Administración de Recursos Humanos - Chiavenato PDF

00_Chiavenato Prelms.indd ii 31/3/11 10:36:45  Administración de recursos humanos El capital humano de las organizaciones 00_Chiavenato Prelms.indd i...

00_Chiavenato Prelms.indd ii 31/3/11 10:36:45  Administración de recursos humanos El capital humano de las organizaciones 00_Chiavenato Prelms.indd i 31/3/11 10:36:44 00_Chiavenato Prelms.indd ii 31/3/11 10:36:45  Administración de recursos humanos El capital humano de las organizaciones Novena edición Idalberto Chiavenato Maestro y doctor en Administración City University of Los Angeles Revisión técnica Margarita Bárcenas Salas María Magdalena Saleme Aguilar Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) de Monterrey (ITESM) Unidad Xochimilco Campus Ciudad de México MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SÃO PAULO AUCKLAND LONDRES MILÁN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO 00_Chiavenato Prelms.indd iii 31/3/11 10:36:45  Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Pilar Mascaró Sacristán, María del Carmen Enriqueta Hano Roa y María del Pilar Obón León ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las organizaciones Novena edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2011, respecto a la novena edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón, C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN: 978-607-15-0560-6 (978-970-10-6104-6 octava edición) Traducido de la novena edición de Recursos humanos—O capital humano das organizações. Copyright © 2009 por Elsevier Editora Ltda; Rio de Janeiro, Brasil. ISBN: 978-85-352-3318-6 1234567890 1098765432101 Impreso en México Printed in Mexico 00_Chiavenato Prelms.indd iv 31/3/11 10:36:45  A Rita Dicen que detrás del trabajo de un hombre siempre existe la presencia determinante de una mujer. En realidad, tú no estás detrás, sino siempre a mi lado y casi siempre frente a mí. Más que un pequeño homenaje, este libro representa el resultado de tu presencia y de tu fascinación. 00_Chiavenato Prelms.indd v 31/3/11 10:36:46 00_Chiavenato Prelms.indd vi 31/3/11 10:36:46  Contenido breve PARTE I INTERACCIÓN ENTRE PARTE V SUBSISTEMA DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1 MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 227 1 Las organizaciones 5 2 Las personas 37 10 Remuneración (administración 3 Las personas y las organizaciones 65 de sueldos y salarios) 233 11 Planes de prestaciones sociales 263 PARTE II EL SISTEMA DE 12 Calidad de vida en el trabajo 275 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 13 Relaciones con las personas 295 HUMANOS 79 4 La administración de recursos humanos 95 PARTE VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315 PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIÓN 14 Capacitación y desarrollo del DE RECURSOS HUMANOS 111 personal 321 5 Reclutamiento de personal 127 15 Desarrollo organizacional 347 6 Selección de personal 143 PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORÍA PARTE IV SUBSISTEMA DE DE RECURSOS HUMANOS 367 ORGANIZACIÓN DE RECURSOS 16 Sistemas de información de recursos HUMANOS 165 humanos 375 7 Diseño de puestos 171 17 Ética y responsabilidad social 387 8 Descripción y análisis de puestos 189 Bibliografía 401 9 Evaluación del desempeño 201 Índice analítico 409 00_Chiavenato Prelms.indd vii 31/3/11 10:36:46 00_Chiavenato Prelms.indd viii 31/3/11 10:36:46  Contenido PREFACIO XV La compleja naturaleza humana 41 La motivación humana 41 PARTE I INTERACCIÓN ENTRE Ciclo motivacional 42 PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1 Jerarquía de las necesidades según Maslow 43 Teoría de los dos factores de Herzberg 45 1 LAS ORGANIZACIONES 5 El modelo contingencial de motivación de Vroom 47 Teoría de las expectativas 48 Concepto de organización 6 Clima organizacional 49 La complejidad de las organizaciones 6 Comunicación 50 Las diferentes eras de la organización 7 Percepción 52 Era de la industrialización clásica 7 Barreras de la comunicación 53 Era de la industrialización neoclásica 7 La conducta en las organizaciones 54 Era de la información 8 Concepto de hombre complejo 55 Las organizaciones como sistemas sociales 9 Capital humano 58 Las organizaciones como sistemas abiertos 10 Caso final: Bosch: el modelo de competencias 60 El enfoque de Katz y Kahn 13 Resumen 62 El enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico 15 Conceptos clave 62 Los participantes en las organizaciones 16 Preguntas de análisis 62 Misión organizacional 17 Ejercicio 2 62 Visión organizacional 18 Objetivos organizacionales 19 Racionalidad de las organizaciones 20 3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 65 Eficiencia y eficacia 22 Reciprocidad entre individuo y organización 68 Niveles organizacionales 22 Relaciones de intercambio 69 Nivel institucional 22 Concepto de incentivos y contribuciones 70 Nivel intermedio 22 Cultura organizacional 72 Nivel operacional 23 Clima organizacional 74 Las organizaciones y el ambiente 23 Caso final: Natura: la fábrica transformada Ambiente en general o macroambiente 24 en comunidad 76 Ambiente de trabajo o microambiente 24 Resumen 76 Dinámica ambiental 25 Conceptos clave 77 Complejidad ambiental 26 Preguntas de análisis 77 Concepto de eficacia organizacional 28 Ejercicio 3 77 Medidas de eficacia organizacional 30 Capital humano y capital intelectual 31 PARTE II EL SISTEMA DE Caso final: El proyecto supersónico de Embraer 33 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Resumen 33 HUMANOS 79 Conceptos clave 34 Preguntas de análisis 34 Ejercicio 1 35 4 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 95 2 LAS PERSONAS 37 El carácter multivariado del área de RH 96 Variabilidad humana 38 El carácter situacional del área de RH 96 Cognición humana 39 El área de RH como responsabilidad de línea Teoría de campo de Lewin 39 y función de staff 99 Teoría de la disonancia cognitiva 40 El área de RH como proceso 100 00_Chiavenato Prelms.indd ix 31/3/11 10:36:46  x | Contenido Políticas de recursos humanos 102 PARTE IV SUBSISTEMA DE Objetivos del área de RH 104 ORGANIZACIÓN DE RECURSOS Dificultades básicas del área de RH 105 HUMANOS 165 Función del área de RH 105 Resumen 107 Conceptos clave 107 7 DISEÑO DE PUESTOS 171 Preguntas de análisis 108 Concepto de puesto 172 Ejercicio 4 108 Concepto de diseño del puesto 172 Caso final: La competencia organizacional de Kodak 109 Modelos de diseño de puestos 173 Modelo clásico o tradicional para el diseño PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIÓN de puestos 173 DE RECURSOS HUMANOS 111 Modelo humanista o de relaciones humanas 176 Modelo situacional 177 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 127 Enriquecimiento del puesto 180 Investigación