درس کارآفرینی 1403 - بخش اول PDF

‫دوره کارآفرینی‬ ‫شهاب جنابی‬ ‫آشنایی با مفهوم « پیشرفت غیر منتظره (جهشی)»‬ ‫‪3‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه‬ ‫‪ ‬آقای شوجی شیبا ( استاد مدعو دانشگاه ‪) MIT‬‬ ‫‪4‬‬ ...

‫دوره کارآفرینی‬ ‫شهاب جنابی‬ ‫آشنایی با مفهوم « پیشرفت غیر منتظره (جهشی)»‬ ‫‪3‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه‬ ‫‪ ‬آقای شوجی شیبا ( استاد مدعو دانشگاه ‪) MIT‬‬ ‫‪4‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه‬ ‫‪ ‬نمونه هایی از تغییرات عظیم بوجود آمده در سراسر دنیا‬ ‫‪ ‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫‪ ‬تغییرات بوجود آمده در هند‬ ‫‪ ‬تغییرات بوجود آمده در ایاالت متحده و اروپا‬ ‫‪ ‬تغییرات بوجود آمده در سایر کشورها‬ ‫‪5‬‬  ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫فصل ‪1‬‬ ‫‪ ‬آقای هیروشی آکودا (مدیر عامل سابق شرکت تویوتا) می گوید‪:‬‬ ‫«چین به بزرگترین تولید کننده ی آهن‪ ،‬موتورهای کوچک و لوازم الکترونیکی خانگی مانند یخچال در سراسر‬ ‫دنیا تبدیل شده است‪.‬توسعه ی سریع چین در این زمینه ها‪ ،‬مرهون دو عامل «سرمایه گذاری خارجی در‬ ‫چین» و «کیفیت باالی نیروی کار در چین با هزینه ی بسیار پایین» است»‬ ‫‪ ‬آقای شوجی شیبا در کتاب «مدیریت میانبرها» می گوید‪:‬‬ ‫« اگر شما به ‪ 10‬نفر کارگر نیاز داشته باشید و در آگهی استخدام‪ ،‬اعالم نمایید که به کارگر با سن بین‬ ‫‪ 20‬تا ‪24‬سال‪ ،‬راست دست‪ ،‬بینایی کامل و قد بین ‪ 155‬تا ‪ 165‬سانتی متر نیاز دارید‪ ،‬فردای روز آگهی‪،‬‬ ‫حداقل به ‪ 100‬نفر متقاضی واجد شرایط مواجه خواهید شد که عالوه بر ساعات کار متعارف‪ ،‬خواهان‬ ‫اضافه کاری در روزهای تعطیل هم هستند و دستمزد آنها حدود یک بیستم دستمزد کارگر مشابه در ژاپن‬ ‫خواهد بود‪».‬‬ ‫‪6‬‬  ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫فصل ‪1‬‬ ‫‪ ‬در گذشته‪ ،‬دستمزد نیروی کار در کشورهای مجارستان‪ ،‬ایرلند‪ ،‬اسپانیا و امثال‬ ‫این کشورها پایین بوده است اما همین کشورها‪ ،‬در سال ‪ 2006‬میالدی برای‬ ‫رقابت با دستمزد پایین کارگران چینی‪ ،‬دچار مشکل شده بوده اند‪.‬به عنوان‬ ‫نمونه‪ ،‬چند سال قبل‪ ،‬کارخانه ای که در زمینه ی تولید تجهیزات قطار در‬ ‫بوداپست مجارستان فعالیت می نمود‪ ،‬ورشکست شد و در سال ‪2004‬‬ ‫میالدی‪ ،‬سالن کارخانه ی سابق‪ ،‬تبدیل به بازارچه ای به نام «بازارچه ی‬ ‫تایگر» که در آن‪ ،‬پوشاک‪ ،‬لباس زیر و اسباب بازی های وارداتی چینی به‬ ‫فروش گذاشته شده بود و حتی بین سوله های کارخانه نیز خرده فروش ها‬ ‫مشغول فروش لباس و کفش بودند و جالب این که فروشندگان این بازارچه‬ ‫نیز عمدتاً چینی بودند‪.‬‬ ‫‪7‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫‪ ‬شکل باال‪ :‬نمای بیرونی سابق‬ ‫کارخانه تولید قطعات قطار در‬ ‫بوداپست مجارستان‬ ‫‪ ‬شکل پایین‪ :‬نمای کاربری جدید‬ ‫ساختمان به‌عنوان بازارچه تایگر‬ ‫منبع‪:‬‬ ‫صفحه‪ 23‬کتاب مدیریت میانبرها‪،‬‬ ‫تألیف شوجی شیبا و دیوید والدن‬ ‫‪8‬‬  ‫بازارچه ای در بوداپست مجارستان‬ ‫‪ ‬نمای داخلی کارخانه ی سابق تولید قطار در مجارستان (بازارچه ی تایگر فعلی)‬ ‫منبع‪:‬‬ ‫صفحه‪ 24‬کتاب مدیریت میانبرها‪،‬‬ ‫تألیف شوجی شیبا و دیوید والدن‬ ‫‪9‬‬  ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫‪ ‬عالوه بر نیروی کار یدی (دستی) چین‪ ،‬تکنسین ها متخصصان چینی‬ ‫نیز در حال رشد و پیشرفت هستند‪.‬در سال ‪ 2006‬میالدی‪ ،‬تعداد زیادی‬ ‫از شرکت های ژاپنی‪ ،‬کارهای نرم افزاری خود را از طریق برونسپاری به‬ ‫چین منتقل نموده بودند و مایکروسافت نیز در همان دوران‪ ،‬مرکز‬ ‫تحقیقات خود را در چین‪ ،‬فعال داشت‪.‬‬ ‫‪ ‬در مقاله ای که در سال ‪ 2004‬میالدی میالدی منتشر شده است‪ ،‬به این‬ ‫نکته اشاره شده است که شهر داتانگ چین‪ ،‬با تولید ‪ 9‬میلیارد جفت‬ ‫جوراب در سال‪ ،‬در تولید جوراب متخصص شده است‪.‬همچنین در غرب‬ ‫شهر جوراب‪ ،‬شهر تولید ژاکت و شهر تولید لباس بچه قرار گرفته است‪.‬‬ ‫‪10‬‬  ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫‪ ‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫چین‪ ،‬آموزش های مدیریتی را در سه حوزه ی زیر‪ ،‬گسترش داده است‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫شراکت )‪ (Joint Venture‬با شرکت های خارجی‬ ‫ ‬ ‫آزمون های دولتی تعیین کیفیت سطح مدیران توسط وزارت کار‬ ‫ ‬ ‫ترویج دوره های ‪MBA‬‬ ‫ ‬ ‫در اواخر سال ‪ 2004‬میالدی‪ ،‬شرکت ‪ IBM‬اعالم کرد که واحد مربوط به‬ ‫‪‬‬ ‫رایانه های شخصی را به شرکت لنوا )‪ (Lenova‬واگذار کرده است‪.‬در مقاله‬ ‫ای که در ‪ 28‬دسامبر سال ‪ 2004‬میالدی در یک روزنامه ی آمریکایی منتشر‬ ‫شد‪ ،‬یکی از دالیل چنین اقدامی توسط لنوا‪ ،‬دستیابی به مدیران با تجربه ی‬ ‫‪ IBM‬در کسب و کار تولید رایانه بیان شده است‪.‬‬ ‫‪11‬‬  ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫‪ ‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫چین عالوه بر رقابتی که در بازار جهانی ایجاد کرده است‪ ،‬روی بازار داخلی خود نیز تاثیرگذار بوده است‪.