lugar. 8. No te impidas fallar. Los errores permiten aprender y corregir, por lo cual está bien equivocarse. Si eres consciente de esto, podrás ser libre y tomar más riesgos. Con información de: Wojcicki, Susan, “The Eight Pillars of Innovation”, disponible en: https://www.thinkwithgoogle.com/intl/ es-es/article/los-ocho-pilares-de-la-innovacion/, recuperado el 11 de febrero de 2016. Factores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentes requeridos La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo del tamaño de ésta, sino de la complejidad de su estructura organizacional, los planes de expansión y la tasa de rotación del personal gerencial. La relación entre la cantidad de gerentes y empleados no sigue regla alguna; al extender o contraer la delegación de autoridad es posible modificar una estructura para que el número de gerentes en un momento dado aumente o decrezca, sin importar el tamaño de una operación. 302 Aun cuando aquí se ha resaltado la necesidad de determinar la cantidad de gerentes que se re- quiere, es evidente que los números son sólo parte del panorama; en concreto, deben identificarse los estándares para cargos individuales de manera que puedan elegirse los gerentes más indicados. Este tipo de análisis detallado de los requisitos del cargo se estudiará más adelante en el capítulo. 3 Determinar los recursos gerenciales disponibles: el inventario de administradores En cualquier negocio, y en la mayoría de las empresas sin fines de lucro, es común mantener un inventario de materias primas y bienes disponibles que permita realizar la operación; pero es mucho menos común que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que la cantidad requerida de los com- petentes es un requisito vital del éxito. Mantenerse al frente del potencial administrativo dentro de una empresa puede hacerse mediante un organigrama de inventario (también llamado orga- nigrama de reemplazo de administradores), que es simplemente el organigrama de una unidad en el que se indican los puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de promoción de cada ocupante. Contralor Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de fijación contabilidad contabilidad presupuesto y de precios de general de costos análisis contratos G.E. Pinchot 6 Jeniffer Sanders 5 S.W. Bruce 1 R.E. Lane 4 J.R. Smith 9 F.R. Royal 3 T.R. Powell 6 F.J. Pierce 8 S.R. Rose 2 D.R. Rand 4 S.T. Planter 8 C.R. Cruice 3 B.J. Johns 5 T.F. Gerr 2 G.W. Grace 3 Años en el puesto T.R. Sloan 1 Se le puede ascender ya M.T. Mace 1 Se le puede ascender en un año Con potencial para futuro ascenso Satisfactorio, pero sin posibilidades de ascenso Descartado Figura 11.2 Organigrama de inventario de administradores. La figura 11.2 ilustra un típico organigrama de inventario de administradores: de un vistazo, el contralor puede saber cuál es su posición en la función de integración, su sucesor es quizás el gerente de contabilidad general y éste, a su vez, tiene un sucesor listo para ser promovido. En apoyo de esa persona se encuentra un subordinado listo para una promoción dentro de un año,  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 303 pero debajo de su cargo hay una persona que no tiene potencial y dos empleados de contratación reciente. Análisis de la necesidad de administradores: fuentes de información externas e internas Como se ilustra en la figura 11.1, la empresa y los planes de la orga- nización y, más específicamente, un análisis de la cantidad de gerentes requeridos y disponibles identificados mediante el inventario adminis- trativo, determinan la necesidad de administradores; pero hay otros factores, internos y externos que influyen en la demanda y oferta de ad- ministradores. Las fuerzas externas incluyen factores económicos, tec- nológicos, sociales, políticos y legales (que se analizaron en los capítu- los 2 y 3). Por ejemplo, el crecimiento económico puede generar mayor demanda de un producto, lo que a su vez requiere una expansión de la fuerza de trabajo, con el aumento consecuente de la demanda de gerentes; al mismo tiempo, las compañías de la competencia tam- bién pueden expandirse y reclutar de una fuente de trabajo común, con lo cual reducen la provisión de gerentes; también deben considerarse tanto las tendencias del mercado laboral, la demografía y la composi- La demanda de mano de obra calificada ha ción de la comunidad respecto de los conocimientos y las capacidades aumentado con el desarrollo económico. de la fuente laboral, como la actitud hacia la compañía. La información sobre las tendencias a largo plazo del mercado laboral puede obtenerse de varias fuentes; por ejemplo, el gobierno estadounidense publica el Monthly Labor Review y el Manpower Report of the President anual, que hace proyecciones a largo plazo. Algunas asociaciones y sindicatos industriales también proyectan la demanda de mano de obra. La necesidad y la disponibilidad de personal dan lugar a cuatro situaciones de oferta y de- manda que tienen cierta importancia sobre las medidas respecto del personal, y se muestran en la matriz que aparece en la figura 11.3. La oferta y demanda de mano de obra no debe contemplarse sólo desde una perspectiva nacional ni local, dado que a escala mundial el desequilibrio de la oferta y demanda crece. Antes, Oferta de administradores Alta Baja Interna Capacitación y desarrollo Alta Selección Demanda de administradores Compensación Contratación Promoción Externa Reclutamiento Cambio de planes de la compañía Baja Contratación externa Capacitación y desarrollo si se esperan Despidos cambios futuros en la demanda Descensos Retiros anticipados Figura 11.3 Medidas respecto del personal basadas en la oferta y demanda de administrado- res dentro de la empresa. 304 la mano de obra era un factor de la producción bastante fijo, pero en varios países en desarrollo como Taiwán, Corea del Sur, Polonia y Hungría la demanda de mano de obra y gerentes cali- ficados ha aumentado con su rápido desarrollo económico, lo que ha ocasionado su escasez; el nivel educativo de la fuerza de trabajo mundial también está cambiando con la creciente tasa de graduados universitarios en países en desarrollo como China y Brasil. ¿Puede el liderazgo transferirse entre industrias?3 Allan Mulally tenía cerca de 40 años con Boeing, una empresa fabricante de aviones, antes de con- vertirse en CEO de Ford Motor Company, una empresa automotriz. Algunas personas dudaban que Mulally pudiera triunfar en Ford cuando ocupó el puesto de William Ford como presidente y director ejecutivo. ¿Puede su experiencia en una organización fabricante de aviones transferirse a una empre- sa automotriz que fabrica automóviles en masa? La respuesta es sí. Parte del éxito fue el hecho de que Mulally no abordó su nuevo empleo como autócrata, sino que se enfocó en crear consensos y desarrollar una visión para Ford; por ejemplo, empezó por reducir su salario 30% para el periodo 2009-2010, compartiendo los sacrificios que se pedían a sus empleados, una medida necesaria para enfrentar los efectos de la crisis financiera. Su estilo de liderazgo enfatizó la comunicación abierta y transparencia. Aunque optimista y confiado en sus decisiones, mostró gran humildad y demuestra que un líder puede transferir sus habilidades de liderazgo entre industrias. Otros aspectos importantes del enfoque sistémico de la integración El modelo de integración muestra Una vez establecida la necesidad de personal administrativo, quizá se deba reclutar que los gerentes deben reclu- a varios candidatos (figura 11.1), lo cual requiere atraer a los mejor calificados tarse, seleccionarse, colocarse y para cubrir las funciones organizacionales; entre ellos se selecciona a los gerentes promoverse. potenciales. Éste es el proceso para elegir entre los solicitantes a los más adecua- dos, y la meta es colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar