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Controllo di Gestione e Budgeting Emidia Vagnoni Coerentemente con la pianificazione strategica, il Budget accoglie gli obiettivi annuali Il ciclo del controllo Budgeting Definito con un processo annuale “a cascata” rispetto al Piano della Performance, che ne rappresen...

Controllo di Gestione e Budgeting Emidia Vagnoni Coerentemente con la pianificazione strategica, il Budget accoglie gli obiettivi annuali Il ciclo del controllo Budgeting Definito con un processo annuale “a cascata” rispetto al Piano della Performance, che ne rappresenta la sua fonte superiore, trovandosi in esso gli obiettivi strategici che devono riflettersi in parte dei target; Connesso – nella definizione degli obiettivi - alle Linee di programmazione regionali annuali e ad altri Piani e obiettivi aziendali specifici, oltre che al Piano della Performance e alle condizioni di contesto; Garantisce una coerenza complessiva tra gli obiettivi strategici e quelli operativi A livello aziendale La Regione assegna gli obiettivi di mandato alla Direzione Generale, e fornisce il quadro delle risorse e delle priorità 1. La Direzione Generale si preoccupa di declinare gli obiettivi di mandato all'interno dell'organizzazione per assicurarne il raggiungimento, individuando aree di competenza e di responsabilità 2. Il Piano della Performance ed il Sistema Budget sono funzionali ad articolare gli obiettivi alla luce della struttura organizzativa aziendale. Il Budget Programma di gestione annuale che contiene la definizione degli obiettivi, misurati attraverso indicatori e con riferimento a valori target, e delle risorse necessarie per raggiungerli. È un programma di gestione aziendale che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell’ambito di un piano strategico di lungo periodo OBIETTIVI RISORSE Il Budget Budget Strumento Strumento economico organizzativo Influenza il Supporta comportamento l’allocazione delle dell’organizzazione risorse Caratteristiche del Budget Definisce le azioni da svolgere nella gestione aziendale Identifica compiti e responsabilità Multidimensionale (non sono misure economico-monetarie): ciò implica la manutenzione di un idoneo sistema informativo, sia contabile che extra-contabile. Annuale e tempificato: il periodo di riferimento è tipicamente annuale, ma allo stesso tempo può essere articolato in periodi infrannuali. Tendenzialmente rigido: una volta formulato e convalidato dalla direzione in linea generale non deve subire variazioni, anche se generalmente le aziende introducono «clausole di flessibilità/revisione» nell’ambito dei propri regolamenti di budget. …in termini economico-monetari Il Budget porta alla redazione di un bilancio preventivo Budget economico Budget finanziario Budget patrimoniale Attraverso il bilancio preventivo sono tradotti in termini economico-monetari le valutazioni effettuate e gli obiettivi definiti in sede di budgeting. Il bilancio preventivo consente una verifica ex ante delle politiche aziendali Il ruolo del Budget GUIDA Identifica gli obiettivi da raggiungere, fornisce una direzione SIMULAZIONE Permette di simulare le conseguenze (in termini economico-monetari) delle decisioni gestionali e consente quindi un’analisi preventiva delle risorse MOTIVAZIONE Motiva il management, a diversi livelli, verso una gestione per obiettivi COORDINAMENTO Coordina i responsabili delle varie funzioni verso il raggiungimento di obiettivi congiunti RESPONSABILIZZAZIONE/VALUTA Consente di valutare e responsabilizzare il management sui risultati ZIONE conseguiti, è strumento di controllo prima e valutazione poi ENFATIZZA LA FIGURA DEL Ruolo e funzioni di coordinamento e supporto CONTROLLER La predisposizione del Budget Richiede di operare ad un livello manageriale intermedio ed operativo; Il Budget reca obiettivi collegati alle operations aziendali: - Produzione; - Efficienza; - Qualità; - Esito; Tali