Managementul resursei umane 2024-2025 PDF

curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea Universitatea Transilvania din Brașov Facultatea de Sociologie și Comunicare An univ. 2024-2025 Program de studii: Resurse Umane, an II Curs 3-4. Managementul Resursei Umane 1 1. De ce avem nevoie de analiza postului şi analiza rolurilor...

curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea Universitatea Transilvania din Brașov Facultatea de Sociologie și Comunicare An univ. 2024-2025 Program de studii: Resurse Umane, an II Curs 3-4. Managementul Resursei Umane 1 1. De ce avem nevoie de analiza postului şi analiza rolurilor 2. Cum facem analiza postului 3. Cum facem analiza rolurilor și a competențelor? 4. Cum întocmim fişa de post 5. Cum întocmim specificaţia postului OBIECTIVE După parcurgerea acestui curs veţi putea să: 1. Explicaţi utilitatea analizei postului şi a analizei rolurilor în procesul de recrutare. 2. Elaborați instrumentele de culegere a datelor necesare pentru analiza posturilor și a rolurilor. 2. Întocmiţi fişa de post şi specificaţia postului. Bibliografie: Armstrong, M. & Taylor, S. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. 13th Edition. London: Kogan Page (capitolul 51. Job, role and skills analysis and competency modelling, pp. 603-618) 1 Structurarea materialului este de tipul FAQ (Frequently Asked Questions) 1  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea 1. De ce avem nevoie de analiza postului şi analiza rolurilor Condițiile de bază pentru realizarea recrutării la standarde minimale de profesionalism sunt funcţionalitatea procedurilor de analiză a posturilor, competențelor și a rolurilor, precum şi rularea lor cel puţin o dată pentru toate categoriile de posturi. În caz contrar, ne vom întemeia întregul demers pe bănuieli şi supoziții, iar calitatea recrutării va depinde în cea mai mare parte de intuiţia persoanelor implicate în proces. Prin analiza postului şi analiza competenţelor și a rolurilor obţinem două documente esenţiale pentru recrutare: fişa de post şi specificaţia postului. Fără acestea nu vom şti pe cine trebuie să recrutăm, cum să recrutăm şi pentru ce tip de posturi facem recrutarea. Necesitatea analizei postului este dovedită şi de utilizarea datelor în cadrul altor proceduri: construirea sistemul de recompense, evaluarea performanţelor în muncă, reproiectarea posturilor, elaborarea planurilor de carieră, proiectarea stagiilor de training. 2. Cum facem analiza postului Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii în vederea stabilirii congruenţei între conţinutul posturilor şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Se colectează informaţii cu privire la conţinutul postului (responsabilităţi şi sarcini), rezultatele muncii, echipamentele de lucru utilizate şi relaţia cu alte poziţii din organizaţie. În acest proces nu ne raportăm la profilul titularului de post, fiind evaluat postul, nu competenţa sau performanţa angajatului. Organizaţiile sunt dinamice, iar posturile au un nivel tot mai ridicat de flexibilitate. Se trece astfel de la posturile tradiţionale, la cele evolutive, flexibile, idiosincrasice şi centrate pe echipă. Structura poziţiilor se poate schimba cu rapiditate, îndeosebi pe o piaţă competitivă. Analiza periodică a conţinutului muncii, oferă posibilitatea de a înregistra, monitoriza şi integra toate aceste schimbări într-o schemă logică, derivată din design-ul organizaţional. Analiza postului poate fi realizată atât in house cât şi de consultanţi, pentru ambele opţiuni existând avantaje şi dezavantaje. În acest context, se poate răspunde unei alte întrebări frecvente: „Care este prima activitate pe care un manager RU nou angajat ar fi bine să o realizeze?” În mod cert, analiza postului furnizează o bază de cunoaştere extrem de valoroasă cu privire la activitatea unei companii, la tehnologie şi nu în ultimul rând cu privire la angajaţii săi. Realizarea cu succes a procedurii este determinată de modul în care se comunică 2  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea angajaţilor scopul, obiectivele şi rezultatele procesului. De asemenea, trebuie luat în calcul efectul Hawthorne (vezi școala relații umane și experimentele Hawthorne), cu implicaţiile şi consecinţele lui. Susţinerea procesului de către top management, dar mai ales de către middle şi line management influențează nivelul de participare al angajaţilor