Aantekeningen Boek PDF

Aantekeningen Boek dinsdag 11 december 2018 08:25 ICM Middle Management 9 maanden 9 maart 2010 – 15 febr. 2011 Jan van Wissen Aantekeningen en opgaven boek Hoofdstuk 1: Communicatiebeleid (kennis van functionele beleidsgebieden) Communicatiebeleid: plan van h...

Aantekeningen Boek dinsdag 11 december 2018 08:25 ICM Middle Management 9 maanden 9 maart 2010 – 15 febr. 2011 Jan van Wissen Aantekeningen en opgaven boek Hoofdstuk 1: Communicatiebeleid (kennis van functionele beleidsgebieden) Communicatiebeleid: plan van handelen om communicatiedoelstellingen en middelen beter met elkaar af te stemmen. Communicatiebeleid → managementtaak Functies communicatie: serviceverlening het geven van openheid de bevordering van gedragsverandering de behartiging van belangen vergroting van de aanhang vergroting van de afzet Interne (corperate identity) en externe (corperate image) beeldvorming Organigram geeft communicatie structuur weer. Communicatieprogramma: beschrijving van de activiteiten die de organisatie wil gaan uitvoeren om haar communicatiedoelen te bereiken. Scenario: is geen voorspelling maar een zo trouw mogelijk toekomstbeeld Planning van communicatie: - Strategische planning: lange termijn - Tactische planning: middellange termijn (gedetailleerd invullen van grote lijnen en doelstellingen) - Operationele planning: korte termijn Strategisch plan (4 fasen): 1. probleemsignalering 2. beleidsontwikkeling: herziene beleidsplan (doelgroep formuleren + comm. middelen kiezen) 3. beleidsuitvoering: hoe gaat het beleid uitgevoerd worden (opdracht analyse) 4. beleidsevaluatie Tactisch plan: communicatiejaar/meerjarenprogramma opstellen (welke acties gaan we uitvoeren) Operationeel plan: bevat specifieke communicatieplannen. Per project wordt aangegeven hoe de communicatie wordt georganiseerd. Onderdelen van een operationeel plan zijn: 1. beschrijving doelgroep 2. beschrijving doelstelling 3. beschrijving media 4. beschrijving inhoud van de boodschap 5. budget 6. tijdsplanning Middlemanager stuurt in de uitvoering door: 1. regels stellen 2. overleg plegen 3. opdrachten geven 2010 Middle Management Pagina 1 3. opdrachten geven 4. controleren (uitvoering) 5. bijsturen Hoofdstuk 2: Het communicatieproces (kennis van functionele beleidsgebieden) Doelstellingen communicatie: 1. informeren 2. amuseren 3. overtuigen 4. gedrag beïnvloeden 5. cognitieve reactie (iets meedelen, verklaren of een mening geven) 6. affectieve reactie: troosten, omhelzen, stoeien. Rol voor: zender, boodschap, medium en ontvangen Het Z.B.M.O model: Zender → Bericht (via een Medium) → Ontvanger De inhoud van een bericht kan verschillende betekenisaspecten hebben: 1. referentiëel: verwijzing naar onderwerp v/d boodschap. 2. expressief: de boodschap zegt iets over de zender (gevoel, ervaring) 3. relationeel: de boodschap zegt iets over de relatie tussen zender en ontvanger 4. appelerend: de boodschap doet een beroep op de ontvanger (om iets te doen of te laten) Medium: hulpmiddel waarmee de boodschap wordt overgebracht. Als mensen in elkaars bijzijn met elkaar praten, is er geen sprake van een medium. De weg die de boodschap aflegt heet het communicatiekanaal Andere zaken die een rol in het communicatiemodel spelen zijn: 1. coderen / decoderen 2. feedback: reactie op de boodschap 3. terugkoppeling: als de ontvanger de boodschap niet heeft begrepen dan stelt de zender zijn bericht bij. Dit noemt men terugkoppeling. 4. follow-up Redundantie: jezelf herhalen tijdens het spreken waardoor er ruis optreedt. Functionele redundantie: bewust iets herhalen om iets duidelijk te maken. a-functionele redundantie: overmatigheid in de communicatie die niet noodzakelijk is maar ook geen onduidelijkheid veroorzaakt. Interne ruis: de zender gebruikt een woord waaraan de ontvanger een andere betekenis toekent. (moeilijke woorden) Externe ruis: lawaai, temperatuur etc. Hoofdstuk 3: Vormen van communicatie (kennis van functionele beleidsgebieden) verbale communicatie nonverbale communicatie: comm. met beelden, klanken, lichaamstaal, smaken, geuren, gezichtsuitdrukkingen. vocale communicatie: gesproken comm. Niet-vocaal is zonder stem, dus m.b.v. beelden. Combinaties: 1. verbaal en vocaal = het gesproken woord 2. verbaal en non-vocaal = het geschreven woord 3. niet-verbaal en vocaal = intonatie, timbre 4. niet-verbaal en non-vocaal = muziek, picogrammen, gebarentaal, lichaamshouding, kleding intonatie: stembuiding (verloop van de toonhoogte in woorden en zinnen) timbre: het karakteristieke in een stemgeluid. intonatie en timbre zijn begeleidende verschijnselen in verbale communicatie. Schriftelijke en mondelinge comm. zijn beiden vormen van verbale communicatie verbaal = betrekking hebbend op woorden. voordelen mondelinge communicatie: 1. direct persoonlijk contact (vertrouwensrelatie) 2. tweerichtingsverkeer (is alles begrepen?) 3. ontvanger kan direct op de boodschap reageren 4. een gesproken boodschap heeft meer impact dan een geschreven boodschap 2010 Middle Management Pagina 2  nadelen mondelinge communicatie: 1. de zender bereikt maar een klein publiek 2. er kunnen onduidelijkheden ontstaan (het gehoor kan niet ‘terugbladeren’) voordelen schriftelijke communicatie: 1. duidelijke boodschap 2. zender kan groter publiek bereiken 3. ontvanger kan lezen wanneer het hem uitkomt 4. tekst is gemakkelijker te bewaren nadelen schriftelijke communicatie: 1. geen directe respons 2. onpersoonlijk Communicatie kan onderscheiden worden naar soorten ontvangers: 1. intrapersoonlijke communicatie: comm. binnen 1 persoon, zoals blozen. De zender en ontvanger is dezelfde persoon. 2. interpersoonlijke communicatie: comm. tussen 2 of meer personen met directe wisselwerking (ontvanger kan ook een groep zijn) Soorten interpersoonlike communicatie: 1. de toespraak: probleem wordt aan de totale groep voorgelegd. 2. het tweegesprek: probleem wordt doorgesproken met betrokkenen. 3. functioneel werkoverleg: kleine groep van betrokkenen massacommunicatie: openbare comm. ; toegankelijk voor iedereen. categoriale communicatie: massacommunicatie voor een groep (artsen e.d.) vocale communicatie: gesproken comm. Niet-vocaal is zonder stem, dus m.b.v. beelden. Combinaties: 5. verbaal en vocaal = het gesproken woord 6. verbaal en non-vocaal = het geschreven woord 7. niet-verbaal en vocaal = intonatie, timbre 8. niet-verbaal en non-vocaal = muziek, picogrammen, gebarentaal, lichaamshouding, kleding intonatie: stembuiding (verloop van de toonhoogte in woorden en zinnen) timbre: het karakteristieke in een stemgeluid. intonatie en timbre zijn begeleidende verschijnselen in verbale communicatie. Schriftelijke en mondelinge comm. zijn beiden vormen van verbale communicatie verbaal = betrekking hebbend op woorden. voordelen mondelinge communicatie: 5. direct persoonlijk contact (vertrouwensrelatie) 6. tweerichtingsverkeer (is alles begrepen?) 7. ontvanger kan direct op de boodschap reageren 8. een gesproken boodschap heeft meer impact dan een geschreven boodschap nadelen mondelinge communicatie: 3. de zender bereikt maar een klein publiek 4. er kunnen onduidelijkheden ontstaan (het gehoor kan niet ‘terugbladeren’) voordelen schriftelijke communicatie: 5. duidelijke boodschap 6. zender kan groter publiek bereiken 7. ontvanger kan lezen wanneer het hem uitkomt 8. tekst is gemakkelijker te bewaren nadelen schriftelijke communicatie: 3. geen directe respons 4. onpersoonlijk Communicatie kan onderscheiden worden naar soorten ontvangers: 3. intrapersoonlijke communicatie: comm. binnen 1 persoon, zoals blozen. De zender en ontvanger is dezelfde persoon. 4. interpersoonlijke communicatie: comm. tussen 2 of meer personen met directe wisselwerking (ontvanger kan ook een groep zijn) 2010 Middle Management Pagina 3  zijn) soorten interpersoonlike communicatie: 4. de toespraak: probleem wordt aan de totale groep voorgelegd. 5. het tweegesprek: probleem wordt doorgesproken met betrokkenen. 6. functioneel werkoverleg: kleine groep van betrokkenen massacommunicatie: openbare comm. ; toegankelijk voor iedereen. categoriale communicatie: massacommunicatie voor een groep (artsen e.d.) De communicatie-infrastructuur: de comm. mogelijkheden die een organisatie in het leven heeft geroepen. 1. formele en informele communicatie 2. de communicatie stromen (top-down, bottom-up) 3. de communicatie netwerken (wie comm.. met wie) 4. interne en externe communicatie Formele en informele communicatie Formele comm. is geregeld door PR en voorlichting; communicatie die via opgezette kanalen loopt: personeelsblad, werkoverleg, vergaderingen etc. Naarmate de informele comm. sterker is wordt de formele comm. sterker. Gerucht: vorm van informele comm. (onbevestigd en onzeker) 1. kan opzettelijk (slimme communicatietechniek), oplaten van proefballon. Verticale communicatie: boven naar beneden en andersom (personeelsblad) Top-down: boven naar beneden via hiërarchische lijn (Bottom-up andersom) Horizontale communicatie: medewerkers van het zelfde niveau voeren overleg. Passerelle: overleg tussen 2 medewerkers van verschillende afdelingen zonder de hiërarchische weg te bewandelen (dus niet via hun chefs – bijv. overleg met Bert van Vugt). Diagonale communicatie: overleg tussen 2 medewerkers van verschillende afdelingen en verschillend hiërarchisch niveau. Parallelle communicatie: als top-down comm. maar dan zonder hierarchische tussenlagen (bijv. direct van directie naar medewerker) Interne communicatie: communicatie met medewerkers, oud medewerkers, gezinsleden, vast externe adviseurs, leden van de raad van Bestuur etc. 2. overbrengen beleidsbeslissingen 3. vergroten betrokkenheid medewerkers 4. verbeteren van de verhoudingen 5. informeren van management door de medewerkers Externe communicatie: gericht op externe publieksgroepen van een organisatie. Communicatie activiteiten De meeste activiteiten worden ingegeven door beleid. Informatie: gegevens die betekenis hebben voor de ontvanger. 1. interne informatie: info over voorraden, resultaten, begrotingen, personeel 2. externe informatie: info afkomstig van de buitenkant (onderzoek, marktontwikkelingen e.d) >Corporate communication en martketingcommunicatie Corporate image is het beeld van de organisatie gezien vanaf de relaties van die organisatie. Corporate identity is hoe de organisatie zich naar buiten en naar binnen echt manifesteerd. Corporate communication: heeft tot doel om het verschil tussen corporate image en identity te overbruggen. De identiteit wordt bepaald door: 6. de persoonlijkheid van de organisatie 7. communicatiegedrag 2010 Middle Management Pagina 4  7. communicatiegedrag 8. organisatiegedrag (klantvriendelijkheid, collegialiteit) Marketing comm. Is onderdeel van de corporate communicatie. >Marketingcommunicatie: bestaat uit themareclame en actiereclame. 1. Themareclame wil gedurende een bepaalde tijd de aandacht vestigen op 1 aspect van de organisatie. 