sus fortalezas personales y, quizá, superar sus debilidades al adquirir experiencia o capacitación en las que necesitan mejorar. Por último, asignar a un gerente de la empresa a un nuevo cargo a menudo significa promoción, lo que casi siempre supone más responsabilidad. Dado que el reclutamiento, la selección, la colocación y la promoción son procesos complejos, se analizarán a detalle en este capítulo, y en los posteriores capítulos de integración también se analizarán la evaluación, la estrategia en la carrera profesional, la capacitación y el desarrollo. La alusión a la dirección y el control en la figura 11.1 indica que la integración efectiva influye en estas funciones. Factores situacionales que afectan la integración Muchos factores situacionales afectan el proceso efectivo de integración que se ilustra en la fi- gura 11.1, y los externos incluyen el nivel educativo, las actitudes que prevalecen en la sociedad 3 Kelly, K. M., “A Leader when Detroit Needs One: Automotive Design and Production”, mayo de 2009; entrevista con Alan Mulally en el programa de Charlie Rose en: http://www.charlierose.com/view/interview/11814, recu- perado el 5 de enero de 2016. Véase también “A Conversation with Alan Mulally”, en: http://www.youtube.com/ watch?v=xSADVo-PIno, recuperado el 5 de enero de 2016.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 305 (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes y reglamentos que influyen en la integración de manera directa, las condiciones económicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa. También hay muchos factores internos que la afectan, entre ellos las metas organizacionales, las tareas, la tecnología, la estructura de la organización, el tipo de personas contratadas por la em- presa, la oferta y demanda de gerentes dentro de ésta, el sistema de compensaciones y los diversos tipos de políticas. Algunas organizaciones están muy estructuradas, otras no; para algunos cargos, como el de gerente de ventas, la capacidad en relaciones interpersonales puede ser de importancia vital, en tanto que la misma capacidad puede ser menos decisiva para un científico investigador que trabaja de manera independiente en el laboratorio. La integración efectiva, entonces, requiere el reconocimiento de muchos factores situacionales internos y externos, pero el enfoque está, en este caso, en los que tienen importancia especial para la integración. ¿Por qué dejar un trabajo de ensueño en Microsoft?4 Microsoft es conocida por atraer a personas excepcionalmente brillantes y ambiciosas, y muchas se han convertido en multimillonarias durante su estancia en la compañía; entonces, ¿por qué dejarla? Se estima que poco más de 50 empleados dejan la empresa cada semana, y muchos de ellos estuvieron allí desde sus inicios, lo que los llevó a hacerse muy adinerados; sin embargo, los que se marchan equi- valen a casi la mitad del promedio de la industria. Debido al crecimiento fenomenal de la compañía, la cantidad de empleados aumentó a más de 30 000; incluso con los mejores programas, la atmósfera de compañía pequeña da lugar a una mayor estructura con cierta pérdida de libertad para crear e innovar. Probablemente Microsoft www.microsoft.com ha hecho mejor trabajo para conservar una cultura corporativa abierta, a diferencia de la mayoría de las demás empresas; sin embargo, algunas de sus personas creativas se sienten restringidas por su tamaño. Los cambios en el ambiente externo también han tentado a muchos empleados a irse: internet, nuevas compañías puntocom y compañías de servicio inalámbrico ofrecen nuevos retos. Aunque dejar Microsoft y unirse a empresas que inician puede significar considerables riesgos en la carrera, algunos aún tienen la ardiente sensación de cambiar al mundo, y esto a menudo puede lograrse mejor al unirse a una empresa ligera que empieza y explota las nuevas tecnologías. Para Microsoft, la pérdida de capital intelectual puede ser una amenaza seria, quizá más que para sus competidores Sun y Oracle, o hasta la amenaza del gobierno de dividirla. Para muchas personas fue una decisión difícil dejar un trabajo ideal. Trabajo flexible en Perú otorga grandes beneficios El trabajo flexible proporciona beneficios importantes, ya que mejora la productividad del personal, reduce los costos fijos y propicia el equilibrio entre la vida personal y laboral de los empleados. Un informe de investigación de Regus, en el que se reflejan las respuestas de 17 000 empresas en 80 paí- ses, indica que actualmente 80% de las empresas peruanas ofrece trabajo flexible a sus empleados y que 67% considera que los costos fijos disminuyen al emplear ese tipo de trabajo. Además, el informe puntualiza que: 80% de las empresas que ofrecen trabajo flexible considera que sus empleados tienen un mayor equilibrio entre su vida personal y laboral. 53% de las empresas aprecia que aumenta la productividad de los empleados. 4 Nocera, Joseph, “I Remember Microsoft”, Fortune, 10 de julio de 2000, pp. 114-136. 306 16% de las empresas estima que ayuda al crecimiento de la compañía y a enfrentar el crecimien- to acelerado. 25% de las empresas considera que el trabajo flexible contribuye al acceso de personal talento- so que se encuentra en lugares lejanos. El estudio también revela que el trabajo flexible depende en gran medida de la confianza que se deposite en los empleados y que 61% de las empresas sólo otorga este beneficio a empleados de alto rango. Con información de: AméricaEconomía.com, “Ocho de cada diez empresas peruanas ofrece trabajo flexible a su perso- nal”, América Economía, 18 de marzo de 2011, disponible en: http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/ ocho-de-cada-diez-empresas-peruanas-ofrece-trabajo-flexible-su-personal, recuperado el 27 de octubre de 2011. Ambiente externo Los factores del ambiente externo afectan la integración en varios aspectos, estas influencias pue- den agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, legales y políticas y económicas; por ejemplo, la alta tecnología que se utiliza en muchas industrias requiere gente con mucha preparación, y en el ambiente sociocultural estadounidense los gerentes, en general, no aceptan órdenes a ciegas, sino que quieren convertirse en participantes activos del proceso de decisiones; además, hoy y en el futuro los administradores tendrán que estar más orientados al cliente de lo que estuvieron en el pasado, respondiendo a sus necesidades legítimas y adhiriéndose a altos estándares éticos. El ambiente económico, incluida la situación competitiva, determina la oferta y demanda ex- terna de los administradores. Las restricciones legales y políticas requieren que las organizaciones sigan las leyes y los lineamientos que emiten los diversos niveles de gobierno; como ejemplos, la tabla 11.1 resume importantes leyes federales estadounidenses relativas al empleo equitativo que tienen influencia en la función de integración. El siguiente análisis se enfoca en iguales oportuni- dades de empleo y la función de las mujeres en la administración, así como en la integración de empresas internacionales. Tabla 11.1 Principales leyes federales estadounidenses sobre la igualdad de oportunidades en el empleo Ley Disposiciones Ley de igualdad salarial (1963) A trabajo igual, salario igual, sin importar el género. Título VII de la Ley de derechos civi- Igualdad de oportunidades en el empleo sin importar raza, les (1964; según enmiendas de 1972) color, religión, género o nacionalidad. Ley contra la discriminación laboral Igualdad de oportunidades de empleo para edades de 40 a 70 por edad (1967; enmendada para años. edades de 65 a 70 años en 1978) Ley de rehabilitación vocacional Igualdad de oportunidades en el empleo y acciones positivas (1973) razonables para personas discapacitadas. Ley de discriminación por embarazo Igualdad de