interna de las necesidades 128 Enfoque motivacional del diseño de puestos 182 Planeación de personal 128 Equipos de trabajo 185 Investigación externa del mercado 131 Resumen 186 El proceso de reclutamiento 132 Conceptos clave 186 Medios de reclutamiento 133 Preguntas de análisis 186 Reclutamiento interno 133 Caso final: La delegación de autoridad Reclutamiento externo 136 (empowerment) en SEMCO 187 Reclutamiento mixto 139 Ejercicio 7 188 Resumen 140 Conceptos clave 140 8 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS 189 Preguntas de análisis 140 Caso final: Eli Lilly: una fábrica de nivel mundial Descripción de puestos 190 gracias a las personas 141 Análisis de puestos 190 Ejercicio 5 141 Estructura del análisis de puestos 191 Métodos para la descripción y el análisis de puestos 193 6 SELECCIÓN DE PERSONAL 143 Método de observación directa 194 El concepto de selección de personal 144 Método del cuestionario 194 La selección como proceso de comparación 145 Método de la entrevista 195 La selección como proceso de decisión 145 Métodos mixtos 195 Bases para la selección de personal 148 Etapas en el análisis de puestos 196 Obtención de la información sobre el puesto 148 Etapa de planeación 196 Elección de las técnicas de selección 149 Etapa de preparación 197 Entrevista de selección 149 Etapa de realización 197 Capacitación de los entrevistadores 151 Objetivos de la administración y análisis Construcción del proceso de la entrevista 152 de puestos 197 Etapas de la entrevista de selección 153 Resumen 198 Pruebas o exámenes de conocimientos o Caso final: Chrysler Corporation 199 habilidades 154 Conceptos clave 200 Tests psicológicos 156 Preguntas de análisis 200 Tests de personalidad 159 Ejercicio 8 200 Técnicas de simulación 159 El proceso de selección 159 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 201 Evaluación y control de los resultados 160 Resumen 162 ¿Qué es la evaluación del desempeño? 202 Conceptos clave 162 La responsabilidad de la evaluación del desempeño 203 Preguntas de análisis 162 El gerente 203 Ejercicio 6 162 La propia persona 203 Caso final: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevas El individuo y el gerente 203 personas, nuevos líderes 163 El equipo de trabajo 204 00_Chiavenato Prelms.indd x 31/3/11 10:36:47  Contenido xi El área de RH 204 Política salarial 251 La comisión de evaluación 204 Consecuencias de los salarios 252 Evaluación de 360° 205 Nuevos planteamientos de la remuneración 253 Objetivos de la evaluación del desempeño 205 Remuneración variable 253 Beneficios de la evaluación del desempeño 207 Remuneración por habilidades 255 Beneficios para el gerente como administrador Remuneración por competencias 257 de personas 207 Planes de incentivos 257 Beneficios para la persona 207 Caso final: La búsqueda de resultados como base Beneficios para la organización 207 para remunerar al personal 259 Métodos tradicionales de evaluación del Resumen 259 desempeño 207 Conceptos clave 260 Método de escalas gráficas 207 Preguntas de análisis 260 Método de elección forzada 210 Ejercicio 10 260 Método de investigación de campo 212 Método de incidentes críticos 215 11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES 263 Método de comparación por pares 215 Método de frases descriptivas 215 Origen de las prestaciones sociales 264 Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño 216 Tipos de prestaciones sociales 264 Autoadministración del plan de carrera 220 Respecto de su exigencia 265 La entrevista de evaluación del desempeño 221 Respecto de su naturaleza 265 Resumen 223 Respecto de sus objetivos 265 Conceptos clave 223 Planes de jubilación social y jubilación privada 266 Preguntas de análisis 223 Prestaciones flexibles 268 Ejercicio 9 223 Costos de las prestaciones sociales 268 Caso final: Texas Instruments, ganadora Criterios para planear las prestaciones del Premio Baldrige a la Calidad 224 y la seguridad social 269 Principio del rendimiento de la inversión 269 Principio de responsabilidad mutua 270 PARTE V SUBSISTEMA DE Otros principios 270 MANTENIMIENTO DE RECURSOS Objetivos del plan de prestaciones sociales 271 HUMANOS 227 Resumen 271 Caso final: Las empresas invierten para 10 REMUNERACIÓN (ADMINISTRACIÓN contrarrestar la fuga de cerebros 272 DE SUELDOS Y SALARIOS) 233 Conceptos clave 273 Preguntas de análisis 273 El carácter multivariado de los salarios 234 Ejercicio 11 273 ¿Qué es el salario para las personas? 237 ¿Qué es el salario para las organizaciones? 237 12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 275 Composición del salario 237 Concepto de administración de sueldos y salarios 237 Higiene laboral 276 Valuación y clasificación de los puestos 238 Objetivos de la higiene laboral 277 Métodos de valuación de puestos 239 Condiciones ambientales del trabajo 277 Método de jerarquización de puestos (job ranking) 239 Iluminación 277 Método de escalas por categorías Ruido 278 predeterminadas (job classification) 241 Temperatura 279 Método de comparación de factores Humedad 279 (factor comparison) 242 Seguridad laboral 279 Método de valuación por puntos (point rating) 244 Prevención de accidentes 281 Comisión de valuación de puestos 248 Estadísticas de accidentes 282 Clasificación de puestos 249 Prevención de robos (vigilancia) 285 Encuesta salarial 250 Prevención de incendios 286 Selección de los puestos de referencia 250 Clasificación de incendios 286 Selección de las empresas participantes 250 Métodos de extinción de incendios 286 Recopilación de datos 251 Tipos de extintores 287 Tabulación y tratamiento de los datos 251 Administración de riesgos 287 00_Chiavenato Prelms.indd xi 31/3/11 10:36:47  xii | Contenido Calidad de vida en el trabajo 289 Objetivos de la capacitación 324 Principales factores que determinan la CVT 291 La capacitación como responsabilidad de línea Caso final: Serasa: así se construye una sede 293 y función de staff 324 Resumen 293 Ciclo de la capacitación 324 Conceptos clave 294 Detección de las necesidadesde capacitación 325 Preguntas de análisis 294 Programación de la capacitación 330 Ejercicio 12 294 Ejecución de la capacitación 334 Evaluación de los resultados de la capacitación 335 13 RELACIONES CON LAS PERSONAS 295 Educación a distancia 337 Educación corporativa 338 Relaciones con los empleados 296 Competencias básicas 340 Movimientos del personal 296 Administración del conocimiento 340 Políticas de despidos 296 Tendencias de los procesos para el desarrollo Disciplina 297 del personal 341 Conflictos 298 Resumen 344 Noción de conflicto 298 Conceptos clave 344 Condiciones que predisponen al conflicto 299 Caso final Educación a distancia en Embratel Condiciones que desencadenan el conflicto 300 y en Xerox 345 Resultados del conflicto 300 