2. Actiereclame wil gedurende een bepaalde tijd de aandacht trekken d.m.v. speciale acties of aanbiedingen. >Voorlichting: volgens van den Ban: bewust gegeven hulp bij menings- of besluitvorming door middel van communicatie (hulp, dus belang bij ontvanger). volgens Katus: vorm van menselijke comm. waarbij bewust en systematisch wordt getracht informatie over te dragen om een ander in staat te stellen zich over een concrete situatie een bewust oordeel te vormen. Doelstelling van voorlichting: 1. informatief: vrijblijvende info 2. educatief: gericht op leren 3. vormend: maakt de voorlichter zelfstandiger en mondiger 4. persuasief: overredend >Public Relations PR = het bevorderen van wederzijds begrip tussen de organisatie en haar publieksgroepen (klanten, personeel, aandeelhouders, overheden). Daarnaast kan PR voor een imago zorgen. Voorlichting kan een belangrijk instrument in de PR zijn >Reclame Reclame kan ook een instrument in de PR zijn (voorlichtingsfolders/brochures) Omdat veel producten op elkaar lijken moet reclame een product onderscheiden van de concurrentie. Dit heet positioneren. Uitgangspunt voor reclame = AIDA model A = Aandacht (awareness) I = Interesse (interest) D = Drang (desire) A = Aankoop (action) Eerst aandacht trekken, dan interesse wekken, dan ontstaat de wens om het product te bezitten (D), en tot slot volgt de aankoop. >Promotie Heeft tot doel om tijdelijk extra verkopen te genereren (reclame wil omzetverbetering genereren). >Propaganda Gericht op acceptatie van ideologische opvattingen of denkbeelden Het stimulus responsemodel Stimulus=actie, response=reactie: dus gericht op gedragsverandering (SIRE) Blackbox benadering Black box is een zwarte doos in onze hersenen die de prikkels moet opvangen. Echter door een filter worden de meeste prikkels geweerd. Dit noemen we selectieve perceptie. De prikkels die de black box wel bereiken zetten aan tot besluit en actie (response). Two-step-flowmodel Informatie wordt via beïnvloeders (ook wel opinieleiders genoemd) overgedragen. Bijv. David Beckham voor adidas (Beckham is opinieleider). Ook de buurman die mond-op-mond reclame bedrijft kan opinieleider zijn. Referentiegroep Bijv. familie of vriendenkring van de ontvanger v/d boodschap. Als alle vrienden een mobieltje hebben wil jij er ook 1. Hoofdstuk 4: Communicatie in organisaties (kennis van functionele beleidsgebieden) 2010 Middle Management Pagina 5 Functioneringsgesprek: Het doel van een funct. gesprek is de medewerker te begeleiden bij het verbeteren van het uitvoeren van zijn functie (+verhelpen van belemmeringen). → dient een half jaar voor het beoordelingsgesprek plaats te vinden → tweerichtingsverkeer → accent ligt op begeleiden en ontwikkelen van de medewerker. De leidinggevende maakt een verslag wat wordt opgenomen in het personeelsdossier. In negatieve zin wordt er een disciplinair gesprek gehouden. Bij een ernstige overtreding kan de leidinggevende een aantekening in het personeelsdossier opnemen. Tevens: afspraken maken ter verbetering van het functioneren. Opbouw functioneringsgesprek: 1. agenda opstellen (beiden dragen onderwerpen aan) 2. voorgaande verslag bespreken 3. effect gevolgde opleiding bespreken 4. nieuwe afspraken maken 5. gespreksonderwerpen: swot, opleidingsbehoefte, salaris, huiselijke situatie 6. samenvatting door leidinggevende 7. afspraken over verbetering functioneren 8. afronding Beoordelingsgesprek: op juiste manier komen tot salarisverhoging, promotie of ontslag. Kan eventueel met personeelsfunctionaris erbij. op het verleden gericht eenrichtingsverkeer Opbouw van een beoordelingsgesprek: 1. uitleg doel van het gesprek 2. beoordelingsformulier bespreken (vakkennis, motivatie, productiviteit etc.) 3. per onderwerp kan een score worden gegeven (1-10); toelichten met voorbeelden en neem bijzondere omstandigheden mee (privé) 4. afronding Halo (of stralenkrans-) effect: de gunstige indruk die de beoordelaar krijgt vanwege een of enkele aspecten werkt door in het totaaloordeel. Bijv: de medewerker heeft altijd een opgeruimd bureau dus hij is wel heel erg precies, ook in het werk. Horn effect: tegengestelde van het halo effect. Een ongunstige indruk werkt door in het totaaloordeel. inzichtsvragen (pg. 82 – kennis van functionele beleidsgebieden): 14. Het feit dat de sollicitant er verzorgd uit ziet wil niet zeggen dat hij ook zo werkt. 15. zie beoordelingsformulier.doc 16. a. de werknemer wordt beoordeeld. b. 1 beoordelaar met eventueel iemand van personeelszaken erbij als waarnemer. c. d. ja, deze moet het beoordelingsformulier ondertekenen e. ja, de beroepsprocedure moet zijn beschreven. De beroepsinstantie moet beschikken over goed reglement en bindende uitspaken kunnen doen 17. de weegfactor geeft aan hoe zwaar een onderdeel meetelt. 18. Aan het beoordelen wordt al dan niet een beloning gekoppeld. Dit is bij prestatieloon goed mogelijk. Een functioneringsgesprek is erop gericht om de medewerker te begeleiden bij het verbeteren van het uitvoeren van zijn functie. 19a. Minimaal een maand, zodat de beide partijen zich goed kunnen voorbereiden en onderwerpen kunnen aandragen. 19b. Zo lang als nodig is om alle onderwerpen te bespreken (1 tot 1,5 uur) Les 5, pagina 8: Case study 1 (map): Vraag: als u Harry was, wat zou u dan doen? Antw: ik zou zeggen: “ik merk dat je wat geërgerd reageert, kun je aangeven waar je je aan ergert”? Met een coachende benadering een 2010 Middle Management Pagina 6  Antw: ik zou zeggen: “ik merk dat je wat geërgerd reageert, kun je aangeven waar je je aan ergert”? Met een coachende benadering een uitweg vinden. Het functioneringsgesprek is tweerichtingsverkeer dus de werknemer moet ook haar zegje kunnen doen. Case study 2 (map): Vraag: Paul (assistent manager) wil plv. manager worden. Brenda vind het niets omdat zijn stijl van leidinggeven niet geschikt is. Hij komt er toch weer op terug. Wat moet Brenda doen? Antw: Wanneer Paul echt niet geschikt is zou ik met voorbeelden komen waarom Paul niet geschikt is: dus onderbouwing van Brenda’s visie dat hij de leidinggevende capaciteiten niet bezit. Daarnaast zou je hem een assessment kunnen laten afnemen bij een extern bureau. Case study 3 (map): Vraag: Mary breekt in tranen uit. Wat moet David doen? Antw: stel haar op haar gemak. Vraag daarna of thuis alles goed gaat. Probeer te achterhalen of je Mary, wat de thuis situatie betreft, tegemoet kunt komen. Tips bij functionerings- en boordelingsgesprekken: 1. emotionele uitbarstingen niet afkappen 2. eerlijk blijven 3. het ‘slechte nieuws’ herhalen 4. onpartijdig blijven 5. stiltes gebruiken 6. empathie tonen 7. voorstellen dat iemand anders bij het gesprek aanwezig zal zijn. Les 3, Organisatie en Management - Hoofdstuk 4: Algemene managementkennis Scientific management: Winslow Taylor De organisatie staat centraal. Visie op basis van wetenschappelijke methoden. Taylor experimenteerde met werktijden, pauzes, lichtsterkte etc. Ook de fransman Fayol was aanhanger van de klassieke school. Hij onderscheidde 6 organisatiefuncties: de technische functie de commerciële functie de financiële functie de veiligheidsfunctie de comptabele (boekhoud)functie de management- of leidinggevende functie Fayol heeft vijf sleutelfuncties voor het management gedefinieerd, de vijf pijlers voor het moderne management: voorspellen en plannen: voorzien, dat is al handelen. organiseren: het organiseren van een onderneming, dat is zorgdragen voor alles wat bijdraagt aan het goed functioneren: materialen, werktuigen, kapitaal, personeel. opdrachten geven: op basis van de plannen concreet aangeven welke handelingen uitgevoerd moeten worden. coördineren: alle acties met elkaar in overeenstemming brengen, waardoor het geheel beter gaat functioneren. controleren: verifiëren of alles volgens plan verloopt, in overeenstemming met de gegeven opdrachten uitgevoerd wordt. Human relations management Dit was een reactie op het scientific management. De menselijke relaties worden centraal gesteld. Het Revisionisme probeert de twee stromingen bij elkaar te brengen. Systeembenadering Halverwege de vorige eeuw ging men de organisatie meer zien als een systeem dat in een open verbinding staat met haar omgeving. De systeembenadering kent: 1. De loyaliteitsgedachte: elk deel dient steeds tegen de achtergrond van het geheel te worden gezien. 2. De interrelatie-geachte: het deel dient ook in relatie tot de overige delen te worden gezien. Management: is het proces van sturen en beheren van mensen en middelen om bepaalde doelen te bereiken. Het management houdt zich bezig met het bestuursproces. Dit proces omvat de volgende activiteiten: 1. doelbepaling 2. beleidsbepaling 3. planning en procesbeheersing 4. organiseren 2010 Middle Management Pagina 7 4. organiseren 5. leidinggeven 6. uitvoeren 7. controle en evaluatie Managementniveaus: 1. Strategisch management: de lange termijn doelen vaststellen 2. Operationeel management: beslissingen op uitvoerend niveau Middenmanagement: chefs die leiding geven aan een groep mensen en de hoofden van 1 of meer afdelingen. Ze nemen tactische en operationele besluiten. Bij het vertalen van strategische beslissingen naar operationele beslissingen spelen ze een belangrijke rol. inzichtsvragen (pg.61 – Algemene managementkennis): 9. Bij HR staat de mens centraal. Deze moet zich prettig voelen om goed te functioneren. Er is dus eerst aandacht voor de mens en daarna pas voor de organisatie. 10. Ze proberen allebei het systeem te beheersen alleen beiden vanuit een andere invalshoek. (vragen!) 11. Hij moet het strategisch beleid vertalen naar operationeel beleid 12. Strategisch is je koers bepalen: bijv. we willen de eerste 4 jaar duurzaam produceren. Tactisch management is resultaat gericht: dus hoe gaan we de komende 4 jaar duurzaam produceren. En operationeel management geeft aan welke machines en grondstoffen we gaan aanschaffen. Les 3, Organisatie en Management - Hoofdstuk 5: (algemene managementkennis) Effectieve besluitvorming: om het juiste besluit te nemen heb je kwalitatief juiste en actuele informatie nodig. Besluitvorming: het doen van een keuze uit alternatieven op basis van relevante gegevens. Effectiviteit van de besluitvorming = Kwaliteit x Acceptatie Soorten besluitvorming 1. zelfstandige besluitvorming: individuele besluitvorming volgens het autoriteitsprincipe 2. gemeenschappelijke besluitvorming: besluitvorming volgens democratisch principe 3. strategische besluitvorming: op hoogste niveau van de organisatie. voorbeeld: nieuwe locatie openen, nieuw product ontwikkelen, fusie. 4. organisatorische of tactische besluitvorming: worden genomen op het midden niveau voor de middellange termijn. voorbeeld: personeelstekort oplossen door nieuw personeel aan te nemen, of: verdeling van taken en bevoegdheden, aanschaffen van een informatiesysteem. 5. operationele besluitvorming: besluiten op uitvoerend niveau om de dagelijkse gang van zaken te waarborgen. voorbeeld: werkplek opnieuw inrichten, printer aanschaffen etc. De fasen in het besluitvormingsproces De gefaseerde besluitvorming is beter dan hjet nemen van ad hoc beslissingen: ▪ de constatering van het probleem ▪ de analyse van het probleem oorzaak en gevolg worden bekeken maar nog niet naar oplossingen gezocht. ▪ het zoeken naar oplossingen het bedenken van mogelijke oplossingen (nog niet vergelijken) ▪ de beoordeling van de oplossingen alle voors en tegens van de oplossingen op een rij zetten ▪ de keuze van de oplossing ▪ evaluatie na verloop van tijd kijken of de oplossing het gewenste effect oplevert. Beslissingsmethoden: ▪ beslisboom ▪ beslismatrix (met weegfactor) – pg. 74 boek inzichtsvragen (pg.76 – Algemene managementkennis): 13. 2010 Middle Management Pagina 8 13. ▪ de constatering van het probleem: om het probleem in beeld te brengen is de juiste informatie nodig. (rapportages, verslagen etc) ▪ de analyse van het probleem: voor het bepalen van oorzaak en gevolg is de juiste informatie nodig. ▪ het zoeken naar oplossingen: voor het bedenken van mogelijke oplossingen moet je kennis/informatie hebben. ▪ de beoordeling van de oplossingen: hiervoor heb je de oplossingen zelf nodig (= informatie) en je moet bijv. weten binnen welk budget de oplossing moet plaatsvinden. ▪ de keuze van de oplossing: idem ▪ evaluatie: na verloop van tijd kijken of de oplossing het gewenste effect oplevert. Dit kan alleen wanneer je hierover informatie krijgt. 