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Master 1 MAI: Intervention Achat NAD J I B SAOUDI RESP ONSAB LE ACHAT S P ROJ ETS SENI OR 1 Plan de cours Plan Introduction : Présentation – Objectif du module « Achat » Préambule : Achat, Marketing Achat, Pourquoi ? 2...

Master 1 MAI: Intervention Achat NAD J I B SAOUDI RESP ONSAB LE ACHAT S P ROJ ETS SENI OR 1 Plan de cours Plan Introduction : Présentation – Objectif du module « Achat » Préambule : Achat, Marketing Achat, Pourquoi ? 2ème session : Stratégies Achats : Make or buy, esourcing, eprocurement, achats LCC 3ème session : La négociation Achats 4ème session : Cas Achats 2  Introduction Questionnaire : votre perception de l’achat 3 Introduction : Questionnaire votre perception de l'achat 1) La fonction Achats a pour rôle : Oui Non - De faire perdre du temps aux utilisateurs qui ont négocié avec un fournisseur - De régulariser administrativement ce qui est déjà négocié - De négocier le prix et les conditions de paiement une fois que le demandeur a choisi le fournisseur - De rechercher des fournisseurs performants - De rechercher des produits que les utilisateurs ne sont pas en mesure de trouver - De traiter les litiges (quantité, qualité, délai, prix) avec les fournisseurs - De gérer les budgets de fonctionnements - Autres : préciser 4 Introduction : Questionnaire votre perception de l'achat 2) La fonction Achats existe-elle au sein de votre structure ? Oui Non Si Oui : - a-t-elle une formation spécifique ? - Participe-t-elle aux négociations dès la "conception", la "connaissance" d’un besoin? Si Non : cocher les raisons qui vous paraissent en être l'explication Oui Non -Les demandeurs y sont opposés, quelque soit le profil de l'interlocuteur achat -Leurs besoins sont trop techniques pour qu'un acheteur y participe -Généralement leurs besoins ne s'adressent qu'à 1seul fournisseur -De toute manière il n'y a rien à négocier -Négocier c'est à la portée de tout le monde, pourvu qu'on s'y prépare 5 Introduction : Questionnaire votre perception de l'achat 3) Vos Achats mettent-ils en jeu des considérations dans les domaines suivants : - Technique Oui Non - Juridique - Dynamique du marché - Structure 4) Quelle est la fréquence de remise en cause des fournisseurs : - Tous les ans Oui Non - Entre 2 & 5ans - Entre 5 & 10 ans - Plus de 10 ans 6 Introduction : Questionnaire votre perception de l'achat 5) Indiquez par ordre décroissant de 1 à 7, ce que sont les qualités d'un acheteur (1 = le plus important) : - La communication - L'organisation et la rigueur administrative - La curiosité - Les connaissances techniques - Les connaissances juridiques - La connaissance des fournisseurs - La disponibilité 6) Qu'attendez-vous de l'achat ? 7 Préambule Achat, Marketing Achat ? Définition, historique, présentation La Segmentation Achats Les Leviers d’achats 8 Tout le monde achète :  Du pain, du lait  Un repas au restaurant  Un réfrigérateur, une voiture  Un appartement, une maison Quels réflexes faisons-nous intervenir pour chacun de ces types d’achats ? 9 Pourquoi un professionnalisme d'Achat ? Comme "tout le monde achète", chacun pense qu’il est capable d’opérer et ne comprend pas ou éventuellement conteste la nécessité d’un professionnalisme en la matière. L ’achat est un métier : Analogie avec la vente En conséquence l’achat a pendant longtemps été considéré comme une fonction mineure, jusqu’aux années 80/90, où le monde industriel prend conscience du gisement de profits considérable qu’il a entre les mains, l’achat représente en moyenne 70% du CA (toutes les dépenses). 10 Le Marketing Achats C’est l’application au niveau des achats de la politique générale de l’entreprise. La politique des achats est intégrée à la politique de l’entreprise. On définit donc des objectifs, règles, des principes directeurs de façon à orienter la fonction achat. Cette fonction de marketing achat recouvre : L’élaboration d’une politique achat : attribuer un budget et définition d’objectifs. On retrouve la définition de « make or buy » càd faire ou sous-traiter ? La négociation des marchés càd : sélectionner les fournisseurs Veille stratégique : anticiper Rédaction des accords qui engage l’entreprise et ses fournisseurs. L’acheteur doit avoir des notions juridiques. C’est donc une démarche qui permet : Soit de tirer le meilleur parti du marché fournisseur à partir d’une pratique de l’entreprise Soit de découvrir ou et construire le réseau d’un marché fournisseur pour un nouveau produit à acheter. Sourcing : recenser les fournisseurs sur un marché De la fonction support à la fonction stratégique Un peu d'histoire Fonction Périodes Caractéristiques Achats dominante de Technologies l'entreprise 1945 - 1965 Demande> offre 1ère étape du l'entreprise n'a aucune Mécanisation Économie de processus de Production difficulté à vendre ce des taches production production qu’elle produit 1965 - 1970 Offre> Demande 1ère étape du Mainframes pour Économie processus de Commerciale la paie et la l'entreprise vend assez d'abondance et de facilement ce qu'elle produit production comptabilité consommation 1970- 1975 Offre>> Demande Automatisation des Fonction de dépense et Économie de marché l'entreprise est à la Finance chaînes de de réduction des coûts recherche et de concurrence de réduction des production , CAO coûts - 2000 1975 Fonction de ordinateur, Économie de marché Offre>>Demande négociation, de Finance et achats bureautique, ERP et de récession technique commerciale 2000 à aujourd’hui Demande >>offre Fonction clé en raison Dimension Économie de marché, Mondialisation CRM, SCM, du caractère stratégique transversale des B to B, place de et globalisation E-Procuement achats marché 12  La rentabilité de la boite se casse la gueule ? Hier Achat de proximité Fournisseurs locaux Pourtant aux Achats on Peu de remise en cause fait tout bien, pas un retard, les fournisseurs "Boite aux lettres" sont tous là depuis plus de 10 ans!!! Ce sont les commandes qui ne rentrent pas !!!  