Preguntas de análisis 345 Resultados constructivos del conflicto 300 Ejercicio 14 346 Resultados destructivos del conflicto 301 Administración del conflicto 301 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 347 Reivindicaciones en los conflictos laborales 302 Contrato colectivo 302 Supuestos básicos del desarrollo organizacional 348 Negociación colectiva 303 Concepto de organización 348 Políticas de relaciones laborales 304 Concepto de cultura organizacional 348 Política paternalista 304 Concepto de cambio organizacional 349 Política autocrática 304 Necesidad de una continua adaptación al cambio 349 Política de reciprocidad 305 Interacción entre la organización y el ambiente 349 Política participativa 305 Interacción entre el individuo y la organización 350 El sindicalismo 305 Objetivos individuales y organizacionales 350 Medios para la acción sindical 306 Características del DO 351 La huelga 307 El proceso de DO 352 Piquetes 308 Técnicas de intervención en el DO 352 Formas ilícitas de presión sindical 308 Intervención del DO en un nivel individual: el Medios para la acción patronal 309 entrenamiento de la sensibilidad 352 Cierre temporal (lockout) o huelga patronal 309 Intervención del DO para dos o más personas: Lista negra 309 análisis transaccional 353 Representación de los trabajadores Intervención del DO para equipos y grupos: en la organización 309 consultoría de procedimientos 353 Caso final: Spring Carrier Gaucha 311 Intervención del DO para relaciones intergrupales: Resumen 312 reuniones de confrontación 354 Conceptos clave 312 Intervención del DO para la organización en su Preguntas de análisis 312 conjunto: realimentación de datos 355 Ejercicio 13 313 Modelos de DO 356 Rejilla gerencial (managerial grid) 356 PARTE VI SUBSISTEMA DE Objetivos del DO 358 Organizaciones de aprendizaje 359 DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315 Cambio organizacional 362 Caso final: Visteon se prepara para ser una 14 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL organización de aprendizaje 363 PERSONAL 321 Resumen 364 Conceptos y tipos de educación 322 Conceptos clave 364 Capacitación 322 Preguntas de análisis 364 Contenido de la capacitación 323 Ejercicio 15 364 00_Chiavenato Prelms.indd xii 31/3/11 10:36:47  Contenido xiii PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORÍA 17 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 387 DE RECURSOS HUMANOS 367 Responsabilidad social de la organización 388 Balance social 388 16 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Clasificación de las cuentas sociales 390 DE RECURSOS HUMANOS 375 Auditoría de recursos humanos 392 Estándares de evaluación y control de los Concepto de datos y de información 376 recursos humanos 394 Banco de datos de recursos humanos 376 Fuentes de información para la auditoría Procesamiento de datos 377 de recursos humanos 395 Sistema de información gerencial (SIG) 377 Amplitud y profundidad de la acción de la Sistemas de información de recursos humanos 379 auditoría de recursos humanos 395 Planeación de un sistema de información El agente de la auditoría de recursos de recursos humanos 379 humanos 397 Principales aplicaciones del sistema de Caso final: El banco ABN Amro Real. Valores información de recursos humanos 380 que valen 398 Disciplina 382 Resumen 399 Administración del conocimiento: información Conceptos clave 399 y comportamiento 383 Preguntas de análisis 399 Caso final: General Motors, el ejemplo brasileño 385 Ejercicio 17 399 Resumen 385 Conceptos clave 385 BIBLIOGRAFÍA 401 Preguntas de análisis 385 Ejercicio 16 386 ÍNDICE ANALÍTICO 409 00_Chiavenato Prelms.indd xiii 31/3/11 10:36:48 00_Chiavenato Prelms.indd xiv 31/3/11 10:36:48  Prefacio El concepto tradicional de RH, que aún se practica en muchas que agrega un valor inconmensurable a la empresa y a la inte- empresas y organizaciones, es un producto típico de la era in- ligencia del negocio. dustrial, cuando las empresas se consideraban conjuntos in- No existe una organización sin personas. Y tampoco hay tegrados y coordinados de recursos —financieros, materiales, empresa sin ellas. tecnológicos e incluso humanos— reunidos para alcanzar obje- Las organizaciones no funcionan sin los individuos, y és- tivos organizacionales imposibles de lograr de manera aislada e tos no viven sin las organizaciones. Por último, estamos en individual. En realidad, ese concepto es producto de una época una sociedad de organizaciones. Ambos, organizaciones y per- en que las organizaciones eran típicamente físicas y concretas, sonas, conviven en un contexto que es, día con día, cambian- y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma meca- te y distinto. Cada empresa tiene sus propias características, nística. Así, incluso a las personas se les trataba como recursos mientras que la variabilidad humana es infinita y prodigiosa. —recursos humanos—, igual que al resto de los recursos or- Por todas esas razones, tratamos con un área extremadamente ganizacionales, y de manera uniforme y estandarizada, a fin de situacional y de contingencia. El área de RH es sensible a los ajustarlas a las demandas y requisitos de la empresa. diferentes factores que involucran a las organizaciones y a las Eso fue antes, pero la denominación perdura como espe- personas. Ella depende de la mentalidad y la cultura que pre- cie de marca registrada del área. Ahora, en plena era de la in- dominan en las organizaciones. También depende de la estruc- formación, el concepto de RH cambió de manera radical. Hoy tura organizacional y del estilo de administración de los ejecu- en día ya no se considera a las personas meros recursos inertes, tivos, así como de las características del contexto ambiental, sujetos estáticos y pasivos de la administración, sino socios del negocio de la organización, de su misión y visión, de sus activos y proactivos del negocio. Ellas son el alma, la sangre, habilidades y de un sinnúmero de otras variables importantes. la inteligencia y el dinamismo de la compañía, y aportan las Todo eso debe tomarse en cuenta cuando se trata de RH. Un habilidades básicas de la organización indispensables para su enfoque aislado en uno u otro aspecto no conduce a nada. Lo competitividad y sustentabilidad. importante es tener una visión incluyente y sistémica de todas Decidimos conservar la denominación RH por una mera estas variables, que se interrelacionan de manera continua e cuestión de marca e identidad. Pero insistimos en que las per- insistente. La visión del conjunto y de la totalidad es indispen- sonas no son recursos, sino seres humanos, y que sobrepasan sable en el estudio y la apreciación del área de RH. en mucho las estrechas limitaciones de esa antigua denomina- ción. Ellas constituyen