obiettivi - …… qualificano la performance! Master budget, budget operativi e trasversali Il Master Budget è il budget complessivo aziendale, e deriva dal consolidamento dei budget operativi e trasversali. Budget operativi: Budget degli obiettivi e delle risorse dei singoli CdR Budget trasversali: Budget legati a responsabilità di programmazione, acquisizione e monitoraggio dei principali fattori produttivi Master Budget Il Master budget è predisposto sulla base delle indicazioni metodologiche presenti in apposite Linee guida regionali (art. 8 della Lr. 9/2018 e Linee guida regionali al regolamento di budget di cui alla deliberazione di giunta regionale n. 865 del 24 giugno 2013 inerente al Piano attuativo della Certificabilità, così come richiamata dalla deliberazione di giunta regionale n. 1562/2017). Le linee guida regionali prevedono quali contenuti fondamentali del regolamento aziendale di budget la definizione da parte delle Aziende sanitarie di: Linee guida di budget per l’anno di riferimento Budget operativi Budget trasversali  Dato il necessario collegamento con il Piano della Performance, si suggerisce che gli obiettivi Master Budget indicati nelle schede di budget rinviino agli obiettivi strategici ed alle dimensioni della performance presenti nel Piano Linee guida di budget per l’anno di riferimento: competono alla direzione strategica dell’Azienda; sono redatte sulla base: delle linee di indirizzo nazionali e regionali, dei documenti di programmazione sanitaria locale, del preconsuntivo dell’anno precedente e del Piano della Performance, del quale rappresentano la declinazione annuale. Budget operativi: nella scheda di budget per CdR aziendale, i cui contenuti minimi sono: a) Obiettivi; b) Costi diretti; c) Risorse umane; d) Attività. Si tratta quindi di schede che consentono di definire e poi di valutare la performance organizzativa dei diversi CdR. Budget trasversali: comprendono (a) i budget dei costi comuni relativi ai servizi di pulizia, riscaldamento, mensa, manutenzioni, ecc.; (b) i budget degli acquisti, riferiti a beni (correnti o a utilità pluriennale), servizi e risorse umane.  Linee guida regionali 4.1.1 Il Budget Operativo Il budget operativo trova rappresentazione nella scheda di budget per centro di responsabilità aziendale, i cui contenuti minimi sono di norma obiettivi, costi diretti, risorse umane e attività: a)Obiettivi. Gli obiettivi inseriti nella scheda di budget sono riferibili alle linee guida di programmazione. Per ogni obiettivo vanno specificati l’indicatore (certo e misurabile), il risultato atteso e la scadenza. Possono essere previsti dalle aziende obiettivi rappresentati dai dati di attività del punto d). b)Costi diretti. La scheda riporta i consumi attesi dei fattori produttivi direttamente governabili dal responsabile di CdR. La definizione di quali fattori produttivi vadano inseriti nella scheda di budget spetta a ogni azienda in modo autonomo.  Linee guida regionali 4.1.1 Il Budget Operativo Il budget operativo trova rappresentazione nella scheda di budget per centro di responsabilità aziendale, i cui contenuti minimi sono di norma obiettivi, costi diretti, risorse umane e attività: c)Risorse umane. Le risorse umane possono comprendere: (1) personale dipendente (da rappresentarsi per qualifica, usando la terminologia dei conti economici ministeriali, c.d. Modello CE); (2) personale atipico (lavoro autonomo, borse di studio e co.co.co.); (3) medici specialisti convenzionati interni; (4) medici della medicina dei servizi; (5) medici SET; (6) personale dipendente in SIMIL-ALP (prestazioni aggiuntive). Le risorse umane sono espresse in numero di teste per centro di responsabilità di appartenenza. […] d)Attività. L’attività dell’azienda viene espressa tramite dati di produzione ospedaliera e/o territoriale per centro di responsabilità. Vanno indicati i livelli di attività o gli indicatori