Aujourd’hui Achat avec une carte du monde dans la tête Fournisseurs mondiaux Remise en cause permanente Conception à coût objectif  Demain Contrainte Réponse Cycle d'exploitation resserrée Anticiper Durée de vie des produits plus courte Agir sur la prescription Évolution des produits accélérée Sourcer Cycle d'investissement réduit Négocier Construire un progrès continu Hier le professionnalisme d’achat était réservé aux matières premières stratégiques. Puis à la totalité des achats de production : produits semi-finis et investissements inclus. Aujourd’hui il couvre la totalité des achats : production , hors production dont négoce : Pour l'industrie: Achats de production 70% environ et en moyenne Achats hors production 30% Pour les services : il s'agit uniquement d'achats hors production (dits achats généraux) Le volume d'achats (P & HP) représente 70% du CA, il intervient sur tout segment Hier fonction support, aujourd'hui fonction stratégique De la fonction support à la fonction stratégique La réalité de l'achat dans le temps et dans l'espace Progressivement l'achat prend une place mineure purement administrative, pour devenir en quelques années, notamment dans certains secteurs importants de l'activité économique (ex.: l'automobile, l'aéronautique, la GMS ….), une fonction éminemment stratégique de l'entreprise. De la fonction support à la fonction stratégique L’organisation des achats s’articule autour de trois fonctions de base  Marketing  Achat  Approvisionnement Zones AUJOURD’HUI / DEMAIN D’influence Fonctions stratégiques Anticipation des tendances Marketing Action sur Le couple interne et Besoin – Analyse des risques externe Marché Valorisation des solutions techniques Regroupement des besoins Prospection des marchés Action sur le Choix du partenaire Achat coût d’acquisition à besoin figé Négociation Gestion des demandes Action sur les HIER Approvisionnement Conditions Commerciales Fonction de support Délai, qualité Et service La Fonction Achats, fonction stratégique 1) Enjeux financiers Augmentation de la part des achats dans le chiffre d’affaires (CA) des entreprises. Aujourd’hui la part des achats c’est en moyenne 50% du CA. En comptabilité les achats sont la somme des comptes 60 achats + 61 services extérieurs + 62 autres services extérieurs = > les gains sur achats ont un impact direct sur le résultat comptable de l’entreprise. La Fonction Achats, fonction stratégique Part des achats dans le prix de revient : La part des achats dans le prix de revient constitue le poste le plus important. Selon les secteurs d’activités, les achats de biens et services qui entrent dans la composition du prix de revient peuvent représenter de 30% à 70%. Dans le prix de revient il y’a : matières premières, emballage, transport, sous-traitance… Encore une fois dans un contexte de concurrence il faut réduire ses coûts de revient. Pour maîtriser, diminuer ses ces coûts de revient : il faut jouer sur ses achats et/ou sa productivité. Si on joue sur la productivité, en général cela s’accompagne de plans sociaux car on fait des investissements de productivité. La manière la plus facile : réduire ses coûts d’achats. Influence des achats sur les stocks : Bien acheter c’est aussi acheter la bonne quantité au bon moment Les achats stockés ont un impact sur l’entreprise. L’entreprise tendra vers une politique de JAT (Just-à-temps). De la fonction support à la fonction stratégique VENTES Direction de Supply-chain Direction Commerciale ou des Opérations ou de PME Marché STRATEGIQUE Compétitivité Achats Achats Innovation directs de MARGES négoce Directions des Achats NON STRATEGIQUE COÛTS Réduction Achats des coûts indirects Rationalisation Contrôle de gestion ou RESULTAT NET Direction financière La Fonction Achats, fonction stratégique 2) Les enjeux non financiers Un apport d’avantages concurrentiels : On remarque qu’une bonne gestion des fournisseurs, un bon sourcing peut apporter des avantages compétitifs au produit fabriqué. Exemple : un fabricant de chemise à trouver un fabricant de textiles qui fabriquaient des cotons infroissables. Et bien cela va permettre d’avoir un avantage concurrentiel le fait que la chemise ne soit pas froissable. L’impact des achats sur la qualité des produits finis : Nous sommes dans une économie de la demande et les clients sont exigeants sur le prix et la qualité. La qualité des matières 1ères vont avoir un impact sur le produit finit. Cette amélioration des produits peut passer par un rapprochement relationnel avec les fournisseurs. On implique les fournisseurs dans cette démarche qualité. Les achats comme gage de performance : Les clients ou les donneurs d’ordres doivent s’assurer de la performance de leurs fournisseurs. Dans le cadre de leur démarche qualité, ils vont développer des audits fournisseurs de manière à surveiller leur performance au niveau des achats. La façon de gérer les achats va être un gage voir un critère de performance pour le client. La Fonction Achats, fonction stratégique Le développement de service à la clientèle : Pour satisfaire la clientèle, les entreprises vont offrir des services supplémentaire (exemple : GPS offert dans l’automobile) et pour offrir ces services supplémentaires, il faut que les fournisseurs suivent et l’acheteur va devoir sensibiliser les fournisseurs aux contraintes de l’entreprise pour améliorer la chaine d’approvisionnement dans sa globalité La fonction achat véhicule l’image : La fonction achat est tourné vers l’extérieur : vers les fournisseurs. A partir du moment où il y ‘ a du contact, la fonction achat va véhiculer une certaine image de l’entreprise. Il faut faire attention à l’aménagement des locaux. L’acheteur doit veiller à avoir une éthique à l’égard des fournisseurs : ouverture d’esprit, honnêteté, respect de la parole donné, …. La sanction véhiculée par la fonction achat est à plus long terme. La mission de l’acheteur va consister à savoir vendre son entreprise au fournisseur de manière à susciter la motivation des fournisseurs à travailler avec eux. ACHETEUR INDUSTRIEL : L’INTERFACE COMMERCIAL TECHNIQUE FOURNISSEUR Quoi, où, Quand ACHETEUR Qui, € QUALITE JURIDIQUE COMPTABILITE Page 16 La fonction achat est centrale avec les services de l’entreprise : Relation de fonction achats avec la direction générale : La stratégie est déterminée avec la DG (direction générale). La DG donne la ligne générale et l’achat va ensuite avoir une stratégie qui lui permettra d’être dans cette ligne de conduite. Il va donc falloir collaborer pour élaborer une politique achat cohérente avec la politique générale de l’entreprise. Des objectifs seront fixés et contrôlés. Relation de la fonction achats avec le bureau d’études : L’un des rôles de la fonction achat, c’est la recherche de sources d’approvisionnement. L’achat va participer à cette stratégie dans la mesure où il va rechercher des sources d’approvisionnement nouvelles. L’achat peut procurer des avantages concurrentiels nets sur le marché lorsqu’il est introduit dès le début du projet. Les