el capital humano de la organización, IDALBERTO CHIAVENATO 00_Chiavenato Prelms.indd xv 31/3/11 10:36:48 00_Chiavenato Prelms.indd xvi 31/3/11 10:36:48  Parte I Interacción entre personas y organizaciones Lo que verá en esta parte Capítulo 1 Las organizaciones Capítulo 2 Las personas Capítulo 3 Las personas y las organizaciones 01_Chiavenato_01.indd 1 31/3/11 10:37:41  2 | Parte I Integración entre personas y organizaciones La expresión recursos humanos se refiere a las personas que for- organizacionales y los objetivos individuales, hasta entonces man parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas considerados incompatibles o irreconciliables. Era como si las determinadas funciones para dinamizar los recursos organi- personas y las organizaciones, a pesar de su estrecha interre- zacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su lación, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trin- tiempo en las organizaciones y, por el otro, éstas requieren a las cheras abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a ambas personas para sus actividades y operaciones, de la misma ma- para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Ese nera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnoló- interlocutor era un órgano que recibía el nombre de Relaciones gicos. De ahí la denominación de Recursos Humanos para las Industriales, cuya labor consistía en articular capital y trabajo, personas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esa interdependientes, pero en conflicto. Con el paso del tiempo antigua denominación, que viene de la era industrial, peca de el concepto de Relaciones Industriales cambió por completo. reduccionista al tratar a las personas sólo como recursos orga- Alrededor de la década de 1950 se le llamó Administración de nizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es Personal. Ya no se trataba sólo de mediar en las desavenencias más que cosificarlos, estandarizarlos y uniformar su papel en y aminorar los conflictos, sino, sobre todo, de administrar a las organizaciones. Hoy en día, las personas ya no son recursos las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente, así o activos de la compañía, sino socios capaces de proporcionar como intervenir en los conflictos de intereses que surgían con- vida y éxito a la organización. tinuamente. Poco después, en la década de 1960, el concepto En el mundo industrializado de hoy, la producción de sufrió una nueva transformación. La legislación laboral poco bienes y servicios ya no se realiza por personas que trabajan a poco se volvió obsoleta, mientras que los desafíos de las or- de manera aislada e individual. Cuanto más industrializada es ganizaciones crecían fuera de toda proporción. Se consideró una sociedad, tanto más depende de las organizaciones para a las personas como los recursos fundamentales para el éxito satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, su organizacional, y como el único capital vivo e inteligente de efecto en la vida —y la calidad de ésta— de las personas es que disponen las organizaciones para enfrentar los retos. enorme y perdurable. La razón es sencilla: las personas nacen, Así, a partir de la década de 1970 surgió el concepto de crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten en ellas. Las Recursos Humanos (RH), aunque todavía sufría de la vieja mio- organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrati- pía que ve a las personas como recursos productivos o simples vos, educativos, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, agentes pasivos cuyas actividades debían planearse y controlar- económicos, etc.), contratan a las personas, que a su vez, de- se a partir de las necesidades de la organización. A pesar de que penden cada vez más de la actividad organizacional. A medida RH abarcaba todos los procesos de administración de personal que las organizaciones crecen y se multiplican, requieren más que se conocen ahora, partían del principio de que las perso- personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios nas debían administrarse por la organización o un área central para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior, de RH. Sin embargo, con las nuevas características del tercer adoptaremos en este libro la denominación RH (Recursos Hu- milenio (globalización de la economía, fuerte competitividad manos), por tratarse de una especie de marca registrada. en el mundo de los negocios, cambios rápidos e imprevisibles El contexto sobre el que opera el área de Recursos Huma- y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no nos (RH) consta de las organizaciones y las personas que las administran ni recursos humanos ni personas, pues eso signi- integran. Las organizaciones están formadas por personas, y fica tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora ad- dependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus mi- ministran con las personas. Eso implica tratarlas como agentes siones. Para las personas, las organizaciones son un medio para activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de alcanzar diversos objetivos personales con un costo mínimo de iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no sólo tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no de capacidades manuales, físicas o artesanales. Los individuos se lograrían jamás mediante esfuerzos personales aislados. Las no son recursos que la organización consume y utiliza, y que organizaciones surgen precisamente para aprovechar la sinergia generan costos. Al contrario, constituyen un poderoso activo del trabajo coordinado y conjunto de varias personas. que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología. Así, nos parece mejor hablar de administración de personas por medio de los gerentes Breve historia del área de Recursos para resaltar la administración con las personas como socios, y Humanos no como meros recursos pasivos y obedientes. En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamen- El área de Recursos Humanos es una especialidad que surgió tales: debido al crecimiento y la complejidad de las tareas organiza- cionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de una XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución personalidad propia, tienen una historia personal parti- industrial; surgió con el nombre de Relaciones Industriales, cular y diferenciada; poseen habilidades y conocimientos, como actividad mediadora entre las organizaciones y las per- destrezas y competencias indispensables para la adecua- sonas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos da administración de los recursos organizacionales. De- 01_Chiavenato_01.indd 2 31/3/11 10:37:42  El contexto del