‬به‬ ‫‪‬‬ ‫عنوان مثال در مقالهای که در ‪ 12‬ژوئن ‪ 2004‬در یک روزنامه تجار چاپ شد‪ ،‬پیشبینیای از تغییرات بازار‬ ‫جهانی اتومبیل از سال ‪ 2003‬تا ‪ 2020‬ارائه شد که بر اساس آن بازارهای آمریکایی و اروپایی صنعت‬ ‫خودرو در آینده به دلیل اشباع‪ ،‬رشد و توسعه چندانی نخواهد یافت‪.‬این در حالی است که طبق پیشبینی‬ ‫انجام شده‪ ،‬بازار مصرف داخلی چین در صنعت خودرو‪ ،‬بین ‪ 439×10^4‬تا ‪ 1700×10^4‬واحد افزایش‬ ‫خواهد یافت‪.‬موارد مشابه این افزایش مصرف‪ ،‬برای سایر تولیدات نیز اتفاق خواهد افتاد‪.‬‬ ‫به طور کلی‪ ،‬تغییرات عظیمی در سطح جهان در حال وقوع است‪.‬بسیاری از دیدگاهها و روشهایی که در‬ ‫‪‬‬ ‫سالهای اخیر در کسب و کار‪ ،‬صحیح محسوب میشدند‪ ،‬بعد از سال ‪ 2003‬دیگر کارایی الزم را نخواهند‬ ‫داشت! به عنوان مثال شکل اسالید بعدی نشاندهنده تغییر سهم کشورهای مختلف در بازار اتومبیل در‬ ‫چین بین سالهای ‪ 2001‬تا ‪ 2005‬میالدی است‪.‬در حال حاضر تقریباً تمام اتومبیلها و یا قطعات اتومبیل‬ ‫که در چین به فروش میرسد همگی ساخت چین هستند‪.‬‬ ‫‪12‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در چین‬ ‫‪ ‬تاثیر کشورهای‬ ‫مختلف بر بازار‬ ‫اتومبیل در چین‬ ‫‪13‬‬  ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در هندوستان‬ ‫‪ ‬آقای شوجی شیبا در کتاب خود می گوید‪:‬‬ ‫«اگر چین قصد تبدیل شدن به کارخانه ای برای پوشش تمام دنیا را دارد‪ ،‬به نظر می رسد که‬ ‫هند در مسیر تبدیل شدن به دفتر پشتیبانی دنیا قرار دارد »‬ ‫‪ ‬تولیدات نرم افزاری هند‪ ،‬یکی از قدرت های مهم در عرصه ی‬ ‫فناوری اطالعات در دنیا محسوب می شود‪.‬دومین قدرت هند در‬ ‫تغییر کسب و کار جهان‪ ،‬در زمینه تولید است‪.‬کنفدراسیون‬ ‫صنعت هندوستان‪ ،‬در سال ‪ 1988‬یک واحد مدیریت کیفیت‬ ‫جامع راه اندازی نمود و با جدیت به توسعه ی روش های بهبود‬ ‫کیفیت در کسب و کار پرداخت‪.‬‬ ‫‪14‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در هندوستان‬ ‫‪ ‬ارزش صادرات فناوری اطالعات هند‬ ‫منبع‪:‬‬ ‫صفحه‪ 31‬کتاب مدیریت میانبرها‪،‬‬ ‫تألیف شوجی شیبا و دیوید والدن‬ ‫‪15‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در هندوستان‬ ‫شکل روبرو نشان میدهد که چرا هند به یک‬ ‫‪‬‬ ‫رقیب برتر فناوری اطالعات در دنیا تبدیل‬ ‫شده است‪.‬محور عمودی میزان کارایی منابع‬ ‫انسانی موجود در صنعت نرمافزاری کشور‬ ‫ترکیبی از سطح مهارت و هزینه نیروی کاری‬ ‫مهندس را نشان میدهد و محور افقی بیانگر‬ ‫تعداد فروشندگان تایید شدهی نرمافزار است‪.‬‬ ‫آنچه در این مقایسه برای ما جالب توجه‬ ‫‪‬‬ ‫منبع‪:‬‬ ‫است‪ ،‬نزدیکی کشور هند به انگلستان‪ ،‬ژاپن‬ ‫صفحه‪ 32‬کتاب مدیریت میانبرها‪ ،‬تألیف شوجی شیبا و‬ ‫و ایاالت متحده در صنعت نرمافزاری (با‬ ‫دیوید والدن‬ ‫احتساب ظرفیت‪ ،‬مهارت و هزینهی نیروی‬ ‫کار) است‪.‬‬ ‫‪16‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در هندوستان‬ ‫دومین قدرت هندوستان در تغییر کسب و کار جهان‪ ،‬در زمینه تولید است‪.‬در سال ‪ 1988‬کنفدراسیون صنعت‬ ‫‪‬‬ ‫هندوستان یک واحد مدیریت کیفیت جامع )‪ (TQM‬راه اندازی نمود و با جدیت به توسعهی روشهای بهبود‬ ‫کیفیت در کسب و کار پرداخت‪.‬سطح کیفیت صنعت هندوستان به جایی رسید که ‪ 111‬شرکت هندی بین سالهای‬ ‫‪ 1995‬تا ‪ 2006‬برندهی جایزهی ‪ TPM‬شدند‪.‬همچنین ‪ 16‬شرکت هندی جایزهی دمینگ و مدال کیفیت ژاپن را‬ ‫دریافت نمودند‪.‬این در حالی است که در ایاالت متحده تا کنون تنها ‪ 2‬شرکت موفق به کسب جایزهی دمینگ‬ ‫شدهاند! (در سال ‪ 1989‬فلوریدا پاورالیت ) و در سال ‪ (AT&T) ،1994‬در تایوان تنها یک شرکت توانسته است‬ ‫برندهی جایزهی دمینگ شود‪.‬‬ ‫شوجی شیبا هنگامی که در ‪ 24‬ژوئن ‪ 2004‬با دکتر ای‪-‬پی‪-‬جی عبدالکالم‪ ،‬رئیس جمهور هندوستان دیدار کرد‪ ،‬به‬ ‫‪‬‬ ‫چشمانداز استراتژی صنعتی هند پی برد‪.‬رئیس جمهور هند به شیبا گفت که در این کشور‪ 3 ،‬نوع شرکت وجود دارد‪:‬‬ ‫‪ -1‬شرکتهایی که توانایی تحقیق و توسعه برای تولید فناوریهای جدید و منحصر به فرد را دارند‪.‬‬ ‫‪ -2‬شرکتهایی که سایر شرکتها را تحت لیسانس خود در میآورند و تنها بخش کوچکی از طراحی را خود بر عهده‬ ‫میگیرند‪.‬‬ ‫‪ -3‬شرکتهایی که با استفاده از نقشههایی که از دیگران میگیرند‪ ،‬صرفاً به کار تولید مشغولند‪.‬‬ ‫‪17‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در هندوستان‬ ‫شوجی شیبا پس از مالقات با رئیس جمهور هند دریافت که رهبران بزرگ این مهارت را‬ ‫‪‬‬ ‫دارند که برای اقدامات سریع و جلوگیری از کاغذ بازی بی مورد در امور اداری‪،‬‬ ‫تدبیری بیندیشند‪.‬‬ ‫شیبا سه هفته در دهلی نو سمینار برگزار کرد‪.‬یکی از حضار این سمینار شخصی بود که با‬ ‫‪‬‬ ‫دفتر رئیس جمهور ارتباط داشت و او شرایط را برای این مالقات به سرعت فراهم کرد‪.‬‬ ‫اتفاقی مشابه در سال ‪ 1989‬زمانی که شیبا مشغول ارائه سمیناری در بوداپست مجارستان‬ ‫‪‬‬ ‫بود رخداد و وزیر صنایع مجارستان‪ ،‬شیبا را دعوت کرد که مستقیماً به دفتر او برود‪.‬در مثالی‬ ‫دیگر در ایاالت متحده‪ ،‬در اواخر دهه ‪ 90‬زمانی که دوره مأموریت شیبا از دانشگاه سوکوبا به‬ ‫دانشگاه ‪MIT‬تمام شد‪ ،‬این موضوع به گوش رابت مسباچر‪ ،‬وزیر بازرگانی وقت آمریکا‬ ‫رسید که شیبا باید به ژاپن برگردد‪.