oportunidades de empleo para mujeres embaraza- (1978) das. Ley reformada de inmigración y Hace ilegal la contratación, el reclutamiento o la referencia de control (1986) un extranjero ilegal. (continúa)  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 307 Tabla 11.1 Principales leyes federales estadounidenses sobre la igualdad de oportunidades en el empleo (continuación) Ley Disposiciones Ley de invalidez (1990) Mejores accesos a servicios y trabajos para personas con capacidades diferentes. Ley de prestaciones a trabajadores Protección para empleados de más de 40 años respecto de mayores (1990) prestaciones; concesión de plazo para que los empleados ten- gan tiempo de considerar una oferta de jubilación temprana. Ley de los derechos civiles (1991) Derecho de mujeres, personas con capacidades diferentes o de minorías religiosas a un jurado en juicio y a demandar por daños punitivos en ciertas situaciones. Ley de ausencia temporal del empleo Autorización a las personas que cumplan ciertos requisitos por motivos familiares y médicos para que tengan permisos prolongados sin sueldo por motivos (1993) familiares y relacionados con la salud sin temor a perder su empleo. Ley Sarbanes-Oxley (2002) Aprobada en parte como respuesta a importantes escándalos corporativos o contables, que incluyen a Enron y Tyco. Exige que las empresas sean más transparentes en sus estados y adopten estándares más elevados. Fuentes: Davis, Keith y John W. Newstrom, Human Behavior at Work: Organizational Behavior, 8a. ed., Nueva York: McGraw-Hill, 1990; Byars, Lloyd L. y Leslie W. Rue, Human Resource Management , 5a. ed., Chicago: Irwin, 1997; Family and Medical Leave Act of 1993, en: www.dol.gov/esa/regs/statutes/whd/fmla.htm, recuperado el 5 de junio de 2002. México y su migración laboral El número de mexicanos que emigra a otros países por una buena oferta laboral va en aumento; sin embargo, en la toma de esta decisión influyen varios factores como la empresa para la que se va a trabajar, así como las prestaciones y la calidad de vida que se obtendrán. Otro aspecto de gran importancia al decidir emigrar al extranjero es el alto índice de desempleo; la firma Ernst & Young señala que los jóvenes de entre 14 y 21 años representan 53% de los desempleados en México, 49% de las pérdidas de empleo y 30% de los empleos informales. La Organización Internacional para las Migraciones (OIM) y la Or- ganización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) indi- can que alrededor de 10.1 millones de mexicanos viven en el extranjero, de los cuales 99% se encuentra en Estados Unidos; sin embargo, estas cifras no precisan el número de profesionistas ni de mano de obra cali- ficada y no calificada. Por otra parte, BBVA Bancomer publicó un estu- Se estima que 1 de cada 33 personas en el mundo es dio que indica que México exportó 20 000 mexicanos a Estados Unidos migrante. en los últimos 14 años. Este mismo informe señala que la probabilidad de emigrar aumenta entre más grados de escolaridad se tenga. La OCDE destaca en sus “Perspectivas de la Migración Internacional 2010” que las oportunida- des de empleo en México no son suficientes a pesar de que se ha promovido una mayor educación, y afirma que “aunque la mano de obra calificada mexicana representa una mínima parte de la fuerza laboral en Estados Unidos, estos emigrantes suman 8% de los profesionales en México. Se espera que para el año 2025 México comience a sentir los efectos de esta fuga de cerebros”. Con información de: López, Gabriela, “México enfrenta migración laboral”, El economista, 15 de enero de 2011, dispo- nible en: http://eleconomista.com.mx/sociedad/2011/01/15/mexico-enfrenta-migracion-laboral, recuperado el 27 de octubre de 2011. 308 Igualdad de oportunidades en el empleo En Estados Unidos se han aprobado varias leyes que proporcionan igualdad de oportunidades en el empleo, prohíben prácticas laborales que discriminan con base en la raza, el color, la religión, el origen nacional, el género o la edad (en rangos de edades especificados); estas leyes afectan la in- tegración, ya que el reclutamiento y la selección para promoción deben hacerse de conformidad con éstas. Esto significa que los gerentes que toman decisiones en estas áreas deben conocer dichas leyes y la forma como se aplican a la función de integración. Mujeres en la administración En los últimos treinta años las mujeres han avanzado de manera notable al lograr puestos de responsabilidad en las organizaciones. Entre los motivos de este desarrollo están las leyes que gobiernan las prácticas de empleo equitativas y los cambios en las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el mercado laboral. CNN Money elabora una lista de las principales directoras ejecutivas del año, en la lista de 2011 están Carol Bartz quien fue CEO de Yahoo; Angela Braly de WellPoint, y Ursula Burns de Xerox.5 Diversidad en el centro de trabajo6 Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy di- versa en todo el mundo; además de una gran diversidad étnica y de género, el trabajador y el administrador promedio tam- bién tienen mayor edad, sin embargo, la creciente diversidad también es vista en las trayectorias educativas y económicas. La diversidad en la fuerza de trabajo tiene consecuencias en las actividades de integración como son: reclutamiento, se- lección, capacitación y desarrollo, flexibilidad de los progra- mas de trabajo, acciones positivas, disposiciones para prevenir el acoso sexual y el establecimiento de una cultura organiza- cional apropiada. Laborar en un centro de trabajo diverso tiene muchas ventajas, pero también plantea retos a los administradores. Un centro de trabajo diverso cuenta con diferentes pers- Entre las ventajas pueden señalarse la aportación de diferen- pectivas para abordar problemas pero requiere flexibilidad tes perspectivas a problemas gerenciales y no gerenciales, el para aceptar las diferencias de cada uno. aprender a tolerar diferentes puntos de vista, el desarrollar la flexibilidad de comportamiento y aceptar que todos somos distintos. Los retos gerenciales se ocupan de problemas de comunicación, dificultades para llegar a acuer- dos, del cambio desde una monocultura hasta el pluralismo, así como de superar la perspectiva etnocéntrica que supone que la propia postura es la única correcta. Muchas compañías, en especial 5 Fortune 500 Women CEOs, en: http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2011/womenceos/, recupe- rado el 22 de agosto de 2011. 6 Dass, Parshotam y Barbara Parker, “Strategies for Managing Human Resource Diversity: From Resistance to Learning”, The Academy of Management Executive, mayo de 1999, pp. 68-80. Véase también http://money.cnn.com/ magazines/fortune/bestcompanies/minorities, recuperado el 31 de agosto de 2006; July, Richard W. y Carol D. A’Amico, Workforce 2020, Indianapolis: Hudson Institute, agosto de 1999; véase también Canas, Kathryn A. y Harris Sondak, Opportunities and Challenges of Workplace Diversity, Upper Saddle River, Nueva Jersey, 2008; Page, Scott E., “Making the Difference: Applying a Logic of Diversity”, The Academy of Management Perspectives, noviembre de 2007, pp. 6–29; Bell, Myrtle P. y Daphne P. Berry, “Viewing Diversity Through Different Lenses”, The Academy of Management Perspectives, noviembre de 2007, pp. 21-25.