14. Effectiviteit van de besluitvorming = Kwaliteit x Acceptatie Wanneer je, als manegement, een fusie forceert zal het personeel weerstand bieden. Dit is van invloed op de acceptatie dus zal het besluit niet effectief zijn. 15. ▪ de constatering van het probleem er komen veel vragen binnen over het gebruik van digitale borden (afdelingsniveau) ▪ de analyse van het probleem Docenten weten vaak niet hoe het bord werkt. Daardoor kiezen ze ervoor om een lokaal met whiteboard te reserveren. Ze zijn onzeker. ▪ het zoeken naar oplossingen 1. we kunnen een handleiding voor de docenten maken 2. we kunnen een instructiemiddag organiseren 3. we kunnen een externe docent/specialist inhuren om instructie te geven 4. we kunnen op individuele basis bijscholing geven ▪ de beoordeling van de oplossingen om hoeveel docenten gaat het? hoeveel kost een externe oplossing? waar en wanneer hebben we hier tijd voor? ▪ de keuze van de oplossing we gaan een instructiemiddag organiseren. Er is tijd voor en het aantal is door ons team te behappen. Daarnaast wordt er een handleiding op het intranet gezet. evaluatie na verloop van tijd kijken of de oplossing het gewenste effect oplevert 16. a. inlenen van krachten: tactisch, beslissing geldt voor de middellange termijn. b. halveren bouwploegen: strategisch. beslissing geldt voor de lange termijn. c. de ingeleende krachten worden door Jan ingewerkt. 17. Leverancier Criteria: X Y Z prijs per eenheid 80*40%=32 100*40%=40 106,67*40%=42,7 aantal leveringen 2009 130 160 200 aantal te late leveringen 9*30%= -2,7 8*30%= -2,4 30*30%= -9 aantal van verkeerde kwaliteit 3*30%=-0,9 16*30%=-4,8 10*30%= -3 126,4 152,8 188 c. Bij leverancier Z Les 3, Organisatie en Management - Hoofdstuk 11: (algemene managementkennis) Taken van een leidinggevende: ▪ organiseren ▪ delegeren (overdragen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) ▪ instrueren (instructie geven) ▪ motiveren ▪ coördineren (afzonderlijke activiteiten op elkaar afstemmen) ▪ controleren ▪ corrigeren (wanneer de taakuitvoering niet verloopt zoals gepland) ▪ evalueren ▪ informeren spanwijdte: aantal directe ondergeschikten waaraan iemand in werkelijkheid leiding moet geven. omspanningsvermogen: aantal directe ondergeschikten waaraan iemand leiding kan geven Soorten leiderschap: 2010 Middle Management Pagina 9 Soorten leiderschap: ▪ autocratisch leiderschap (autoritair): een medewerker op een hoger niveau heeft zeggenschap op een medewerker op een lager niveau ▪ participatief leidershap: medewerkers mogen meedenken en praten over beslissingen die hun werksituatie beïnvloeden. ▪ democratisch leiderschap: nog een stap verder dan participatief leidershap. Er zij ook overlegorganen die gezamenlijk een beslissing nemen. ▪ flexibel leiderschap: leiderschap past zich aan aan de omstandigheden. ▪ faciliteren leiderschap: chef probeert zoveel mogelijk voorwaarde-scheppend bezig te zijn. ▪ consultatief leiderschap: leider vraagt eerst om advies voordat hij een beslissing neemt. Verschillende managementmethodes 1. Management by objectives = MBO - samen doelstellingen vaststellen (Theorie Y van McGergor) Kenmerken: - samenwerking, delegatie, communicatie - open dialoog - inspraak bewegingsvrijheid van medewerkers 2. Management by walking around = MBWA - actiegerichte manier van leidinggeven - manager op werkvloer Kenmerken: - assertiviteit - open communicatielijnen: interne contacten met medewerkers, maar ook met klanten en leveranciers 3. Management by exception =MBE - zolang er niets vreemds gebeurt kan de medewerker zijn gang gaan - als leider gewoon bezighouden met afwijkingen/uitzonderingen Voordeel: Hogere echolons hun aandacht richten op werkelijke problemen + strategische uitdagingen m.a.w. zij zullen zien of alles binnen de organisatie wel goed verloopt => aanbod van informatie naar leiding neem toe Bepaalde voorwaarden die hiervoor vervuld moeten zijn: - sterke graad van decentralisatie - duidelijkfunctie + taakverdeling - vlotte informatieoverdracht - snelle signalisering van storingen 4. Turn around management - organisatie moet een andere koers gaan varen (men is verliesgevend o.i.d) inzichtsvragen (pg.172 – Algemene managementkennis): 11. Voordeel: er is meer ruimte om zijn taken goed uit te voeren. Nadeel: het gebrek aan bezigheden kan ertoe leiden dat hij/zij zich overbodig voelt en gedemotiveerd raakt. 12. Het invoegen van een bestuurlijk tussen niveau (2 chefs onder hem die de boel aansturen) 13. d 14. je geeft geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden over. Je vraagt alleen om een besluit te nemen. 15. autocratisch leiderschap 16. autocratisch leiderschap 17. faciliterend leiderschap 18. wanneer de organisatie grote verliezen lijdt, of zoals bij het onderwijs: wanneer de studentinstroom drastisch terug loopt. Les 4, Organisatie en Management (map pagina: 2) Maak een lijst met taken die bij jouw functie als manager passen: Taakveld 1: coördineren van de werkzaamheden a. Plannen van werkzaamheden 2010 Middle Management Pagina 10  a. Plannen van werkzaamheden b. Controle of werkzaamheden zijn afgerond c. Organiseren werkzaamheden d. het operationeel aansturen van de medewerkers van de afdeling e. fungeren als eerste aanspreekpunt binnen en buiten de instelling f. het initiëren en leiden van projectgroepen g. het bewaken van de planning en realisatie van de uit te voeren werkzaamheden h. het bewaken van afgesproken ICT-standaarden en beveiligingsbeleid i. het coördineren van de invoering, het onderhoud en het technisch beheer van systemen, netwerken en applicaties alsmede de gebruikersondersteuning Taakveld 2: beleid & advies j. ICT beleidsplan maken k. ICT beveiligingsbeleid maken l. Adviseren management Taakveld 3: research & development m. volgen van relevante in- en externe technologische ontwikkelingen n. het bezoeken van seminars e.d. o. verzoeken vanuit het onderwijs behandelen Urgent Niet Urgent a, b, c, d, e, f, g, Belangrijk h, i, j, k, l, m, n, o Niet belangrijk Les 5, Hoofdstuk 7: Planning – (algemene managementkennis) Planning is het van te voren vastleggen van te behalen resultaten en de activiteiten en middelen die nodig zijn om die resultaten te halen. In de planning moet worden opgenomen: 1. de te bereiken resultaten 2. de activiteiten en middelen die nodig zijn om de resultaten te halen 3. wie verantwoordelijk is voor welke zaken 4. wanneer bepaalde taken dienen te worden uitgevoerd. We onderscheiden planning op 4 niveaus: - strategische planning - tactische planning - operationele planning - werkplanning Planning naar periode - lange termijn planning: 3 tot 10 jaar vooruit plannen - middellange termijn planning: 1 tot 3 jaar vooruit plannen - korte termijn planning: korter dan een jaar → uitvoering van de productie Het management moet regelmatig controleren of de planning wordt gehaald. Feedback: wanneer het verkeerd gaat kun je tussentijds corrigeren. Feedforward: vooraf zorgen dat je de planning haalt (bijv. het opleiden van medewerkers zodat de planning wordt gehaald) Evaluatie: tot slot is het goed om te kijken hoe de planning is verlopen. Hoofdstuk 3: Ondernemingsvormen – (algemene managementkennis) De eenmanszaak persoon is eigenaar en bestuurder. Hij kan wel personeel in dienst hebben. 2010 Middle Management Pagina 11 persoon is eigenaar en bestuurder. Hij kan wel personeel in dienst hebben. → geen scheiding tussen bedrijfsvermogen en privé-vermogen. → geen scheiding tussen bedrijfsschulden en privé-schulden. Voordeel: snel besluiten nemen (geen overleg nodig) Nadeel: geen overleg mogelijk het bestaan komt in gevaar bij ziekte of overlijden (banken zijn terughoudend met leningen) Een eenmanszaak wordt ingeschreven in het handelsregister van de KvK. Maatschap Samenwerkingsverband tussen 2 of meer personen die de opbrengsten verdelen. Deze vorm vinden we vaak bij artsen of praktijken van advocaten. Een maatschap kan wel eigen kapitaal hebben maar de schulden worden door iedere persoon afzonderlijk aangegaan. V.O.F. Samenwerkingsverband tussen 2 of meer personen onder een gemeenschappelijke naam. Ze zijn eigenaren van de onderneming en vormen ook de leiding. Ze kunnen afspreken hoeveel geld ieder inbrengt en hoe de verdeling van de winst is. Een vof wordt ingeschreven in het handelsregister van de KvK. Voordelen t.o.v. de eenmanszaak: meer deskundigheid in management mogelijk continuïteit van de onderneming is beter gewaarborgd. de zaak blijft doordraaien als de vennoten wegvallen banken zijn eerder geneigd om geld te lenen aan een firma C.V. (Commanditaire Vennootschap) Net als v.o.f. met verschillende vennoten zoals: beherende vennoten (leiding) commanditaire of stille vennoten (verschaffen alleen kapitaal) Alleen de beherende vennoten zijn hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden van de zaak. De stille vennoten kunnen alleen het ingebrachte kapitaal kwijtraken zolang ze geen leiding geven. De C.V. kan nog gemakkelijker geld krijgen dan een VOF omdat het risico om schulden te krijgen, voor een stille vennoot, niet aanwezig is. B.V. (Besloten Vennootschap) Een vennootschap met rechtspersoonlijkheid: ze kan zelfstandig verplichtingen aangaan en rechten verkrijgen schulden kunnen niet op de eigenaren verhaald worden (alleen op de BV) eigenaren verschaffen kapitaal en krijgen daarvoor aandelen Het totale beschikbare bedrag in aandelen heet: maatschappelijk kapitaal. Het gedeelte daarvan wat gekocht is door aandeelhouders heet: het geplaatst kapitaal. Het bedrag dat de aandeelhouders al hebben betaald voor de aandelen heet: gestort kapitaal. Bij oprichting moet 10% van het geplaatste kapitaal gestort zijn (minimum: EUR 18.000,-) Een BV wordt ingeschreven in het handelsregister van de KvK en de directeuren worden aangesteld door de aandeelhouders. Wanneer de BV winst maakt ontvangen de aandeelhouders divident. Een aandeelhouder die zijn aandelen wil verkopen heeft daarvoor toestemming van de overige aandeelhouders nodig. N.V. (Naamloze Vennootschap) Een NV lijkt op een BV,. echter: de aandelen zijn vrij verhandelbaar (aandelen ten toonder) De naam van de aandeelhouders hoeft niet bekend te worden en de NV heeft meer publicatieplicht (van bedrijfsgegevens) dan de BV. Ook is er bij de oprichting meer kapitaal vereist. Daarom zijn het meestal hele grote bedrijven. De coöperatieve vereniging Deze behartigt de stoffelijke belangen van haar leden. De ledenvergadering benoemt het bestuur en een commissie van toezicht. Moet haar gegevens openbaar maken. Er zijn 3 vormen: 1. UA: uitgesloten aansprakelijkheid = leden zijn hoogstens aansprakelijk voor het bedrag van hun deelneming. 2. BA: beperkte aansprakelijkheid = leden zijn voor een beperkt bedrag privé aansprakelijk voor de schulden van de vereniging. 3. WA: wettelijk aansprakelijk = leden zijn samen nu ook privé aansprakelijk voor de schulden van de vereniging. Bedrijven met meer dan 50 personen moet een OR hebben. De OR heeft de volgende rechten: 1. initiatiefrecht 2. informatierecht 3. adviesrecht 4. instemmingsrecht Bedrijven met 10 tot 50 werknemers kunnen zelf, vrijwillig, een personeelsvertegenwoordiging instellen. Ze zijn hiertoe verplicht wanneer een meerderheid van de werknemers hierom vraag. Ze hebben minimaal 2 keer per jaar personeelsvergadering. 2010 Middle Management Pagina 12 Aansprakelijkheid De wet Aansprakelijkheid voor producten met gebreken: hierin zijn, ter bescherming van de consument, regels opgenomen die onder de EU- richtlijn vallen. inzichtsvragen (pg. 48 – alg. management kennis): 16. EUR 50.000,- geplaatst kapitaal 17. UA: uitgesloten aansprakelijkheid = leden zijn hoogstens aansprakelijk voor het bedrag van hun deelneming. Dat zorgt misschien ook voor minder verantwoord ondernemen. 