‬او بالفاصله نامهای به سفیر ژاپن در آمریکا نوشت و از‬ ‫وی درخواست کرد که شیبا برای یک دوره دیگر در آمریکا بماند و به صنعت آمریکا کمک‬ ‫کند‪.‬‬ ‫‪18‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در ایاالت متحده و اروپا‬ ‫با وجود رقابتهای زیادی که در صحنهی بینالمللی ایجاد شده‪ ،‬ایاالت متحده نیز‬ ‫‪‬‬ ‫بیحرکت نمانده است‪.‬شیبا از سال ‪ 1990‬به طور منظم از بسیاری از شرکتهای آمریکایی‬ ‫بازدید نموده است‪.‬در آن زمان هیچ کدام از شرکتهای آمریکایی که شیبا از آنها بازدید‬ ‫کرده بود‪ ،‬تمام عناصر و اجزای الزم برای یک شرکت با کالس جهانی طبق تعریف زارنکی‬ ‫را نداشتند‪.‬در حالی که در سالهای ‪ 99-1998‬میالدی بهترین شرکتهای آمریکایی از‬ ‫جمله اینتل ‪ ،HP ،‬هانیول و جنرالموتورز از تمامی عناصر و اجزای یک کارخانه با‬ ‫کالس جهانی برخوردار بودند‪.‬‬ ‫به عقیدهی ما یک تغییر مهم در ایاالت متحده‪ ،‬آگاهی دانشجویان از روشها در پنج یا ده‬ ‫‪‬‬ ‫سال گذشته است‪.‬شیبا همچنین معتقد است که چنین سطح باالیی از آگاهی در هیچ کشور‬ ‫دیگری وجود ندارد‪(.‬حتی در ژاپن که امروزه سطح آگاهیش از نسبت به قبل کمتر شده است‪).‬‬ ‫‪19‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در ایاالت متحده و اروپا‬ ‫‪ ‬به طور تاریخی‪ ،‬شرکتهای آمریکایی نسبت به شرکتهای بزرگ‬ ‫در کشورهای دیگر‪ ،‬از نظر استراتژی و قویتر و از نظر عملیاتی و‬ ‫اجرایی ضعیف تر بوده اند‪.‬از سال ‪ 1990‬صنعت آمریکا قدرت‬ ‫زیادی در بخش عملیاتی و اجرایی کسب کرده است‪.‬برای مثال‪ ،‬در‬ ‫خط تولید هواپیمایی بوئینگ ‪ 737‬تکنیکهایی مانند استانداردسازی‬ ‫و تولید ناب به کار گرفته شدهاند که همگی نشانههای یک‬ ‫کارخانه با کالس جهانی هستند‪.‬داشتن توانایی عملیاتی و اجرایی‬ ‫قوی‪ ،‬جهانی سازی را تسهیل میکند و بدون آن‪ ،‬راهاندازی یک‬ ‫کارخانه در خارج از ایاالت متحده نیز مشکل خواهد بود‪.‬‬ ‫‪20‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در ایاالت متحده و اروپا‬ ‫حتی در دانشگاهها نیز عالیمی از تغییرات انقالبی به چشم میخورد‪.‬دانشگاه ‪MIT‬‬ ‫‪‬‬ ‫اخیراً در اقدامی نمادین به سوی نوعی تفکر جدید پیش رفته است‪.‬در شکل اسالید‬ ‫بعدی یکی از ساختمانهای علوم ‪MIT‬نشان داده شده است که بیانگر لیاقت و‬ ‫کارآمدی است‪.‬در مقابل آن‪ ،‬ساختمانهای ری و ماریا که در پایین شکل ‪ 1-7‬نشان‬ ‫داده شده اند‪ ،‬نمایانگر چیزی فراتر از کارآمدی هستند‪.‬چارلز وست ‪ ،‬رئیس دانشگاه‬ ‫‪ ،MIT‬در این باره میگوید‪:‬‬ ‫"در آستانه ورود به هزارهی سوم‪MIT ،‬مسئولیت ساخت محلی جدید برای علوم کامپیوتر و فنآوری‬ ‫‪‬‬ ‫اطالعات را بر دوش خود احساس کردم‪MIT.‬باید همان طور که در ورود به قرن بیستم‪ ،‬این وظیفه‬ ‫را به عهده داشت‪ ،‬در آستانه قرن بیست و یکم نیز این کار را به طور شایستهای انجام میداد و زمان‬ ‫آن رسیده بود که ساختمانی برای این کار ساخته شود که از لحاظ ظاهر نیز بیانگر توانایی‪ ،‬هوش‪،‬‬ ‫انرژی و برتری فعالیتهای درون ساختمان باشد‪".‬‬ ‫‪21‬‬  ‫فصل ‪1‬‬ ‫مقدمه ‪ -‬تغییرات بوجود آمده در ایاالت متحده و اروپا‬ ‫شکل باال‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Camille‬‬ ‫‪Edouard‬‬ ‫‪Dreyfus‬‬ ‫‪Chemistry‬‬ ‫‪Building, I.M. Pei architect, Built 1967-70‬‬ ‫شکل پایین‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ،Ray and Maria Stata Center‬با‬ ‫ساختمان‬ ‫معماری ‪ ،Frank Gehry‬تاریخ افتتاح هفتم می سال‬ ‫‪ ۲۰۰۴‬میالدی‬ ‫منبع‪:‬‬ ‫صفحه‪ 38‬کتاب مدیریت میانبرها‪،‬‬ ‫تألیف شوجی شیبا و دیوید والدن‬ ‫‪22‬‬  ‫شش نیروی رقابتی آقای آندره گرو‬ ‫شش نیروی رقابتی گرو (تکمیل شدۀ پنج نیروی پورتر)‬ ‫عبارتند از ‪:‬‬ ‫قدرت رقبای فعلی شرکت‬ ‫‪.1‬‬ ‫قدرت تأمین کنندگان شرکت‬ ‫‪.2‬‬ ‫کسب و کار‬ ‫قدرت مشتریان شرکت‬ ‫‪.3‬‬ ‫قدرت و پتانسیل بالقوه رقبای شرکت‬ ‫‪.4‬‬ ‫امکان ساخت یا تحویل محصول شرکت به شیوه ای‬ ‫‪.5‬‬ ‫متفاوت‬ ‫موقعیت شرکت نسبت به سایر رقبا که محصوالت‬ ‫‪.6‬‬ ‫آنها مکمل یا جایگزین محصوالت شرکت است‪.‬‬ ‫‪23‬‬  ‫تغییر با قدرت ‪ 10‬برابر‬ ‫کسب و کار‬ ‫لحظۀ گذر‬ ‫کسب و کار‬ ‫‪10X‬‬ ‫‪24‬‬  ‫تغییر با قدرت ‪ 10‬برابر‬ ‫رشد‬ ‫کسب و کار جدید ‪B:‬‬ ‫نقطۀ عطف‬ ‫کسب و کار قدیمی ‪A:‬‬ ‫زمان‬ ‫‪25‬‬  ‫تغییر با قدرت ‪ 10‬برابر‬ ‫کسب و کار‬ ‫لحظۀ گذر‬ ‫کسب و کار‬ ‫‪10X‬‬ ‫رشد‬ ‫نقطۀ عطف‬ ‫کسب و کار جدید ‪B:‬‬ ‫کسب و کار قدیمی ‪A:‬‬ ‫زمان‬ ‫‪26‬‬  ‫برخی از عوامل ایجاد تغییر با قدرت ‪ 10‬برابر‬ ‫‪ ‬کاهش ناگهانی و غیر منتظره قیمتها‬ ‫‪ ‬تغییرات ناگهانی بازار‬ ‫‪ ‬رویدادهای اجتماعی‬ ‫‪ ‬تغییر ارزش ( در اثر هر یک از موارد فوق)‬ ‫‪27‬‬  ‫برخی از عوامل ایجاد تغییر با قدرت ‪ 10‬برابر‬ ‫‪ ‬کاهش ناگهانی و غیر منتظره قیمتها‬ ‫‪ ‬نمونه های خوبی از کاهش ناگهانی قیمت ها‪ ،‬در صنعت رایانه مشاهده می شود‪.