informations communiquées peuvent concerner de nouvelles matières 1ères introduites, cela peut concerner les prix, la disponibilité des matières. En retour le bureau d’étude doit communiquer les axes de travailles afin que les achats recherchent les nouvelles matières, les spécifications techniques Page 25 Relation de l’achat avec la production : En général, l’acheteur s’occupe des achats de production. Les deux fonctions sont amenées à se rencontrer, même si le service production est aussi en interaction avec les approvisionnements. L’acheteur va chercher les fournisseurs qui correspondent le mieux au besoin de la production. Relation de la fonction achat avec les approvisionnements : La fonction achat sélectionne et négocie les articles et doit communiquer les quantités, les prix, les délais au service approvisionnements. En retour, le service approvisionnement devra communiquer ses différentes relations avec le fournisseur. Relation de la fonction achat avec la comptabilité : La relation est assez limitée. Elle concerne le coté facturation : paiement des marchandises… C’est aussi la comptabilité qui élabore le budget achat prévisionnel. Relation de la fonction achat avec le service qualité : Il va contrôler les marchandises. Ils définissent ensemble les critères d’évaluation de la marchandise Page 26 Le métier d’acheteur QUALIFIER SELECTIONNER L’EXPRESSION LES MEILLEURS DU BESOIN FOURNISSEURS QUOI, OÙ, QUAND QUI  Q / (C x D) = VA des ACHATS NEGOCIER € Page 17 ACHAT v/s APPROVISIONNEMENT L’achat est la fonction qui sélectionne les B&S en fonction des besoins internes ou externes. On prospecte donc (sourcing), sélectionne et négocie. Le travail de l’acheteur s’arrête lorsque le fournisseur et le produit ou service ont été sélectionné et lorsque les conditions d’achats ont été négociées. L’approvisionnement intervient a ce moment là : Cela consiste à alimenter les sites de production industriels. Elle entre en jeux pour la gestion des flux de matières entrants dans l’entreprise et de les dispacher. La fonction approvisionnement recouvre : Traitement des demandes d’achats : calcul des quantités par période et les délais. Elle s’occupe du réapprovisionnement Elle dispache les achats dans les différents services Elle suit les livraisons et la gestion des stocks. C’est une fonction de court terme tourné vers l’entreprise ACHAT - APPROVISIONNEMENT 3. Appel d’offre 4. Négociation 2. Sourcing 5. Contrat Fournis- Achats seurs 6. Transmission des 1. Qualification de l’expression de données 5. Validation des € négociées besoin, ou CdC factures et paiements 4. Validation 1. Rédaction DA Appros du BL & BR 3. Envoi des 2. commandes Validation Technique Segments / Leviers Des outils, une relation La constitution du portefeuille Achats Organisation par segment ou famille Les principaux leviers d’Achats La mise en œuvre des leviers La Segmentation La segmentation et la constitution du portefeuille d’Achats Construire un portefeuille d’Achats, c’est segmenter l ’ensemble des dépenses, selon des critères qui respectent au plus près la classification comptable sans s'éloigner d'une logique achat. Un segment regroupera les familles et les sous familles de produits qui répondent à un même marché ou à une même logique de marché. Il est de l'intérêt de l'acheteur d'assoir une segmentation fine, mais celle-ci doit être comprise par tous, pour que l'équipe se l'approprie. 31 La segmentation et la constitution du portefeuille d’Achats Achats répétitifs / Achats non répétitifs Un achat répétitif (ou récurrent) est en général un achat de production qui nécessite la construction d’une démarche sur du long terme, et l’établissement d’un partenariat. Un achat non répétitif s’associe plus à une démarche ponctuelle, souvent liée aux investissements, le type d ’approche qui en découle, est également utilisé pour les frais généraux (marchés très ouverts, offres largement supérieures à la demande). Ces Achats répondent à deux logiques de marché différentes. 32 La segmentation et la constitution du portefeuille d’Achats Segmentation comptable Segmentation fonctionnelle Segmentation technologique Segmentation par famille d’achat Autres … « Un outil : l’analyse ABC ou diagramme de Pareto » 33 Segmentation : Analyse PARETO PARETO Achats Pourcentages cumulés - - - - 20% des achats font 80% du CA achat - - (Catégorie A) - - - 30% des achats font 15% du CA - - (Catégorie B) - 50% font 5% du CA achat - (Catégorie C) Total : 100% Total : 100% Page 23 La segmentation et la constitution du portefeuille d’Achats 1ère Famille : les Achats DIRECTS Matières 1ères ou ingrédients Matières de 1ère et 2ème transformation  Composants ( en métal, plastique),(utilisés en production)  Produits semi-finis (utilisés en production)  Produits finis (utilisés en production) 35 La segmentation et la constitution du portefeuille d’Achats 2ème Famille : Achats INDIRECTS  Investissements  Prestations intellectuelles  Transports  Tous les achats généraux (cf 24 dossiers)  ………. 36 Liste des Segments d’Achats Généraux 01 Achat d'espace 13 Nettoyage 02 Agence de voyage 14 Papiers reprographie et personnalisés 03 Assurances 15 Personnel intérimaire 04 Energies (EDF, Gaz, Eau) 16 PTT, Affranchissements 05 Fournitures administratives 17 Reprographie 06 Gardiennage 18 Réservation hôtels 07 Indemnités kilométriques 19 Taxe professionnelle 08 Location voitures courte durée 20 Téléphonie, Internet/Intranet, 09 location voitures longue durée 21 Transports aériens (+SNCF) 10 Maintenance informatique et Bureautique 22 Travaux d'impression 11 Matériels Informatique et Bureautique 23 Travaux de saisie de documents 12 Mobilier de bureau 24 Voyages et déplacements 37 La segmentation et la constitution du portefeuille d’Achats 3ème Famille : Achats de Revente -Négoce Matériels ou ingrédients revendus en l ’état  Insertion d ’une fonction (matériel ou logiciel) dans un ensemble  Marché de compensation  Vente de prestation sous-traitée  Courtage 38 Exemple de Segmentation dans l’industrie Les Sept Leviers d'Achat La Globalisation : La Concurrence : Le Contrôle de Coûts : La Standardisation : La Planification : La Conception à Coût Objectif : Le Partenariat : La négociation n'est qu'un support à la mise en œuvre de chacun de ces sept leviers 40 Les Leviers d'Achat Gestion des risques Existence de leviers spécifiques par type de portefeuille Partenariat Conception à coût objectif Planification Standardisation Contrôle des coûts Concurrence Globalisation du besoin 41 Les Leviers d’Achat La Globalisation Définition Sommer des besoins en quantité ou en volume d’achat : - dans le temps (prévisions) - dans l’espace (inter unité) Implication Réunir des éléments statistiques ou planifiés pour évaluer le potentiel d’achat. Coordonner les consommations. Réduire le nombre de commandes. Réduire les coûts de production. Réduire les coûts d’achat. Améliorer les conditions d’achat. 