18. Een C.V. Alleen de beherende vennoten zijn hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden van de zaak. De stille vennoten kunnen alleen het ingebrachte kapitaal kwijtraken zolang ze geen leiding geven. De schoonvader is dan de Commanditaire vennoot. 19. Besloten: aandeelhouders zijn bekend. Een aandeelhouder die zijn aandelen wil verkopen heeft daarvoor toestemming van de overige aandeelhouders nodig. Naamloos: aandeelhouders zijn niet bekend. 20. a. op personeelsbeleid heeft de OR instemmingsrecht. b. dit is niet acceptabel omdat het aantal vakantiedagen met de vakcentrales in de CAO wordt vastgelegt. Hoofdstuk 6: Doelstellingen van Organisaties – (algemene managementkennis) De missie en visie van een organisatie De Missie Korte formulering die de reden van bestaan van de organisatie beschrijft. Ook kunnen een aantal basiswaarden worden geformuleerd: wat is de rol van de organisatie? wat is onze rol in de samenleving? hoe worden zaken geregeld? De visie Het langetermijnperspectief van een organisatie. De visie bestaat uit meetbare doelstellingen en wordt in een tijdskader geplaatst. Het hoofddoel wordt op de lange termijn vastgesteld. Het middenmanagement stelt de afgeleide doelstellingen vast. Beleid Met haar beleid probeert de organisatie haar doelstellingen te bereiken. Soorten beleid: 1. bedrijfsbeleid 2. beleid per functie (inkoopbeleid, verkoopbeleid, personeelsbeleid) 3. afgeleide beleid Strategie Het vaststellen van de doelstellingen en het beleid om deze te realiseren. Kenmerken± 1. geldt voor de hele organisatie 2. geldt voor de lange termijn 3. bepaald welke productiemiddelen er nodig zijn. Strategiebepaling kan in een aantal fases worden ingedeeld 1. analyse bestaande strategie - wat gebeurt er als we niets veranderen? Zijn deze gevolgen gewenst dan niet verder gaan! 2. analyse externe omgeving 3. intern sterkte/zwakte onderzoek SWOT analyse 4. formulering van alternatieve strategieën (n.a.v. SWOT) 5. bepaling van definitieve strategie. De levenscyclus van een product 1. introductiefase 2. groeifase 3. stabilisatiefase 4. neergangsfase 2010 Middle Management Pagina 13 Portfoliomanagement: Afnemende productie van het ene product kan worden aangevuld met de toenemende productie van een ander product. (zie ook BC-matrix) inzichtsvragen (pg. 89 – alg. management kennis): 12. Een missie beschrijft de reden van bestaan van een organisatie. De visie is het langetermijnperspectief van een organisatie (doelstellingen). 13. antwoord b: een rising star: het product is net op de markt en slaat aan. 14. b 15. c: een bedreiging 16. a: je kunt de kansen c.q. risico’s van de onderneming op de markt inschatten en je krijgt inzicht in de mogelijkheden (kansen) die het bedrijf biedt. 16. b: Sterkte sterke punten van het bedrijf t.o.v. de concurrentie Zwakte weinig productsoorten (afhankelijk van 1 product) Kansen goed geschoold personeel weinig concurrentie Bedreigingen locatie schulden onderneming afnemende verkoopcijfers 17. Als de levenscyclus van een product kort is, wordt het bedrijf verplicht om continue over nieuwe producten na te denken. Dit houdt het bedrijf scherp en levensvatbaar. 18. Het bedrijf kan een afdeling “productontwikkeling en innovatie” in het leven roepen. Het bedrijf kan kijken of de afzetmarkt vergroot kan worden (internationaal i.o.v. nationaal of regionaal) Hoofdstuk 8: functievorming – (algemene managementkennis) Organiseren is het aanbrengen van doelmatige relaties tussen de mensen en de hulpmiddelen zodat men met de uitgevoerde activiteiten de gestelde doelen bereiken. Deze doelmatige relaties worden aangebracht door de volgende stappen: 1. onderverdeling van werkzaamheden in afzonderlijke functies 2. toewijzen van productiemiddelen aan de functies 3. aannemen van de mensen die de functies gaan vervullen. Door op deze manier structuur aan te brengen in de organisatie krijg je een systeem dat: duidelijkheid verschaft zekerheid verschaft motiverend werkt (goede organisatie werkt motiverend) effectief is (functies sluiten op elkaar aan → doelgerichte organisatie) controleerbaar is Functies en taken Een functie bevat de taken die de medewerker moet uitvoeren en de doelstelling die hij daarmee moet behalen. Functiewaardering Het waarderen en rangschikken van de functies in een organisatie. Methode om de zwaarte van de functie en beloning vaststellen. Functieomschrijving Onderdeel van de functie is de functieomschrijving. Hierin staan o.a. kennis sociaal gedrag bevoegdheden verantwoordelijkheden mate van zelfstandigheid bewegingsvrijheid Elk aspect krijgt een wegingsfactor. Alle punten bij elkaar levert een totaalwaardering van de functie op. Dit puntentotaal levert dan een salarisklasse op. 2010 Middle Management Pagina 14 De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) vormen samen de inhoud van een functie. TVB: stuurmiddel, controlemiddel en motivatiemiddel. Werkstructurering Het vormen en groeperen van functies en taken zodat ze bij de medewerker passen. Daarbij moet het management zorgen dat de taken: op het niveau van de medewerker passen een afgerond geheel vormen mogelijkheid tot zelfontplooiing bieden niet eentonig zijn (taakroulatie/job rotation) geen tegenstrijdigheden vertonen Taakverruiming (job enlargement): taakuitbreiding op het zelfde niveau Taakverrijking (job enrichment): taakuitbreiding op een hoger of lager niveau inzichtsvragen (pg. 125 – alg. management kennis): 13. dat weet men met welke functionaris men contact moet opnemen om bepaalde zaken te kunnen regelen. 14. Nee. Het afdelingshoofd dient zelf het rooster samen te stellen, in samenspraak met de afdeling. Zo voorkom je meningsverschillen. 15. Zo weet hij welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hij heeft. 16. Door het toekennen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kan de medewerker, de taak die tot de realisatie van de doelstellingen van de organisatie leiden, volbrengen. 17. Bij taakverruiming krijg je meer taken op het zelfde niveau (wijziging in de horizontale taakverdeling) en bij taakverrijking krijg je meer taken op een ander niveau (wijziging in de verticale taakverdeling) 18. Werkstructuering is het vormen en groeperen van functies en taken zodat ze bij de medewerker passen. Door het werk zo snel en zuinig mogelijk te doen raakt de structuur uit het werk en maak je kans op fouten c.q. ongelukken. Hoofdstuk 9: Het organigram – (algemene managementkennis) Het organisatieschema (organigram) maakt duidelijk welke functies er bestaan hoe de gezagsverhoudingen binnen het bedrijf zijn. Een platte organisatie heeft maar 1 of 2 niveaus. Een steile organisatie heeft meer hiërarchische niveaus. In een eenvoudige lijn-organisatie komen alleen lijnen voor tussen hogere en lagere functies. Lijnrelaties zijn gezagsrelaties. Figuur: voorbeeld van een lijnorganisatie. Kenmerkend voor deze vorm van organisatie is de hiërarchie. Dat wil zeggen dat er sprake is van bazen en ondergeschikten. Voordelen lijnorganisatie: duidelijke gezagsverhoudingen beslissingsbevoegdheid bij 1 persoon (besluitvaardigheid) Nadelen: 2010 Middle Management Pagina 15 Nadelen: communicatie langs hiërarchische weg coördinatie van alle werkzaamheden kan alleen door hoogste bestuurder aan hogere bestuurders worden zware eisen gesteld wat betreft opleiding en ervaring De uitgebreide lijnorganisatie Hetzelfde als de lijnorganisatie maar tussen de manager en de afdeling kan een assistent (assistent in lijn) worden geplaatst die de manager vervangt. De medewerker heeft dus niet 1 maar 2 hoofden. Meerhoofdige leiding Een eenvoudige lijnorganisatie kan ook een meerhoofdige leiding hebben. Bijvoorbeeld bij verkopers die moeten luisteren naar de chef van afdeling “food” maar ook naar de chef van de afdeling “non-food”. Voordeel: het management wordt minder zwaar belast. In de lijn-staf-organisatie komen zowel lijnrelaties als stafrelaties voor. Kenmerk van stafrelaties zijn: de stafmedewerker verzamelt en ordent informatie ter ondersteuning van de bestuurder. de stafmedewerker adviseert de bestuurder de bestuurder is niet verplicht de adviezen van de stafmedewerker op te volgen de stafmedewerker heeft geen relatie tot de uitvoerende medewerkers (alleen zijn chef heeft dat!) Voorbeeld van staffuncties: een afdeling personeelszaken, een planbureau, een juridische dienst, boekhouding, beveiliging, secretariaat etc. Taakverdeling Afdelingen kunnen op verschillende manieren worden gevormd. op basis van functie op basis van het product op basis van het geografisch gebied op basis van de markt Functionele indeling (F-indeling) Horizontale taakverdeling: er ontstaan, op hetzelfde niveau, afdelingen die ieder een ander deel van een productieproces voor hun rekening nemen. Deze indeling van de organisatie wordt ook wel interne differentiatie genoemd. voordelen F-indeling de afdeling houdt zich alleen bezig met 1 gedeelte van het productieproces. Men krijgt routine en kan dus efficiënt werken. medewerkers kunnen zich specialiseren. medewerkers kunnen van elkaar leren en kunnen gemakkelijk voor elkaar invallen. nadelen: de functie kan eentonig worden weinig flexibiliteit doordat men zich slechts met enkele taken bezig houdt de onderlinge samenhang bij het maken van een product valt weg Productindeling (P-indeling) Horizontale taakverdeling waarbij afdelingen gevormd worden aan de hand van de verschillende producten die worden voortgebracht. voordelen het personeel van de afdeling kent het product door en door problemen worden snel opgelost omdat medewerkers alle stappen van het productieproces doorzien het werk is minder eenzijdig nadelen kennis blijft beprekt tot een afdeling hogere kosten specialisatie van medewerkers wordt niet bevorderd Geografische indeling (G-indeling) Gebeurt vaak aan de hand van de plaats waar wordt geproduceerd of verkocht. Komt vaak voor bij warenhuizen. voordelen: er wordt op lokale omstandigheden ingespeeld resultaten van de activiteiten in de regio zijn direct zichtbaar nadelen: verschillende functies worden dubbel uitgevoerd het op afstand coördineren van regio afdelingen is moeilijk Marktindeling (M-indeling) De afdelingen worden gevormd aan de hand van de markt waarvoor geproduceerd wordt. Men kan zich bijv. richten op de consumentenmarkt en de bedrijfsmarkt. 2010 Middle Management Pagina 16 voordelen: men kan zich op de behoefte van de klant richten men kan vrij zelfstandig werken nadelen er worden verschillende functies dubbel uitgevoerd. men profiteert niet van de kennis van andere afdelingen. Divisie organisatie Bedrijfsonderdelen met een grote mate van zelfstandigheid (verschil in producten) De projectorganisatie voordelen projectgroepen bieden een afwisseling van normale werkzaamheden projectgroepen kunnen worden samengesteld met medewerkers waarvan de deskundigheid het best aansluit bij de aard van het project eenduidige leiding bij projectmanager nadeel: de projectgroep en medewerkers kunnen hun relatie met de basisorganisatie kwijtraken. De matrixorganisatie In de matrix organisatie worden ook projecten uitgevoerd maar de lijnorganisatie met bestuurders van de basisorganisatie blijft bestaan. In een matrix organisatie heeft een medewerker dus eigenlijk 2 hoger geplaatsten. voordelen inbreng van meerdere afdelingen beschikbaarheid van extra communicatielijnen nadeel: eenduidige leiding valt weg doordat men 2 verschillende chefs heeft De ententestructuur Samenwerkingsvorm waarin bestuurders op sommige gebieden individueel leidinggeven en op andere gebieden gezamenlijk. (bijv. op een advocatenkantoor met afdelingshoofden waar 1 gespecialiseerd is in echtscheidingszaken en de ander in consumentenrecht) De linking-pin structuur Dit model zorgt voor de coördinatie tussen verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie vanaf het strategisch management tot en met de frontlijn. Het gaat ervan uit dat een manager leiding geeft aan een groep medewerkers. vanuit deze rol wordt er vaak werkoverleg met hen gevoerd. Tegelijkertijd maakt deze manager deel uit van een groep managers meer achterin de frontlijnorganisatie. Tussen deze twee groepen vormt de manager de linking-pin, de tussenschakel. inzichtsvragen (pg. 143 – alg. management kennis): 14a. 3 niveaus 14b. 3 afdelingen 14c. lijnorganisatie 15. Nee, de afdeling Personeelszaken is een stafdienst. Deze heeft geen hiërarchische bevoegdheden. 