attesi per l’anno di budget che possano garantire confronti temporali omogenei; rispondere al “principio della sintesi”, ovvero utilizzare un numero limitato di valori che siano rapidamente estraibili e monitorabili, significativi nella rappresentazione della produzione e immediatamente interpretabili; utilizzare banche dati ufficiali, per ridurre autoreferenzialità e soggettività. Alcuni dati di attività, che per uno specifico anno di budget siano rilevanti per il perseguimento di determinate azioni di programmazione, possono essere inseriti tra gli indicatori a monitoraggio di specifici obiettivi.  Linee guida regionali 4.1.1 I Budget trasversali I budget trasversali comprendono: (a) i budget dei costi comuni, relativi ai servizi di pulizia, riscaldamento, mensa, manutenzioni, ecc.; (b) i budget degli acquisti, riferiti a beni (correnti o a utilità pluriennale), servizi e risorse umane. Il gestore di budget trasversale ha responsabilità di programmazione, acquisizione e monitoraggio dei fattori produttivi. - Beni e servizi di supporto alla persona: Servizio Farmaceutico ed Economato. Il budget dei Servizi Farmaceutico e Acquisizione di beni e servizi riguarda sia risorse gestite direttamente dai singoli centri di responsabilità (costi e ricavi diretti, relativi a beni e servizi sanitari e non, specifici della prestazione sanitaria), sia costi comuni per servizi di supporto alla persona (pulizie, lavanolo, mensa, smaltimento rifiuti, trasporti, facchinaggio, manutenzioni,…). - Manutenzioni immobili e impianti, gestione calore, utenze: Servizio Tecnico. - Piano Investimenti: Servizio Tecnico. Il budget per l’acquisizione di tecnologie e arredi è negoziato ogni anno dalla direzione strategica con i Servizi Tecnici di competenza ed eventualmente, secondo la scelta aziendale, anche con i CdR di prestazioni finali e intermedie. La direzione strategica provvede ad aggiornare il piano investimenti pluriennale per adeguarlo alle eventuali nuove necessità nel frattempo intercorse, valutate dai Servizi Tecnici per l’ambito di rispettiva competenza e inserite nel budget trasversale. I Servizi Tecnici hanno altresì una responsabilità diretta in termini di rispetto del piano investimenti e di monitoraggio periodico dello stato di avanzamento dello stesso.  Linee guida regionali - Costi del personale: Servizio Risorse Umane. La direzione strategica e il Servizio Risorse Umane definiscono il piano annuale delle assunzioni, che sarà poi recepito all’interno del budget trasversale delle risorse umane. La definizione del piano avviene sulla base delle richieste pervenute dalle Macrostrutture e dei vincoli normativi nazionali e regionali in materia. - Costi della formazione: Servizio Formazione. - Convenzioni: Servizio Risorse Umane o Dipartimento di Cure Primarie. - Acquisizione di prestazioni sanitarie e socio sanitarie: Ufficio committenza-mobilità sanitaria, Dipartimento Cure Primarie, Dipartimento di Salute Mentale e Dipendenze Patologiche, Direzione Attività Socio Sanitarie. - Costi per ingegneria clinica: Servizio di Ingegneria Clinica e/o Servizio Tecnico. - Costi per attività informatica: Servizio ICT. Il budgeting Direzione Comitato Direzioni OIV, dirigenti di strategica budget dipartimento livello superiore Linee guida Proposte Negoziazion Valutazione Obiettivi budget e budget dei risultati e strategici delle competenze Punti cardine della negoziazione RECIPROCO IMPEGNO: La negoziazione si chiude con l'impegno reciproco tra la Direzione Generale e i responsabili. FIRMA: L’accettazione del budget negoziato avviene mediante l’apposizione della firma sulle schede di budget da parte del Direttore di Dipartimento e degli altri responsabili coinvolti. EVIDENZA DOCUMENTALE: Gli incontri di negoziazione devono avere un’evidenza documentale, (schede budget firmate, verbali delle riunioni, ecc..). COMUNICAZIONE INTERNA: I valori e gli obiettivi risultanti