şi rata de răspuns a acestora. Persoanele implicate în realizarea analizei de post sunt: specialistul din cadrul departamentului de resurse umane (analistul), titularul postului şi superiorul direct. Implicarea titularului de post este necesară deoarece este persoana care cunoaște cel mai bine conţinutul postului, iar verificarea informaţiei de către şeful direct creştere acurateţea datelor. În concluzie, analiza postului respectă următoarele reguli: - se referă numai la ceea ce face titularul de post la locul de muncă analizat; - se referă doar la activităţi şi sarcini, nu la caracteristicile titularului postului; - analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicată, nu se referă la verificarea activităţii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea şi la siguranţa muncii. Metodele de analiză a postului sunt: a) analiza documentelor b) interviul c) observaţia d) chestionarul e) jurnalul f) analiza incidentelor critice g) convocarea experţilor. Analiza documentelor nu este o metodă propriu-zisă, ci mai degrabă o etapă pregătitoare. Prin studierea documentelor existente: fişe şi specificaţii de post, instrucţiuni tehnologice, decizii interne şi alte documente ce descriu şi reglementează activitatea titularului de post, analistul se familiarizează cu terminologia şi are o imagine de ansamblu asupra posturilor pe care le va analiza. În condiţiile în care în organizaţie nu există suficientă informaţie, atunci sursele externe pot fi valorificate. Dicţionarul de titluri ocupaţionale (Dictionary of Occupational Titles - D.O.T.), accesibil la adresa http://www.occupationalinfo.org/ poate fi utilizat în acest scop, chiar dacă se referă la sistemul ocupaţional american. Interviul este metoda cea mai frecvent utilizată deoarece permite obţinerea de 3  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea informaţii calitativ bogate, îndeosebi pentru posturi cu o structură complexă. Conduse adecvat, interviurile furnizează informaţii complete cu privire la post şi competenţele solicitate de acesta. Principalele minusuri ale metodei sunt: consumul mare de timp şi faptul că nu se poate asigura anonimatul respondenţilor. Interviul de analiză a postului ia forma unui interviu semi-structurat, realizat în timpul programului de lucru, în acord cu o programare prealabilă. Pentru a obţine informaţii cu un nivel acceptabil de acurateţe trebuie evitate întrebările cu caracter ameninţător, cele disconfortabile sau cele la limita politicii de confidenţialitate. Întrebările din cadrul ghidului de interviu pot fi: 1. Care este denumirea postului? 2. Care este postul căruia i se subordonează? 3. Cu cine comunică pentru realizarea sarcinilor? 4. Cum se desfăşoară o zi obişnuită de lucru? 5. Care sunt principalele responsabilităţi? 6. Care sunt principalele sarcini? 7. Ce echipamente de lucru/documente sunt utilizate? Observaţia structurată permite identificarea operaţiilor realizate de angajat în succesiunea lor firească, precum şi a factorilor ce condiţionează îndeplinirea sarcinilor. Această metodă solicită familiarizarea prealabilă a analistului cu operaţiile pe care le va observa, familiarizare obţinută prin studierea documentelor. Observaţia se realizează pe baza fişei de observaţie, document ce cuprinde minimal: lista unităţilor înregistrate (secvenţe comportamentale), timpul alocat fiecărei secvenţe şi frecvenţa comportamentului. În urma fiecărei sesiuni de observare se întocmeşte un raport de lucru care sintetizează datele colectate. Principala problemă ridicată de utilizarea metodei este interacţiunea dintre analist şi angajatul observat. Acesta îşi poate modifica comportamentul, în direcţie creşterii gradului de respectare a specificaţiilor tehnologice şi/sau a succesiunii operaţiilor. Angajaţii au tendinţa de a nu respecta integral instrucţiunile tehnologice sau de a le modifica, în vederea economisirii timpului şi a energiei. Atâta vreme cât aceste intervenţii nu contravin normelor de siguranţă a muncii şi nu diminuează calitatea rezultatelor, ele trebuie analizate pentru a se vedea în ce măsură pot fi transpuse în prescripţiile formale ale postului. Atunci când se optează pentru utilizarea observaţiei este necesar ca angajatul să cunoască scopul şi rezultatul procedurii, în caz contrar întreaga activitate poate fi percepută ca una de „spionaj”. Observaţia se utilizează doar pentru anumite categorii de posturi, de regulă