42 Les Leviers d’Achat La Globalisation Contexte : Fournitures de bureau Vous êtes nommé Directeur des achats d'un groupe de services ayant 5000 agences en France. Les fournitures de bureau représentent 0,5 M € Chaque agence achète chez un grossiste ou un fournisseur local Démarche Passer un contrat avec un distributeur qui livre en direct. Demander un suivi statistique sur l'ensemble des articles consommés Négocier chaque article pour la quantité annuelle utilisée Résultat Vous obtenez des prix en baisse de + de 40% = 0.20M € Possibilité de standardiser et d'arrêter l'hémorragie habituelle du mois de septembre Obtention d'un service à domicile et de statistiques mensuelles détaillées par agence 43 Les Leviers d’Achat La Concurrence Définition Susciter l’intérêt du marché vers nos besoins pour élargir notre capacité de choix de partenaires commerciaux. Implication Rechercher de nouvelles sources. Valoriser notre potentiel auprès du marché. Interroger plus largement. Consulter sur des bases identiques. Traiter avec le fournisseur qui amène la meilleure valeur d’achat. 44 Les Leviers d’Achat La Concurrence Contexte Société de prestations logistique, principal outil de travail : la téléphonie : M € 1 Un prestataire unique, France Télécom qui doit s'ouvrir à la concurrence Achat géré par le siège mais sans attention particulière. Démarche Informer le siège de possibilités d'économie et proposer un test pour le site concerné Globaliser les consommations du groupe et acter pour le site Sourcer trois prestataires récemment implantés localement (contraintes : pas changer les N°) Constater un écart de 25% avec France télécom (voir 50% sur certaines opérations) Négocier avec les 3 prestataires chaque opération sur la meilleure offre reçue Choisir un seul prestataire Résultat Gains de M € 0,5, 50%, implantation des 1ers ADSL gratuitement Extension 3 mois après, aux 45 sites du groupes avec nouvelle avancée de 10% pour le site 45 Les Leviers d’Achat Le Contrôle de Coûts Définition Procéder à l’analyse de la structure du prix d’un fournisseur pour s’assurer de la validité et de la cohérence des coûts de la fourniture / prestation. Implication S’assurer de la validité technique de cette analyse. Identifier et agir sur les composantes de coût incohérentes ou surévaluées. Définir la marge minimum acceptable. Établir un mode de contrôle permanent. 46 Les Leviers d’Achat Le Contrôle de Coûts Contexte : Proposition globale des fournisseurs de 100 brochures de 10 pages à 100 k €. C'est le fournisseur le moins disant qui est le seul à respecter les délais L'acheteur doit procéder à une démarche rapide qui lui permette de diviser les coûts par 2 Démarche Phase 1 : obtenir l'accord du fournisseur pour une décomposition des coûts 150 heures à 55 k € fournitures papier 45 k € total 100 k €, ristourne 10% soit global de 90 k € Phase 2 : proposition de l'acheteur Décomposition fournisseur Remarques Décomposition Acheteur MO Ingénieur 15 Heures Erreur n°1 15 0,36 5,4 traducteur 20 Heures 0,36k€ ne peut pas être un coût de vente moyen 20 0,2 4 relecteur 5 Heures compte tenu de la répartition des heures, 5 0,2 1 dactylo 100 Heures Assimilation des heures à celles de la catégories la 100 0,15 15 coursier 10 Heures + élévée 0 Total 150*0,36k€ 54,9 k€ Erreur n°2 Total 25,4 k€ poste surévalué exp: dactylo : 100h pour 10 pages Erreur n°3 M atières photos 35 coursier inutile 15 papier : 1000*0,00011 0,11 Erreur n°4 0,03 fournitures diverses 9,99 travaux photos hors standard 6 Total 45,1 k€ Erreur n°5 Total 21,0 k€ page produite à 11cents pour un coût de 3 total général 100,0 k€ Erreur n°6 46,4 k€ Résultat : gain 54 k € poste divers à expliquer Les Leviers d’Achat La Standardisation Définition ❖ Exploiter les volumes les plus importants connus sur les marchés pour un matériel d’utilisation non spécifique. Implication ❖ Déterminer l’écart entre produits achetés et produits standards. ❖ Vendre le fait qu’il s’agisse d’un produit éprouvé (aux garanties multiples).. ❖ Conduire la prescription à un choix dirigé en priorité vers un standard du marché. ❖ Obtenir une qualité homogène. ❖ Supprimer les contrôles internes. Les Leviers d’Achat La Standardisation Contexte Groupe bancaire BNP M € 200 de travaux mobiliers pour la rénovation des agences (Comptoirs) Absence d'identité groupe Les matériels sont à des coûts et des qualités hétérogènes Démarche Imaginer et désigner le principe d'un comptoir modulable pour toutes les agences Soumettre le projet à 3 industriels du meuble capables de réalisation en matériaux nobles Planifier la réalisation, la logistique et la mise en place en agences Résultat Amélioration très sensible de la qualité du mobilier Création d'une entité groupe BNP Gain de M € 60 Les Leviers d’Achat La Planification Définition ❖ Consolider l’ensemble des informations de besoins prévisionnels à Court et Moyen termes. ❖ Sommer les besoins fermes issus des commandes notifiées est très insuffisant. Implication ❖ Intégrer les besoins prévisionnels du plan à moyen terme (PMT) non fermes. ❖ Évaluer l’incertitude du PMT et prévoir ses conséquences. ❖ Établir des cotations prévisionnelles en fonction des quantités et tailles de lots économiques. ❖ Donner une visibilité au fournisseur sans forcément s’engager au-delà des besoins programmés fermes (M+1 ferme ;M+2,+3,+4 prévisionnels). ❖ Cibler sur le moyen terme en cadencement des livraisons prévisionnelles. ❖ Donner des éléments susceptibles d’optimiser la fabrication. Les Leviers d’Achat La Planification Contexte Groupe consommateur d'Intérims Fév 2003 :demande de 10 intérims, Mars 2003 : demande de 3 intérims cadres Totale demande 2003 : 125 000 heures Achat effectué au coup / coup au prix tarifaire (coef : 2.13) Répartition 1/3 OS, 1/3 AM, 1/3 Cadres 8 partenaires pour le groupe (1 à 2 par site) Démarche Constituer un marché annuel sur la base 80% du marché de 2003 en volume d'heures Appel d'offres sur tout ou partie du besoin auprès des 3 principaux partenaires utilisés Vendre une charge garantie au sous-traitant : 1er tri: 20000h; 2ème 15000h; 3ème 25000h, 4ème 20000h Résultat Au lieu de subir l'achat, celui-ci est planifié Recours à 3 fournisseurs uniquement et au taux de 1.85, tous niveaux, toutes régions Les Leviers d’Achat La Conception à Coûts Objectifs Définition ❖ Concevoir avec un partenaire (interne ou externe ) et des prescripteurs, des produits ou des sous-ensembles, répondant à un coût objectif nécessaire et suffisant pour satisfaire les exigences du marché client. Implication ❖ Etablir un cahier des charges fonctionnel. ❖ Définir un coût objectif. ❖ Etablir une parfaite transparence du contrôle des coûts. ❖ Capitaliser tous les gains de productivité tant que le prix est en dessous du coût objectif, et les partager quand il est au-dessus.  