‬‬ ‫جدول کاهش قیمت ‪DVD Recorder‬‬ ‫(منبع‪ :‬صفحه ی ‪ 45‬کتاب مدیریت میانبرها – تألیف دکتر شوجی شیبا‪ ،‬دیوید والدن)‬ ‫درصد کاهش قیمت‬ ‫قیمت (دالر)‬ ‫سال‬ ‫‪-‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪ 47‬درصد‬ ‫‪53‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪ 21‬درصد‬ ‫‪37‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪ 30‬درصد‬ ‫‪26‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪ 23‬درصد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪ 21‬درصد‬ ‫‪15‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪28‬‬  ‫برخی از عوامل ایجاد تغییر با قدرت ‪ 10‬برابر‬ ‫سود شرکت در سال‬ ‫سال‬ ‫تغییرات ناگهانی بازار‬ ‫به واحد پول چین‬ ‫)‪(x10000 RMB‬‬ ‫مثال شرکت تولید خمیر دندان شانگهای‬ ‫‪304‬‬ ‫‪1994‬‬ ‫‪ ‬تولید‪:‬‬ ‫‪441‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫تولید خمیر دندان در بازار داخلی‬ ‫‪‬‬ ‫‪1604‬‬ ‫‪1996‬‬ ‫صادرات خمیر دندان تولید شده‬ ‫‪‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪1997‬‬ ‫‪ ‬مهندسی‪:‬‬ ‫‪2308‬‬ ‫‪1998‬‬ ‫فروش مواد اولیه ی خمیر دندان‬ ‫‪‬‬ ‫‪2509‬‬ ‫‪1999‬‬ ‫فروش ماشین آالت تولید خمیر دندان‬ ‫‪‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪ ‬خدمات‪:‬‬ ‫‪3400‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪ ‬خدمات مرتبط با بهداشت دهان و دندان‬ ‫‪29‬‬  ‫سه دوره ی تغییر در مدیریت‬ ‫کنترل‬ ‫بهبود مستمر‬ ‫پیشرفت غیر منتظره‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫زمان‬ ‫زمان‬ ‫زمان‬ ‫ ‬ ‫کنترل‬ ‫ ‬ ‫بهبود‌مستمر‬ ‫ ‬ ‫پیشرفت‌غیر‌منتظره‬ ‫ ‬ ‫‪ 193۰‬و‪ 19۴۰‬میالدی‬ ‫ ‬ ‫‪ 197۰‬و‌‪ 198۰‬میالدی‬ ‫ ‬ ‫اواسط‌دهه‌‪ 199۰‬میالدی‬ ‫ ‬ ‫ایاالت‌متحده‬ ‫ ‬ ‫ژاپن‬ ‫ ‬ ‫ایاالت‌متحده‬ ‫ ‬ ‫تولید‌انبوه‬ ‫ ‬ ‫انقالب‌مصرف‌کنندگان‬ ‫ ‬ ‫تغییر‌با‌قدرت‌‪ 1۰‬برابر‬ ‫‪30‬‬  ‫جایگاه استفاده از پیشرفت غیر منتظره در دهه ی ‪ 90‬میالدی‬ ‫پیشرفت‌غیر‌منتظره‬ ‫در‌صورت‌امکان‌یک‌جهش‌‬ ‫غیر‌منتظره‌نیز‌ایجاد‌می‌کنیم‬ ‫دوباره‌به‌کنترل‌فرآیند‌‬ ‫می‌پردازیم‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫‪III‬‬ ‫‪II‬‬ ‫‪I‬‬ ‫زمان‬ ‫بهبود‌مستمر‬ ‫کنترل‌فرآیند‬ ‫آغاز‌فعالیت‌با‌کنترل‬ ‫کنترل مجدد‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫زمان‬ ‫زمان‬ ‫‪31‬‬  ‫جایگاه استفاده از پیشرفت غیر منتظره در دهه ی ‪ 90‬میالدی‬ ‫پیشرفت‌غیر‌منتظره‬ ‫کار را با ایجاد یک‬ ‫پیشرفت غیر منتظره‬ ‫آغاز می کنیم‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫‪III‬‬ ‫‪II‬‬ ‫‪I‬‬ ‫بال فاصله به کنترل‬ ‫فرآیند می پردازیم‬ ‫زمان‬ ‫بهبود‌مستمر‬ ‫کنترل‌فرآیند‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫سطح‌کارآیی‬ ‫زمان‬ ‫زمان‬ ‫اگر فرصتی باقی بود بهبود مستمر ایجاد می‬ ‫کنیم در غیر این صورت بالفاصله به ایجاد‬ ‫‪32‬‬ ‫پیشرفت غیر منتظره بعدی می پردازیم‬  ‫مقایسه ی سه رویکرد مدیریتی‬ ‫پیشرفت غیر منتظره‬ ‫بهبود مستمر‬ ‫کنترل فرآیند‬ ‫‪III‬‬ ‫‪II‬‬ ‫‪I‬‬ ‫ارزشهای جدید بازار‬ ‫رضایت مشتری‬ ‫کنترل فرآیند‬ ‫منطق کسب و کار‬ ‫بازیگران‬ ‫کلیدی‬ ‫تئوری ‪Z‬‬ ‫تئوری ‪X‬‬ ‫نظریه مدیریتی‬ ‫تئوری ‪Y‬‬ ‫منابع انسانی‬ ‫‪33‬‬  ‫مقایسه ی سه رویکرد مدیریتی‬ ‫پیشرفت غیر منتظره‬ ‫بهبود مستمر‬ ‫کنترل فرآیند‬ ‫‪III‬‬ ‫‪II‬‬ ‫‪I‬‬ ‫مدل کسب و کار‬ ‫استانداردها‬ ‫فرآیندها‬ ‫آنچه تغییر می کند‬ ‫مدل کسب و کار‬ ‫آنچه تغییر نمی کند‬ ‫ارزشها‬ ‫استانداردها‬ ‫تمرکز مدیریت‬ ‫تمرکز بر آینده‬ ‫تمرکز بر گذشته‬ ‫تمرکز بر نظم کارها‬ ‫زبان و تصویر‬ ‫اعداد و زبان‬ ‫اعداد‬ ‫داده ها‬ ‫‪34‬‬  ‫درک وضع موجود محیط کسب و کار‬ ‫‪35‬‬  ‫مشاهده ادراکی‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬آقای آندره گرو (مدیر عامل سابق شرکت‬ ‫اینتل) در کتاب خود که در سال ‪ 1999‬میالدی‬ ‫منتشر کرد‪ ،‬درباره ی نشانه های تغییر می گوید‪:‬‬ ‫‪ ‬فرمول دقیقی برای تشخیص اینکه آنچه می شنویم‬ ‫یک سیگنال مفید است یا یک صدای مزاحم وجود‬ ‫ندارد‪.‬‬ ‫‪ ‬درک نشانه های تغییر تکنولوژیکی‪ ،‬اقتصادی‪،‬‬ ‫اجتماعی و یا فرهنگی می تواند بسیار دشوار باشد‪.‬‬ ‫‪36‬‬  ‫مشاهده ادراکی‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬داده های موجود‪ ،‬مربوط به گذشته است درحالی که هنوز ممکن است تغییرات‬ ‫زیادی در آینده رخ دهد‪.‬‬ ‫‪ ‬استنتاج منطقی داده های قدیمی نیز میسر نیست و ممکن است عده ای به‬ ‫احساس و مشاهدات روایت شده توسط دیگران روی آورند‪.‬‬ ‫رهبران بزرگ‪ ،‬نبوغ خاصی برای شناسایی چنین‬ ‫‪ ‬با وجود همه ی موارد فوق‪،‬‬ ‫مشاهداتی دارند که آنها را قادر می سازد سازمانهایشان را به سمتی سوق دهند‬ ‫که قدرت مواجهه با تغییرات احتمالی را داشته باشند‪.‬‬ ‫‪37‬‬  ‫خاطره لوئیز گرستنر (مدیر عامل اسبق ‪)IBM‬‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬آقای لوئیز گرستنر‪ ،‬از سال‬ ‫‪ 1993‬تا سال ‪ 2002‬میالدی‪،‬‬ ‫مدیر عامل شرکت ‪ IBM‬بوده‬ ‫است‪.‬او در کتاب خاطرات خود‪،‬‬ ‫خاطرات نخستین روز حضورش‬ ‫در شرکت ‪ IBM‬را ذکر نموده‬ ‫است که در ادامه آورده شده‬ ‫است‪.