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 309 las grandes corporaciones, han establecido programas de diversidad administrativa.7 McDonald’s, Ford Motor Company, Allstate Insurance, IBM, Dole Food y Xerox son sólo unas cuantas de éstas; sin embargo, los conflictos persistirán y deben tratarse con efectividad, como se indicó en el capítu- lo 10 y volverá a considerarse en el capítulo 13, donde se analizará la administración del conflicto. Diversidad en Silicon Valley Algunas empresas de tecnología, establecidas en Silicon Valley, han aumentado la contratación de hombres y mujeres de diferentes nacionalidades como medida para promover la inclusión en su capi- tal humano. En 2014, Apple aumentó en 65% las contrataciones de mujeres, 50% de afroestadounidenses y 66% de hispanos. Por su parte, 30% de las contrataciones de Google en 2014, fueron de mujeres. Cabe destacar que Pandora es una de las empresas que ya logró un equilibrio en la diversidad, ya que 49% de sus empleados son mujeres. Con información de: Martínez Celaya, Keila, “3 empresas que se han comprometido con la diversidad, Merca 2.0, 19 de agos- to de 2015, disponible en http://www.merca20.com/3-empresas-que-se-han-comprometido-con-la-diversidad/, recupera- do el 2 de febrero de 2016; Martínez Celaya, Keila, “Apple estimula la inclusión en la contratación de sus empleados”, Merca 2.0, 13 de agosto de 2015, disponible en http://www.merca20.com/apple-estimula-la-inclusion-en-la-contratacion-de-sus- empleados/, recuperado el 2 de febrero de 2016. Integración en el ambiente global8 Se debe ver más allá del ambiente externo inmediato e identificar los cambios mundiales derivados principalmente de las avanzadas tecnologías de la comunicación y la existencia de corporaciones multinacionales. Es típico que las grandes empresas internacionales tengan equipos gerenciales compuestos por administradores de nacionalidades distintas. La actitud geocéntrica es la base para contemplar la organización como una entidad mundial involucrada en la toma de decisiones globales, que incluye las de integración. Las compañías tienen tres fuentes para cubrir los puestos en las operaciones internacionales: 1. Administradores del país de origen de la empresa. 2. Administradores del país huésped. 3. Administradores de terceros países. En las primeras etapas del desarrollo de un negocio internacional, por lo regular se selecciona a los gerentes del país de origen; algunos de los motivos para tomar esta decisión se relacionan con la experiencia de éstos en la oficina matriz y su familiaridad con los productos, el personal, las metas y políticas de la empresa, etc. Esto facilita no sólo la planeación, sino también el control. En cambio, el ciudadano del país de origen puede no estar familiarizado con el idioma o ambiente del país extranjero, y por lo común es más costoso enviar a gerentes y a sus familiares al extranjero, y para la familia casi siempre es difícil ajustarse al sistema de un país extraño. También, los países huésped pueden presionar a la casa matriz para que contrate administradores locales. Los administradores locales del país huésped hablan el idioma del lugar y conocen el ambien- te de su país, en general es menos costoso contratarlos y puede no requerir reubicarlos a ellos y sus familias. El problema está en que quizá no estén familiarizados con los productos y las operaciones de la empresa, y así el control puede ser más difícil. 7 Véase www.mcdonalds.com/corp/values/diversity.html, recuperado el 31 de agosto de 2006; www.rmhc.org/ usa/good/people.html, recuperado el 31 de agosto de 2006, y media.ford.com/newsroom/feature_display. cfm?release=17674, recuperado el 13 de noviembre de 2008. 8 Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, 4a ed., Cincinnati: South-Western, 1995, cap. 6; Pha- tak, International Management, Cincinnati: South-Western, 1997, cap. 13. 310 La otra alternativa es contratar a nacionales de terceros países que a menudo son adminis- tradores internacionales de carrera; sin embargo, el país huésped puede preferir tener sus propios nacionales en los puestos de poder. Se debe ser precavido al seleccionar administradores de países que han tenido conflictos políticos; por supuesto que existen muchos factores más que deben tomarse en cuenta al operar en el extranjero. El Centro de Desarrollo de Wipro en Atlanta9 Wipro, empresa global india de servicios de tecnología de la información, eligió Atlanta para su centro de desarrollo de software. El plan fue comenzar en pequeña escala y buscar después la expansión; la idea, emplear a personas de la localidad que conocen las necesidades de los negocios locales. Cerca de Atlanta hay 12 universidades de las que el centro obtendrá su talento local. Esta expansión global de Wipro no es nueva porque ya tiene más de 12 oficinas en Estados Unidos. Ambiente interno Los factores internos elegidos para este análisis se refieren tanto a la integración de puestos geren- ciales con personal de dentro y fuera de la empresa, como a determinar la responsabilidad en la integración. Promoción interna Originalmente la promoción interna suponía que los empleados avanzaban a cargos de supervi- sión de primera línea y luego ascendían por la estructura de la organización; así, se consideraba que una compañía recibía un flujo de empleados no gerenciales de entre los cuales emergían los futuros gerentes; como solía decirse en la industria ferrocarrilera, “cuando un presidente se retira o muere, contratamos a un nuevo empleado”. Siempre que la cuestión se considere en términos generales, es indudable que los empleados están a favor de una política de promoción interna. El evitar contratar gente externa reduce la competencia por los cargos y da a los empleados un monopolio establecido de las vacantes geren- ciales; sin embargo, éstos llegan a dudar de la efectividad de la política cuando tienen que con- frontar la selección de uno de sus propios compañeros para promoción. Esta sensación se presenta en todos los niveles de la organización, sobre todo por celos o una rivalidad para la promoción. La dificultad se vuelve más evidente cuando se selecciona un gerente general de entre los de ventas, producción, finanzas o ingeniería. A menudo la alta gerencia se inclina a escoger el camino fácil y se evita problemas al seleccionar a alguien de fuera. Promover dentro de la empresa no sólo tiene valores positivos relativos a la moral, el com- promiso a largo plazo de los empleados con la compañía y la reputación de la empresa, sino que también permite que ésta aproveche la presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus empleados; sin embargo, aunque estos valores positivos e inconmensurables son importantes, los ejecutivos no deben cerrar los ojos a los peligros de recurrir demasiado a esta fuente o depender de ella de manera exclusiva. Un peligro de utilizar una política que promueve sólo desde dentro de la empresa es que puede llevar a la selección de personas que quizá sólo han imitado a sus superiores. Esto no es necesaria- mente un error, en especial si se adoptan sólo los mejores métodos, rutinas y puntos de vista, pero es probable que sea un ideal inalcanzable. El hecho es que las empresas a menudo necesitan per- sonas de fuera para introducir nuevas ideas y prácticas. En consecuencia, hay un buen motivo para evitar la política de promoción exclusiva dentro de la empresa. 9 “Wipro Chooses Atlanta for Development Center”, The Wall Street Journal, 29 de agosto de 2007.