16a. Bedrijvenbalie en consumentenbalie: Marktindeling (M-indeling) 16b. Inkoop, productie en verkoop: Functionele indeling (F-indeling) 16c. soorten verzekeringen: Productindeling (P-indeling) 17. Nee dat is niet handig omdat de dienst informatie over het hele land moet kunnen geven en niet alleen over een gebied binnen nederland. 18a. van de Functionele indeling en de Productindeling. 18b. 2010 Middle Management Pagina 17 19. antwoord: a 20a. 3 niveaus 20b. plat 20c. F+G-indeling 21 Linkin pin: Dit model zorgt voor de coördinatie tussen verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie. Het gaat ervan uit dat een manager leiding geeft aan een groep medewerkers. vanuit deze rol wordt er vaak werkoverleg met hen gevoerd. Hoofdstuk 10: Organisatieontwikkeling – (algemene managementkennis) Organisatieontwikkeling is een proces waarbij de organisatie zich aanpast aan de veranderende omgeving. De organisatie moet nl een instrument zijn om de doelstellingen te realiseren. Theorie van Greiner Een organisatie maakt verschillende groeifasen mee om tot volwassenheid te komen. Iedere groeifase eindigt met een periode van crisis. Theorie van Lievegoed De groei van een bedrijf bestaat uit 3 fases 1. pioniersfase 2. technische fase (of differentiatiefase) 3. integratiefase Les 6, Hoofdstuk 1: Communicatiebeleid (kennis van functionele beleidsgebieden) Communicatiebeleid: plan van handelen om communicatiedoelstellingen en middelen beter met elkaar af te stemmen. Communicatiebeleid → managementtaak Functies communicatie: serviceverlening het geven van openheid de bevordering van gedragsverandering de behartiging van belangen vergroting van de aanhang vergroting van de afzet Interne (corporate identity) en externe (corporate image) beeldvorming Organigram geeft communicatie structuur weer. Communicatieprogramma: beschrijving van de activiteiten die de organisatie wil gaan uitvoeren om haar communicatiedoelen te bereiken. Scenario: is geen voorspelling maar een zo trouw mogelijk toekomstbeeld Planning van communicatie: 2010 Middle Management Pagina 18  - Strategische planning: lange termijn - Tactische planning: middellange termijn (gedetailleerd invullen van grote lijnen en doelstellingen) - Operationele planning: korte termijn Strategisch plan (4 fasen): 5. probleemsignalering 6. beleidsontwikkeling: herziene beleidsplan (doelgroep formuleren + comm. middelen kiezen) 7. beleidsuitvoering: hoe gaat het beleid uitgevoerd worden (opdracht analyse) 8. beleidsevaluatie Tactisch plan: communicatiejaar/meerjarenprogramma opstellen (welke acties gaan we uitvoeren) Operationeel plan: bevat specifieke comm.plannen. Per project wordt aangegeven hoe de communicatie wordt georganiseerd. Onderdelen van een operationeel plan zijn: 7. beschrijving doelgroep 8. beschrijving doelstelling 9. beschrijving media 10. beschrijving inhoud van de boodschap 11. budget 12. tijdsplanning Middlemanager stuurt in de uitvoering door: 6. regels stellen 7. overleg plegen 8. opdrachten geven 9. controleren (uitvoering) 10. bijsturen inzichtsvragen (pg. 22 – kennis van functionele beleidsgebieden): 10. het geven van openheid: bijv. een verslag van een overleg van het MT. beeldvorming: nieuwsbrief 11. vanuit de gemeentelijke overheid: - serviceverlening: gemeentepagina in de krant - gedragsverandering: oproep tot scheiden huisafval - beeldvorming: nieuws over behaalde resultaten (succesverhalen) 12. vanuit een warenhuis: - serviceverlening: servicepagina website (contactinfo en tel. Nrs) - beeldvorming: nieuws over M.V.O 13. zie warenhuis 14. strategisch: we vinden dat de klant alleen nog elektronisch moet kunnen bestellen. tactisch: we gaan de website zo inrichten dat de klant hier haar bestellingen kan doen. Daarnaast moet er een contactpagina zijn met een chatmogelijkheid. operationeel: De bestellingen moeten binnen een dag afgewerkt worden. We moeten de levertijd aangeven. Etc etc. 15. a hoort bij 3 b hoort bij 1 c hoort bij 2 Hoofdstuk 2: Het communicatieproces (kennis van functionele beleidsgebieden) Doelstellingen communicatie: 7. informeren 8. amuseren 9. overtuigen 10. gedrag beïnvloeden 11. cognitieve reactie (iets meedelen, verklaren of een mening geven) 12. affectieve reactie: troosten, omhelzen, stoeien. Rol voor: zender, boodschap, medium en ontvangen Het Z.B.M.O model: Zender → Bericht (via een Medium) → Ontvanger 2010 Middle Management Pagina 19  De inhoud van een bericht kan verschillende betekenisaspecten hebben: 5. referentiëel: verwijzing naar onderwerp v/d boodschap. 6. expressief: de boodschap zegt iets over de zender (gevoel, ervaring) 7. relationeel: de boodschap zegt iets over de relatie tussen zender en ontvanger 8. appelerend: de boodschap doet een beroep op de ontvanger (om iets te doen of te laten) Medium: hulpmiddel waarmee de boodschap wordt overgebracht. Als mensen in elkaars bijzijn met elkaar praten, is er geen sprake van een medium. De weg die de boodschap aflegt heet het communicatiekanaal Andere zaken die een rol in het communicatiemodel spelen zijn: 5. coderen / decoderen 6. feedback: reactie op de boodschap 7. terugkoppeling: als de ontvanger de boodschap niet heeft begrepen dan stelt de zender zijn bericht bij. Dit noemt men terugkoppeling. 8. follow-up Redunantie: jezelf herhalen tijdens het spreken waardoor er ruis optreedt. Functionele redunantie: bewust iets herhalen om iets duidelijk te maken. a-functionele redunantie: overmatigheid in de communicatie die niet noodzakelijk is maar ook geen onduidelijkheid veroorzaakt. Interne ruis: de zender gebruikt een woord waaraan de ontvanger een andere betekenis toekent. (moeilijke woorden) Externe ruis: lawaai, temperatuur etc. inzichtsvragen (pg. 35 – kennis van functionele beleidsgebieden): 9. non communicatie: de boodschapper bereikt de ontvanger niet. mis communicatie: de boodschap wordt niet juist door de ontvanger begrepen. 10. Effectiviteitscriterium: geslaagheid van het proces voorwaarde voor communicatie – effect wat de zender wil bereiken ( efficientie en effect – feedback) 11a. externe ruis = harde muziek, luid praten van anderen, machinegeluid b. Interne ruis houdt in dat een ontvanger van de boodschap een andere betekenis geeft aan een woord dat de zender gebruikt. Bijvoorbeeld de ontvanger is geëmotioneerd, heeft te weinig voorkennis over het onderwerp of is er met de gedachten niet bij. c. Intentionele ruis wordt met opzet gemaakt. Bijv. actievoerders of veel lawaai maken zodat de zender niet te verstaan is. 12. Kleding is non-verbale communicatie. Je laat zien wie je bent - status of rijkdom (merkkleding e.d.) 13. Interne ruis: de boodschap werd niet goed begrepen. Hoofdstuk 1: Organisaties – (algemene managementkennis) Organisatie: een organisatie is een groep van mensen die samenwerkt om een bepaald doel te bereiken. Bedrijf: een organisatie die als doel heeft om producten of diensten voort te brengen en daarmee voorziet in een maatschappelijke behoefte. Onderneming (of: profitorganisatie): een bedrijf dat het maken van winst als doelstelling heeft. Non-profitorganisatie: onderneming zonder winstdoelstelling. Omgevingsfactoren: macro: externe factoren → geen invloed (klimaat, politiek, cultuur) meso: bedrijf heeft enige invloed → afspraken met leveranciers en banken, relatie met vakbonden en het rekening houden met maatschappelijke opvattingen. micro: bedrijf heeft grote invloed → inrichting in functies en afdelingen, personeelsbeleid, marketingbeleid etc. Organisaties hebben veel verbindingen met hun omgeving en zijn, voor hun voortbestaan, afhankelijk van hun directe omgeving. Deze organisaties noemen we: open systemen. Stakeholders: belanghebbenden van een organisatie → afnemers, medewerkers, leveranciers, vermogenverschaffers, belangenorganisaties. 2010 Middle Management Pagina 20 Stakeholders: belanghebbenden van een organisatie → afnemers, medewerkers, leveranciers, vermogenverschaffers, belangenorganisaties. Productiefactoren: arbeid (inspanning van mensen), natuur (grondstoffen en energie) en kapitaal (machines, gebouwen). Arbeidsintensieve sector: de factor arbeid overheerst (zorginstellingen, ziekenhuizen) Kapitaalintensieve sector: autofabriek e.d. Informatie intensieve sector: banken en verzekeringsmaatschappijen. Transformatieproces: omzetting van input naar output inzichtsvragen (pg. 21 – algemene managementkennis): 8. ja, want een onderneming is een organisatie die als doel heeft om producten of diensten voort te brengen. Niet ieder bedrijf is een onderneming want de doelstelling van een onderneming is winst maken. 9. nee, alleen bedrijven zonder winstoogmerk zijn non-profit organisaties. Ondernemingen zijn gericht op winst en zijn dus geen non-profit organisatie. 10. doelstelling b en c. 11. non profit: a, d profit:: b, c 12a. technologische ontwikkelingen: een electronica bedrijf moet continue haar productportfolio vernieuwen om de verkopen op peil te houden 12b: internationalisering: door internationale samenwerkingsverbanden tussen landen krijgen bedrijven de kans om zich elders te vestigen en nieuwe markten aan te boren. 12c: aandeelhouders krijgen steeds meer invloed op beursgenoteerde bedrijven. Ook banken en andere kredietverstrekkers zijn meer bepalend geworden. 12d: wetgeving: de overheid kan regels maken waardoor bedrijven worden gedwongen om bijv. hun productiemethoden aan te passen. Denk bijvoorbeeld aan arbo regels. 13. Een medewerker kan looneisen stellen en behoord niet tot een publieksgroep. (vragen!) Hoofdstuk 2: Plaatsbepaling van Organisaties - algemene managementkennis) Primaire sector: oerproducten: men maakt producten m.b.v. de natuur. (dus ook het halen van grondstoffen uit de natuur) → akkerbouw, veeteelt, bloementelers, mijnbouw, visserij. Secundaire sector: industrie → autoindustrie, textielindustrie etc. Tertiaire sector : commerciele dienstverlening en handel → vervoersbedrijven, verzekeringen en banken. Quartiaire sector: bedrijven streven geen winst na → onderwijs, zorg, politie. Concrete markt: een geografische plaats waar verkopers en klanten samenkomen o te handelen. Kernnerken: de goederen zijn daadwerkelijk aanwezig koper en verkoper handelen direct plaats van handeling is geografisch bepaald na betaling volgt direct de levering voorbeelden: dagmarkt, weekmarkt en de veiling. Abstracte markt: de markt waar de goederen niet fysiek aanwezig zijn. (industriële markt) Bedrijfskolom: de fasen die een product doorloopt. Bijvoorbeeld: Integratie: een bedrijf neemt de werkzaamheden van een schakel uit de bedrijfskolom over. Bijvoorbeeld de meubelmaker die zelf een zagerij heeft. Differentiatie: afstoten van werkzaamheden (tegenstelling van integratie) 2010 Middle Management Pagina 21 inzichtsvragen (pg. 31 – algemene managementkennis): 7. na iedere fase zit een markt. 