cele cu 4  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea operaţii repetitive, scurte şi bine definite. În mod cert acesta nu poate fi utilizată pentru posturi cu activitate preponderent intelectuală sau pentru job-urile ce solicită un nivel ridicat de creativitate. Chestionarul de analiză a postului este metoda de culegere a informaţiei care asigura standardizarea datelor, atingerea parametrilor cantitativi şi anonimatul respondenţilor. Chestionarul poate cuprinde doar întrebări închise, luând forma unor liste cu activităţi, competenţe şi abilităţi, angajaţii fiind solicitaţi să le marcheze pe cele care se regăsesc în structura postului ocupat. Acest tip de chestionar este denumit listă de control a sarcinilor (task inventory). Chestionarul cu întrebări preponderent deschise cuprinde itemi ce se regăsesc şi în ghidul de interviu, solicitându-se însă exprimarea în scris a acestora. De aici rezultă şi principala limită a metodei: solicită comunicarea în scris, din partea unor categorii de angajaţi cu instruire scăzută, care pot întâmpina dificultăţi sau pot manifesta reticenţă faţă de această cerinţă. Avantajele aplicării chestionarelor de analiză a postului sunt: posibilitatea prelucrării în sistem centralizat a datelor şi rapiditatea culegerii informaţiei. De regulă, chestionarele sunt aplicate titularilor de post, informaţia fiind verificată şi completată de şeful direct. Jurnalul zilnic este metoda aplicată cu predilecţie pentru posturile de conducere sau pentru poziţiile cu un nivel ridicat de flexibilitate. Angajatul este solicitat să completeze zilnic informaţii cu privire la activităţile desfăşurate, pe următoarele dimensiuni: activitate, durată, frecvenţă. Perioada de completare a jurnalului poate varia între minimum două săptămâni şi maximum o lună. Metoda incidentelor critice presupune înregistrarea şi analiza tuturor situaţiilor disfuncţionale (întârzieri, perturbări ale activităţii, absenţa resurselor etc.) și a situațiilor care au condus la rezultate foarte bune. Pentru fiecare incident se realizează o fişă de analiză ce cuprinde: cauzele, factorii implicaţi, circumstanţele, consecinţele şi soluţia adoptată. De exemplu, analiza incidentului critic „întârzierea aprovizionării secţiei cu materie primă” poate evidenţia: cauzele întârzierii, posturile responsabile cu aprovizionarea la termen, impactul asupra producţiei şi soluţia adoptată de către şeful de secţie. Convocarea experţilor este metoda prin care informaţia este obţinută de la un număr variabil de persoane (preferabil între opt şi zece), recunoscute pentru expertiza şi calificarea lor în raport cu activităţile postului. „Experţi” pot fi: foşti titulari de post promovaţi de puţină vreme, consultanţi, clienţi etc. Pentru a compensa limitele fiecărei metode este recomandată combinarea acestora, 5  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea binomul cel mai frecvent folosit fiind interviu-observaţie. Construirea mixtului de analiză se face, cel puţin, în funcţie de următorii factori: 1. obiectivul analizei. Dacă utilizăm analiza postului pentru recrutare şi selecţie, atunci interviul va furniza informaţii valoroase; 2. numărul şi caracteristicile job-urilor ce trebuie analizate. Dacă avem 300 de titulari de post care lucrează pe aceeaşi poziţie, chestionarul va economisi resurse, dar dacă avem 10 posturi flexibile, atunci jurnalul şi interviul sunt oportune; 3. bugetul disponibil. Analiza postului este o procedură costisitoare, iar alegerea metodei trebuie să ia în calcul resursele alocate. Procesul de analiză oferă informaţii despre nivelul de încărcare a posturilor şi gradul de respectarea a principiilor de proiectare a acestora. Putem descoperi cu această ocazie că unele posturi prezintă erori grave de configurare, că anumite posturi sunt supraîncărcate sau altele nu cuprind suficiente sarcini pentru a justifica menţinerea lor. În ceea ce priveşte analiza structurii posturilor, putem lua ca punct de reper modelul caracteristicilor postului elaborat de Hackman şi Oldham (1974). Acest model atrage atenţia asupra factorilor ce trebuie dimensionaţi pentru obţinerea performanţei: 1. varietatea sarcinilor: realizarea unor sarcini diferite şi utilizarea unor abilităţi variate; 2. identitatea postului: posibilitatea de a face un lucru de la început până la sfârşit; 3. semnificaţia postului: posibilitatea ca munca bine prestată să fie recunoscută atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei; 4. autonomia: exprimată în autonomie decizională, program flexibil, organizarea muncii fără constrângeri; 5. feed-back-ul: posibilitatea de a primi informaţii despre rezultate şi performanţă. 