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 311 Atracción de la generación del milenio a la cultura organizacional Se le llama “generación del milenio” al grupo de jóvenes nacidos entre 1981 y 1995, es decir, a quienes entra- ron a la edad adulta con el cambio del milenio. En Méxi- co, esta generación representa 25% de la población y entre sus características principales se encuentran su capacidad de realizar múltiples tareas de manera si- multánea, la innovación y su interés por la tecnología. Dado que se trata de una generación libre, que prioriza su desarrollo y bienestar personal, las empresas de- ben ofrecerles políticas laborales flexibles y moder- nas para que se integren a su cultura organizacional, pues, en 10 años, esta generación representará 75% de la fuerza laboral. Entre los aspectos que buscan en un trabajo destacan: Espacios laborales abiertos que faciliten la inter- acción. Se espera que en México se adopte poco a poco el reclutamiento de personal a través de Trabajo colaborativo y buen ambiente interno. las redes sociales, ya que en Estados Unidos es Cultura laboral libre y responsable. una tendencia fuerte. Proyectos estimulantes y desafiantes. Establecimiento de metas significativas. Flexibilidad en el horario y lugar de trabajo. Influir en la sociedad de manera positiva. Prestaciones ligadas a sus necesidades y bienestar personal. Por ejemplo, cupones de descuen- to, bicicletas, etcétera. Tener la guía de un mentor que confíe en ellos y que los realimente. Poder expresarse y plantear dudas abiertamente. Posibilidad de viajar, aprender y relacionarse. Equilibrar su vida laboral y personal. Con información de: Acosta, Anasella, “Millennials, con ‘el sartén por el mango’ en contrataciones”, CNN Expansión, 6 de enero de 2016, disponible en http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2016/01/05/millenials-toman-el-sarten-por-el- mango, recuperado el 2 de febrero de 2016; Villafranco, Gerardo, “¿Por qué los millennials dicen NO a los empleos conven- cionales?”, Forbes, 5 de mayo de 2015, disponible en http://www.forbes.com.mx/por-que-los-millennials-dicen-no-a-los- empleos-convencionales/, recuperado el 2 de febrero de 2016; Gómez Pereira, Belén, “20 cosas que buscan los millenials”, SoyEntrepreneur.com, 23 de marzo de 2015, disponible en http://www.soyentrepreneur.com/28500-20-cosas-que-bus can-los-millennials.html, recuperado el 2 de febrero de 2016. Promoción interna en compañías grandes 4 En cambio, una política de promoción interna puede ser bastante adecuada para compa- ñías muy grandes como Sears, Du Pont o General Motors. Las grandes organizaciones con www.sears.com y sin fines de lucro casi siempre tienen tanta gente calificada que la promoción interna en www.dupont.com realidad se acerca a una condición similar a una política de competencia abierta; no obstan- www.gm.com te, incluso en estas grandes compañías puede ser necesario acudir a personal externo, como hizo General Motors cuando contrató a un profesor universitario como vicepresidente para dirigir al personal de control ambiental. Política de competencia abierta Los administradores decidirán si los beneficios de una política de promoción interna Principio de competencia supera sus limitaciones. Existen motivos claros para instrumentar el principio de abierta Los puestos vacantes competencia abierta al abrir los puestos vacantes a las personas mejor calificadas deben abrirse a las personas más disponibles dentro o fuera de la empresa. En el análisis final, esto da a la compañía calificadas disponibles, dentro o fuera de la empresa. la oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos más adecuados. Ataca las 312 Administrar los recursos humanos en Walmart10 Walmart es la empresa estadounidense privada más grande, pues cuenta con más de un millón de empleados; Sam Walton, su fundador, tenía un contacto especial con ellos y los llamaba asociados, después de su muerte, en 1992, se le recordaba por su afecto, preocupación, saber escuchar y política de puertas abiertas; su herencia continúa. Con afecto le llamaban señor Sam, él mostró su preocupa- ción por las personas e inició la política de pagar tiempo y medio por trabajar en domingo. Walmart pagaba sueldos bajos, pero en general los empleados estaban contentos, uno de los motivos por los que la compañía creció con rapidez. La importancia de las personas también se muestra en el manual de los asociados: “La innegable piedra angular del éxito de Walmart puede rastrearse a nuestra firme creencia en la dignidad de cada individuo”. Los sucesores de Sam Walton trataron de mantener el clima organizacional, y lo lograron en gran medida, pero las cosas cambian y esos cambios van desde la eliminación del pago adicional de 50% por trabajo dominical, hasta demandas creadas por los largos horarios de las tiendas, como horarios de trabajo inadecuados en los que permanecen abiertas las 24 horas del día. El cambio en la orienta- ción también se observa en la frase impresa en los delantales azules que los asociados utilizan, que cambió de “Nuestra gente hace la diferencia” a “¿Cómo puedo ayudarlo?”, lo que podría interpretarse como un cambio de enfoque desde el asociado hacia el cliente. Aprovechando la preocupación de al- gunos asociados, los sindicatos laborales tratan de reclutar miembros en algunas localidades. Aun cuando Walmart es todavía muy exitosa, su crecimiento ha disminuido, el reto está en man- tener una organización preocupada por su factor humano. limitaciones de una política de promoción exclusiva interna, permite a la compañía adoptar las mejores técnicas para reclutar gerentes y motiva al heredero dormido en sus laureles. Cambiar estas ventajas por las morales atribuidas a la promoción interna parecería cuestionable. Una política de competencia abierta es un mejor y más honesto medio para asegurar la com- petencia gerencial que la promoción obligatoria interna; sin embargo, pone a los gerentes que la utilizan en una obligación especial: si debe protegerse la moral al aplicar una política de compe- tencia abierta, la empresa debe tener métodos justos y objetivos para evaluar y seleccionar a su gente; también debe hacer todo lo posible para ayudarles a desarrollarse de manera que puedan calificar para promoción. Cuando estos requisitos se cumplen, es de esperarse que cada gerente que hace una asignación para una vacante o un nuevo puesto tenga disponible un grupo de candidatos calificados dentro de la empresa. Si las personas saben que se van a considerar sus evaluaciones, que se han tomado en cuenta con equidad y que se les han dado oportunidades para su desarrollo, es menos probable que tengan un sentimiento de injusticia si una vacante se otorga a una persona de fuera. A igualdad de condiciones, los empleados actuales deben ser capaces de competir con candidatos externos. Si una persona tiene la capacidad de ocupar un puesto, cuenta entonces con la considerable ventaja de co- nocer la empresa y su personal e historia, así como sus problemas, políticas y objetivos. Para el can- didato superior, la política de competencia abierta debe ser un reto, no un obstáculo para avanzar. Responsabilidad en la integración Si bien la responsabilidad que tiene la integración recae en cada gerente de cada nivel, la respon- sabilidad final está en el director ejecutivo y el grupo de altos ejecutivos que genera las políticas. Ellos tienen el deber de desarrollar las tácticas, asignar la ejecución a sus subordinados y garantizar su aplicación apropiada. Las consideraciones políticas incluyen decisiones sobre el desarrollo de 10 Gimein, Mark, “Sam Walton Made Us a Promise”, Fortune, 18 de marzo de 2002, pp. 120-130; Walmart, en: http:// archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/2002/03/18/319920/index.htm, recuperado el 23 de junio de 2016.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 313 Las mejores empresas multinacionales para trabajar en América Latina Cada año, el Great Place to Work‚ Institute publica la lista de las mejores em- presas para trabajar en cada región del mundo. La lista de las mejores empre- sas multinacionales para trabajar en América Latina en 2015 es la siguiente: Lugar Empresa Sector 1 Microsoft Tecnologías de la información 2 Telefónica Telecomunicaciones 3 JW Marriott Hospitalidad 4 Accor Hospitalidad 5 McDonald´s Comida y bebida 6 Dell Tecnologías de la información McDonald’s se ha mantenido como una de las mejores empresas para trabajar en América 7 Cisco Tecnologías de la información Latina. 