‬‬ ‫‪38‬‬  ‫خاطره لوئیز گرستنر (مدیر عامل اسبق ‪)IBM‬‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬هرگز حسی را که در اولین برخوردم با این شرکت داشتم فراموش نمیکنم‪ ،‬مرا به یاد ادارات دولتی‬ ‫میانداخت‪.‬راهروهای بلند و خلوت‪ ،‬یکی پس از دیگری با دفاتر کار بسته ( که این سکوت تنها به کمک‬ ‫فرشهایی با رنگ نارنجی تند شکسته شده بود)‪.‬کوچکترین نمونهای از آثار هنری یا هر چیز دیگری که نشان‬ ‫دهد اینجا یک شرکت کامپیوتری است‪ ،‬وجود نداشت‪.‬داخل دفتر کار مدیرعامل هم اصالً کامپیوتری نبود‪.‬‬ ‫‪ ‬من به یک اتاق کنفرانس بزرگ راهنمایی شدم تا با هیئت مدیره مالقات کنم؛ در این جلسه ‪ 50‬نفر از‬ ‫مدیران ارشد شرکت‪ ،‬حضور داشتند به خاطر ندارم که خانمها چه لباسی داشتند‪ ،‬ولی خیلی واضح بود که‬ ‫تمامی آقایان حاضر در اتاق‪ ،‬به جز من‪ ،‬پیراهن سفید بر تن داشتند‪.‬پیراهن من آبی بود‪ ،‬و این یک سنت‬ ‫شکنی واضح از یک مدیر ‪ IBM‬بود! ( چند هفته بعد در جلسهای که با همان گروه داشتم‪ ،‬من پیراهن سفید‬ ‫پوشیدم ولی تمام افراد دیگر‪ ،‬پیراهنی با رنگهای متفاوت به تن داشتند‪).‬‬ ‫(گرستنر ‪ ،2003‬صفحات ‪21‬و‪)22‬‬ ‫‪39‬‬  ‫انواع مشاهدات‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬هنگامی که ما مشاهده ای انجام می دهیم‪ ،‬یکی از سه حالت زیر ممکن است اتفاق بیفتد‪:‬‬ ‫معلول‬ ‫وجود دارد‬ ‫مرئی‬ ‫وجود ندارد‬ ‫علت‬ ‫نامرئی‬ ‫ناشناخته‬ ‫‪ -1‬آنچه به صورت مرئی مشاهده کردهایم‪ ،‬نشانهایست از یک سری دالیل نامرئی که به صورت فیزیکی قابل مشاهده‬ ‫نیستند‪.‬‬ ‫‪ -2‬آنچه به صورت مرئی مشاهده کردهایم‪ ،‬رویدادیست که هیچ علت نامرئی پشت آن نیست!‬ ‫‪ -3‬بسیار عمیقتر از دو حالت فوق‪ ،‬حالت سومی از نادیدهها وجود دارد که آن را ناشناخته مینامند‪.‬‬ ‫‪40‬‬  ‫اصول سانگن برای بهبود مشاهدات‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬سه خط مشی کلیدی برای بهبود مشاهدات که متخصصان کیفیت ژاپنی‬ ‫ارائه نموده اند‪:‬‬ ‫‪ -1‬گن با )‪ : (Gen-ba‬به منبع بروید‪.‬‬ ‫‪ -2‬گن بوتسو )‪ :(Gen – Butsu‬توجه خود را معطوف عناصر و اهداف خاص‬ ‫کنید‪.‬‬ ‫‪ -3‬گن جیتسو )‪ :(Gen- Jitsu‬رابطه متقابل بین اهداف و عناصر را شناسایی‬ ‫کنید‪.‬‬ ‫‪41‬‬  ‫توصیه های «تائی چی اونو» برای بهبود مشاهدات‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬توصیه های «تائی چی اونو» یکی از توسعه‬ ‫دهندگان کلیدی سیستم تولید تویوتا برای بهبود‬ ‫مشاهده عبارتند از‪:‬‬ ‫‪ ‬وضعیت موجود خط تولید را بدون ذهنیت و‬ ‫پیش فرض قبلی ( با ذهنی خالی) مشاهده کنید‪.‬‬ ‫‪« ‬چرا» را ‪ 5‬بار تکرار کنید‪.‬‬ ‫‪ ‬رویکرد تویوتا همچنین شامل جستجوی علت‬ ‫واقعی بر مبنای یک باور قوی که «تنها یک‬ ‫پاسخ صحیح وجود دارد» میباشد‪.‬‬ ‫‪42‬‬  ‫اصول «استیون اشپیر» و «کنت براون» برای بهبود مشاهدات‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪« ‬استیون اشپیر» و «کنت براون» (از طراحان سیستم تولید‬ ‫تویوتا) چهار درس زیر را برای بهبود مشاهدات‪ ،‬در مقاله ای که در‬ ‫سال ‪ 2004‬منتشر شد‪ ،‬معرفی نمودند‪:‬‬ ‫‪ -1‬هیچ جایگزینی برای مشاهدۀ مستقیم وجود ندارد‪.‬‬ ‫‪ -2‬تغییرات پیشنهادی باید همیشه از دل تجربهها بیرون بیایند‪.‬‬ ‫‪ -3‬کارگران و مدیران باید تا حد ممکن به صورت مداوم تجربه‬ ‫کسب کنند‪.‬‬ ‫‪ -4‬مدیران باید مربیگری کنند‪ ،‬نه اینکه شخصاً به اصالح امور‬ ‫بپردازند‪.‬‬ ‫‪43‬‬  ‫اصول مشاهده سانگن از دو دیدگاه بهبود مستمر و پیشرفت غیر منتظره‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫پیشرفت غیر منتظره‪:‬‬ ‫بهبود مستمر‪:‬‬ ‫اصول سانگن‬ ‫ایجاد مفهومی جدید‬ ‫یافتن حقایق‬ ‫‪III‬‬ ‫‪II‬‬ ‫‪I‬‬ ‫منبع‪ ،‬فراتر از مرزهای فعلی کسب و‬ ‫منبع به مرزهای فعلی کسب و کار‬ ‫‪ -1‬به منبع بروید‪.‬‬ ‫کار در نظر گرفته می شود‪.‬‬ ‫محدود است‪.‬‬ ‫دامنه مشاهدات‪ ،‬از مرئی تا نامرئی در‬ ‫توجه و تمرکز روی موضوعات و‬ ‫‪ -2‬روی موضوعات و‬ ‫نوسان است‪.‬‬ ‫عناصر خاص متمرکز شوید‪.‬عناصر موجود‬ ‫یافتن معنی در پس معناها‬ ‫تالش برای اندازه گیری روابط‬ ‫‪ -3‬رابطه متقابل بین‬ ‫متقابل موجود با استفاده از‬ ‫موضوعات و عناصر را‬ ‫ارزشهای قابل اندازه گیری‬ ‫شناسایی کنید‪.‬‬ ‫‪44‬‬  ‫اصل تنگ ماهی شوجی شیبا‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ابتدا به منبع – در هر کجا که هست – بروید‪.‬‬ ‫‪(1‬‬ ‫با استفاده از روشهایی مانند آنچه در ادامه بیان خواهد شد ‪ ،‬درون آب شیرجه بزنید و در محیط مناسب شنا کنید و با‬ ‫‪(2‬‬ ‫استفاده از تکنیکهایی که در ادامه بیان می شود‪ ،‬از تواناییهایتان برای مشاهده استفاده کنید‪.‬‬ ‫‪45‬‬ ‫در پایان از تنگ ماهی بیرون بیایید و مشاهدات خود را با استفاده از روشهایی بیان خواهد شد‪ ،‬تحلیل کنید‪.‬‬ ‫‪(3‬‬  ‫به منبع بروید ‪...‬‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬آقای جفری الیکر در فصل ‪ 18‬کتاب «راه تویوتا»‬ ‫رویکرد «گنچی گنبوتسو» )‪ (Genchi Genbutsu‬را‬ ‫برای تویوتا معرفی می کند که به این معناست که‬ ‫به منبع بروید و ببینید تا وضعیت موجود را‬ ‫به خوبی درک کنید‪.‬سپس برای اخذ تصمیم درست‬ ‫به اجماع برسید تا بتوانید با باالترین سرعت ممکن به‬ ‫اهداف شرکت دست یابید‪.