dalle negoziazioni budget vengono trasmessi a tutti i Direttori, i quali hanno il compito di garantirne la diffusione ai propri collaboratori. L’OIV: Organismo Indipendente di Valutazione La valutazione nell’ambito del ciclo della Performance (ex D. Lgs. 150/2009) Valutazione Gestione Ciclo della Performance Programmazione Il ruolo dell’OIV Art. 6 D. Lgs. 150/2009: «Gli Organismi indipendenti di valutazione, anche accedendo alle risultanze dei sistemi di controllo strategico e di gestione presenti nell'amministrazione, verificano l'andamento delle performance rispetto agli obiettivi programmati durante il periodo di riferimento e segnalano la necessità o l'opportunità di interventi correttivi in corso di esercizio all'organo di indirizzo politico- amministrativo, anche in relazione al verificarsi di eventi imprevedibili tali da alterare l'assetto dell'organizzazione e delle risorse a disposizione dell'amministrazione. Le variazioni, verificatesi durante l'esercizio, degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono inserite nella relazione sulla performance e vengono valutate dall'OIV ai fini della validazione di cui all'articolo 14, comma 4, lettera c)» Budget e OIV L’OIV valuta i risultati prodotti a fine esercizio dai CdR, dai relativi responsabili, dal Personale Dirigente e del Comparto, coerentemente con il quadro normativo di riferimento, sulla base del supporto conoscitivo ed informativo assicurato dal Comitato di Budget ed, in modo particolare, dalla UO Controllo di Gestione in termini di dati e indicatori di attività, quantitativi, economici e contabili e sulla base delle eventuali integrazioni e osservazioni presentate dai soggetti valutati. L’OIV è garante della correttezza metodologica del processo di valutazione degli obiettivi Il Budget per la valutazione della performance organizzativa Nelle Aziende sanitarie, la valutazione della Performance Organizzativa è basata sulla valutazione dei risultati annuali del Budget e sul monitoraggio infrannuale già descritto. La corresponsione infrannuale di quote di retribuzione variabile (diversa secondo ciascun contratto integrativo per area) è basata sul monitoraggio di un set di obiettivi che si ritrovano nel budget operativo o di staff, ma che vengono monitorati più frequentemente, (mensilmente?; trimestralmente?) Ruolo OIV (Regolamento RER – 2019) All'OIV-SSR sono assegnati, per gli enti di competenza e con le modalità indicate nel presente regolamento, i seguenti compiti e funzioni: a) la valutazione, tramite parere vincolante, della correttezza metodologica dei sistemi di misurazione e valutazione delle performance, ivi comprese quelle relative ai Direttori generali; b) la promozione e l'attestazione della trasparenza e dell'integrità dei sistemi di programmazione, valutazione e misurazione delle attività e delle prestazioni organizzative e individuali applicati; c) il monitoraggio del funzionamento complessivo del sistema dei controlli interni, con riferimento a controllo strategico, controllo di gestione e valutazione del personale, oltre che all'applicazione della normativa in materia di prevenzione della corruzione, e la presentazione alla Giunta regionale di una relazione annuale sullo stato dello stesso e sulle attività svolte in tale ambito; d) le funzioni attribuite agli OIV costituiti ai sensi dell'art. 14 del D.lgs. n. 150 del 2009 da successive leggi statali, in particolare dalla normativa relativa all'assolvimento degli obblighi in materia di prevenzione della corruzione.  OIV e obiettivi di trasparenza Verificati attraverso «le griglie» predisposte dall’ANAC con riferimento a specifici ambiti Si utilizzano le valutazioni relative alle seguenti dimensioni: – Pubblicazione (0-2); – Completezza del contenuto (0-3); – Completezza rispetto agli uffici (0-3); – Aggiornamento (0-3). OIV: monitoraggio obblighi di trasparenza Ambiti di competenza OIV Il ruolo degli OAS