4 markten (1 na iedere fase). Elk fabrikaat of half fabrikaat moet verkocht worden. 8a. specialisatie: hij legt zich toe op een onderdeel van zijn vak 8b. parallellisatie: de fabrikant voegt goederen aan zijn aanbod toe die eigenlijk tot een andere bedrijfskolom behoren 8c. parallellisatie: het betreft een toevoeging. 9. verticaal: bakker (a) en doe het zelf (c) omdat het een uitbreiding van de fase is. Horizontaal: computerfabrikant (b) want het is een product uit een andere kolom. 10a. achterwaartse integratie 10b. voorwaartse integratie 10c. voorwaartse integratie 10d. achterwaartse integratie 11a. productverbreding, het betreft een brancheverwant artikel 11b. geen branche verwant artikel dus geen productverbreding 11c. productverbreding 11d. productverbreding Hoofdstuk 10: Marketingmanagement (kennis van functionele beleidsgebieden) Marktbenadering: concepten De oorsprong van 'Marktgerichtheid' ligt in het 'Marketingconcept'. De geschiedenis hiervan begint eind jaren vijftig bij onder andere Drucker (1954) en Felton (1959). Een moderne sublimatie van deze ideeën is te vinden in het boek van Kotler (1991). Hij onderscheidt een vijftal concepten van waaruit de markt benaderd kan worden: Het 'Productieconcept' Het 'Productconcept' Het 'Verkoopconcept' Het 'Marketingconcept' Het 'Maatschappelijke Marketingconcept'. Productconcept:: Een productidee wordt uitgewerkt in een productconcept. Een productconcept geeft concreet aan wie de gebruiker (doelmarkten/klantgroepen) is, welk probleem het oplost (klantbehoeften), in welke gebruikssituatie het een functie vervult (productfuncties), hoe het zich verhoudt tot concurrerende producten (productvoordelen) en wat het kosten- en opbrengstenmodel (verdienmodel) is. Verder worden uitgangspunten vastgesteld voor prijs en kwaliteit. Een productconcept bestaat uit een conceptbeschrijving aangevuld met bijvoorbeeld een prototype, presentatie of film. Het verkoopconcept In de tweede mechanisatiefase (negentiende eeuw) deed het verkoopconcept zijn intrede. Het werd ondernemingen namelijk duidelijk dat productie draaien en goede producten hebben niet meer voldoende was om succesvol te zijn. Het aanbod aan producten en diensten werd steeds groter, waardoor de concurrentie toenam. Dit, gecombineerd met steeds mondiger wordende afnemers, resulteerde in een kentering van het productieconcept naar het verkoopconcept. Ondernemingen gingen meer tijd en energie steken in het aanprijzen en verkopen van hun producten en diensten. Het marketingconcept Vooral vanaf de automatiseringsfase in de jaren vijftig van de vorige eeuw gaan organisaties zich steeds meer richten op de markt. Goed kijken en luisteren naar de behoeften en wensen van de (individuele) afnemers of doelgroepen (customer orientation) resulteert in tevreden klanten. En die zijn nodig om de continuïteit van de bedrijfsvoering te bewerkstelligen. En uiteraard is het dan ook heel belangrijk dit bevredigen van de behoeften en wensen van de klant beter te doen dan je concurrenten! Het maatschappelijke marketingconcept Het marketingconcept is inmiddels gepositioneerd en heeft definitief zijn plaats verworven in zowel de profitsector als not-for-profitsector. Klanten staan centraal, op behoeften wordt zo adequaat mogelijk ingespeeld en er worden ‘winsten’ gemaakt. Wat is dan de praktische toevoeging van ‘maatschappelijk’? Bij het maatschappelijke marketingconcept staat, net als bij het marketingconcept, een doelmatige en doeltreffende benadering van de markt centraal. Het gaat erom beter en sneller op ontwikkelingen te anticiperen dan de concurrentie. Daarnaast is er een belangrijke toevoeging op maatschappelijk gebied: verantwoord ondernemen, eerlijk zakendoen, zorgdragen dat vervuiling van het milieu zoveel mogelijk wordt beperkt en zorgvuldig omgaan met productiebronnen en grondstoffen. In dit concept staan dus niet alleen de consument met zijn of haar behoeftebevrediging en de onderneming met het maken van winst centraal, maar ook onze samenleving. In de praktijk zie je hiervan veel voorbeelden: The Body Shop van Anita Roddick, eerlijk zakendoen volgens het Max Havelaar-concept, de zorg voor het milieu ondanks dat er vervuiling ontstaat (diverse brandstofmaatschappijen) enzovoort. De marketingmixinstrumenten 2010 Middle Management Pagina 22 De marketingmixinstrumenten Bij marktgericht ondernemen moeten een organisatie en haar managers en medewerkers middelen hebben om de organisatie (en marketing)doelstellingen te realiseren. Hiervoor zijn diverse instrumenten ontwikkeld: de marketingmixinstrumenten. Soms worden deze tools ook wel marktinstrumenten genoemd. Sturing van deze instrumenten vindt plaats via de marketingstrategie, die onder meer in het volgende hoofdstuk aan de orde komt. Standaard bestaat de marketingmix uit vier belangrijke instrumenten, ook wel de ‘marketing-P’s’ genoemd. 1. Product 2. Prijs 3. Plaats 4. Promotie/communicatie De volgorde van de marketingmixinstrumenten is niet vrij. Allereerst wordt een product (of dienst) voortgebracht. De organisatie verkoopt dit vervolgens tegen een bepaalde prijs aan een afnemer op de zakelijke of de consumentenmarkt. Het product gaat dan – nadat de koop is gesloten – van A naar B: de plaats (distributie). Om bekendheid aan het product te geven, een voorkeur te ontwikkelen bij toekomstige afnemers en daadwerkelijk gedrag (de aankoop) te laten plaatsvinden, moeten er promotie en communicatie plaatsvinden. Volgens sommigen kan binnen de retail (ook wel detailhandelsmarketing genoemd) een vijfde marketing-P worden toegevoegd: ‘personeel’. Retailmarketing gaat over alle marketinginspanningen van de detailhandel richting de consumenten. Dienstenmarketing, vaak ook met de Engels klinkende term service marketing aangeduid, richt zich specifiek op de marketing van diensten. De term service marketing sluit het meest aan bij het Engelse services marketing. Voorbeelden van diensten waar service marketing relevant voor is zijn advocatuur, adviseurs, banken, restaurants, hotels, kappers, retailers, gezondheidszorg, enzovoorts. De uiteenlopendheid van deze diensten is een goede indicatie voor de breedte van deze marketingdiscipline. Marketingbeleid Het totaal aan beslissingen dat een onderneming neemt om zijn marketingdoelen te bereiken. → bestaat uit: 1. strategische beslissingen (lange termijn) 2. operationele (of tactische) beslissingen (= dagelijkse besluiten) Marketingbeleid kent 5 fasen: 1. vertalen van ondernemingsdoelstellingen in marketingdoelstellingen 2. het vastleggen van beperkingen waarmee men te maken zal krijgen 3. het analyseren van de in aanmerking komende markten. 4. het kiezen van doelgroepen 5. het invullen van marketinginstrumenten Een marketingplan bestaat uit: 1. beschrijving huidige situatie: wat is mijn markt en met welke instrumenten bewerk ik de markt? 2. het bepalen van de doelstellingen (omzet, winst, marktaandeel) 3. SWOT analyse 4. Uitzetten van beleid op lange termijn 5. Het uitzetten van beleid op korte termijn 6. De evaluatie: heb ik bereikt wat ik wilde bereiken? Zo nee: hoe komt dat? Levenscyclus van een product: introductiefase groeifase stabilisatiefase neergangsfase inzichtsvragen (pg. 174 – kennis van functionele beleidsgebieden): 14. Het is een meerjarenplan wat onderhevig is aan de verandering van de dag. 2010 Middle Management Pagina 23 14. Het is een meerjarenplan wat onderhevig is aan de verandering van de dag. 15. In de introductiefase is promotie belangrijker dan in de neergangsfase. Dan moet je al met de promotie van een ander product uit je portfolio starten. 16. Diversicatie, voor de supermarkt is het een nieuw product en voor de supermarkt is het een nieuwe markt. (pg 171) 17a. Een beschrijving van de sterke punten geeft aan waar men in vergelijking met de concurrentie op kan scoren. Een beschrijving van de zwakke punten geeft aan waar de concurrentie op kan scoren. Deze kun je dus proberen te versterken. 17b. SWOT Sterkte: marktaandeel, imago of naamsbekendheid Zwakte: slecht imago, hoge kosten Bedreiging: concurrentie, nieuwe producten van concurrenten Kansen: nieuwe markten, nieuwe klanten, problemen bij concurrentie Hoofdstuk 11: Marketingonderzoek (kennis van functionele beleidsgebieden) Er zijn vijf fundamentele fasen binnen een marketingstrategie te onderscheiden: O = (markt)onderzoek; SDP = segmentering, doelgroepbepaling en positionering; MM = marketingmix (Product/dienst, Prijs, Plaats, Promotie en Personeel, de vijf P’s); I = implementatie (uitvoeren marketingstrategie); C = controle (feedback van klanten, evaluatie resultaten en herziening/verbetering van de Marketingstrategie. Marktonderzoek is een systematisch onderzoek naar de structuur van de markt, de ontwikkelingen van de markt en/of de effectiviteit van de gebruikte marketinginstrumenten. Fasen in een marktonderzoek: 1. het vaststellen van het doel van het onderzoek. 2. het verzamelen van beschikbare gegevens 3. het verzamelen van nieuwe gegevens 4. het trekken van conclusies in een rapportage Gegevens die uit de eigen administratie worden gehaald heten secundaire gegevens: dit zijn gegevens die voor een ander doel dan het marktonderzoek zijn verzameld. Ongedifferentieerde marktbenadering Een bedrijf dat aan ongedifferentieerde marketing (marktaggregatie of massamarketing) doet ziet de markt als één geheel. De aanbieder houdt er dan geen rekening met de verschillen tussen de marktsegmenten. Eigenlijk is er dus geen sprake van marktsegmentatie! Gedifferentieerde marktbenadering Er is sprake van gedifferentieerde marketing als de onderneming de markt in aparte segmenten verdeelt en voor elk segment een aparte marktbenadering gebruikt. Elk te bewerken segment krijgt zijn eigen speciale marketingmix. Wanneer er meerdere segmenten van de markt worden bewerkt, zal er dus ook voor elk segment een ander aanbod worden gedaan. Deze strategie brengt hogere kosten met zich mee. Voordeel ervan is echter dat er rekening wordt gehouden met de verschillen tussen de afnemers. Iedere afnemersgroep wordt nu beter bediend. Gedifferentieerde marketing wordt het meest toegepast door grote ondernemingen. Voorbeeld: KPN Telecom onderscheidt verschillende marktsegmenten, namelijk de zakelijke markt en de consumentenmarkt. Maar ook de segmenten ‘vast net’ en ‘mobiel net’ of de segmenten ‘abonnement’ en ‘kaarten’. Om een gedifferentieerde marktbenadering mogelijk te maken, moet men marktonderzoek doen. 2010 Middle Management Pagina 24 Geconcentreerde marketing Er is sprake van geconcentreerde marketing als de aanbieder de verschillen in de markt erkent, maar slechts één segment bewerkt. De aanbieder richt zich met één marketingmix op één segment. Kleine ondernemers passen deze strategie vaak toe, omdat er minder kapitaal, kennis en productiecapaciteit nodig is om de markt te bewerken. De onderneming kan op het bewerkte segment specialist worden. Een risico is wel dat men kwetsbaar is wanneer de omvang van het segment terugloopt. Bij een gedifferentieerde marketbenadering is men minder kwetsbaar. Marktsegmentatie Bij de gedifferentieerde en geconcentreerde marktbenadering moet men de totale groep afnemers onderverdelen in kleinere groepen. Zo’n homogene groep noemt men ook wel een marktsegment. Deze groepen kunnen gevormd worden door de volgende criteria: demografische kenmerken (leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, godsdienst) culturele achtergrond geografische kenmerken lifestyle sociaal economische kenmerken (beroep, inkomen, welstand) Deskresearch Het marktonderzoek dat organisaties zelf verrichten zal meestal een vorm van deskresearch zijn. Deskresearch is onderzoek doen naar al beschikbare