‬‬ ‫‪46‬‬  ‫پنج اصل جورج فیشر برای مالقات با مشتری‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬جورج فیشر‪ ،‬مدیر عامل وقت شرکت موتوروال‪ ،‬پنج اصل مالقات با مشتری را به شرح زیر معرفی نمود‪:‬‬ ‫‪ -1‬با مدیر عامل شروع کنید (برنامه ی مالقات با مشتری باید با مدیر عامل‬ ‫شروع شود‪.‬این امر نشانه ای مهم و قابل مشاهده از احترام به مشتری است‪).‬‬ ‫‪ -2‬نفروشید (برای فروش مالقات نکنید بلکه سعی کنید به خوبی به‬ ‫حرفهای مشتریان گوش کنید و بینش ادراکی خوبی بدست آورید‪).‬‬ ‫‪ -3‬سواالت کلیدی بپرسید (مشتری به چه بخشهایی از کسب و کار شما عالقه مند‬ ‫است و چه چیزی را دوست ندارد؟)‬ ‫‪ -4‬با سرسخت ترین (بد قلق ترین) مشتری مالقات کنید (به عنوان مثال‪ ،‬موتوروال مشتری خاصی در ژاپن دارد که اگر بتواند او را‬ ‫راضی کند‪ ،‬خواهد توانست هر مشتری دیگری را نیز راضی نماید‪).‬‬ ‫‪ -5‬با مشتریانی مالقات کنید که می خواهید درکشان کنید (اگر می خواهید محصولتان را که از آن استفاده می شود ببینید‪ ،‬باید با‬ ‫یک کاربر نهایی مالقات کنید‪.‬اگر می خواهید فعالیت های شبکه ی توزیع را درک کنید‪ ،‬با یک فروشنده مالقات کنید‪).‬‬ ‫‪47‬‬  ‫ضرورت رفتن به منبع برای بهبود مشاهدات‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬رفتن به منبع از سه دیدگاه حایز اهمیت است‪:‬‬ ‫‪ (1‬رفتن به منبع به شما کمک می کند که یاد بگیرید و از یاد ببرید‪.‬‬ ‫‪ (2‬از رویکرد جای پا برای رفتن به منبع استفاده کنید ( از زمانبندی و طرح از پیش‬ ‫تعیین شده دوری کنید)‪.‬‬ ‫‪ (3‬مثالهای متفاوت و متنوع را جستجو کنید‪.‬‬ ‫‪48‬‬  ‫کشف از طریق تصاویر قابل مشاهده (دیداری)‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬نسخه گسترش یافته اصل دوم سانگن‪ ،‬به این نکته ی مهم اشاره می کند که «برای کشف مؤثر‪،‬‬ ‫مشاهداتی انجام دهید که به طور متناوب‪ ،‬به هر دو نوع مشاهدات مرئی و نامرئی بپردازد‪».‬‬ ‫‪ ‬اغلب افراد مایلند در آغاز مشاهده‪ ،‬فرضیه ای داشته باشند و نوعی مشاهدۀ هدفمند برای آزمودن‬ ‫آن انجام دهند‪.‬این در حالی است که برای درک صحیح از وضع موجود و کشف فرصتهای پیشرفت‬ ‫غیر منتظره‪ ،‬بهتر است بدون ذهنیت و فرضیه ی قبلی و با استفاده از احساس و غریزه ی ادراکی‪ ،‬به‬ ‫مشاهده بپردازیم‪.‬‬ ‫‪ ‬یکی از روشهای مناسب برای بهبود مشاهدات‪ ،‬استراتژی تفکر دیداری است که از هنر‪ ،‬برای‬ ‫آموزش فکر کردن‪ ،‬مهارتهای ارتباطی و سواد دیداری استفاده می کند‪.‬‬ ‫‪49‬‬  ‫آشنایی با استراتژی تفکر دیداری‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬آقای فیلیپ یناوین‪ ،‬مدیر آموزش موزه ی هنرهای مدرن )‪ (MOMA‬در نیویورک و آقای ابیگل‬ ‫هاوسن به عنوان یک روانشناس‪ ،‬در سال ‪ 1988‬میالدی به تحقیقی پیرامون تأثیر برنامه ی آموزشی‬ ‫‪ MOMA‬روی دانشجویان و اساتید پرداختند‪.‬آنها دریافتند که اساتید و دانشجویان‪ ،‬غالباً مهارت‬ ‫نسبتاً کمی در مواجهه با هنر دارند و تفسیر ضعیفی از آنچه می بینند‪ ،‬ارائه می دهند‪.‬بر این اساس‪،‬‬ ‫‪ MOMA‬برنامه ی آموزشی خود را بازطراحی نمود و نتیجه ی این بازنگری‪ ،‬پیدایش «استراتژی‬ ‫تفکر دیداری» و افزودن آن به مطالب آموزشی این دوره شد‪.‬بدین ترتیب‪ ،‬حتی اساتیدی با تجربه ی‬ ‫نسبتاً کم در دیدن هنر نیز قادر بودند در توانایی دانشجویانشان برای درک بهتر از تصاویر هنری‪ ،‬رشد‬ ‫چشم گیری ایجاد نمایند‪.‬‬ ‫‪50‬‬  ‫ساختار استراتژی تفکر دیداری‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫توضیح و تفسیر دیگران‬ ‫تنوع دیدگاهها‬ ‫‪51‬‬  ‫نکاتی در خصوص استراتژی تفکر دیداری‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬لزوماً معنای واحد هدفمند و صحیحی دربارۀ آنچه مشاهده می کنیم‪ ،‬وجود ندارد‪.‬‬ ‫‪ ‬افراد مختلف‪ ،‬ممکن است برداشتهای متفاوتی از مشاهدۀ یک تصویر داشته باشند و‬ ‫این‪ ،‬خود منبعی بالقوه از خالقیت و ابتکار است‪.‬‬ ‫‪ ‬اگر از این تنوع دیدگاه ها در فرآیند مشاهده یا بازخوردهای فردی و گروهی استفاده‬ ‫شود‪ ،‬بسیار مفید خواهد بود‪.‬‬ ‫‪ ‬مشاهدۀ متناوب‪ ،‬یک روش علمی برای مشاهده بشمار می رود‪.‬‬ ‫‪52‬‬  ‫مشاهدۀ متناوب (رویکرد علمی به مشاهده)‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫(برداشت اول)‬ ‫(برداشت دوم)‬ ‫(برداشت سوم)‬ ‫بررسی برداشتها‬ ‫جستجوی‬ ‫مشاهده‬ ‫ناآگاه‬ ‫با حقایق‬ ‫حقایق دیگر‬ ‫تائید‬ ‫منبع ادراک‬ ‫موضوع‬ ‫حقیقت اول‬ ‫حقیقت دوم‬ ‫‪53‬‬  ‫رویکرد غیر علمی به مشاهده‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫مشاهده برای‬ ‫نتیجه گیری‬ ‫درک وضع موجود‬ ‫تصویر ذهنی‬ ‫(برداشت)‬ ‫‪54‬‬  ‫چرخۀ اکتشاف‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ -1‬برداشت‌اولیه‬ ‫مشاهدۀ تصویر نمادین‬ ‫‪ -3‬پاسخ‌به‌این‌سؤال‌‬ ‫‪ -۲‬تحلیل‌مشاهدات‌برای‌‬ ‫که‌آیا‌چیز‌بیشتری‌در‌‬ ‫تعریف‌فرضیه‌ای‌جدید‬ ‫تصویر‌می‌توان‌یافت؟‬ ‫اصالح‬ ‫فرضیه‬ ‫ایجاد‌مفهوم‬ ‫آزمایش‬ ‫تأیید مفهوم برداشت‬ ‫شده از تصویر‬ ‫‪55‬‬  ‫کند و کاو در اعماق یک تصویر‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬نسخۀ گسترش یافتۀ اصل سوم سانگن‪ :‬برای یافتن معنی در پس معناها‪ ،‬مشاهده از‬ ‫دیدگاههای متفاوت می تواند بسیار مفید باشد‪.