área de RH | 3 ben resaltarse las diferencias individuales, no eliminarse, Se utiliza el concepto de sistemas porque proporciona estandarizarse ni homogeneizarse. Es decir, se debe con- una manera más completa y contingente de estudiar la com- siderar a las personas como seres dotados de inteligencia plejidad de las organizaciones y la administración de sus re- y creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y cursos. Con este concepto no sólo se visualizan los factores competencias, y no únicamente como recursos de la or- ambientales internos y externos como un conjunto integrado, ganización. sino también las funciones de los sistemas que lo componen. b) Las personas son los elementos vivos, impulsores de la or- A pesar de la diversidad de las organizaciones, este concepto ganización, capaces de dotarla de la inteligencia, talento proporciona una forma de pensar que supera la complejidad y y aprendizaje indispensables para su constante renova- reconoce la naturaleza de los problemas sustanciales. ción y competitividad en un mundo repleto de cambios El enfoque sistémico de RH se divide en tres niveles de y desafíos. Las personas poseen un increíble don de cre- análisis: cimiento y desarrollo personal, y por tanto deben verse como fuente de impulso propio y no como agentes iner- a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como macro- tes o estáticos. sistema): permite visualizar la compleja e intrincada so- c) Las personas son socios de la organización y las únicas capa- ciedad de organizaciones y su trama de interacción. Este ces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios, nivel retrata las relaciones de la organización en su con- las personas invierten en la organización (en forma de junto con la sociedad. El nivel social funciona como la esfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromiso) es- categoría ambiental del comportamiento organizacional. perando obtener ganancias (en forma de salarios, incenti- b) Nivel del comportamiento organizacional (la organización vos, crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversión como sistema): visualiza la organización en particular, sólo se justifica si produce una ganancia interesante. A dentro de la cual sus componentes interactúan entre sí y medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inver- también con los elementos pertinentes del ambiente. sión tiende a aumentar. En esta interacción persona-or- c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como ganización reside el carácter de reciprocidad, así como microsistema): permite sintetizar varios conceptos sobre el de actividad y autonomía, evitándose así la pasividad comportamiento, motivación, aprendizaje, etc., y en- e inercia de las personas. Individuos como socios de la tender mejor la naturaleza humana. Este nivel refleja el organización y no como meros sujetos pasivos dentro comportamiento de las personas y de los grupos en la de ella. organización. En algunos aspectos, estos tres niveles pueden superpo- Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se con- nerse. Desde esta perspectiva sistémica, la interacción entre serva la denominación de RH debido a la adopción mundial personas y organización se visualiza en una dimensión más del término. Sin organizaciones ni personas, indudablemente amplia y dinámica. no habría área de RH; en realidad es difícil separar las organi- zaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras defini- das entre lo que es y no es una organización, así como no se El contexto del área de RH pueden determinar con exactitud los límites de la influencia Este contexto es al mismo tiempo dinámico y cambiante. Su de cada persona en una organización. primera característica es la complejidad. La manera en que se vinculan las personas y las organizaciones para alcanzar sus objetivos varía enormemente. Algunas organizaciones se ca- Enfoque sistémico racterizan por una visión democrática y abierta para tratar a las Para facilitar tanto el análisis de las relaciones entre indivi- personas, y otras parecen haberse detenido en el tiempo y en duos y organizaciones como el estudio del área de Recursos el espacio con políticas anacrónicas y retrógradas. Humanos, organizaciones, grupos y personas se considerarán La segunda característica es el cambio. El mundo atravie- sistemas abiertos en interacción continua con sus ambientes. sa por grandes transformaciones económicas, sociales, tecno- El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biología, lógicas, culturales y demográficas. Esto ocurre de manera cada en el estudio de la dependencia y adaptación de los seres vivos vez más rápida e imprevisible. Las organizaciones no siguen al ambiente, que se extendió con rapidez a otras disciplinas la creciente velocidad de cambio, pues tardan en incorporar a científicas, como psicología, sociología y administración. Un su dinámica y a su estructura organizacional las innovaciones sistema abierto describe las acciones e interacciones de un or- que las rodean. El problema es que muchas organizaciones ganismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Así, en la bio- no tienen la menor idea de que el mundo se modifica y se les logía el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con olvida cambiar. la fertilización de la célula, que después se reproduce, a través La primera parte de este libro trata de la convivencia e de la nutrición, siempre mediante acciones e interacciones con interacción entre personas y organización. Por tanto, el capí- su medio. tulo 1 se dedica a estudiar algunas características básicas de 01_Chiavenato_01.indd 3 31/3/11 10:37:42  4 | Parte I Integración entre personas y organizaciones PUESTO SECCIÓN DEPARTAMENTO Individuo Individuo Puesto A D E Sección Sección Puesto Puesto A E Individuo Individuo A D B E Sección Sección Individuo Individuo Puesto Puesto B D C F B C Sección C Individuo AMBIENTE A Empresa Depar- Depar- A tamento tamento A E Empresa Empresa B E Depar- Depar- EMPRESA tamento tamento B D Depar- Empresa Empresa tamento C D C MERCADO DE TRABAJO Figura I.