Les Leviers d’Achat La Conception à Coût Objectif * cf. la spécification fonctionnelle Contexte Un constructeur veut faire réaliser l'assise arrière d'une nouvelle voiture Les études marketing montrent le besoin d'une certaine fermeté (dureté définie) Le constructeur a 2 choix 1) établir le cahier des charges technique et de consentir un effort de 30% 2) inviter les fournisseurs à concevoir l'assise en fonction d'un coût objectif de -30% Démarche Interroger le marché sur les évolutions techniques liées au polyuréthane (matière de l'assise) Etablir un cahier des charges fonctionnel et cadrer le coût objectif maximum admissible Susciter le développement technique de l'assise chez le(s) partenaire(s) retenu(s) Construire l'équipe projet avec le(s) fournisseur(s) Partager les gains la 1ère année si dépassement de l'objectif Résultat Réalisation d'une baisse de 45%, facturation la 1ère année à 37,5% (pour le partage) Deuxième année 45% Les Leviers d’Achat Le Partenariat Définition ❖ Exploiter contractuellement les synergies potentielles client/fournisseur dans un esprit : - de partage des risques et des gains. - d’accroissement de la compétitivité des partenaires sur le moyen et le long terme. Implication ❖ Déterminer un enjeu et une cible. ❖ Évaluer les risques liés. ❖ Choisir de dégager l’enjeu à deux. ❖ Évaluer le / les partenaires. ❖ Fixer les règles d’échanges et de partage par un contrat. ❖ S’assurer d’une étroite collaboration de l’ensemble de l’entreprise. Les Leviers d’Achat Le Partenariat Contexte Notices techniques achetées au coup / coup pour un volume de 1000 k € /an Un fournisseur de proximité baisse ses prix suite à 1 proposition de planification L'acheteur lui propose d'aller plus loin dans un contrat de partenariat Objectif : groupement des 2 parties pour la création d'équipe commune client/fournisseur Démarche Passer des prix de ventes aux coûts directs Définir une marge garantie pour le fournisseur Pour chaque affaire : ▪ reconstituer le coût réel du fournisseur, les comparer ▪ partager le gain 70% client, 30% fournisseur Les clés : marge acceptée par les 2 parties Résultat Gain sur 1 an : k € 500 Réduction du délai de fabrication, division des coûts par 2, amélioration de la réactivité, possibilité d'une nouvelle machine chez le fournisseur dès la 2ème année.  Technique Segments / Leviers La Segmentation et la constitution du portefeuille Achats Les Leviers Le Couple Segments/Leviers Le Couple Segment / Levier Leviers utilisables Contrôle des Contrôle à coût Concurrence Globalisation Standardisation Planification Partenariat Spécifiques Segments Coûts objectif Documentation / Abonnements Founitures Publicité Travaux à façon Transports Formation Gardiennage Nettoyage Assurances Intérimaires Crédit bail, charges locatives Location / Maintenance PTT , Affranchissement Honoraires Energie Voyages et Déplacements Sous-traitance de conception Investis, mobiliers-immobiliers Investissements matériel Impôts et Taxes l Levier principal utilisable l Levier secondaire utilisable o Levier à priori peu ou mal adapté Octobre 2007 V.LAFOND _ MASTER II 2007-2008 57 Le Couple Segment / Levier Leviers utilisables Contrôle des Contrôle à coût Concurrence Globalisation Standardisation Planification Partenariat Spécifiques Segments Coûts objectif Documentation / Abonnements ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ o o o Founitures ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ o o Publicité o o o o o o o ⚫ Travaux à façon ⚫ ⚫ ⚫ o ⚫ o ⚫ Transports ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ o ⚫ Formation ⚫ ⚫ ⚫ o o o ⚫ Gardiennage ⚫ ⚫ ⚫ o o o o Nettoyage ⚫ o ⚫ o o o o Assurances ⚫ ⚫ o o o o o ⚫ Intérimaires ⚫ o ⚫ o ⚫ o o Crédit bail, charges locatives ⚫ ⚫ o o o o o ⚫ Location / Maintenance ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ PTT , Affranchissement ⚫ ⚫ o o o o o Honoraires ⚫ o o o o ⚫ ⚫ Energie ⚫ ⚫ o o o o o ⚫ Voyages et Déplacements ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ o o ⚫ Sous-traitance de conception ⚫ ⚫ ⚫ o ⚫ ⚫ ⚫ Investis, mobiliers-immobiliers ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Investissements matériel ⚫ ⚫ ⚫ o ⚫ o ⚫ Impôts et Taxes o o o o o o o ⚫ l Levier principal utilisable l Levier secondaire utilisable o Levier à priori peu ou mal adapté Octobre 2007 V.LAFOND _ MASTER II 2007-2008 58 Le Couple Segment / Levier : Les Enjeux 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Contrôle des Conception à Globalisation Concurrence Standardisation Planification Partenariat coûts coût objectif Gain / Levier 6% 7% 8% 9% 10% 30% 40% L'enjeu dégagé par levier sera d’autant plus important qu'il intervient en amont dès la naissance du besoin Octobre 2007 V.LAFOND _ MASTER II 2007-2008 59 La qualification des besoins : Le cahier des charges Le Cahier des Charges Technique Désignation du produit/service Conditions d'utilisation Délais de livraison - attaques chimiques - pénalités de retard Identification : plan, modèle… - frottement - etc … - abrasion Quantités - pression Emballage, conditionnement - etc … Spécifications techniques Mise en route - caractéristiques mécaniques Conditions d'accord - caractéristiques physiques - accord sur plan Formation des personnels - caractéristiques chimiques - nombre de pièces initiales - dimensions pour accord Conditions de règlement - aspect de surface - etc … - finition Garantie - revêtements Documents à fournir (plans - etc … pièces types) Conditions de service après-vente Conditions de réalisation Contrôle et essais et de maintenance sur machine - outillage Défauts non tolérés … - usinage sur machine à - étanchéité commande numérique - porosité - etc … - etc …  La qualification des besoins : Le cahier des charges Le Cahier des Charges Fonctionnel Aujourd'hui l'acheteur est plus en charge de répondre à une fonction plutôt qu'à un besoin, ce qui nécessite à partir d'un cahier des charges fonctionnel d'établir et de réaliser un cahier des charges technique optimisé par l'ensemble des intervenants de la supply-chain.  