8 Diageo Manufactura y producción 9 Belcorp Manufactura y producción 10 Monsanto Biotecnología y farmacéutica Con información de: Great Place to Work‚ Institute, “Las mejores empresas para trabajar® en América Latina 2015”, disponible en: http://www.greatplacetowork-ca.com/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-trabajar-en- america-latina, recuperado el 15 de enero de 2016. un programa de integración, lo deseable que sería promover internamente o asegurar gerentes del exterior, las fuentes de candidatos, el procedimiento de selección a seguir, el tipo de programa de evaluación a utilizar, la naturaleza del desarrollo del gerente y la organización, así como las políti- cas de promoción y retiro a seguir. Ciertamente, los gerentes de línea deben utilizar los servicios de los miembros del personal administrativo, casi siempre del departamento de personal, en el reclutamiento, la selección, la asignación, la promoción, la evaluación y la capacitación de las personas; sin embargo, en el aná- lisis final es responsabilidad del gerente cubrir los puestos con las personas mejor evaluadas. Los medios sociales y la función de integración Las nuevas tecnologías y aplicaciones de software han afectado la forma en que las organizaciones reclutan y proveen personal y cómo las personas buscan su próximo trabajo. Por ejemplo, los sitios web de medios sociales como LinkedIn.com se han vuelto casi esenciales para la identificación de solicitantes calificados que cubran los roles organizacionales, ya que la gran mayoría de las empre- sas utiliza LinkedIn.com como parte de sus labores de reclutamiento. Los estudiantes, gerentes y ejecutivos, incluso experimentados, necesitan estar seguros de que su perfil profesional en línea es claro y convincente, ya que éste es esencialmente su portal al mundo de los negocios. Los individuos que están persiguiendo activamente nuevos puestos de trabajo deben asegurarse de desarrollar un perfil actualizado y personalizar su resumen en línea con las palabras clave de las listas de los tipos de empleos que están buscando. Eso hará que sea más fácil que los encuentren los reclutadores de la empresa. Las personas pueden mejorar aún más su reputación profesional con sus escritos, ya sea como parte de su perfil de LinkedIn o publicado en otro lugar en línea o a través de comunicaciones en blogs. En un mercado cada vez más globalizado por el talento, las empresas y los individuos tienen que poner su mejor cara y utilizar los medios sociales para aumentar su éxito organizativo y profesional. 314 5 Selección: hacer coincidir a la persona con el puesto Planta, equipo, materiales y personas no hacen a una empresa, como tampoco avio- Selección Elegir entre candida- nes, tanques, barcos y personas hacen una fuerza militar efectiva; es indispensable tos, dentro o fuera de la orga- un elemento más: administradores efectivos. Su calidad es uno de los factores más nización, a la persona adecuada importantes para determinar el éxito continuo de cualquier organización, por tanto, para un puesto. su selección es necesariamente uno de los pasos más decisivos de todo el proceso administrativo. La selección es el proceso de elegir entre candidatos, dentro o fuera de la organización, a la persona adecuada para el puesto actual o puestos futuros. Introducción al enfoque sistémico en la selección Dado que los administradores calificados son esenciales en el éxito de una empresa, es necesario aplicar un enfoque sistémico en la selección de administradores y la evaluación de las necesidades presentes y futuras del personal gerencial. En la figura 11.4 se ilustra un esbozo de enfoque sisté- mico de esta selección. El plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos, los pronósticos, los planes y las estrategias de la empresa; este plan se traduce en los requisitos del cargo y el diseño del puesto, comparados con las características individuales: inteligencia, conocimientos, habili- dades, actitudes y experiencia. Para cumplir los requisitos organizacionales, los gerentes reclutan, seleccionan, asignan y promueven personas; esto, por supuesto, debe hacerse con la debida consi- deración de los ambientes interno (es decir, políticas de la compañía, oferta y demanda de geren- tes, clima organizacional) y externo (leyes, reglamentos, disponibilidad de gerentes). Después de que se han seleccionado y asignado a las personas a los cargos adecuados, deben inducirse al nuevo puesto, y esta orientación supone aprender sobre la compañía, su operación y aspectos sociales. Los gerentes recién asignados realizan sus funciones gerenciales y no gerenciales (por ejem- plo, marketing) y el desempeño gerencial resultante determina finalmente el de la empresa. Más adelante se evalúa su desempeño gerencial y se recompensa a los que cumplen sus metas en este rubro (capítulo 12); con base en esta evaluación se inicia el desarrollo del gerente y la organización (capítulo 13), por último, la evaluación también puede convertirse en la base de decisiones de promoción, descenso, reemplazo y jubilación. En resumen, ése es el modelo de selección, ahora cada variable importante se analizará de manera más detallada. ¿Qué hacer después de jubilarse o de que lo despidan?11 Empresas como Dow Chemical animan a sus antiguos empleados a permanecer en contacto con la compañía, de manera similar a la forma en que las universidades tratan de que sus alum- nos sigan manteniendo contacto con su alma mater. La idea es desarrollar una red social de ex alumnos mediante redes como Twitter, LinkedIn o Facebook, lo que puede beneficiar tanto a la empresa como al empleado. Uno de esos beneficios es el compartir conocimientos, que puede in- cluso derivar en la recontratación después de la separación; hay, sin embargo, un posible incon- veniente: un empleado despedido o dado de baja puede usar la red social para desahogarse con reproches en contra de la empresa. Las redes sociales, como la mayoría de las tecnologías, tie- nen el potencial no sólo de otorgar beneficios, sino también de tener consecuencias indeseables. 11 Baker, Stephen, “You’re Fired-But Stay in Touch”, Business Week, 4 de mayo de 2009, pp. 54-55.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 315 Plan de requisitos Ambiente externo de administradores Requisitos y diseño de los puestos Reclutamiento Selección Desempeño Desempeño Inducción Contratación administrativo empresarial Promoción Características individuales Evaluación y Desarrollo Ambiente interno compensación Promoción Descenso Reemplazo Retiro Nota: Las variables marcadas con líneas discontinuas son actividades de integración y de otro tipo que se analizan en otros capítulos. Figura 11.4 Enfoque sistémico de la selección. Requisitos del cargo y diseño del puesto 6 Seleccionar a un gerente con efectividad requiere la comprensión clara de la naturaleza y el propó- sito del puesto a cubrir; debe hacerse un análisis objetivo de los requisitos del cargo y, hasta donde sea posible, diseñarse el puesto para satisfacer las necesidades organizacionales e individuales; ade- más, los puestos se evalúan y comparan para que se pueda tratar a sus ocupantes equitativamente. Entre otros factores a considerar están las capacidades requeridas, ya que varían con el nivel en la jerarquía organizacional y las características personales deseadas en los gerentes. Identificar los requisitos del puesto Al identificar los requisitos del puesto, las empresas deben contestar preguntas como ¿qué debe hacerse en este puesto?, ¿cómo se hace?, ¿qué antecedentes de conocimientos, actitudes y capaci- dades se requieren? Dado que los puestos no son estáticos, quizás haya que considerar preguntas adicionales: ¿puede hacerse el trabajo de manera distinta?, de ser así, ¿cuáles son los nuevos requi- sitos? Encontrar la respuesta a éstas y otras preguntas similares requiere que se analice el puesto, lo que puede lograrse mediante la observación, las entrevistas, los cuestionarios o hasta un análisis sistémico; así, una descripción del puesto que se basa en su análisis casi siempre lista las tareas importantes, la responsabilidad de autoridad y la relación con otros puestos. Muchas empresas también incluyen objetivos y resultados esperados en las descripciones del puesto. Obviamente no existe una regla a prueba de errores para diseñar puestos gerenciales; sin em- bargo, las empresas pueden evitarlos al seguir algunas pautas. 