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas. las organizaciones. En el capítulo 2 se exponen las cualidades y organizaciones dentro del ambiente laboral. La convivencia más importantes de las personas como seres dotados de inteli- entre personas y organizaciones puede ser en extremo eficaz, gencia, habilidades, conocimientos y competencias indispen- útil, satisfactoria y sinérgica, lo cual depende de la manera sables para la adecuada administración de los recursos organi- como las organizaciones se relacionen e interactúen con las zacionales. El capítulo 3 aborda la interacción entre personas personas que forman parte de ellas. Paseo por internet www.chiavenato.com www.bartleby.com www.authoria.com www.shrm.org www.whartonsp.com www.convergys.com www.hbs.edu www.peoplekeys.com www.axialent.com www.abrh.org.br www.hewitt.com www.eworkmarkets.com/consultants www.accenture.com www.questionmark.com www.personneldecisions.com www.humancapitalinstitute.org www.apqc.org www.shl.com www.hrnet.com www.boozallen.com www.workscape.com www.hbrbr.com.br www.hreonline.com www.kronos.com www.brainyquote.com www.hrshopper.com 01_Chiavenato_01.indd 4 31/3/11 10:37:42  Capítulo 1 Las organizaciones Lo que verá en este capítulo: Concepto de organización. Las diferentes eras de las organizaciones. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones como sistemas abiertos. Misión organizacional. Niveles organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Concepto de eficacia organizacional. Competencias organizacionales. Objetivos de aprendizaje: Comentar el concepto de organización y su complejidad. Situar las organizaciones en sus distintas eras. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos. Describir los niveles organizacionales y la influencia ambiental. Presentar los indicadores de eficacia organizacional. Caso introductorio La nueva organización de Masterpiece Roberto Pérez es el presidente de Masterpiece, empresa que se recursos al alcance de los competidores, pues se pueden comprar dedica a la producción y comercialización de partes automotrices. o alquilar en el mercado. Se necesita contar con talento humano Él sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican produc- para producir artículos más baratos, mejores y en menos tiempo. tos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desafío de ser Por último, una empresa viva es más que un conjunto de locales, mejor en términos de calidad, productividad y precio. Para compe- máquinas e instalaciones; una empresa está hecha de personas. tir no basta poseer máquinas y equipos, instalaciones y tecnología, ¿Cómo evaluar su empresa desde el punto de vista humano? 5 01_Chiavenato_01.indd 5 31/3/11 10:37:43  6 | Capítulo 1 Las organizaciones El área de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexto La complejidad de las organizaciones formado por organizaciones y personas. Administrar personas Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas indus- significa trabajar con quienes forman parte de las organiza- triales, comerciales, de servicios (bancos, hospitales, escuelas, ciones. Más aún, implica administrar el resto de los recursos transportes, etc.) y organizaciones militares y públicas (guber- organizacionales con ayuda de las personas. Así, las organiza- namentales y no gubernamentales), entre otras. Las organiza- ciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la ciones pueden dedicarse tanto a la producción de bienes o que opera el área de RH. productos (artículos de consumo, máquinas y equipos, etc.) como a la producción o prestación de servicios (actividades Concepto de organización especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgación del conocimiento, planeación y control del tráfico, etc.). Así, La vida de las personas se compone de una infinidad de in- existen organizaciones industriales, económicas, comerciales, teracciones con otros individuos y organizaciones. El ser hu- religiosas, militares, educativas, sociales y políticas, entre otras. mano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, La influencia de las organizaciones en la vida de las personas sino en convivencia y en relación constante con sus semejan- es fundamental: la manera en que viven, compran, trabajan, tes. Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas ven obligados a cooperar entre sí, a formar organizaciones y convicciones reciben una profunda influencia de las orga- para lograr ciertos objetivos que la acción individual y aislada nizaciones. Y viceversa, también las organizaciones reciben la no alcanzaría. Una organización es un sistema de actividades influencia de la manera de pensar, sentir y reaccionar de las conscientemente coordinadas de dos o más personas.1 La co- personas. operación entre éstas es esencial para la organización. Una or- La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.2 ganización existe sólo cuando: Se trata de sistemas muy complejos, compuestos de activida- des humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pe- 1. hay personas capaces de comunicarse, queños, relaciones intergrupales, normas, valores, actitudes, 2. dispuestas a contribuir en una acción conjunta, todo existe en un modelo complejo y multidimensional. Sin 3. a fin de alcanzar un objetivo común. embargo, esa complejidad constituye la base de la compren- sión de los fenómenos organizacionales que, por otro lado, La disposición a contribuir con la organización significa, también dificultan la vida del administrador.3 sobre todo, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia En la medida en que las organizaciones rinden frutos tien- conducta en beneficio de la coordinación. Esta disposición a den a crecer, mediante el aumento del número de individuos y participar y contribuir varía de individuo a individuo, aun en de recursos. Para administrar ese volumen de personas se pro- un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa duce, a su vez, un aumento de niveles jerárquicos. A medida que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la que dichos niveles aumentan, las personas (con sus objetivos contribución de cada integrante a la organización varía en gran personales) y la alta dirección de la organización (con sus ob- medida en función no sólo de las diferencias individuales en- jetivos organizacionales) se alejan poco a poco. Este distancia- tre los integrantes, sino también del sistema de recompensas miento casi siempre provoca un conflicto entre los objetivos con que la organización incremente las contribuciones. individuales de los trabajadores y los objetivos organizaciona- les de la alta dirección. Las organizaciones constituyen una de las más notables Recuerde instituciones sociales que hayan hecho surgir la creatividad y el ingenio humano. Las organizaciones de hoy son diferentes La fuerza de las organizaciones de las de ayer, y quizá en el futuro distante presenten diferen- cias aún mayores. No existen dos iguales, pues pueden tener Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distin- diferentes tamaños y estructuras organizacionales. Existen or- tos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectua- ganizaciones para las más distintas actividades, mediante dife- les, económicas, etcétera. En el fondo, las organizaciones existen rentes tecnologías, para producir bienes o servicios de los tipos para lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar en más diversos, que se venden y distribuyen de múltiples formas forma aislada debido a sus limitaciones. En las organizaciones, la en los más variados mercados, a fin de que sean útiles para los limitación última para lograr muchos de los objetivos humanos no clientes más diversos. Además, las organizaciones operan en es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para traba- ambientes diferentes, con las más variadas influencias y con- jar eficientemente en equipo. ¿Qué opina usted sobre esto? 2 BOULDING, KENNETH E. The Organizational revolution. Quadrangle, Chicago, 1968, pp. 3-32. 