3. Cum facem analiza rolurilor și a competențelor? Analiza rolurilor este procedura prin care identificăm caracteristicile sau profilul ideal al titularului de post. Ne interesează „cum ar trebui să fie” angajatul care ocupă o anumită poziţie pentru a obţine performanţă pe post. Această procedură ne furnizează informaţii cu privire la cunoştinţe, abilităţi, aptitudini (knowledge, skills and abilities - KSAs), dar și informații despre calificări, comportamente şi anumite cerinţe specifice fiecărui post. Documentul care integrează rezultatele analizei rolurilor este specificația (sau specificațiile postului), document util în primul rând pentru procesul de recrutare. Analiza rolurilor poate fi realizată la un nivel mai analitic, cu 6  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea accentul căzând pe analiza abilităților și a competențelor cerute de post. În acest caz rezultatele sunt folosite cu precădere pentru construirea indicatorilor de performanță (key performance indicators). Pentru întocmirea specificațiilor postului colectarea datelor se face prin aplicarea metodelor folosite pentru analiza posturilor, în special interviul, chestionarul și observația. În practica profesionala, deși cele doua analize (a postului, respectiv a rolurilor) sunt distincte și generează intrări pentru doua documente distincte (fișa de post și specificațiile postului), colectarea datelor este realizată simultan. Nu ar fi eficient să facem două interviuri, unul pentru analiza postului, iar al doilea pentru analiza rolurilor, cu aceeași respondenți, i.e., titularul posturilor și șefii direcți pentru posturile analizate. În cazul în care analizăm competențele, mai ales pentru fundamentarea procedurilor de evaluare a performanței în muncă, pot fi utilizate diferite metode și abordări. Astfel, pornind de la activităţile şi acţiunile pe care titularul de post le realizează, se pot infera liste cu privire la competenţele solicitate. Aceste competențe pot fi tehnice ori comportamentale. Şi pentru această analiză, titularul de post şi şeful direct sunt persoanele cele mai avizate să furnizeze informaţii, dar există şi metode ce implică participarea specialiştilor. Metodele de analiză a competenţelor sintetizate de Armstrong și Taylor (2014) sunt: 1) convocarea experţilor 2) interviurile structurate 3) atelierele de lucru (workshops) 4) analiza incidentelor critice 5) grila inventar (repertory grid) Convocarea experţilor utilizată pentru analiza competenţelor este similară procedurii folosite în analiza postului. Un număr variabil de experţi (uzual între opt şi zece), persoane care cunosc foarte bine conţinutul postului, elaborează o listă de competenţe considerate fundamentale pentru obţinerea performanţei pe post. Interviurile structurate prezintă un proces invers, ce porneşte de la o listă prestabilită de competenţe, identificate de specialiştii RU şi urmăreşte identificarea comportamentelor dezirabile pentru atingerea unui nivel ridicat de performanţă. Se realizează o asociere între competenţe specifice postului analizat şi comportamentele implicate de acesta. Limitele metodei sunt date de calitatea îndoielnică a listei de competenţe pe baza căreia se face analiza, la aceasta adăugându-se dificultatea demersului deductiv. 7  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea Atelierele de lucru se aseamănă cu metoda convocării experţilor, dar implică o metodologie mai laborioasă. Alături de experţi este obligatorie prezenţa unui facilitator care cunoaşte succesiunea etapelor şi tipul de rezultate la care trebuie să se ajungă. Procesul de analiză cuprinde următoarele etape: a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului; b) identificarea comportamentelor care permit atingerea rezultatelor (exprimate în indicatori pozitivi); c) identificarea comportamentelor care împiedică obţinerea de rezultate sau care determină îndeplinirea sarcinilor la un nivel scăzut de performanţă; d) inferarea competenţelor pe baza listei de comportamente. Metoda incidentelor critice presupune listarea „incidentelor” pozitive, a contextelor de muncă care au asigurat un nivel ridicat de performanţă. De această