Les étapes du processus achats 1 – Identification et analyse des besoins 2 – Recherche et identification des sources d’information (RFI) 3 – Analyses et selection des fournisseurs potentiels Sourcing 4 – Envoi d’appel d’offres (RFQ) 5– Analyse des offres 6 – Clarifications - Negociation 7 – TBT – CBT - RTA Juridique 8 - Contractualisation 9 – Commande Logistique 10 – Reception et inspection 11 - Paiement 11 – Suivi, intégration des données, et relationnel fournisseurs S.R.M. Profil de l ’Acheteur Compte tenu de l'évolution de la fonction, l'acheteur hier introverti est aujourd'hui doté d'un tempérament commercial et d'un grand sens du service, en priorité il s'agit de quelqu'un dont les qualités sont les suivantes: - ouvert, curieux d'esprit, sachant écouter - chaleureux, convivial, - Homme de communication - animateur, diplomate, - rigoureux dans ses méthodes, rationnel dans ses démarches, - Homme d'organisation, - équilibré, grande stabilité émotionnelle, volonté d'aboutir - négociateur avisé... Au delà de toutes techniques, 50% du "job" résident dans la capacité de ses acteurs à communiquer tant vers l'interne que l'externe, avec leadership et esprit d'entreprise. L’acheteur doit être un CRAC C : Collaboration entre l’achat et les différents services. Plus l’échange d’infos est intense et plus il y’ aura une valeur ajoutée par rapport à l’achat. Les décisions sont prises en communs avec différents spécialistes de manière à avoir un œil différent. Il y’ a une durée éphémère. La fonction achat va apporter un éclairage sur le marché amont (fournisseurs), sur les nouvelles technologies en termes de coûts. R : Relationnel. L’acheteur doit avoir un relationnel efficace. « Ce qui intéresse les autres, c’est de parler d’eux mais pas de soi ». Il y ‘a donc une dimension altruiste. L’acheteur doit s’intéresser à chaque individu auquel il est lié. Tous les services deviennent les clients du service achats tout en ne perdant pas de vue l’amélioration du globale. L’acheteur vend ses solutions, son efficacité, le nouveau fournisseur, parfois le produit de ses fournisseurs. A : Adaptabilité. L’acheteur doit être flexible, adaptable. C : Confiance. Il doit faire confiance aux autres services mais les autres services doivent lui faire confiance. Il faut éviter la rétention d’information.  Stratégies Achats : Esourcing, eprocurement, enchères Page 65 Evolution du métier d’acheteur Avant Après 1 Identifier Fournisseur 2 Négocier Fournisseur Fournisseur 1 2 3 e-sourcing, Achats e-procurement, e-auctions... 4 coordonner 3 Contractualiser La « Chaîne de valeur » de Michael Porter - Achats et SRM en amont de la chaîne Chaque élément de la chaîne (vertical ou horizontal) peut être source de valeur SRM Plate-forme électronique d’achat La « Chaîne de valeur » de Michael Porter - Les éléments de la « Supply chain » - Enterprise Resource Planning (ERP, ou PGI en français) SAP SAP, Baan … JD Edwards (racheté par Oracle) SGBD pour la gestion des fichiers clients, produits, fournisseurs … oralogo_small SRM MRP CRM Quelques définitions de base et plan de l’intervention Plates-formes électroniques d’échange : places de marché, portails fournisseurs … L = Recherche, identification et caractérisation E-sourcing des acteurs du marché (fournisseurs) en e ligne. s E-procurement = Transaction en ligne, dématérialisation du o process achats, incluant le e-billing u = Mise en concurrence des prix par enchères t E-auction électroniques (= e-bidding). i l = Collaboration des fournisseurs en temps réel. s Collaborative engineering La finalité : retour sur investissement Esourcing Rôle du e-sourcing dans le process achat Chaque étape du process achat est importante, Elevé mais une mauvaise analyse des besoins, et/ou un panel inapproprié de fournisseurs potentiels, sont susceptibles Apport de valeur d’affecter plus lourdement l’ensemble du process achat. dans le process achat E-sourcing Faible 1 Analyse et 2 Identification 3 Sélection 4 Négotiation 5 Réception 6 Paiement compréhension des fournisseurs du besoin potentiels  Outils du e-sourcing :1 – Les moteurs de recherche Ensembles de champs sémantiques Recherche d’importateurs de vins en Italie. Ensemble A = Informations sur les vins B. Ensemble B = Informations sur l’Italie. Ensemble C = Informations sur les importateurs Solution = A  B  C A C Outils du e-sourcing : 1 – Les moteurs de recherche ◼ Mettre en place une liste de mots-clés issus du jargon professionnel. ◼ Voir www.wikipedia.com pour la recherche de synonymes. ◼ Quels mots-clés ont été retenus par le Webmaster des sites ciblés ? ◼ Procéder par « encapsulation » d’objets : quels sont les sous-ensembles contenus dans le concept visé ? Sont-ils plus pertinents ? Rechercher l'unicité sémantique Outils du e-sourcing : 1 – Les moteurs de recherche Classement des résultats ◼ Par lecture des mots clés ◼ le titre (d’abord dans le nom de domaine), ◼ …. puis dans , ◼ …... le sommaire « description », ◼ ……. la rubrique « keywords », ◼ Par la fréquence: nombre de fois où le mot clé se situe dans le texte (attention au word spamming) ◼ Par le nombre de liens pointant vers le site (Google Outils du e-sourcing : 1 – Les moteurs de recherche Google Alerts La puissance de Google ◼ Le plus grand nombre de pages indexées : plus de 8 milliards d’adresses URL ◼ Un classement pertinent basé sur la popularité du site et le nombre de liens pointant vers celui-ci (« Page rank ») ◼ L’information scientifique dans http://scholar.google.com Scholar Home  Outils du e-sourcing : 1 – Les moteurs de recherche Leurs limites - le « Web invisible » - Cliquez pour agrandir... ◼ Les pages à effets flash, ou les frames ◼ Les pages accessibles par mots de passe, Intranets, Extranets ◼ Les informations sous forme de tableurs, ou structurées en bases de données ◼ Les pages « dynamiques » à contenu variable, adaptées au visiteur, ou à l’actualité (pages de presse)  Outils du e-sourcing : 2 – Les annuaires d’entreprises Un annuaire d’entreprises est une base de données répertoriant les entreprises et leurs principales caractéristiques Business Finance Venture Banks Capital Classement manuel Nasdaq  Outils du e-sourcing : 2 – Les annuaires d’entreprises Applications ◼ Exemples : recherche de fournisseurs en Chine (e-sourcing) carte de la Chine Home ◼ Annuaires multisectoriels : ◼ www.alibaba.com 500 000 fournisseurs ◼ www.china-sourcing.com 800 000 fournisseurs ◼ Annuaires sectoriels (textile) : ◼ www.chinatexnet.com ◼ www.fabric.com.cn  Outils du e-sourcing : 2 – Les annuaires d’entreprises ◼ Exemple : Recherche de fournisseurs dans les pays du Maghreb ArabO English Home ◼ www.marweb.com : 11000 entreprises et organisation sur le Maghreb ◼ www.marweb.net : 4000 entreprises et organisations marocaines ◼ www.arabo.com : Initiative privée sur 22 pays du monde arabe ◼ www.cmpe.org.ma : Voir la rubrique « Maroc sourcing », « Potentiel export », « Répertoire des exportateurs » => Liste de 2500 entreprises marocaines exportatrices Middle East B2B Directory - Browse by Country Outils du e-sourcing : 3 – Les sites fédérateurs et Buyer’s Guide ◼ www.logisticsworld.com : Toute la logistique et les prestataires en ligne ◼ www.prosoundnews.com : Annuaires de distributeurs en ligne ◼ www.steellinks.com : Des milliers de liens classés en 40 catégories du secteur ◼ www.lightsearch.com : Toute l’industrie de l’éclairage ◼ www.centerwatch.com et www.clinicaltrials.gov Toute l’industrie des essais cliniques aux USA Outils du e-sourcing : 4 – Les places de marché n Vendeurs m Acheteurs C S R R M M C S R R M M « Place C de marché » S R M ou R M Plate-forme C R mutualisée S R M Internet en mode Internet M ASP C S R R M M C S R R M M Serveur de place de marché Outils du e-sourcing : 4 – Les places de marché logoSourcingparts Eprocurment : Principes et solutions Caractéristiques des achats hors production Coût de la transaction Réservations CA Achat Petits outillages voyages 20 % Fournitures et mobiliers de bureaux Consommables informatiques C Nombre de transaction élevé Imprimerie B reprographie Montant unitaire faible A Produits d’hygiène de sécurité, d’entretien de maintenance Nombre de commandes 80% Automatisation de la transaction AVANT Un réel gisement d'opportunités ! Signature du 1 2 3 responsable 4 5 Approbation Montant Recherche Création de de la hiérarchique Contrôle de Unitaire sur un (des) catalogue(s) la demande d'achat +€ demande d'achat +€ Transmissio n aux achats la demande d'achat 275 € "papier" "papier" Autres "papier" 6 signatures Contrôle des signataires 11 10 9 8 7 Édition de la Vérification Envoi au(x) Saisie de la fournisseur( s) (des) commande(s +€ demande d'achat par rapport au(x) +€ Contrôle budgétaire +€ ) catalogue(s) 12 Traitement de la (des) commande(s ) par le(s) fournisseur( Ligne s) 13 14 15 16 17 18 hiérarchique Réception et Rapprochement Transmissio Présentation Approbation mise à disposition Signature des BL +€ n des BL à la compta. FRS +€ de la (des) facture(s) +€ facture(s) / BL(s) / de la (des) facture(s) des produits commande(s) Autres Livraison approbateur des produits s identifiés 21 20 19 +€ Traitement comptable Envoi du règlement Emission du règlement +€ Coût 122 € Le processus d’approvisionnement est un "jeu de l'oie" coûteux.  PENDANT Création de la Automatisation du circuit d'approbation de la Elimination des demande demande d'achat contrôles internes Catalogues d'achat (workflow) Electroniques électronique Signature du 1 2 3 responsable 4 5 Approbation hiérarchique Création de la Contrôle de Recherche de la demande Transmission la demande sur un (des) demande d'achat aux achats d'achat catalogue(s) d'achat "papier" "papier" Automatisation "papier" Autres 6 de la création signatures de la Contrôle des Elimination des signataires commande et re-saisies 11 10 9 8 7 de l'envoi aux Vérification fournisseurs Envoi au(x) Édition de la Saisie de la par rapport Contrôle (des) demande fournisseur(s) au(x) budgétaire commande(s) d'achat 12 Présentation catalogue(s) Automatisation du Traitement de électronique de circuit d'approbation la (des) Automatisation du commande(s) la facture des factures par le(s) rapprochement fournisseur(s) Ligne 13 14 15 16 17 18 hiérarchique Réception et Rapprochement Transmission Présentation Approbation mise à Signature des facture(s) / des BL à la de la (des) de la (des) disposition BL BL(s) / compta. FRS facture(s) facture(s) des produits commande(s) Autres Livraison approbateurs des produits identifiés Réception des produits dans Réception des 21 20 19 l'outil de produits dans Traitement Envoi du Emission du réquisition l'outil de comptable règlement règlement réquisition Déversement Paiement automatique dans les électronique systèmes comptables APRES Validation automatique, électronique Ordre d’achat E-billing Approvisionneur Approbateur 1 (Spending) Approbateur 2 (Spending) Approvisionneur Approbateur 1 (Spending) Approbateur 2 (Spending) Create PO Create PO Requested : JJ/MM/AAAA Approved : JJ/MM/AAAA Approved : JJ/MM/AAAA Requested : JJ/MM/AAAA Approved : JJ/MM/AAAA Approved : JJ/MM/AAAA Pending Pending Approbateur 3 (Commodity) Approbateur 3 (Commodity) Approved Approved Pending Pending Rejected Rejected Workflow paramétrable Workflow paramétrable 1 2 3 4 5 6 Réception et Saisie de la mise à Présentation demande Approbation Approbation Règlement disposition de la facture d'achat des produits Catalogue électronique  e-procurement – Les facteurs clé de succès 1 - Approche directive ◦ Impulsion et volonté de la DG ◦ Accompagnement au changement ◦ => Sans conduite du changement, le taux d’adhésion reste figé à 30% 2 - Adhésion des fournisseurs ◦ Coût de mise en place et de gestion des catalogues 3 - Maîtrise du processus achat par l’entreprise ◦ Connaissance des flux décisionnels d’achat ◦ Segmentation des achats par familles 4 - Familles de produits adaptées ◦ Tout n’est pas (facilement) « e-procurable » ◦ En priorité, les achats récurrents, générés par une initiative humaine ◦ Quid des commandes cadencées (fiches Kanban) pour les chaînes de montage automobile ? 5 - Choix technologiques éprouvés ◦ La solution doit avoir été reconnue, avoir fait ses preuves ◦ => Appropriation plus rapide 6 - Intégration du système d’e-procurement dans le SI e-procurement – L’exemple de Click & Buy Les Portails Fournisseurs: S.R.M Principe du portail fournisseur n Vendeurs 1 Acheteur C R M C Portail R M Fournisseur Relation S : Flux e-sourcing, C et R RFI, RFQ, M transaction Internet R décisionnel e-procurement, RFI, C e-billing, R RFP, M d’achat e-auction, RFQ, ingénierie C R Auction M collaborative M C R M Etapes et rationalisation du process achat ◼ 1 – Autoréférencement des fournisseurs, RFI Degré de ◼ 2 - Informations aux fournisseurs référencés confidentialité - Communication des prévisions d’achats - Consultation du cahier des charges en ligne - RFP = Request for Proposal ◼ 3 - Mise en concurrence et sélection des fournisseurs référencés - RFQ = Request for Quote - Auction ◼ 4 - Prestation et coopération entre les fournisseurs retenus - Ingénierie collaborative ◼ 5 – Paiement - E-billing ◼ 6 - Renouvellement ou non-renouvellement du contrat Principe du portail fournisseur L’exemple de Esourcing ARIBA e-Sourcing TotalEnergies Enchères électroniques inversées : Eauctions « Enchères » électroniques- Pourquoi « inversées » ? 