3 ARGYRIS, CHRIS. A integração indivíduo-organização. São Paulo, Atlas, 1 BARNARD, CHESTER I. As funções do executivo. São Paulo, Atlas, 1971. 1975, p. 23. 01_Chiavenato_01.indd 6 31/3/11 10:37:43  Las diferentes eras de la organización | 7 tingencias, que se modifican de acuerdo con el tiempo y el Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para al- Empresas Hospitales y Cine y teatro canzar resultados diferentes. Por todo esto, las organizaciones industriales laboratorios presentan, además de una enorme diversidad, una sorpren- Bancos y entidades Radio y televisión Empresas de dente complejidad. financieras publicidad Escuelas y Empresas Clínicas Nota interesante universidades periodísticas Tiendas y comercios Empresas de Restaurantes Características de las organizaciones complejas consultoría A las grandes organizaciones se les llama organizaciones comple- Iglesias Empresas de Centros comerciales jas por poseer las siguientes características:4 auditoría 1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y ver- diferentes, modificando sus productos o servicios, con la alte- ticales dentro de ella. A medida que se divide el trabajo, au- ración del comportamiento de las personas o con el cambio menta la complejidad horizontal de la organización, y confor- de sus procesos internos. La estructura y procesos de las orga- me surgen nuevos niveles jerárquicos para un mejor control nizaciones presentan características diferentes. Estos cambios y regulación, aumenta la complejidad vertical. Así, muchos causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las autores se refieren a organizaciones altas (con muchos ni- personas, lo que acelera cada vez más los cambios ambientales veles jerárquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles que veremos más adelante. jerárquicos). Mientras que los miembros de organizaciones En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron planas se relacionan en persona, en las organizaciones altas por tres etapas: la era de la industrialización clásica, la de la se requieren intermediarios para coordinar e integrar las acti- industrialización neoclásica y la de la información. vidades de las personas. La interacción se vuelve indirecta. 2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operación se realice, Era de la industrialización clásica sin importar quién lo haga. 3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de Abarca de 1900 a 1950. Fue medio siglo en que se intensificó comunicación. A pesar del ambiente laboral impersonal, las el fenómeno de la industrialización, que se inició con la Revo- organizaciones tienden a generar grupos informales perso- lución industrial. La estructura organizacional de este periodo nalizados en su interior. se caracterizó por un formato piramidal y centralizado, depar- 4. Estructuras personalizadas no oficiales. Constituyen la orga- tamentalización funcional, modelo burocrático, centralización nización informal que funciona paralelamente a la estructura de decisiones en la alta dirección, y regulaciones internas para formal. disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integran- 5. Tendencia a la especialización y diversificación de funciones. tes. La cultura organizacional predominante se orientaba al Tiende a separar las líneas de autoridad formal de aquellas de pasado y a la conservación de tradiciones y valores. Se consi- competencia profesional o técnica. deraba a las personas recursos de producción junto con otros 6. Tamaño. El tamaño es un elemento final e intrínseco de las recursos organizacionales, como máquinas, equipo y capital, grandes organizaciones, pues resulta de la cantidad de par- de acuerdo con los tres factores tradicionales de producción: ticipantes y de las áreas que forman su estructura organiza- tierra, capital y trabajo. Por esta concepción, la administración cional. de personas solía denominarse Relaciones Industriales. Todo estaba al servicio de la tecnología. El ser humano era consi- derado como un apéndice de la máquina. El mundo estaba cambiando, si bien aún con lentitud: los cambios eran suaves, Las diferentes eras progresivos, paulatinos, previsibles. El mundo cambiaba, pero de la organización los cambios eran sosegados. Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transfor- maciones, ya sea con la introducción de tecnologías nuevas o Era de la industrialización neoclásica 4 ROME, BEATRICE K.; ROME, SYDNEY C. “Leviathan: an experimental study of large organizations with the aid of computers”, en Bowers, Ray- De 1950 a 1990. Se inició a finales de la segunda Guerra Mun- mond V. (org.), Studies on behavior in organizations: a research symposium. dial. El mundo empezó a transformarse con rapidez; los cam- Atenas, University of Georgia Press, 1966, pp. 257-258. bios se hicieron más veloces e intensos, y poco previsibles. Las 01_Chiavenato_01.indd 7 31/3/11 10:37:43  8 | Capítulo 1 Las organizaciones transacciones comerciales pasaron de ser locales a regionales, intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales de regionales a internacionales, y poco a poco adquirieron se volvieron más importantes que las áreas que constituyen la complejidad. El antiguo modelo burocrático y funcional, cen- organización, y a su vez éstas (ya sean departamentos o divi- tralizador y piramidal, con que se moldeaban las estructuras siones) se volvieron transitorias y no definitivas: los puestos y organizacionales, resultó lento y demasiado rígido frente a los funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente en movimientos del ambiente. Las organizaciones probaron otros razón de los cambios del entorno y de la tecnología, y los pro- modelos de estructuras que les proporcionaran mayor inno- ductos y servicios se ajustan constantemente a las demandas y vación y mejor adaptación a las nuevas situaciones. Surgió necesidades del cliente, ahora dotado de hábitos cambiantes y la organización matricial para adaptar y revivir la antigua y exigentes. En las organizaciones más expuestas a modificacio- tradicional organización funcional. Además del enfoque ma- nes del