316 Alcance apropiado del puesto Un puesto definido de manera detallada no presenta retos ni oportunidad de crecimiento o senti- do de logro, por lo que los buenos administradores se aburrirán y quedarán insatisfechos. Además, el puesto no debe ser tan amplio que no pueda manejarse con efectividad, ya que esto ocasionará estrés, frustración y pérdida del control. Cumplir con las capacidades gerenciales requeridas por el diseño del puesto En general, el diseño del puesto debe empezar con las tareas a cumplir y casi siempre es lo bastante amplio para acomodar las necesidades y deseos de las personas, aunque algunos autores sobre admi- nistración sugieren que el puesto puede requerir un diseño que lo ajuste al estilo de liderazgo de una persona en particular y sería apropiado diseñar puestos para personas excepcionales con el fin de uti- lizar su potencial. El problema, por supuesto, es que el puesto tendría que reestructurarse cada vez que lo ocupara un nuevo empleado; su descripción, entonces, debe proporcionar una idea clara de los requisitos de desempeño para una persona particular en él, pero también debe permitir cierta fle- xibilidad para que el empleador pueda aprovechar las características y las capacidades individuales. Cualquier descripción de un puesto particular es contingente a él y a la organización; por ejemplo, en un ambiente organizacional burocrático y bastante estable, un puesto puede descri- birse en términos relativamente específicos, en contraste, en una organización dinámica con un ambiente inestable y de cambios rápidos, la descripción de un puesto tendría que ser más general y quizás habría que revisarla con mayor frecuencia. Para la descripción de un puesto y su diseño se requiere un enfoque situacional. Diseño del puesto Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por tanto, es necesario diseñar puestos para que se sientan bien en él; esto requiere una estructura de trabajo apropiada en términos de contenido, función y relaciones. Diseño de puestos para individuos y equipos de trabajo El enfoque del diseño de puestos puede estar en el cargo individual o en grupos de trabajo. Primero, los puestos individuales pueden enriquecerse al agrupar tareas en unidades de trabajo, lo que sig- nifica poner tareas relacionadas en una categoría y asignar a un individuo para que las realice. Un segundo enfoque relacionado es combinar varias tareas en sólo un puesto; por ejemplo, en lugar de que varias personas de la línea de ensamble de una bomba de agua realicen las tareas necesarias, pueden establecerse estaciones de trabajo con individuos que realicen la tarea completa e incluso prueben la unidad. Una tercera forma de enriquecer el puesto sería establecer relaciones directas con el consumidor o cliente; en lugar de reportarse a su superior, quien luego haría recomendaciones a la alta gerencia, un analista de sistemas puede presentar sus descubrimientos y recomendaciones di- rectamente a los gerentes involucrados en el cambio del sistema. Cuarto, cuando sea apropiado debe establecerse una retroalimentación rápida y específica en el sistema; en una tienda minorista, por ejemplo, las personas de ventas reciben datos de las ventas diarias y un resumen cada mes. Quinto, los puestos individuales pueden enriquecerse mediante cargas verticales del puesto, lo que significa aumentar la responsabilidad de los individuos para planear, hacer y controlar su trabajo. Lo mismo podría argumentarse para mejorar el diseño de los puestos de equipos de trabajo, que deben diseñarse para que los grupos tengan una tarea completa a realizar; además, puede dárseles una gran autonomía en forma de autoridad y libertad de decidir qué tan bien se realiza- rán los trabajos, a menudo se capacita a los individuos para que puedan realizar diferentes tareas dentro del grupo. Por último, pueden entregarse bonos con base en el desempeño del grupo, lo que tiende a inducir la cooperación, más que la competencia entre los miembros.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 317 Se han hecho muchas investigaciones sobre lo que hace fuertes a los equipos empresariales. Los equipos fundadores enfrentan mucha incertidumbre, por lo que deben ser capaces de adap- tarse a ella mientras llevan a cabo importantes parteaguas para el negocio. La investigación ha demostrado que los grandes equipos fundadores tienden a superar a los equipos fundadores de menor tamaño y la cohesión del equipo (la cercanía y la confianza mostrada por sus miembros) tiende a asociarse con un mayor desempeño. La claridad en los roles también tiende a mejorar la actuación de la empresa. A la larga, el conflicto es inevitable; sin embargo, la investigación ha demostrado que el conflicto cognitivo (desacuerdo sobre las ideas) tiende a ser productivo mientras que el afectivo (conflicto personal) tiende a ser perjudicial para el desempeño de la empresa.12 Factores que influyen en el diseño del puesto Al diseñar los puestos se toman en cuenta los requisitos de la empresa, pero también deben considerarse otros factores para obtener los máximos beneficios: las diferencias individuales, la tecnología involucrada, los costos asociados a su reestructuración, la estructura de la organización y el clima interno. Las personas tienen necesidades diferentes, y aquellas con capacidades que no han sido uti- lizadas y una necesidad de crecimiento y desarrollo por lo común quieren que se enriquezca su puesto y adquirir mayor responsabilidad. Si bien algunas prefieren trabajar solas, otras con ne- cesidades sociales casi siempre trabajan bien en grupos. La naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el puesto también deben considerarse. Si bien puede que haya equipos de trabajo que ensamblen automóviles, como lo hace Volvo en una planta de Suecia, quizá www.volvo.com no sea eficiente utilizar el mismo diseño de trabajo para las altas corridas de producción www.gm.com de General Motors en Estados Unidos. Asimismo, también deben tomarse en cuenta los costos de cambiar a nuevos diseños de puestos; es muy diferente si una planta tiene diseño reciente o hay que rediseñarla y cambiarla para acomodar nuevos conceptos de diseño de puestos. Del mismo modo, debe tomarse en cuenta la estructura de la organización, cada puesto se ajustará a la estructura general; por ejemplo, los grupos de trabajo autónomos pueden laborar bien en una organización descentralizada, pero ser inapropiados en una estructura centralizada. También el clima organizacional influye en el diseño de los puestos, los grupos pueden funcionar bien en una atmósfera que fomenta la participación, el enriquecimiento del puesto y el trabajo autónomo, en tanto que pueden no ajustarse a una empresa con un liderazgo gerencial tipo au- tocrático descendente. El impacto de las tecnologías en la administración de recursos humanos13 Vivimos en una época en la que muchas actividades que antes realizaban personas ahora se hacen por medio de la tecnología. Por ejemplo, muchos de los vuelos están guiados por el piloto automático y no por una persona, y los pasajeros se registran por su cuenta en muchos aeropuertos en vez de ha- cerlo con el personal que está detrás del mostrador de la aerolínea. En el teléfono, a menudo es muy 12 Blatt, R. “Tough Love: How Communal Schemas and Contracting Practices Build Relational Capital in Entrepreneu- rial Teams”, Academy of Management Review, Vol. 34 (3), 2009, pp. 533–551; Ensley, M., Pearson, A. y Amason, A., “Understanding the dynamics of new venture top management teams: Cohesion, conflict, and new venture perfor- mance”, Journal of Business Venturing, 2002, 17: 365-386. 