1 vendeur n acheteurs Prix t n vendeurs 1 acheteur Prix t « Enchères » électroniques - Pourquoi « électroniques » ? - Technologies sous-jacentes : serveur d’application + technologies spécifiques pour les places de marché Fournisseur 1 Internet Internet Acheteur Fournisseur 2 Serveur de place de marché Place de marché : portail Internet collaboratif permettant de gérer les relations commerciales entre acheteurs et vendeurs Fournisseur 3  Enchères électroniques- « dynamiques » Les Enchère sont dites dynamiques par qu'elles permettent à l’acheteur d'indiquer le prix maximum qu'il est prêt à payer pour achat donné. Types d’enchères : « Enchères Anglaises » - Principe Dans une enchère anglaise inversée, les fournisseurs soumettent des offres en proposant des prix de plus en plus bas pour tenter de battre leurs concurrents et vous offrir le meilleur prix. Dans un scénario type d'enchère inversée, l’entreprise peut être en contact avec plusieurs participants en mesure de fournir, à des prix compétitifs, les marchandises ou les services qu'elle souhaite acheter. Elle est utilisée pour mettre en concurrence les participants L’attribution du marché se fait au moins-disant Types d’enchères : « Enchères Anglaises » Price 3800Starting price 3700 3600 3500 Adjudication 2 h. Time Types d’enchères : « Enchères Hollandaises » - Principe Une enchère inversée hollandaise est un type de RFx qui contient une liste d'articles que des acheteurs veulent acquérir. Lors de cette enchère, le prix des articles augmente après des intervalles fixés jusqu'à ce que le prix réservé soit atteint. Avant que le prix réservé soit atteint, si le fournisseur fait une offre pour l'article, celui-ci est attribué à ce fournisseur et l'enchère est clôturée pour l'article. Dans cette enchère, l'acheteur indique un prix de départ, une valeur de modification de prix, un intervalle de temps entre les modifications de prix et le prix réservé. L'enchère s'ouvre avec le premier article avec le prix de départ spécifié et augmente de la valeur de modification du prix (montant ou pourcentage) après un intervalle fixé. Le prix de départ augmente jusqu'à ce que le fournisseur fasse une offre ou que le prix de départ atteigne le prix réservé. Une fois l'enchère close pour l'article, l'enchère passe à un autre article de manière séquentielle. L'enchère est clôturée lorsque la soumission d'offres pour tous les articles est terminée Objectif de l’enchère : éviter les ententes Types d’enchères : « Enchères Hollandaises » Price 3800 3700 3600 3500 Adjudication Starting price 2 h. ou + Time Déroulement de l'enchère Hollandaise A l'heure planifiée pour l'enchère, le premier article de l'enchère (Processeur) est ouvert pour une soumission d'offres à $50.Si aucun fournisseur ne soumet une offre pour l'article au cours d'une période de 3 minutes, le prix augmente de $10 Si aucun fournisseur ne soumet une offre pour l'article même quand le prix est de $150, l'enchère est clôturée pour l'article. Comme la quantité partielle n'est pas activée, les fournisseurs doivent soumettre une offre pour les 100 unités. Lorsqu'un fournisseur fait une offre, l'article est attribué à ce fournisseur. Une fois l'enchère close pour l'article Processeur, une enchère est ouverte pour l'article Disque dur.Si aucun fournisseur ne soumet une offre pour l'article au cours d'une période de 3 minutes, le prix augmente de $5. Si aucun fournisseur ne soumet une offre pour l'article même quand le prix est de $60, l'enchère est clôturée pour l'article. Comme la quantité partielle est activée, les fournisseurs peuvent soumettre une offre pour n'importe quel nombre d'unités disponibles. Lorsqu'un fournisseur fait une offre, la quantité d'articles offerte lui est attribuée.  Types d’enchères : « Enchères Japonaises » - Principe Une enchère inversée japonaise est un type de RFx dans laquelle le prix de l'article diminue automatiquement après un intervalle de temps fixé. La valeur selon laquelle la modification de prix se produit est définie par l'utilisateur acheteur en différentes étapes. Lors de cette enchère, si les fournisseurs souhaitent poursuivre le processus d'enchère, ils doivent soumettre l'offre à chaque étape de modification de prix. Si un fournisseur ne soumet pas d'offre, il renonce à l'enchère pour. L'enchère reste ouverte tant qu'il reste des fournisseurs pour soumettre des offres ou jusqu'à ce que le prix atteigne la valeur possible minimum. Ce type d’enchères est moins utilisé Types d’enchères : « Enchères Japonaises » Price 3800 Starting price 3700 Tous les vendeurs n-1 n-4 3600 n-6 n-8 n – (n-1) 3500 =1 Adjudication 2 h. ou + Time Déroulement de l'enchère Japonaise Dans le tableau, pour l'article Processeur, la colonne Étape définit les étapes lors desquelles le prix sera modifié. A l'étape 1, la modification de prix sera de $5. L'étape suivante est 3. Par conséquent, lors des étapes 1 et 2 de l'enchère, le prix diminuera de $5 et à l'étape 3 de l'enchère, il diminuera de $3 jusqu'à l'étape 7. A l'étape 7 de l'enchère, le prix diminuera de $1, et continuera ensuite de diminuer de $1 jusqu'à ce qu'il ne reste aucun fournisseur ou que le prix devienne zéro. L'enchère peut être attribuée au dernier fournisseur restant dans l'enchère. 1. L'enchère se déroule comme suit :A l'heure planifiée pour l'enchère, le premier article de l'enchère (Processeur) est ouvert pour une soumission d'offre à $30. 2. Au bout de deux minutes après le démarrage de l'enchère, le prix de l'article Processeur diminue de $5, ce qui est la modification de prix pour l'étape 1. Le prix du processeur passe donc à $25. 3. Tous les fournisseurs pour lesquels le prix en cours est acceptable montrent leur intérêt en cliquant sur Soumettre des offres. Les fournisseurs qui ne le font pas sont éliminés de l'enchère. 4. Après deux minutes, à l'étape 2 de l'enchère, le prix de l'article Processeur chute encore de $5, car la modification de prix est de $5 pour les étapes 1 à 3. Le prix du processeur passe don