dată, demersul este unul opus celui utilizat pentru analiza postului. Etapele de aplicare ale acestei metode sunt: a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului; b) listarea incidentelor critice asociate fiecărui rezultat; c) elaborarea listelor de comportamente adecvate pentru fiecare incident critic; d) inferarea competenţelor pe baza listei de comportamente. Grila inventar se întemeiază pe teoria constructelor elaborată de Kelly (1955). Principiul de bază al metodei porneşte de la premisa că fiecare individ operează cu o serie de constructe, definite ca modele interne ale realităţii, care fac posibilă înţelegerea mediului înconjurător. Aplicată în analiza competenţelor, metoda cuprinde următoarele etape: a) identificarea sarcinilor cheie aferente postului analizat; b) alegerea aleatorie a trei sarcini şi identificarea sarcinii care este diferită de celelalte două, sub aspectul caracteristicilor necesare pentru realizarea ei; c) descrierea caracteristicilor atipice identificate anterior, prin folosirea comportamentelor; d) repetarea etapelor până la epuizarea tuturor sarcinilor din listă; e) ierarhizarea caracteristicilor identificate şi stabilirea importanţei relative a acestora. Metoda solicită constituirea unui grup de lucru, format din persoane care nu cunosc foarte bine conţinutul postului analizat. 4. Cum întocmim fişa de post Fişa de post (job description) este documentul formal, elaborat de angajator şi asumat de angajat, în care sunt prezentate informaţii cu privire la conţinutul şi condiţiile muncii. 8  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea Întocmirea fişelor de post este responsabilitatea departamentului RU. În mod eronat se porneşte de la premisa că specialistul RU ar trebui să cunoască conţinutul oricărui post, din cadrul oricărei organizaţii. Evident, acest lucru nu este posibil. Ceea ce trebuie să cunoască specialistul RU este metodologia întocmirii fişei de post, care presupune: 1) conducerea adecvată a procedurii de analiză a postului în vederea colectării informaţiilor; 2) stabilirea obiectivelor urmărite prin descrierea postului (suport pentru recrutare, instrument utilizat în procesul de integrare a noilor angajaţi, ghid pentru evaluarea posturilor, suport pentru identificarea nevoilor de training); 3) elaborarea formatului pentru descrierea postului (rubricile fişei de post); 4) prelucrarea şi sistematizarea informaţiei pentru a răspunde rubricilor stabilite; 5) redactarea fişei de post. Fişa de post (job description) este un document oficial, cu valoare juridică, fiind parte integrantă a contractului individual de muncă. De aici rezultă primele reguli cu privire la redactare: toate rubricile se numerotează, pentru a permite trimiteri directe la textul acestora (ex.: punctul 4, lit. a). Ne vom confrunta cu situaţii în care angajaţii nu respectă sarcinile precizate în fişa de post, iar sancţionarea se poate realiza, în condiţiile legii, după parcurgerea procedurii de cercetare disciplinară. Dacă fişa de post nu este clar structurată şi numerotată, ne vom afla în situaţia de a scrie enunţuri precum: „Angajatul X nu a respectat sarcina specificată la bulinuţa/liniuţa patru de la pagina trei”. Deşi este un document cunoscut de majoritatea angajaţilor, fişa de post generează o serie de reacţii negative. Din partea managerilor, care apreciază că nu au nevoie de un document prin care să li se arate cum să-şi coordoneze oamenii, dar şi din partea angajaţilor care consideră că ştiu cum să-şi facă treaba şi fără „instrucţiuni scrise”. Se poate manifesta şi efectul „încremenirii în fişa de post”, exprimat în refuzul angajaţilor de a desfăşura anumite activităţi deoarece „nu scrie în fişa mea de post”. O altă interpretarea eronată a scopului şi rolului fişei de post, de această dată din partea top managementului, ia forma supraestimării valorii acestui document. Se consideră astfel că managementul defectuos al unui departament, proasta organizare a acestuia, pot fi rezolvate prin actualizarea la nesfârșit a fişei de post sau prin întocmirea unor fişe tot mai complicate şi stufoase. Fişa de post serveşte atât intereselor angajaţilor cât şi intereselor angajatorului. Angajatului îi sunt furnizate informaţii cu privire la scopul postului ocupat în cadrul organizaţiei, responsabilităţile, sarcini şi rezultatele aşteptate ale muncii sale. Angajatorului i se facilitează 9  