13 Hui, James Manyika y Mehdi Miremadi, “Four Fundamentals of Workplace Automation”, McKinsey Quarterly, noviembre 2015. 318 difícil hablar con una persona real, y en vez de eso se habla con las máquinas de reconocimiento del habla. ¿Cuáles son los efectos de estos desarrollos sobre los recursos humanos? Un extenso estudio realizado por McKinsey sugiere que muchos de los puestos de trabajo se redefinirán en lugar de eli- minarse. El estudio de McKinsey identificó 2 000 actividades de trabajo. Alrededor de 45% de ellas podría automatizarse con la tecnología ya existente. Los avances en la nube de inteligencia artificial probablemente aumentarán este porcentaje. Se ha estimado que menos de 5% de las ocupaciones pueden ser completamente automatizadas. Pero muchas más ocupaciones pueden automatizarse parcialmente. Es claro que muchas definiciones de trabajo necesitarán cambiarse. No sólo se reducirán los costos de ahorro de trabajo, sino también las personas en los puestos de trabajo mejor pagados serán ayudadas por la tecnología. Por ejem- plo, los abogados ya utilizan la tecnología de minería de textos para escanear miles de documentos, tareas que antes realizaba un empleado. Se estima que más de 20% del tiempo del director podría automatizarse por medio de tecnologías que ya existen ahora. Es evidente que la tecnología afecta en gran medida la administración de los recursos humanos. Habilidades y características personales necesarias en los administradores Para ser efectivos, los gerentes requieren ciertas habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño. La importancia relativa de éstas varía según el nivel en la organización, como se dijo en el capítulo 1; además, también se buscan en ellos capacidades analíticas y de resolución de proble- mas, así como ciertas características personales. Preguntas clave en una entrevista de trabajo La entrevista es una de las etapas más importantes y determinantes del proceso de selección de per- sonal, ya que la interacción con los candidatos posibilita constatar quién de ellos cumple en realidad con el perfil del puesto; para elegir al mejor de ellos se pueden aplicar las siguientes cuatro preguntas clave: 1. La siguiente pregunta propicia que el candidato se venda a sí mismo. Es importante que, antes de plantearla, se sepa con claridad cuál es el candidato ideal para un puesto y cuáles cualidades debe poseer: “Dame tres razones por las cuales nos conviene seleccionarte a ti entre todos los candidatos al puesto”. 2. Esta pregunta permite ver cuál es la actitud y ambición de crecimiento del candidato, lo cual es de gran importancia, ya que debe sentir que puede crecer en la empresa si cuenta con la oportuni- dad para hacerlo: “Si te eligiéramos a ti, ¿qué te gustaría conseguir en nuestra empresa?, ¿cuáles metas profesionales y personales te gustaría alcanzar?” 3. La próxima pregunta ayuda a determinar el nivel de obligaciones que tiene el candidato, lo cual es importante ya que, entre más obligaciones tenga una persona, mayor será su dispo- sición para desarrollarse, pues así podrá aumentar su salario: “¿Cuál es tu punto de equili- brio personal?, ¿cuál sería el salario ideal para cubrir tus gastos y obligaciones personales?” 4. Satisfacciones superiores. Con la siguiente pregunta el entrevistador puede saber cuáles aspec- tos, además del dinero, motivan a un candidato, ya que a éstas se les dedica más de la mitad del tiempo: “Si dejamos de lado el dinero como compensación por tu trabajo, ¿cuál sería otro benefi- cio personal por el cual trabajarías?” Con información de: SoyEntrepreneur, “Selecciona al mejor candidato”, disponible en: http://www.soyentrepreneur. com/selecciona-al-mejor-candidato-.html, recuperado el 1 de noviembre de 2011.  Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos 319 Capacidades analíticas y de resolución de problemas Una de las capacidades deseadas en los gerentes —por lo común muy mencionada— es la analítica y de resolución de problemas; como solía decir Alan Stoneman, antiguo presiden- te de la Purex Corporation: “Aquí no tenemos problemas, todo son oportunidades, todo www.purex.com lo que puede ser un problema es una oportunidad”. En otras palabras, los gerentes deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y, al solucionar los problemas encontrados, explotar las oportunidades que se presentan. Deben analizar el ambiente e identificar, mediante un proceso racional, los factores que interfieren con las oportunidades. Así, se utilizarán las capacidades analíticas para encontrar las necesidades de clientes actuales o potenciales, y luego satisfacerlas con un producto o servicio. Se ha demostrado ampliamente que este enfoque de buscar oportunidades puede significar el éxito de la corporación; por ejemplo, Edwin H. Land (de Polaroid) satisfizo las necesidades de personas que querían fotografías instan- táneas. Ahora bien, la identificación y el análisis de los problemas no son suficientes, los gerentes también necesitan la voluntad de instrumentar las soluciones: deben identificar las emociones, ne- cesidades y motivaciones de las personas involucradas para iniciar el cambio requerido, así como las de los que se resisten al cambio. Tendencias en administración de personal El Workforce Institute en Kronos Incorporated dio a conocer algunas tendencias en administración de personal para 2016: 1. Atracción de talento comprometido por medio de reclutamiento más agresivo y uso de redes sociales como LinkedIn y Glassdoor. 2. Ofrecimiento de beneficios únicos y diversos a los empleados que estén relacionados con cada etapa de su vida. Por ejemplo, préstamos estudiantiles, vacaciones ilimitadas, ampliación de per- miso de paternidad, asistencia para la jubilación y beneficios médicos de acuerdo con la edad de cada trabajador. 3. Recontratación de ex empleados. 4. Establecimiento de un plan de desarrollo para la generación del milenio, pues, en 2017, se estima que se van a retirar 3.6 millones de baby boomers. 5. Flexibilidad en el lugar de trabajo. 6. Uso de la tecnología wearable, como Fitbit y Apple Watch, en el monitoreo de la productividad. 7. Diseño de oficina enfocado al trabajo colaborativo y a la atracción de talento. 8. Establecimiento de prácticas de reclutamiento atractivas para la generación Z que comienza a integrarse al mundo laboral. 9. Ampliación de los beneficios por maternidad. Con información de: “10 tendencias de capital humano en 2016”, Forbes, enero de 2016, disponible en http://www.forbes. com.mx/10-tendencias-de-capital-humano-en-2016/, recuperado el 2 de febrero de 2016. Características personales necesarias en los gerentes Además de las diversas habilidades que los gerentes efectivos necesitan, también son importantes varias características personales: el deseo de administrar, la capacidad de comunicar con empatía, la integridad y la honestidad, y la experiencia previa como gerente, característica muy importante. Deseo de administrar El gerente exitoso tiene un fuerte deseo de administrar, de influir en otros y lograr resultados mediante los esfuerzos de equipo de los subordinados. Ciertamente, muchas personas quieren 320 los privilegios de los puestos gerenciales, que incluyen estatus y salario elevado, pero carecen de la motivación básica para alcanzar resultados al crear un ambiente en el que las personas trabajen juntas hacia metas comunes. El deseo de administrar requiere esfuerzo, tiempo, energía y, casi siempre, largas horas de trabajo. Habilidades de comunicación y empatía Otra característica importante de los gerentes es la capacidad de comunicarse mediante reportes escritos, cartas, discursos y discusiones. La comunicación exige claridad, pero sobre todo empatía, que es la capacidad de comprender los sentimientos de otra persona y hacer frente a