Capítulo 6. La dirección de operaciones PDF

Capítulo 6. La dirección de operaciones ÍNDICE 6.1. La función de operaciones 6.1.1. La manufactura y los servicios 6.1.2. Los objetivos de la función de operaciones 6.2. Diseño de las operaciones: decisiones de producto y proceso productivo 6.2.1. El diseño...

Capítulo 6. La dirección de operaciones ÍNDICE 6.1. La función de operaciones 6.1.1. La manufactura y los servicios 6.1.2. Los objetivos de la función de operaciones 6.2. Diseño de las operaciones: decisiones de producto y proceso productivo 6.2.1. El diseño de productos 6.2.2. El diseño del proceso productivo 6.3. Diseño de las operaciones: decisiones de capacidad, localización y distribución en planta 6.3.1. La capacidad y la dimensión productiva 6.3.2. La localización de la producción 6.3.3. La distribución en planta 6.4. Planificación y control de las operaciones 6.4.1. La planificación, programación y control de las operaciones 6.4.2. La planificación, programación y control de proyectos 6.4.3. La planificación y control de los inventarios © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Capítulo 6. La dirección de operaciones OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Conocer los objetivos y las actividades a desarrollar en el área funcional de operaciones. 2. Comprender las decisiones estratégicas sobre producto, proceso, localización, capacidad y distribución en planta. 3. Identificar los principales aspectos de la planificación y programación de la actividad productiva. 4. Comprender las principales cuestiones relacionadas con la gestión de los inventarios, así como de la planificación y control de proyectos complejos. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Conjunto de actividades de la empresa relacionadas con la creación de bienes y servicios. Se encarga de crear valor al transformar unos inputs en unos bienes y servicios llamados outputs. − Inputs transformables: sufren el proceso de transformación. Puede ser materias primas, Inputs componentes o clientes. − Inputs transformadores: efectúan y dan lugar al Producción / proceso de transformación de los inputs transformables. Son los trabajadores, la Prestación maquinaria, la tecnología, la planta, etc. − Bienes tienen carácter tangible. Outputs − Servicios tienen un carácter más intangible © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Inputs transformables, transformadores, prestación y bienes y servicios para el caso del transporte aéreo de pasajeros Inputs Proceso Outputs Transformadores Transformación Avi ón, pilotos, personal auxiliar de tierra Bienes y Servicios y avión Transportar pasajeros y equipaje desde origen a Pasajeros y equipaje en lugar destino de destino Transformables Pasajeros y equipaje en lugar de origen Realimentación © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS Automóvil Computador Instalación de moqueta Comida rápida Comida en restaurante Reparación de automóvil Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría Asesoría 100 75 50 25 0 25 50 75 100 Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio Fuente: Heizer y Render (2015). © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS La función productiva tradicionalmente asociada a la manufactura. Realidad económica: destaca función operaciones en servicios. Eurostat (2018), sector servicios dio trabajo a más del 75% población activa de los 27 países miembros de la Unión Europea. Dirección de Operaciones en Servicios Inseparabilidad entre producción y consumo. Heterogeneidad del servicio. Importancia de los trabajadores. Relevancia de las características del lugar en el que se presta el servicio. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES REDUCCIÓN DE COSTES INCREMENTO DE LA CALIDAD ENTREGA A CLIENTES OBJETIVOS FLEXIBILIDAD SERVICIO AL CLIENTE REDUCCIÓN IMPACTO AMBIENTAL © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 6.1 LA «SERVITIZACIÓN» EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL Diversas razones económicas, tecnológicas, ambientales y estratégicas están modificando la naturaleza de las transacciones, incluso en la manufactura. Los servicios son rentables y agregar servicios a un producto podría beneficiar a una compañía en el nivel económico. Fuente: «Product-service systems for servitization of the automotive industry: A literature review», F. MAHUT, J. DAABOUL, M. BRICOGNE Y B. EYNARD, IJPR, 2016. ¿Qué implicaciones tiene la denominada “servitización” en la definición de objetivos del área de operaciones? ¿Conoce otros ejemplos de productos o industrias donde ocurra este fenómeno? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones REDUCCIÓN DE COSTES Objetivo clásico de Operaciones. Es necesario analizar las funciones de costes fijos (CF), costes variables (CV), costes totales (CT). Se consigue con la mejora de la eficiencia productiva, definida como cociente entre los outputs e inputs necesarios. La productividad, como medida principal de la eficiencia, se mide como cociente entre producción obtenida y factores productivos empleados. CT Costes CV CF Cantidad Producida (Q) © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones REDUCCIÓN DE COSTES Para analizar la estructura de costes y la evaluación de reducción de costes se evalúan los costes medios (CME). Hasta una determinada cantidad de producción (Qo), la curva de costes medios es decreciente. Son las economías de escala, las cuales hacen que descienda el coste unitario medio conforme se aumenta la cantidad producida. A partir de un determinado volumen de producción, se producen ineficiencias generando deseconomías de escala. Costes Cme Qo Cantidad Producida (Q) © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones INCREMENTO DE LA CALIDAD Calidad, entendida como el conjunto de características de un proceso o producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente. En el ámbito de operaciones, se asocia con “hacer las cosas bien”. ENTREGAS A CLIENTES Entrega rápida o en el menor tiempo posible, minimizando el tiempo que transcurre entre recepción pedido y su elaboración y entrega al cliente. Entrega en tiempo comprometido, medido como cociente entre entregas realizadas en tiempo previsto (cumpliendo los plazos) y total de entregas realizadas a clientes. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones FLEXIBILIDAD Habilidad de una empresa para desplegar y replegar sus recursos productivos de forma eficiente según condiciones cambiantes del entorno. Es necesaria cuando: cambios en la demanda, suministro factores productivos, bienes y servicios, tecnología productiva, así como en la mano de obra. SERVICIO AL CLIENTE Un mejor servicio aumenta el valor añadido, y por tanto, el precio del producto. El servicio puede ser un determinante de la calidad percibida, o ser la base para diferenciarse de los competidores, a través de servicios complementarios al producto. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones REDUCCIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL Busca aunar la rentabilidad económica y eficiencia productiva con el respeto al medio ambiente. Produce ventajas en costes productivos y en diferenciación de productos. En el área de operaciones se concentran buena parte de las actividades productivas responsables de la contaminación. Algunas medidas útiles son: – Reducción energía e inputs utilizados /sustitución por otros menos contaminantes. – Mejora procesos productivos y reducción desperdicios generados durante el mismo. – Gestión ambiental de la cadena de suministros y análisis del ciclo de vida completo del producto. – Mayor durabilidad de productos y mejora del reciclaje. – Diseño ecológico de productos medioambientales. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 6.2 LA NUEVA GENERACIÓN DE “SMART SHIPS” DE BALEARIA Balearia tiene voluntad expresa de un crecimiento económico sostenible. A finales de 2020 Balearia dispondrá de nueve buques inteligentes propulsados por gas. Fuente: «La nueva generación de “smart ships” a gas concreta la apuesta de Baleraria por la innovación», www.balearia.com/es/noticias/presentacion_memoria2018, 3 de abril de 2019. ¿Qué objetivo del área de operaciones se destaca en la aplicación? ¿Hasta qué punto es compatible/incompatible con el resto de objetivos? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.1. La función de operaciones DEBATE En la teoría se han explicado los cinco grandes objetivos del área de operaciones. No obstante, algunas compañías están incorporando otro adicional: el respecto al medio ambiente. Explique en qué podría consistir y cómo afectaría al resto de objetivos de operaciones. REPASO Vincule la producción de bienes tangibles y la prestación de servicios con los objetivos genéricos del área de operaciones. Ilústrelo con un ejemplo. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo EL DISEÑO DE LAS OPERACIONES El diseño del subsistema de operaciones comprende el conjunto de decisiones estratégicas interrelacionadas relativas al diseño del producto, proceso productivo, capacidad productiva, localización de las instalaciones, distribución de la planta, así como el factor humano ¿Qué producir? ¿Dónde producir? ¿Cómo producir? ¿Cuánto producir? ¿Qué distribución en planta? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo EL DISEÑO DEL PRODUCTO Fuentes internas Análisis necesidades Fuentes externas Estudios de mercado Define y condiciona la clientes Sugerencias de clientes estrategia competitiva de la Investigación y Acciones de los competidores Desarrollo empresa. Generación de idea /concepto Marca una guía para el resto de decisiones de diseño de Filtrado por Finanzas, Operaciones y Comercializaci ón operaciones Diseño preliminar ETAPAS EN EL Evaluación y mejora DISEÑO DEL Prototipo y dise ño final PRODUCTO Producto Proceso © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 6.3 EL PODER DE LOS INFLUENCERS DE INSTAGRAM PARA INDITEX Además de las pasarelas, los diseñadores de Zara revisan las redes sociales. Los influencers de Instagram les dan acceso a una enorme fuente de inspiración. Fuente: «Estos son los trucos que Zara usa para descubrir qué ropa vas a comprar incluso antes de que la veas», M. HANBURI, Business Insider España, 2 de marzo de 2019. ¿Qué etapas del diseño de productos se aprecia en la aplicación? ¿Qué importancia tienen los «influencers» en el diseño de productos de Zara? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo EL DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO Una vez que la empresa ha decidido la definición y diseño del bien o servicio que va a producir, es necesario saber cómo producirlo. Se pretende definir una forma determinada de producir bienes o prestar servicios de tal manera que se satisfagan necesidades de clientes y se cumplan con los objetivos del área. Tipos de sistemas productivos: – Enfoque de proceso – proyectos. – Repetitivo. – Enfoque de producto. – Personalización en masa. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS Poca Cantidad producida Mucha Mucha Proyectos Personalización a gran escala (dif ícil de alcanzar, pero grandes Enfoque proceso beneficios) (maquinaria, imprenta, Variedad de carpintería) productos Repetitivo (Electrodomésticos, motos) Mala estrategia Enfoque producto Poca (los costes variables son altos) (pastelería industrial, acero vidrio) Fuente: Adaptado de HEIZER y RENDER (2015). © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 6.4 LA NUEVA ERA EN LA MANUFACTURA Las operaciones de los sistemas productivos modernos altamente automatizados son complejos. Una nueva generación de plataformas de aplicaciones “sin código” como Tulip está surgiendo para responder a la necesidad de sistemas adaptativos complejos. Fuente: «Manufacturing is finally entering a new era», E. MIRANDETTE, World Economic Forum, 21 de marzo de 2019. ¿Con qué enfoque productivo encaja la propuesta del Foro Económico Mundial? ¿Qué tipo de problema tratan de solventar aplicaciones sin código tipo Tulip? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo EL ENFOQUE DE PROCESO Producción artesanal o en talleres. Utilizado por la mayoría de pequeñas y medianas empresas. Consiste en producir poca cantidad, ofreciendo alta variedad. Se producen muy alta diversidad de lotes de productos cuyo tamaño es de unas pocas unidades. Características: trabajadores cualificados, altos costes variables frente a costes fijos, escasa tasa utilización capacidad productiva. Máquinas y trabajadores en torno a procesos productivos. La variabilidad de procesos llevado a su máxima expresión → producción por proyectos, donde el producto que se obtiene es único. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo EL ENFOQUE DE PRODUCTO Diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad. En este caso, las instalaciones productivas se organizan en torno al producto. También se denomina producción continua. Las series de producción pueden ser ininterrumpidas –continua-, o pueden estar divididas -continua por unidades-. Altamente automatizados e instalaciones productivas especializadas, trabajadores poco cualificados, elevados costes fijos y normalmente sus instalaciones tienen una alta tasa de utilización. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo EL ENFOQUE REPETITIVO A camino entre el enfoque de proceso y de producto, se caracteriza por la utilización de módulos. Está diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad. Módulos: − Conjuntos de componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos. − Su combinación permite captar las ventajas de los otros sistemas productivos: apariencia de alta variedad en el producto o servicio ofrecido –enfoque de proceso- así como eficiencia lograda en la elaboración de los módulos – enfoque de producto-. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo EL ENFOQUE DE PERSONALIZACIÓN EN MASA Producción rápida y de bajo coste que satisfacen los gustos y necesidades concretos del cliente, proporcionando alta variedad de productos (enfoque de proceso), pero al coste de producción estandarizada (enfoque de producto). TOYOTISMO. Ingrediente fundamental → diseño modular. Es fundamental la relación muy estrecha entre las áreas funcionales. La producción contra pedido. Otras acepciones: Just In Time (JIT): Mínima expresión Inventarios, Teoría Cinco Ceros, Jidoka, Poka yoke, Kanban © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.2. Diseño de operaciones: producto y proceso productivo DEBATE ¿Qué fases del diseño productivo resultan cruciales? ¿Por qué? REPASO Comente las principales diferencias entre la producción por proyectos y el enfoque de procesos. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta CAPACIDAD Y DIMENSIÓN PRODUCTIVA Alude a ¿cuánto producir? y es la cantidad de bienes y servicios que se pueden obtener en una instalación productiva/empresa por periodo de tiempo. Se refiere a la capacidad productiva instalada máxima. Suele existir capacidad ociosa. Diferencia entre ambas → capacidad real o efectiva. Existen medidas de capacidad por el lado de los inputs y de los outputs. Actividad productiva / prestación Medida habitual de capacidad servicios Fábrica de motocicletas (tres tipos básicos) Número de motocicletas tipo 1, 2 y 3 por día/semana Hospital Número de camas disponibles /número de pacientes tratados por semana Restaurante Número de mesas / número de comidas/cenas dadas por día Compañía eléctrica Megavatios de electricidad generados por día Teatro Número de butacas/ número de representaciones por temporada © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta CAPACIDAD Y DIMENSIÓN PRODUCTIVA Gran compromiso de recursos financieros y una vez realizadas, difíciles de modificar sin incurrir en costes elevados. Determinan → estructura de costes y posibilidad obtención economías escala. La dimensión incluye número de componentes que se fabrican internamente o número fases productivas que realiza la propia empresa. Coste Unitario ƒ1 Medio ƒ2 ƒ4 ƒ3 Cum1 Cum2 Cum3 Q1 Q2 Q3 Q4 Capacidad productiva instalada © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 6.5 NUEVA BUREBA LA FÁBRICA DE CAMPOFRÍO QUE RESURGIÓ DE SUS CENIZAS La nueva fábrica de Campofrío surgida de sus cenizas tiene 99.000 metros cuadrados y supuso una inversión de 225 millones de euros. La nueva fábrica no sólo es más grande, también es diferente. Fuente: «Nueva Bureba, la fábrica de Campofrío que resurgió de sus cenizas», V. OSORIO, Expansión, 28 de agosto de 2018. ¿Qué tipo de sistema productivo se utiliza en Bureba?¿Qué medidas de capacidad y dimensión productivas se mencionan?¿Qué tipo de distribución en plata se utiliza en la nueva fábrica? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta LOCALIZACIÓN INSTALACIONES PRODUCTIVAS ¿Dónde producir? es una decisión se produce en toda empresa por primera vez en el momento de comienzo de sus actividades, y/o en estrategias de expansión y/o diversificación, cambios en la demanda, o cambios en los costes de transporte o de factores productivos. Los factores que afectan a las decisiones de localización son: Factores Razones para la elección Proximidad a los factores de abastecimiento: por rapidez, coste y Acceso a los factores productivos fiabilidad de suministro Proximidad a los mercados Para atender bien a los clientes / costes de transporte Medios de transporte, comunicación e Por coste, tiempo y disponibilidad real infraestructuras Disponibilidad de trabajadores Para sistemas productivos con mano de obra especializada Otros factores Terrenos, autoridades locales, marco jurídico-legal, etc. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 6.6 LA NUEVA ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN DE IKEA Las tiendas en el centro de la ciudad es una de las nuevas estrategias de Ikea para seguir creciendo. Estas tiendas están especializadas en un aspecto concreto del hogar. Fuente: «La nueva estrategia de localización de IKEA», S. VERA, La Vanguardia, 11 de octubre de 2018; www.distribucionactualidad.com/ikea-inaugura-su-primera-tienda- ciudad-en-el-centro-de-paris/ ¿Qué factores han impulsado la nueva estrategia de localización de IKEA?¿Qué tipo de distribución en planta se utiliza en las nuevas tiendas? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Se organizan los factores productivos en las instalaciones productivas. Objetivo: optimizar funcionamiento, aumentando eficiencia productiva, flexibilidad, seguridad e higiene trabajo, permitiendo logro de objetivos. Es una decisión que se toma al crear nueva capacidad productiva o cuando se detectan fallos. Existen tres tipos básicos de distribución en planta: POR PRODUCTO Enfoque de Producto POR PROCESO Enfoque de Proceso POR POSICIÓN FIJA Proyectos © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO Adecuada para sistemas productivos continuos y repetitivos. Problema: equilibrado de cadena, “cuellos botella”, parada producción. Ventajas: reducido manejo de materiales, simplificación tareas y minimización de tiempos de producción. Inconvenientes: inversión inicial elevada, distribución en planta rígida y falta de motivación de los trabajadores. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO EN FORMA DE “L” Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5 El producto en elaboración fluye por las diferentes Estación 6 estaciones de trabajo secuencialmente bajo unaúnica ruta especificada © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO Adecuada para sistemas productivos por procesos. Máquinas y trabajadores que realizan las mismas funciones se agrupan en misma área trabajo. Múltiples flujos de trabajo, dada variedad de outputs. Ventajas: flexibilidad instalaciones, menor necesidad de inversiones. Inconvenientes: baja productividad, difícil planificación y control. Estaci ón 1 Estación 3 Estación 4 Cada estaci ón de trabajo tiene m áquinas de uso general y personas B polivalentes Estación 5 Cada producto requiere de una ruta o flujo de trabajo Estaci ón 2 A espec ífico. En el ejemplo, el producto A requiere la ruta de trabajo E2 -E1-E3- E5 y el producto B la ruta E3-E5-E4 © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR POSICIÓN FIJA Adecuada para sistemas productivos por proyectos o productos manufactureros con características únicas. Resulta adecuada cuando no es posible mover el producto debido a sus características (peso, forma, volumen, etc.). El material base permanece inmóvil, siendo el resto de factores productivos (mano de obra, máquinas, herramientas, clientes, etc.) las que se desplazan. Los factores productivos (trabajadores, máquinas, tecnología) se organizan alrededor del producto en fase de fabricación © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta DEBATE Argumente las principales diferencias entre una empresa a la fabricación de lámparas de mesa a gran escala y un pequeño taller de fabricación de lámparas de mesa artesanales y a medida, en cuanto al sistema productivo, capacidad y distribución en planta. REPASO ¿Qué aspectos diferenciales debe tener la distribución en planta de una empresa de servicios respecto a una de manufactura? ¿Por qué? Explíquelo con un ejemplo. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.4. Planificación y control de las operaciones Largo plazo Diseño del Sistema de Operaciones Producto, Proceso, Capacidad, Localización, Layout Medio plazo Plan Agregado de Producci ón Programa Maestro de Corto plazo Producción Programación a Muy Corto Gestión de Inventarios Plazo Demanda Demanda Enfoque Enfoque Enfoque Dependiente Independiente Muy Corto Producto Proceso Proyecto (MRP) plazo Retroalimentación © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La planificación de las operaciones se concreta en → planificación agregada de la producción. Se especifica, mes a mes, la combinación óptima de la tasa de producción, o número unidades producidas por unidad tiempo, el nivel de la fuerza de trabajo y las existencias disponibles. Dicho plan se concreta → programa maestro de la producción. Para su elaboración es necesaria información relativa a previsión de la demanda, disponibilidad materias primas, capacidad productiva instalada, posible capacidad externa subcontratada, etc. Actuar sobre la demanda Estrategias Actuar sobre la capacidad © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Algunas medidas de ajuste transitorio de la capacidad Mecanismo Ventajas Inconvenientes Limitaciones legales y de convenios colectivos, Modificación mano de Evita tiempos ociosos, así como causan malestar entre los trabajadores, muy obra (contratación y acumulación de inventarios y horas costoso y poco viable en el caso de mano de despidos) extraordinarias obra especializada, necesidad de formación, elevados costes de despido (indemnizaciones) No se modifica la capacidad productiva, ni es necesario realizar Riesgo de pérdida de clientes, no siempre hay Subcontratación de inversiones, no tiene limitaciones subcontratistas, pérdida del control de parte del parte de la producción legales, evita costes de contratación y proceso productivo, coste de subcontratar horas extras Limitaciones legales y de convenios, no existe Evita costes de contratación y obligación legal de aceptación por los Utilización horas extras posterior despido, evita inventarios y trabajadores, solo utilizar en casos concretos por retrasos en entregas temas de salud laboral, tienen mayor coste No hay cambios bruscos en la Cambiar los niveles de Costes altos de mantenimiento de inventarios, producción, se evitan despidos y inventarios roturas de stocks contratación de personal © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 6.7 “REVENUE MANAGEMENT” EN LA INDUSTRIA HOTELERA Revpar es el principal indicador de rendimiento en la industria hotelera. La gestión dinámica de precios sigue siendo una asignatura pendiente o por perfeccionar, dependiendo de cada destino, el encaje entre demanda y capacidad productiva instalada. Fuente: «Deberes para 2019: Los hoteles necesitarán sí o sí hacer revenue management», X. CANALIS, Hosteltur, 28 noviembre de 2018; «Review Management hotelero y ventas directas», J. NAVARRO, Hosteltur, 11 septiembre 2019. ¿Con qué objetivos del área de operaciones se relaciona la aplicación?