gegevens ten behoeve van een probleemstelling. Dit soort gegevens worden ook wel secundaire gegevens genoemd. Het zijn gegevens die reeds eerder door anderen zijn verzameld. De informatie die deskresearch oplevert, sluit vaak niet volledig aan op de probleemstelling of is incompleet. Dat komt meestal doordat de gegevens uit eerdere onderzoeken gedateerd zijn en met andere doelstellingen zijn verzameld. De MarketingMix De marketingmix bestaat uit de vijf instrumenten (de 5 P’s): 1. het Product 2. de Plaats van de vestiging 3. de Promotie 4. het Personeel 5. de Prijs Product Product kan ook een dienst zijn. Bij een product moet nagedacht worden over zaken als: de verpakking de kwaliteit de garantie de service het assortiment De Plaats De keuze voor een vestigingsplaats moet passen binnen de organisatie. Ook de plek is van belang. Een notariskantoor is vaak in een duur pand gevestigd (uitstraling). Promotie Activiteiten om verkoop te bevorderen. Dit kan door middel van: - verkoop promotie medium; reclame; public relations; direct marketing (=reclame maken voor producten door potentiële klanten direct en persoonlijk te benaderen). Personeel - (kern)competenties als leercapaciteit, communicatiecapaciteit, specifieke kennis en ervaring; - cultuur als arbeidsmoraal, normen en waarden en motivatie; - demografie, de leeftijdssamenstelling van de groep; - kennis zoals opleiding en ervaring. Prijs Veel startende ondernemers beginnen bij het vaststellen van de prijs bij hun kosten. Voor wie zich vestigt als adviseur is het uitrekenen van de kostprijs een heel ander verhaal dan voor wie een bedrijf begint waarmee grote investeringen gemoeid zijn. Als je het echt belangrijk vindt om de juiste kostprijs te berekenen, laat je dan adviseren, bijvoorbeeld door de Kamer van Koophandel. inzichtsvragen (pg. 189 – kennis van functionele beleidsgebieden): 12. wanneer je niet op de correcte wijze segmenteert is je marketingcampagne op de verkeerde doelgroep gericht. 13. antwoord b 14. antwoord d 15. I: Nee, marketingonderzoek staat aan het begin van het marketingproces. II: Nee, Marktonderzoek heeft als doel op een toegankelijke manier objectieve 2010 Middle Management Pagina 25  II: Nee, Marktonderzoek heeft als doel op een toegankelijke manier objectieve marketing-informatie te verstrekken dus: antwoord B (? vragen) 16. Product: meubelen Plaats: industrieterrein Promotie: reclame in een straal van max. 50 km want de meubels moeten meegenomen worden. Personeel: verkoopervaring, mannelijk personeel voor sjouwwerk. Prijs: een cash en carry is meestal goedkoper als gewone meubelzaken omdat ze geen transportkosten naar de klant toe hebben. Dit is meteen een sterk punt m.b.t. de concurrentie. 17. antwoord C 18. antwoord D Hoofdstuk 8: Het financiële proces (kennis van functionele beleidsgebieden) Het financiele proces bestaat uit het vaststellen van de: vermogensbehoefte vermogensbronnen Begroting: een schatting van de opbrengsten en kosten Budget: een planning uitgedrukt in geldbedragen Verschil tussen begroting en budget: een begroting is een schatting en een budget is taakstellend. In een budget staat wat het management in de geplande periode moet doen en bereiken. Vaste budgettering: jaarlijks een vast budget aan een afdeling toekennen die moeilijk meetbare prestaties levert (zoals een administratie). Variabele budgettering: een afdeling krijgt een vast bedrag per eenheid product. Het totale bedrag is dus afhankelijk van de productie. Gemengde budgettering: een vast budget ter dekking van de constante kosten en een bedrag per eenheid voor de variabele kosten. Flexibele budgettering: houdt rekening met stijging van kosten per product (een deel van de productie kan in overtijd gemaakt zijn). De balans: overzicht van alle bezittingen en schulden BALANS Activa (bezittingen → Debetkant) Passiva (financiering van deze bezittingen → Creditkant) Vaste activa (grond, terreinen, gebouwen) Eigen vermogen Vlottende activa (voorraden, debiteuren) Vreemd lang vermogen (looptijd langer dan 1 jaar) Liquide middelen (bank, bedrag in kas) Vreemd kort vermogen (looptijd tot 1 jaar) Voorbeeld van een balans voor een gezin: Activa Passiva huis € 200.000,00 eigen vermogen € 71.050,00 auto € 12.000,00 hypotheek € 165.800,00 inboedel € 32.500,00 persoonlijke lening € 7.650,00 totaal € 244.500,00 totaal € 244.500,00 Bij het opstellen van een balans rekent de boekhouder eerst de bedragen van de totale bezittingen en schulden uit. Het verschil is het eigen vermogen. De resultatenrekening (winst-en-verliesrekening) geeft een overzicht van de opbrengsten en kosten van een entiteit over een bepaalde periode (meestal een jaar). Het saldo van de winst-en-verliesrekening is de over de periode behaalde winst (positief saldo) of het over de periode geleden verlies (negatief saldo). Voorbeeld van een resultatenrekening voor een schrijver: honorarium boeken € 1000 honorarium lezingen € 250 totaal omzet € 1250 2010 Middle Management Pagina 26 totaal omzet € 1250 afschrijving pc € 360 kantoorartikelen € 120 reiskosten naar lezingen € 150 totaal kosten € 630 brutowinst € 620 inkomstenbelasting € 360 netto winst € 260 Reserveren: door de winst van de onderneming stijgt het eigen vermogen. De winst is bestemd voor de eigenaar. Als de eigenaar een deel van de winst in de zaak laat heet dat reserveren. Hierdoor neemt het eigen vermogen toe. Dit wordt ook wel bestemmingsreserve genoemd omdat het vaak gereserveerd wordt voor een bepaald doel (nieuwbouw o.i.d) Vermogensbehoefte: het bedrag aan vermogen dat nodig is om alle activa te financieren. Vaste activa: bezittingen die langer dan 1 jaar worden gebruikt zoals: huizen, inventaris, auto’s e.d. Vlottende activa: bezittingen die korte dan 1 jaar gebruikt worden zoals: debiteuren, voorraden, bank, kas. Vlottende passiva: korte termijn schulden Gouden financieringsregel: vast activa moeten worden gefinancierd met vermogen dat een beschikkingsduur van langer dan 1 jaar heeft. Liquiditeit: de mate waarin korte termijn schulden afgelost kunnen worden. Dit is het geval als de current ratio 2 of hoger is. Current ratio is een kengetal om de financiële toestand en specifiek de liquiditeit van een bedrijf te meten. Current ratio = vlottende activa / vlottende passiva (kortlopend vreemd vermogen) Quick ratio = vlottende activa – voorraad / vlottende passiva Solvabiliteit: met solvabiliteit wordt aangegeven in hoeverre een onderneming de financiële verplichtingen (betalingen) aan verschaffers van vreemd vermogen (leningen) kan nakomen met behulp van alle activa. Anders gezegd: "solvabiliteit" is de verhouding tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen op de balans. Hierbij is dan de vraag aan de orde of de onderneming voldoende eigen vermogen heeft om in geval van liquidatie alle verschaffers van vreemd vermogen hun leningen terug te betalen. Wordt het eigen vermogen te klein, of zelfs negatief doordat er met verlies wordt gewerkt, dan zijn de vermogensverhoudingen verstoord. De solvabiliteit is dan onvoldoende om kredietverschaffers en leveranciers het nodige vertrouwen te geven. Dit betekent dat bij schuldeisers van de onderneming het signaal op rood gaat: zullen zij immers straks hun vorderingen wel kunnen innen. Solvabiliteit = eigen vermogen / vreemd vermogen Het eigen vermogen moet tenminste de helft van het vreemd vermogen zijn. De solvabiliteit moet dus 2 zijn. Rentabiliteit: onder rentabiliteit verstaat men de verhouding tussen een inkomen (winst) en het vermogen dat dit inkomen heeft verdiend. De rentabiliteit is een belangrijke maatstaf voor beslissingscalculaties op de lange termijn. Rentabiliteit van het eigen vermogen = (nettowinst / eigen vermogen) * 100% inzichtsvragen (pg. 142 – kennis van functionele beleidsgebieden): 25. Vaste activa, vlottende activa, liquide middelen 26. vlottende activa zijn bezittingen die korte dan 1 jaar gebruikt worden. 27a. vermogensbehoefte = alle activa opgesteld = 700.00 euro 27b. 215.000 euro 27c. Current ratio = vlottende activa / vlottende passiva (kortlopend vreemd vermogen) = 700.000 / 485.000 = 1,44 De liquiditeit is onvoldoende omdat het current ratio onder de 2 ligt. 27d. Quick ratio = vlottende activa – voorraad / vlottende passiva vlottende activa = voorraad grondstof + debiteuren + kas = 200.000 euro voorraad = 110.000 euro vlottende passiva = 185.000 euro Quick ratio = 200.000 – 110.000 / 185.000 = 0,5 ? klopt dit wel 2010 Middle Management Pagina 27 Hoofdstuk 9: Kosten (kennis van functionele beleidsgebieden) Kosten: het totaal van de waarde van de opgeofferde productiemiddelen om goederen te produceren. Soorten kosten zijn: Kosten van grond – en hulpstoffen Kosten van de duurzame productiemiddelen Kosten van de arbeid Kosten van grond Kosten van diensten van derden Kosten van belastingen en heffingen Rentekosten Kosten van de duurzame productiemiddelen (machines, gebouwen, inventaris, transportmiddelen) heten duurzaam omdat ze een aantal jaren meegaan. Vlottende productiemiddelen hebben een omlooptijd die kleiner is dan een jaar. Restwaarde: de vermoedelijke opbrengst van het productiemiddel na beëindiging van het gebruik. Afschrijvingskosten = aanschafwaarde – restwaarde / levensduur. Boekwaarde is gelijk aan de aanschafwaarde minus de afschrijvingen. De boekwaarde wordt dus ieder jaar minder. Kosten van de grond: de grond is een duurzaam productiemiddel; De onderneming is eigenaar van de grond De onderneming huurt de grond Contstante kosten: huur van een gebouw en de kosten van een machine Variabele kosten: deze kosten veranderen wel mee met de productieomvang zoals grondstoffen en de kosten voor energie. Directe kosten: er bestaat een rechtstreeks verband tussen een product en de kosten die daarvoor zijn gemaakt. Indirecte kosten: deze zijn niet direct aan het product toe te schrijven zoals: administratiekosten, directie, gebouw, reclame, onderhoud, rente etc. De kostprijs bestaat uit directe en indirecte kosten. Vaak wordt gewerkt met opslagmethoden. Opslagpercentage = (indirecte kosten * 100%) / directe kosten Kostprijsberekening: er bestaan twee berekeningsmethoden: 1. Direct costing 2. Integrale standaardkostprijsmethode Direct costing: winstbepalingsmethode waarbij de contante kosten niet worden verdeeld over de producten maar direct in hun totaal ten laste van de winst worden gebracht. inzichtsvragen (pg. 161 – kennis van functionele beleidsgebieden): 17. De technische levensduur eindigt op het moment dat een duurzaam productiemiddel is versletenen en geen producten meer kan voort kan brengen. De economische levensduur is veel korter want die eindigt op het moment dat er een machine op de markt komt die een beter product op de markt kan brengen. 18. aanschafwaarde = 18.000 de restwaarde na 4 jaar = 2.000 18a. afschrijving per jaar: 4.000 euro 18b. 6.000 euro (18.000 – 12.000) 19. een voorbeeld van diensten van derden: een administratiekantoor die de boekhouding van een bedrijf overneemt. 20. niet kostprijs verhogende belastingen zijn: Omzetbelasting (BTW) : het bedrijf int de belasting en geeft deze aan de overheid af. Vennootschapsbelasting: belasting over de winst die is gerealiseerd. Loonbelasting: de werkgever houdt loonbelasting in en geeft het aan de fiscus af. 21. De rentekosten komen voort uit geïnvesteerd geld. Dus behoren rentekosten tot de kosten van de productiemiddelen. 