entorno, la estructura predominante ya no se funda- tricial se agregó un esquema lateral de departamentalización mentó en áreas estables sino en equipos multifuncionales de por productos o servicios para agilizar el funcionamiento y ser trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones es- como un “turbo” capaz de proporcionar una estructura con ca- pecíficas y con objetivos definidos. La organización del futuro racterísticas de innovación y dinamismo, y así alcanzar mayor funcionará sin límites de tiempo, espacio o distancia. Se hará competitividad. De hecho, la organización matricial promovió un uso distinto del espacio físico, las oficinas privadas darán una mejoría necesaria en la arquitectura, pero no la suficien- paso a locales colectivos de trabajo, mientras que los emplea- te, pues no eliminó la obstinación de la estructura funcional. dos efectuarán en casa las funciones de apoyo. Existirá la or- Sin embargo, sus ventajas se aprovecharon por medio de la ganización virtual interconectada electrónicamente y sin pape- fragmentación de las grandes organizaciones en unidades es- leo, que funciona mejor, de manera más inteligente y cerca del tratégicas de negocios que resultaron más ágiles y fáciles de cliente. El recurso fundamental ya no es el capital financiero, administrar. A medida que el conservadurismo dio lugar a la ahora lo es el conocimiento. El dinero aún es importante, pero innovación, la cultura organizacional dejó de privilegiar las más lo es saber cómo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El tradiciones para concentrarse en el presente. La concepción empleo empieza a migrar del sector industrial al de servicios, antigua de Relaciones Industriales se sustituyó por la nueva el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, con lo visión de Administración de Recursos Humanos. Se vio a las que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en personas como recursos vivos y no como factores inertes de el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, con producción. La tecnología pasó por un sorprendente e intenso sus conocimientos y habilidades mentales, se convierten en desarrollo y empezó a influir con fuerza en la vida de las or- la base principal de la nueva organización. La Administra- ganizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El ción de Recursos Humanos cede su lugar a un nuevo enfo- mundo seguía cambiando. Y los cambios eran muy rápidos y que: la Gestión del Talento Humano. Las personas dejan de acelerados. ser simples recursos (humanos) organizacionales y se les con- sidera seres dotados de inteligencia, conocimientos, habili- dades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etcétera. La Era de la información cultura organizacional recibió un fuerte impacto del mundo Comenzó alrededor de 1990; es la época actual. Su caracte- exterior, con el que empezó a privilegiar la transformación e rística principal son cambios rápidos, imprevisibles e inespe- innovación enfocadas al futuro y destino de la organización. rados. Drucker5 previó esa poderosa transformación mundial. Los cambios se volvieron rápidos, sin continuidad con el pa- La tecnología produjo desarrollos por completo imprevistos sado, para crear un contexto ambiental de turbulencia y de y transformó el mundo en una aldea global. La información imprevisibilidad. logró recorrer el planeta en milésimas de segundo. La tecnolo- Así, el área de RH representa la manera como las orga- gía de la información provocó el surgimiento de la globaliza- nizaciones tratan con las personas que participan en ellas en ción de la economía: la economía internacional se transformó plena era de la información; ya no como recursos organizacio- en economía mundial y global. Se intensificó la competitividad nales que necesitan administrarse pasivamente, sino como se- entre las organizaciones. El mercado de capitales pudo emi- res inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad grar en cuestión de segundos de un continente a otro en forma e iniciativa, así como provistos de habilidades y conocimientos volátil, en busca de nuevas —aunque transitorias— oportu- que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales nidades de inversión. La estructura organizacional matricial inertes. Ya no se trata de administrar personas, sino de admi- se hizo insuficiente para proporcionar a las organizaciones la nistrar con las personas. Éste es el nuevo espíritu y la nueva agilidad, movilidad e innovación necesarias para enfrentar las concepción. Ese caudal de personas será la riqueza del maña- nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de na. La moneda del futuro ya no será financiera, sino capital intelectual. El recurso más importante de la organización se 5 encontrará en la cabeza de las personas; por tanto, es un ca- DRUCKER, PETER F. Uma era da descontinuidade: administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995; véase también pital muy especial que no puede ni debe tratarse como mero Drucker, Peter F. Sociedade capitalista, São Paulo, Pioneira, 1993. recurso organizacional. 01_Chiavenato_01.indd 8 31/3/11 10:37:44  Las organizaciones como sistemas sociales | 9 Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX Industrialización Industrialización Era de la clásica neoclásica información Periodo 1900-1950 1950-1990 Después de 1990 Estructura Funcional, burocrática, Matricial y mixta. Énfasis en Fluida y flexible, totalmente organizacional piramidal, centralizada, la departamentalización por descentralizada. Énfasis predominante rígida e inflexible. productos, servicios u otras en las redes de equipos Énfasis en las áreas. unidades estratégicas de negocios. multifuncionales. Cultura organizacional Teoría X. Transición. Teoría Y. Orientada al pasado, a las Orientada al presente y a lo actual. Orientada al futuro. tradiciones y a los valores. Énfasis en la adaptación al Énfasis en el cambio y en la Énfasis en el mantenimiento ambiente. innovación. del statu quo. Valora el conocimiento y la Valor a la experiencia. creatividad. Ambiente Estático, previsible, pocos Intensificación de los cambios, que Cambiante, imprevisible, organizacional cambios y graduales. Pocos se dan con mayor rapidez. turbulento. desafíos ambientales. Modo de tratar a las Personas como factores Personas como recursos Personas como seres personas de producción inertes y organizacionales que necesitan humanos proactivos, estáticos, sujetos a reglas y administrarse. dotados de inteligencia reglamentos rígidos que los y habilidades, que deben controlen. motivarse e impulsarse. Visión de las personas Personas como proveedoras Personas como recursos de la Personas como proveedoras de mano de obra. organización. de conocimiento y