‬‬ ‫‪‬در ادامه‪ 5 ،‬نگرش برای بهبود مشاهدات و درک اعماق تصویر‪ ،‬ارائه شده است‪.‬‬ ‫‪56‬‬  ‫نگرش اول‪ :‬محیط و پیرامون تصویر را مشاهده کنید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬وقتی روی پیرامون یا لبه های یک تصویر متمرکز می شویم‪ ،‬ممکن است اطالعات‬ ‫مفیدی بدست آوریم‪.‬‬ ‫‪ ‬در بازدید از یک واحد صنعتی‪ ،‬پیرامون خط تولید‪ ،‬می تواند موارد زیر باشد که باید به‬ ‫آنها توجه کنیم‪:‬‬ ‫‪ ‬انبارها و دستشویی کارکنان‬ ‫‪ ‬محل پارکینگ ها‬ ‫‪ ‬اتاق های پشتی کافه تریا‬ ‫‪ ‬سطل های زباله و نحوۀ جمع آوری زباله ها‬ ‫‪ ‬اتاق استراحت و رختکن کارمندان‬ ‫‪57‬‬  ‫نگرش اول‪ :‬محیط و پیرامون تصویر را مشاهده کنید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬پیرامون روانشناختی یک مدیرعامل‪ ،‬می تواند موارد زیر باشد‪:‬‬ ‫کارخانه های‬ ‫بد قلق ترین‬ ‫شعب‬ ‫دور‬ ‫مشتری‬ ‫‪ ‬مثال پیاده سازی ‪ 5S‬در شرکت و نظم ظاهری پیرامون آن‬ ‫‪58‬‬  ‫نگرش اول‪ :‬محیط و پیرامون تصویر را مشاهده کنید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬آندره گرو (مدیر عامل اسبق اینتل) معتقد است که جایگاه مدیر عامل‪ ،‬از قدرت‬ ‫اجرایی باالیی برخوردار است ولی فاقد قدرت اطالعاتی است‪.‬قدرت اطالعاتی اغلب در‬ ‫پیرامون موقعیت قرار دارد‪.‬‬ ‫‪ ‬آب به جاهایی که در باال قرار دارند‪ ،‬نمی رسد‪.‬فردی که در باال قرار دارد‪ ،‬معموالً‬ ‫آخرین نفری است که از وقایع مطلع می شود‪.‬‬ ‫‪ ‬مدیر عامل باید تالش کند تا محیط پیرامونش را بطور مجازی به محوریت خود‬ ‫درآورد‪.‬‬ ‫‪59‬‬  ‫نگرش دوم‪ :‬آنچه در تصویر کم است را تشخیص دهید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬یک گام فراتر از بازدید پیرامون‬ ‫یک وضعیت‪ ،‬توجه به چیزی است‬ ‫که در آنجا نیست (یعنی آنچه در‬ ‫تصویر کم است)‪.‬‬ ‫‪ ‬مانند عدم حضور مادر فرزندان در‬ ‫تصویر مقابل‬ ‫‪60‬‬  ‫نگرش دوم‪ :‬آنچه در تصویر کم است را تشخیص دهید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬خاطرۀ لوئیز گرستنر (مدیر عامل اسبق ‪ )IBM‬از اولین روز حضورش در این شرکت‪:‬‬ ‫‪ ‬هرگز حسی را که در اولین برخوردم با این شرکت داشتم فراموش نمیکنم‪ ،‬مرا به‬ ‫یاد ادارات دولتی میانداخت‪.‬راهروهای بلند و خلوت‪ ،‬یکی پس از دیگری با دفاتر کار‬ ‫بسته (که این سکوت تنها به کمک فرشهایی با رنگ نارنجی تند شکسته شده بود)‪.‬‬ ‫‪ ‬کوچکترین نمونهای از آثار هنری یا هر چیز دیگری که نشان دهد اینجا یک‬ ‫شرکت کامپیوتری است‪ ،‬وجود نداشت‪.‬داخل دفتر کار مدیرعامل هم اصالً‬ ‫کامپیوتری نبود‪.‬‬ ‫‪61‬‬  ‫نگرش دوم‪ :‬آنچه در تصویر کم است را تشخیص دهید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬مثال‪ :‬اقامت شوجی شیبا در هتلی در کشور ژاپن‬ ‫‪ ‬عدم درج ساعت سرو صبحانه در منوی صبحانه‬ ‫‪ ‬عدم ترجمۀ منوی صبحانۀ ژاپنی برای غربی ها (در حالی که منوی غذاهای‬ ‫غربی به زبان ژاپنی ترجمه شده بود‪).‬‬ ‫‪ ‬مثال‪ :‬ترکیب اعضای شرکت کننده در جلسۀ طراحی محصول‬ ‫‪62‬‬  ‫نگرش دوم‪ :‬آنچه در تصویر کم است را تشخیص دهید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬کمبودن چیزی در تصویر‪ ،‬ممکن است بیانگر هر یک از حاالت زیر باشد‪:‬‬ ‫‪ ‬آن چیز قبالً در آن محل بوده است (مانند لکه های باقی مانده بر روی زمین)‪.‬‬ ‫‪ ‬آن چیز در آینده خواهد آمد (مانند دود قطار در یک تصویر یا صدای سوت قطار در یک فیلم)‪.‬‬ ‫‪ ‬آن چیز‪ ،‬هرگز نبوده و نخواهد آمد‪.‬‬ ‫‪ ‬سؤال «چه چیزی سر جایش قرار نگرفته است؟» نیز بجای سؤال «چه چیزی در‬ ‫تصویر کم است؟» می تواند مفید واقع شود‬ ‫‪ ‬مانند حضور مدیر عامل در جلسۀ رده های پایین شرکت‬ ‫‪63‬‬  ‫نگرش سوم‪ :‬دنبال سایه ها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬سایه های اجزای یک تصویر می تواند در ما بینشی ایجاد کند تا بتوانیم چیزهایی را‬ ‫ببینیم که بدون توجه به سایه ها‪ ،‬قادر به درک آن نبوده ایم‪.‬‬ ‫‪ ‬مرزهایی ذهنی هر شخص‪ ،‬اغلب دید او را نسبت به سایه های مزئی‪ ،‬کور می کند‪.‬‬ ‫‪64‬‬  ‫نگرش سوم‪ :‬دنبال سایه ها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬مثال شرکت کونیکا‪:‬‬ ‫‪‬در سال ‪ ،1965‬کونیکا‬ ‫اولین شرکتی بود که‬ ‫دوربین ‪ 35‬میلیمتری با‬ ‫رفلکس خودکار تک لنز‬ ‫را وارد بازار کرد‪.‬‬ ‫‪65‬‬  ‫نگرش سوم‪ :‬دنبال سایه ها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬مثال شرکت کونیکا‪:‬‬ ‫‪ ‬در سال ‪ ،1977‬کونیکا‬ ‫برای اولین بار‪ ،‬دوربین‬ ‫کامپکت با تنظیم خودکار‬ ‫را وارد بازار کرد‪.‬‬ ‫‪66‬‬  ‫نگرش سوم‪ :‬دنبال سایه ها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬مثال شرکت کونیکا‪:‬‬ ‫‪ ‬دو مشکل رایج عکسها‪ ،‬نور کم و بزرگنمایی (زوم) کم بودند که با توجه به سایۀ عکاسان که همان‬ ‫فیلمی بود که برای چاپ عکسها به البراتوارهای کونیکا می دادند‪ ،‬این مشکالت شناسایی شدند و در‬ ‫محصول جدید این شرکت در سال ‪ ،1977‬مرتفع شدند‪.