22. Break even afzet = 400.000 / (200-120) = 5000 23a. pg. 156: Standaardkostprijs = C / N + V/W Standaardkostprijs = 20.000 / 1.000 + 13.000 / 1300 = 20 + 10 = 30 euro ? klopt het dat de variabele kosten 13.000 euro zijn? 23b. Transactiewinst = verkoopprijs – kostprijs * aantal verkocht 2010 Middle Management Pagina 28 23b. Transactiewinst = verkoopprijs – kostprijs * aantal verkocht Transactiewinst = 40 – 30 * 1300 = 13.000 euro 23c. Bedrijfsresultaat = transactieresultaat + bezettingsresultaat Bezettingsresultaat = (1300-1000) * (20.000/1000) = 300*20 = 6000 Bedrijfsresultaat = 13.000 + 6000 = 19.000 23d. Omzet: 1000 * 40 = 40.000 (verkoop = 40) Var. Kosten: 1000 * 10 = 10.000 - (inkoop = 10) Brutomarge: = 30.000 Constante kosten: = 20.000 – Winst: 10.000 24. Winst verliesrekening Omega BV: Opbrengsten - Netto omzet: 450.000 - Interestbaten: 30.000+ Kosten - Vennootschapsbelasting 31,5% 31.500 - Afschrijvingen op vaste activa: 70.000 - Personeelskosten: 220.000 - Overige bedrijfskosten: 90.000- Netto winst 68.500 Vennootschapsbelasting = belasting over winst Bedrijfsresultaat = netto omzet – kosten = 480.000 – 380.000 = 100.000 25. Variabele kosten veranderen mee met de productieomvang. Wanneer de productie omhoog gaat heb je meer personeel op de werkvloer nodig waardoor de arbeidskosten variabele kosten zijn. Voor het administratief personeel maakt het niet uit dus zullen deze arbeidskosten constante kosten zijn. (? Klopt dit?) 26a. standaard kostprijs = (10.000 / 100) + (16.000/80) = 100 + 200 = 300 euro 26b. transactiewinst = verkoopprijs – kostprijs * aantal producten = (300*80) – 16000 * 80 = 24000 – 16000 * 80 = 640.000 26c. bezettingsresultaat = (W-N) * (C/N) = (80-100) * (10.000/100) = -2000 Bedrijfsresultaat = transactieresultaat + bezettingsresultaat = 640.000 – 2000 = 638.000 euro 26d. omzet: 100 * verkoopprijs var. Kosten 100 * 16.000 - bruto marge xxx const. kosten 10.000 - Winst: xxx Hoofdstuk 5: personeelsmanagement (kennis van functionele beleidsgebieden) HRM: Human resource management De zorg voor de medewerkers tijdens de diensttijd en het begeleiden van het personeel tijdens het verlaten van de organisatie Het personeelsplan (jaarlijks) De managementvisie op de ontwikkelingen rond het personeelsbestand. Hierin staat: Kwantitatieve personeelsbehoefte Kwalitatieve personeelsbehoefte De taken die vervult moeten worden Het personeelsbudget Daarnaast bevat het personeelsplan wie er met pensioen gaat en wie een andere baan zoekt. Incentives Bijzondere beloningen zoals auto van de zaak of eigen secretaresse. Loopbaanbegeleiding: welke functies zijn er voor een medewerker te bereiken? Eventueel scholing volgen om hoger op te komen. Opleiding en training: investering in menselijk kapitaal en kwaliteitsverbetering 2010 Middle Management Pagina 29 Opleiding en training: investering in menselijk kapitaal en kwaliteitsverbetering Functiewaardering: het systematisch in beeld brengen van activiteiten die voor de onderneming van belang zijn. Het risico van functiewaardering is: verstarring. Het is verleidelijk om een functie lang in stand te houden. Het is daarom belangrijk om functies voortdurend opnieuw te waarderen om te kijken of er aanpassingen gedaan moeten worden. Intrinsieke beloningen: beloningen die voortkomen uit het werk zelf: macht, aanzien, verantwoordelijkheid Extrinsieke beloningen: heeft te maken met arbeidsvoorwaarden (salaris, bonus, onbetaald verlof, visitekaartje, eigen parkeerplaats, secretaresse etc. Extrinsieke beloningstelsels: Tijdloon Prestatieloon (stukloon of premieloon) Stukloon (aantal producten) Premieloonstelsel (combinatie van tijdloon en stukloon) De behoefte piramide van Maslow: Maslow geldt voornamelijk voor de westerse wereld. Herzberg (motivatie) maakt onderscheidt in motiverende factoren, die het plezier in werk kunnen vergroten enerzijds en hygiënefactoren, die niet direct de arbeidstevredenheid verhogen, maar wel helpen onvrede te voorkomen, anderzijds. De aan- of afwezigheid van deze factoren zijn volgens Herzberg bepalend voor de tevredenheid van de medewerker. Satisfiers: prestatie, erkenning, het werk en de verantwoordelijkheid zijn dus motiverende factoren. inzichtsvragen (pg. 97 – kennis van functionele beleidsgebieden): 11. Dat de algemene kenmerken, zoals zwaarte en verantwoordelijkheden, als uitgangspunt worden genomen. 12. a: d.m.v. integrale functiewaardering voorkom je verstarring van de functiewaardering. 13. Intrinsieke beloningen komen voort uit het werk zelf en zijn belangrijk voor de motivatie. 14. immaterieel, dus beloningen die voortkomen uit het werk zelf: macht, aanzien, verantwoordelijkheid 15. De prestatie moet kunnen worden gemeten zoals stukloon (aantal producten) of omzet. 2010 Middle Management Pagina 30 16. Premieloon (er is sprake van een beloning bovenop het normale loon) 17. Tijdloon. Bij verspilling van de grondstof kost het het bedrijf waarschijnlijk meer dan de beloning. Hoofdstuk 6: personeel in dienst (kennis van functionele beleidsgebieden) Werving van personeel Functie-eisen vaststellen: kennis, opleiding, karakter en persoonlijkheid v/d medewerker. Wanneer de functie-eisen bekent zijn wordt er een profielschets gemaakt. Interne werving: bespaart advertentiekosten en kan een rol spelen bij de loopbaanontwikkeling van medewerkers. Nadeel: interne werving kan tot onderlinge concurrentie leiden. Externe werving: voor de externe werving is de volgende info nodig: Naam van de organisatie De activiteiten van de organisatie Een omschrijving van de functie De eisen die aan de medewerkers worden gesteld Loonindicatie Secundaire arbeidsvoorwaarden Telefoon/e-mail voor inlichtingen Naam + adres van de medewerker waaraan de sollicitatie kan worden verstuurd Reactietermijn Beslissingsmatrix: hulpmiddel bij selectie van een geschikte kandidaat. Er worden, per functie-eis, weegfactoren vastgesteld. Vaak kiest met 1 (minder belangrijk), 2 (belangrijk) en 3 (erg belangrijk). Nadat een kandidaat is gekozen wordt er een arbeidsovereenkomst gesloten. Flexibele personeelsvoorziening: Uitzendkrachten Vakantiewerkers Oproepkrachten Duaal leren Stagiaires Freelancers Detachering (meestal in IT-branche) Einde dienstverband: een werkgever die een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd wil opzeggen moet daarvoor toestemming hebben van het CWI (ontslagvergunning). Hierbij moet een reden van ontslag worden aangegeven: 1. Reden van bedrijfseconomische aard: te weinig werk, fusie, sluiting, reorganisatie 2. Reden van niet- bedrijfseconomische aard: onvoldoende functioneren, langdurige ziekte, een duurzaam verstoorde arbeidsverhouding. inzichtsvragen (pg. 115 – kennis van functionele beleidsgebieden): 14. Ja, tijdens een proeftijd mag ook tijdens ziekte het contract worden ontbonden. 15. Ja, wanneer een kandidaat als 2e eindigt en goed scoort op een punt dat niet op de beslissingsmatrix staat, kan deze toch als eerste eindigen en worden aangenomen. 16. Voordelen uitzendkracht: Je hoeft ze alleen in drukke tijden inhuren. Geen inspanning voor het zoeken naar vakmensen. Uitzendbureau handelt de administratie af. Hoofdstuk 7: personeel en wetgeving (kennis van functionele beleidsgebieden) Sociale zekerheid: werknemers in loondienst zijn verplicht zich te verzekeren tegen: Werkeloosheids Wet (WW) Zorgverzekeringswet (ZVW) De ziektewet (ZW) Wet op arbeidsongeschiktheidsverzekering (WAO, heet tegenwoordig WIA) De Ziektewet: De Ziektewet regelt dat een werknemer loon (gedeeltelijk) als uitkering krijgt doorbetaald bij ziekte. Werknemers zijn verplicht om hun zieke werknemer gedurende 104 weken 70% van het loon door te betalen. In geval van zwangerschap wordt 100%, gedurende 16 weken, doorbetaald. Deze periode start 6 weken voor de vermoedelijke bevallingsdatum. 2010 Middle Management Pagina 31  In geval van zwangerschap wordt 100%, gedurende 16 weken, doorbetaald. Deze periode start 6 weken voor de vermoedelijke bevallingsdatum. WIA: Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen De aanleiding voor deze wet was het grote aantal mensen dat een beroep deed op de WAO. In de nieuwe wet staat werken voorop. Werknemers en werkgevers worden met financiële prikkels gestimuleerd er alles aan te doen om gedeeltelijk arbeidsgeschikten aan het werk te helpen of te houden. De WIA kent drie soorten arbeids(on)geschiktheid: - Minder dan 35% arbeidsongeschikt - Minstens 35% maar minder dan 80% arbeidsongeschikt - Minstens 80% èn duurzaam arbeidsongeschikt De mate van arbeidsongeschiktheid wordt vastgesteld door UWV. Normaal gesproken vindt deze keuring plaats nadat je (bijna) twee jaar arbeidsongeschikt bent. Van 80% tot 100% arbeidsongeschikt val je onder de IVA (Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten). De uitkering bedraagt 70% van het laatst verdiende loon. Werknemers die minder dan 35% arbeidsongeschikt zijn blijven in dienst van de werkgever. WW: de WW verzekert werknemers tegen de financiële gevolgen van werkloosheid. Hiervoor moet men aan 2 eisen voldoen: 1. Men moet onvrijwillig werkeloos zijn 2. Men moet een toereikend arbeidsverleden hebben Zorgverzekeringswet (ZVW): maakt geen verschil meer tussen particulier of ziekenfonds verzekering. Arbowetgeving: de OR moet instemmen met het arbo beleid. Risico-inventarisatie en evaluatie: brengt bedrijfs risico’s in beeld op gebied van: Fysieke werkomstandigheden Werkbelasting (zoals hoge tijds- of werkdruk) Werkinhoud inzichtsvragen (pg. 125 – kennis van functionele beleidsgebieden): 11. De huidige regelgeving: WIA: Werknemers die na 2 jaar ziekte meer dan 35% arbeidsongeschikt zijn, krijgen (tijdelijk) een WIA-uitkering. De WIA kent 2 uitkeringen: Regeling werkhervatting gedeeltelijk arbeidsgeschikten (WGA). Deze uitkering is bedoeld voor werknemers die gedeeltelijk arbeidsongeschikt zijn of die volledig arbeidsongeschikt zijn maar die een redelijke kans op herstel hebben. Mensen die recht hebben op een WGA-uitkering, krijgen eerst een loongerelateerde uitkering, daarna een loonaanvulling of vervolguitkering. Regeling inkomensverzekering volledig en duurzaam arbeidsongeschikten (IVA). Voor arbeidsongeschikten die niet meer dan 20% van het laatstverdiende loon kunnen verdienen en ook niet meer beter kunnen worden, is er inkomensbescherming. Zij krijgen als ze aan de voorwaarden blijven voldoen tot hun 65ste een IVA-uitkering. De uitkering bedraagt 75% van het laatstverdiende loon met een maximum van € 186,65 euro per dag. Minder dan 35% arbeidsongeschikt Werknemers die minder dan 35% arbeidsongeschikt zijn, blijven in principe gewoon in dienst bij hun werkgever. Al dan niet in een aangepaste functie of met een aangepaste werkplek. Mocht dit toch niet mogelijk zijn, dan kan de werkgever na 2 jaar een ontslagvergunning aanvragen en gaan de regels van de Werkloosheidswet of de Wet werk en bijstand gelden. WW: De WW-uitkering zorgt voor een tijdelijke opvang van verlies aan inkomen tussen 2 banen. De hoogte van de WW-uitkering wordt in alle gevallen (de kortdurende en de loongerelateerde uitkering) de eerste twee maanden 75% van het loon, en daarna 70% van het loon. Een werknemer die in de 36 weken voor de eerste werkloosheidsdag minimaal 26 weken in loondienst heeft gewerkt (wekeneis), krijgt recht op een loongerelateerde WW-uitkering van drie maanden. Nu is dit nog een uitkering ter hoogte van 70% van het minimumloon voor de duur van een half jaar. Voor een langere uitkering moet de werknemer in minimaal vier van de laatste vijf kalenderjaren over minstens 52 dagen loon hebben ontvangen (jareneis). Voor de werknemer die aan beide eisen voldoet, duurt de uitkering in maanden even lang als het arbeidsverleden in jaren. Bijvoorbeeld achttien jaar arbeidsverleden geeft recht op achttien maanden WW. De uitkeringsduur wordt verkort naar maximaal 38 maanden. Een werknemer die op of na 1 oktober 2006 werkloos wordt en dan 50 jaar of ouder is, kan na afloop van zijn WW