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea exercitarea controlului, prin reglementarea relaţiilor ierarhice, interdepartamentale şi structurarea conţinutului muncii. Fişa de post nu este „instrucţiune de utilizare a postului”, în consecinţă nu poate cuprinde exhaustiv tot ceea ce face titularul de post. Este un document sintetic, clar şi uşor de înţeles. Limbajul trebuie să ţină cont de principalul destinatar al fişei (titularul de post), fără a utiliza însă argoul. Etapa care ridică cele mai multe semne de întrebare este cea de structurare a conţinutului, sub forma rubricilor. Această dificultate poate fi depăşită dacă pornim de la premisa că nu există reţete pentru întocmirea fişei de post. Documentul trebuie să fie funcţional şi să răspundă nevoilor reale ale organizaţiei. Astfel, dacă prin analiza postului am descoperit că titularii de post nu cunosc structura ierarhică a departamentului în cadrul căruia lucrează, vom accentua şi evidenţia acest aspect. Sau, daca şefii direcţi consideră că limitele de competenţă sunt în mod frecvent ignorate, atunci vom introduce „limite de competenţă” ca rubrică distinctă. Aceasta nu înseamnă însă că putem cuprinde orice informaţie în fişa de post sau că nu există reguli pentru întocmirea ei. Fişa de post se redactează respectând regulile de identitate vizuală ale companiei (antet, logo, tip font etc.). Rubricile cuprinse în mod frecvent într-o fisă de post sunt: 1) datele de identificare a) denumirea postului; b) denumirea postului conform C.O.R (Clasificare Ocupaţiilor din România). Rubrica este necesară atunci când există diferenţe între denumirea reală a ocupaţiei şi cea prevăzută de nomenclatorul ocupaţiilor (şi înscrisă în contractul individual de muncă). Deoarece în România dezvoltarea şi diversificarea titlurilor ocupaţionale a devansat în mod semnificativ procesul de încadrare juridică a acestora, există denumiri de posturi folosite de companii, dar care nu se regăsesc în COR. În aceste situaţii este recomandat să precizăm ambele titluri ocupaţionale; c) departamentul/divizia/secţia; d) nivelul postului (clasificarea se face în acord cu terminologia utilizată în cadrul fiecărei companii: posturi de conducere, de specialist/expert, de execuţie, entry level, junior, senior etc.; e) locaţia (rubrică oportună atunci când există mai multe puncte de lucru). 2. relaţiile organizaţionale a) ierarhice: de subordonare, de coordonare. Se precizează postul imediat superior şi posturile aflate în directa subordine. Principiul unităţii de comandă şi control enunțat încă din 1916 de H. 10  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea Fayol afirmă că un angajat pentru a fi eficient trebuie să fie direct subordonat unui singur şef. Subordonarea multiplă poate apărea, dar generează dificultăţi în îndeplinirea sarcinilor; b) de colaborare: în interiorul şi exteriorul companiei. Colaborarea în exteriorul companiei poate fi înlocuită prin rubrica „relaţii de reprezentare”; c) funcţionale (profesionale). Relaţiile funcţionale sunt relaţii de subordonare profesională, întâlnite în organizaţiile cu mai multe unităţi de business. Un director de producţie dintr-o companie cu zece fabrici, este direct subordonat managerului general şi subordonat funcţional directorului de producţie la nivel naţional. Relaţiile organizaţionale pot fi structurate şi după fluxul muncii, atunci când acesta este clar şi uşor de identificat. Se precizează care sunt posturile care furnizează input-uri şi posturile care utilizează output-urile (rezultatele) muncii. Rubrica poate fi structurată, dacă apreciem că este oportun pentru organizaţia noastră, şi sub forma fluxului de comunicare. O altă modalitate de redactare, foarte sugestivă, este aceea de a înlocui întreaga rubrică cu secvenţa de organigramă aferentă postului sau de a suplimenta informaţia cu această imagine. Impactul vizual asupra titularului de post este mult mai puternic, comparativ cu situaţia în care angajatul citeşte un text; 3) obiectivul postului exprimă raţiunea existenţei postului în organizaţie. Se utilizează o frază care explică în termeni clari care este aportul postului la atingerea obiectivelor organizaţiei. Este o rubrică de sinteză şi este de preferat să fie scrisă după configurarea celorlalte informaţii; 4) cuprinsul fişei de post se referă la sarcini şi responsabilităţi, atribuţii sau activităţi. Denumirea rubricii rămâne la alegerea persoanei care întocmeşte