‬‬ ‫‪67‬‬  ‫نگرش سوم‪ :‬دنبال سایه ها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬آقای وب و همکارانش در کتاب «معیارهای مزاحم»‪ ،‬تفکر زیرکانه را برای رسیدن‬ ‫به روشهای غیر مستقیم ابتکاری در گردآوری اطالعات به کار گرفته اند که در ادامه به‬ ‫نمونه هایی از آن اشاره شده است‪:‬‬ ‫‪ ‬مقایسۀ میزان محبوبیت دو موزۀ قدیمی ( فرسایش فیزیکی و اثرات بجامانده از آن)‬ ‫‪ ‬اطالعات داد و ستد عمومی‬ ‫‪ ‬گزارشهای داخلی‬ ‫‪ ‬مشاهدۀ رفتارها ( مانند عادت پوشیدن لباس یکسان در خاطرۀ گرستنر – جواهر فروشی)‬ ‫‪ ‬اطالعاتی که بصورت خودکار ثبت شده اند‪.‬‬ ‫‪68‬‬  ‫نگرش چهارم‪ :‬به دنبال نمادها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬ما می توانیم از طریق جستجو‪ ،‬شناسایی و مطالعۀ نمادهایی که در وضعیت موجود‬ ‫دیده می شوند‪ ،‬بینش بهتری نسبت به وضع موجود بدست آوریم‪.‬‬ ‫‪69‬‬  ‫نگرش چهارم‪ :‬به دنبال نمادها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬خاطرۀ بازدید شوجی شیبا از شرکت )‪:(Sun Microsystems‬‬ ‫‪ ‬او هنگامی که به محل شرکت رسید‪ ،‬شخصی درمقابل درب ورودی منتظر او بود و از او استقبال کرد‪.‬وقتی آنها‬ ‫به اتاق جلسه رفتند‪ ،‬تمام افرادی که به جلسه دعوت شده بودند‪ ،‬به موقع و سر وقت در جلسه حضور داشتند‪.‬‬ ‫‪ ‬از چنین رفتار وقت شناسانهای‪ ،‬شوجی شیبا به این نتیجه رسید که وقت شناسی در این شرکت‪ ،‬از اهمیت ویژه‬ ‫ای برخوردار است‪.‬‬ ‫‪‬بعدها او‪ ،‬لیست زیر را که بیانگر ارزشهای سان مایکروسیستمز بود‪ ،‬مشاهده کرد‪:‬‬ ‫‪‬وقت شناسی‬ ‫‪‬کار فردی و گروهی‬ ‫‪‬انتخاب مشتری‬ ‫‪‬اعتماد ذینفعان‬ ‫‪70‬‬ ‫‪‬شجاعت‬  ‫نگرش چهارم‪ :‬به دنبال نمادها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬مثال کاشت درخت در یک کارخانه واقع در بیابان‬ ‫‪‬مثال صحبت از تنوع و خالقیت و پوشیدن یک رنگ‪ ،‬یک مدل و بی روح‬ ‫‪‬گاهی اوقات آنچه از قبل میدانید به دیدن و درک نمادها کمک میکنند‪.‬برعکس‬ ‫بعضی اوقات شما دانش کافی برای دیدن و درک نمادها را ندارید‪.‬‬ ‫‪‬بنابراین‪ ،‬بعضی وقتها الزم است کمی از چیزهایی را که میدانید فراموش کرده و از‬ ‫یاد ببرید‪.‬‬ ‫‪71‬‬  ‫نگرش چهارم‪ :‬به دنبال نمادها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬در زمینه از یاد بردن‪ ،‬لئواساکی )‪ (Leo Esaki‬که برنده جایزه نوبل شد‪ ،‬پنج‬ ‫قانون زیر را برای کمک به افراد در کسب جایزه نوبل‪ ،‬پیشنهاد کرد ‪:‬‬ ‫‪ (1‬نباید اجازه دهید که بوسیلۀ تجارب گذشتۀ خود محدود شوید‪.‬‬ ‫‪ (2‬نباید اجازه دهید که بیش از حد به منبع قدرتی در زمینۀ کاریتان وابسته شوید‪.‬‬ ‫‪ (3‬نباید به آنچه نیاز ندارید‪ ،‬وابسته بمانید‪.‬‬ ‫‪ (4‬نباید از رویارویی و رودررو شدن اجتناب کنید‪.‬‬ ‫‪ (5‬نباید روح کنجکاوی خود را فراموش کنید‪.‬‬ ‫‪72‬‬  ‫نگرش چهارم‪ :‬به دنبال نمادها بگردید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬از سوی دیگر‪ ،‬اطالعات پایه می تواند به شما کمک کند که توانایی خود را در‬ ‫درک نمادها توسعه دهید‪.‬‬ ‫‪‬به عنوان مثال‪ ،‬برای درک نمادها در نقاشی های قدیمی‪ ،‬باید در خصوص دوره ای‬ ‫که این نقاشی در زمان آن کشیده شده است‪ ،‬اطالعاتی داشته باشیم‪.‬‬ ‫‪73‬‬  ‫نگرش پنجم‪ :‬مقایسه کنید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬هنگامی که شما (‪ )1‬پیرامون را مشاهده کردید‪ )2( ،‬چیزهایی را که کم‬ ‫است تشخیص دادید (و همینطور چیزهایی را که سرجایشان نیستند)‬ ‫(‪ )3‬سایهها را جستجو کردید‪ ،‬و (‪ )4‬نمادها را جستجو کردید‪ ،‬وقت آن‬ ‫است که (‪ )5‬مقایسه کنید‪.‬‬ ‫‪74‬‬  ‫نگرش پنجم‪ :‬مقایسه کنید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪‬آقای سام والتون )‪ ،(Sam Walton‬مؤسس شرکت والمارت )‪(Wal-Mart‬‬ ‫قدرت کلیدی خود را در مشاهده شرکتهای دیگر و مقایسۀ آنها با شرکت خود‬ ‫می دانست‪ ،‬یعنی والتون بین خودش و دیگر همکارانش مقایسه انجام می داد‪.‬‬ ‫‪ ‬سیستمهای اطالعاتی و المارت این امکان را فراهم کرده بود که مدیران در هر‬ ‫لحظه بتوانند وضعیت فروشگاه و موجودی آن را بطور دقیق مشاهده نمایند و از‬ ‫فروش آن با خبر شوند‪.‬‬ ‫‪75‬‬  ‫نگرش پنجم‪ :‬مقایسه کنید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫‪ ‬اندروگرو‪ ،‬هنگامی که در مورد اینتل صحبت میکرد‪ ،‬سه سؤال مهم زیر را مطرح‬ ‫کرد که می توان آنها را نمونههایی از مقایسه به شمار آورد‪:‬‬ ‫‪ ‬آیا رقیب اصلی شما در شرف تغییر است؟ هنگامی که تغییری در رتبهبندی رقبایتان پیش‬ ‫بیاید‪ ،‬ممکن است اتفاق مهمی در حال وقوع باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬آیا مراجعین کلیدی شما در شرف تغییر هستند؟ مراجعین‪ ،‬مشتریان یا موسساتی هستند که‬ ‫با شرکت شما درارتباط هستند‪.‬اگر مراجعی که در گذشته برای شما بسیار مهم بود‪ ،‬امروز کم‬ ‫اهمیتتر بنظر میرسد اتفاق مهمی درحال وقوع است‪.‬‬ ‫‪ ‬آیا احساس می کنید افرادی که در اطرافتان هستند‪ ،‬حرفهای شما را متوجه نمیشوند؟ اگر‬ ‫‪76‬‬ ‫بعضی از افراد «مطلب را نمیگیرند»‪ ،‬اتفاق مهمی در حال وقوع است‪.‬‬  ‫نگرش پنجم‪ :‬مقایسه کنید‬ ‫دادکشنه ی مهندسی صناعی‬ ‫سایه‌ها‬ ‫آنچه‌کم‌است‬ ‫پیرامون‬ ‫نمادها‬ ‫مقایسه‬ ‫درک‌عمیق‌تر‬ ‫فرضیه‌جدید‬ ‫‪77‬‬