fişa de post, preferându-se sintagme „prietenoase”, precum „responsabilităţile şi sarcinile” sau termeni „coercitivi” precum „atribuţii şi îndatoriri”. Deşi nu există reţete, se consideră că orice post ar trebui să fie descris printr-un număr de maximum zece propoziţii. Pentru a fi siguri că am făcut o sinteză bună, vom încerca să punem accentul pe rezultate, nu pe modul de efectuare a activităţilor. Vom folosi propoziţii care încep cu un verb sau substantiv. Pentru analistul postului, una dintre responsabilităţi este: „organizarea şi sistematizarea informaţiei în vederea întocmirii fişei de post” sau „să organizeze şi să sistematizeze informaţia în vederea întocmirii fişei de post”. Cuprinsul fişei de post poate fi structurat: a) pe schema responsabilităţilor şi a sarcinilor aferente; b) în funcţie de contribuţia activităţilor la îndeplinirea obiectivelor postului: activităţi principale, activităţi secundare; 11  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea c) în funcţie de frecvenţa sarcinilor: sarcini permanente, sarcini temporare, sarcini ocazionale; d) în funcţie de alte criterii ce răspund nevoilor organizaţiei. 5) informaţii adiţionale. Această rubrică se configurează în funcţie de obiectivele urmărite prin descrierea postului. Dacă fişa de post va fi utilizată pentru procesul de recrutare atunci se poate include programul de lucru, echipamente şi condiţii de muncă, nivelul de salarizare. Dacă fişa de post este proiectată pentru procesul de integrare, atunci pot fi cuprinse informaţii de interes pentru noul angajat şi care nu se regăsesc în documentele oficiale ale companiei (Regulamentul de Ordine Internă - ROI sau Regulamentul de Organizare şi Funcţionare - ROF). Informaţia ce încheie fişa de post cuprinde: numele şi funcţia analistului/persoanei care a întocmit fişa de post, a persoanei care a verificat informaţia (de regulă șeful direct), a celei care a aprobat-o (reprezentantul legal al organizației) și evident numele și prenumele titularului de post. De asemenea, se notează data întocmirii şi dacă este cazul, numărul ediţiei revizuite şi data revizuirii. Deoarece posturile sunt dinamice, fişa de post, indiferent de obiectivul acesteia, trebuie revizuită periodic. În termeni ideali informaţia ar trebui reactualizată la fiecare şase luni, dar în mod uzual revizuirea anuală acoperă standardele de exigentă legate de acest parametru. 5. Cum întocmim specificaţia postului Dacă fişa de post cuprinde informaţii cu privire la conţinutul postului, indiferent de profilul titularului de post, specificaţia postului (person specification, job specification sau role specification) cuprinde profilul ideal al ocupantului de post. Specificaţia postului este utilizată cu precădere în procedura de recrutare şi selecţie, fiind mai mult un document de lucru specific departamentului RU, decât un document adresat angajaţilor. Specificaţia de post pentru selecţia unui recrutor poate avea următoarea structură: Criteriului Descrierea criteriului Esenţial/ Sursa de informare Dezirabil Studii şi calificări Studii superioare în domeniul E profesionale ştiinţelor socio-umane Formularul de Stagii post-profesionale de D candidatură perfecţionare în tehnici de recrutare 12  curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea Experienţă Minimum 1 an pe o poziţie de E profesională specialist RU Formularul de Minimum 1 an pe o poziţie de D candidatură recrutor în cadrul unei agenţii de Interviul iniţial profil Cunoştinţe Metode de recrutare E Interviul de selecţie specifice postului Campus recruitment D Test de cunoştinţe Candidate screening D Aptitudini şi Comunicare şi relaţionare facilă E abilităţi Centrare pe rezultate E Interviul de selecţie Rezolvare creativă a problemelor E Teste aptitudinale Alte cerinţe Disponibilitate de deplasare în tară E Interviul de selecţie specifice postului Principala capcană legată de specificaţia de post este supraestimarea cerinţelor, fapt care îngreunează nejustificat procesul de asigurare a resursei umane. Pentru a evita acest pericol este indicat să structurăm specificaţia pe două niveluri de exigenţă: cerinţe obligatorii şi cerinţe dezirabile. În acest fel putem să facem şi trierea candidaților, în contextul în care oferta de forţă de muncă este una generoasă. Similar fişei de pot, se vor prezenta datele de identificare a postului (denumire, departament, locaţie, relaţii organizaţionale). 13