¿Qué alternativa implica el “revenue management” para realizar ajustes transitorios en la capacidad productiva instalada de los hoteles? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones PROGRAMACIÓN Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO Una vez definidos el PAP y el PMP, es necesaria la programación y control de las operaciones a muy corto plazo, siendo el horizonte temporal semanas, días e incluso, horas. Este conjunto diverso de sistemas de programación y control son muy relevantes en el sistema de producción pues mejora: Eficiencia productiva Mejora Utilización capacidad productiva instalada La entrega a clientes La problemática relativa a la programación y control de operaciones a muy corto plazo varía sustancialmente en función del sistema productivo. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones PROGRAMACIÓN Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO Enfoque de producto: Es donde resulta más sencilla. Se fabrica para inventarios, siempre las mismas instalaciones, con flujos de trabajo bien definidos y repetitivos. El diseño del sistema productivo inicial fundamental. Enfoque de proceso: Es más complicada. Existen múltiples lotes de productos a desarrollar, con flujos de trabajo distintos y maquinaria y personal polivalente. Asignación carga a centros de trabajo y Secuenciación de pedidos a realizar son cuestiones a resolver. Proyectos: Cada producto se concibe como único, con especificaciones técnicas, material, tecnología y trabajo únicos. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones PROGRAMACIÓN Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO EN INSTALACIONES ENFOCADAS A PROCESOS Son sistemas con gran variedad de productos y bajo volumen de producción, estando ligado el arranque de su sistema productivo con la realización de pedidos por parte de los clientes. Además, los bienes y servicios que se producen varían bastante en cuanto a los materiales y componentes, maquinaria, tiempo de ejecución y flujo de trabajo que requieren. Hay dos cuestiones fundamentales: − Carga de trabajos. − Secuenciación de trabajo. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS La producción por proyectos, que involucra gran cantidad de tareas, requiere de alguna técnica que facilite la colaboración de las mismas, que se sucederán algunas en paralelo, otras secuencialmente en el tiempo, pero cuyo flujo de trabajo resulta único. Al final de 2ª Guerra Mundial, se difundió la técnica Gráficos de Gantt. Consecuencia de esta técnica de gráficos surge la técnica PERT (Programme Evaluation and Review Technique). PERT permite planificación y control de proyectos sumamente complejos, cuya realización implica la ejecución de un amplio conjunto de actividades, teniendo relaciones prelación fijadas, con tiempos de ejecución determinados y recursos asignados limitados. Objetivo: minimizar tiempo realización del proyecto, evitando retrasos. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS Representación gráfica PERT: círculos para identificar sucesos del proyecto, flechas para las actividades del proyecto, junto con duración estimada, así como relaciones de precedencia entre actividades. Es necesario identificar las actividades críticas, cuyo retraso en su ejecución supone un retraso en la ejecución total del proyecto. Camino crítico: para cada actividad del proyecto, se deben calcular los tiempos early inicial y final, last inicial y final de la misma. Holguras: margen de tiempo sobrante del que dispone una actividad y que permite retraso en su ejecución, sin que esto suponga un retraso en la ejecución global del proyecto. Para respetar dichas precedencias, se utilizan las actividades ficticias, sin significado económico ni real. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Aplicación 6.8 ADJUDICACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS EN AUSTRALIA Australia ha adjudicado a varias empresas españolas como Acciona o Ferrovial obras de ingeniería valoradas en unos 7.500 millones de euros. Uno de los mayores retos que afrontan es que sus procesos son largos y costosos. Fuente: «Varias empresas españolas compiten por diez obras de ingeniería valoradas en 7500 millones de euros en Australia», EFE, Expansión, 12 de octubre de 2019. ¿Qué tipo de sistema productivo se habla en la aplicación?¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan estas constructoras de ingeniería civil en Australia? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS Inventario: existencias de un artículo o recurso usado en la empresa. Gestión de inventarios: conjunto de políticas y controles que supervisan los niveles de inventario y determinan cuáles son los niveles de mantenimiento, reabastecimiento y tamaño pedidos. Funciones: − Inputs: Minimizar riesgo dependencia de proveedores y aprovechar descuentos por grandes compras. − Proceso productivo: permite mejorar el flujo del proceso productivo. − Outputs: aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda, aprovechando la capacidad productiva instalada. Clasificaciones: − Según el tipo de artículos que almacenan. − Según el tipo de demanda: independiente y dependiente. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones GESTIÓN INVENTARIOS MODELO ABC La idea es focalizar los recursos de gestión hacia unos pocos artículos críticos y no dispersarlos en muchos triviales. Los artículos de clase A son aquellos con un valor económico muy alto (quizá representen más del 70 u 80% del valor de los inventarios), pero que pueden representar un 15-20% de los artículos en inventario. Los de clase B tienen un valor medio y representan alrededor del 15- 25% de los artículos en inventario. Los de clase C, con un valor que muchas veces no supera el 5% del valor de los inventarios, pueden llegar a suponer más del 50% del total de los artículos de inventarios. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones MODELOS INVENTARIO DE DEMANDA INDEPENDIENTE En los sistemas de inventario de demanda independiente no existe relación entre la demanda de varios artículos dentro de la empresa, por lo que habrá que determinar separadamente las cantidades necesarias de cada uno. Existen 2 modelos básicos: − Modelos de cantidad fija. La activación de un pedido para su renovación ocurre cuando se llega a un nivel de inventario denominado de reorden. − Modelos de periodo fijo. El modelo activa la orden de pedido por tiempo, es decir, cada cierto periodo temporal, evitando de esta forma el “inventario perpetuo”. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones MODELOS INVENTARIO DE CANTIDAD FIJA Nº Coste unidades CT=CTA+CTC+CTP disponibles Q CTA = (Q/2)*H Q Q CTC = D*C R CTP = (D/Q)*S Tiempo Q óptimo Cantidad de Pedido (Q) L L L CT = CTC+CTP+CTA, donde CTC = D*C, siendo D la demanda anual y C el coste por unidad CTP = (D/Q)*S, siendo Q la cantidad de pedido y S el coste de realizar el pedido CTA= (Q/2)* H, siendo H el coste anual de almacenamiento por unidad L = tiempo de entrega R = punto de reorden El cálculo de la cantidad óptima de pedido, Q, es de la siguiente forma: ɖTC/ɖQ=ɖD*C+ɖ(D/Q)*S+ɖ(Q/2)*H=0 ɖTC/ɖQ=0+(-D*S/Q2)+(H/2)=0 Q(óptimo)= 2*D*S / H R = d*L, donde d es la demanda diaria © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020) 6.4. Planificación y control de las operaciones MODELOS INVENTARIO DE PERIODO FIJO Objetivo Nivel de máximo (T) inventario Q3 Q4 Q1 Q2 P P P Tiempo © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones MODELOS INVENTARIO DE DEMANDA DEPENDIENTE En este tipo de modelos sí existe relación entre la demanda de varios artículos dentro de la empresa. Para utilización eficiente de modelos de inventario de demanda dependiente, o planificación de necesidades de materiales, a través de Sistemas MRP (Materials Resource Planning), es necesario conocer: − Plan y programa maestro de la producción. − Especificaciones o listas de materiales y componentes de cada producto. − Disponibilidades de productos terminados, materiales y componentes. − Tiempos de fabricación de cada productos, materiales y componentes. − Órdenes de compra a proveedores pendientes (y ya realizadas), así como los plazos o tiempo de entrega estimados. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones MODELOS INVENTARIO DE DEMANDA DEPENDIENTE INFORMACIÓN INFORMACIÓN OBTENIDA REQUERIDA (Inputs del (Outputs del sistema MRP) sistema MRP) PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN Informe MRP por periodo Lista de materiales Tratamiento información Informe MRP por fecha Niveles de inventarios MRP Informe de órdenes Órdenes de compra planificadas realizadas y no entregadas Avisos de compra Plazos de entrega y fabricación de componentes Informes de excepción © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones MODELOS INVENTARIO DE DEMANDA DEPENDIENTE La evolución de los sistemas MRP integrando la gestión de relaciones con los clientes y proveedores dio como resultado los sistemas MRPII. Un paso más hacia la integración de todos los sistemas de información existentes en la empresa es ERP (Enterprise Resouce Planning): − MRP en el área de operaciones. − CRM –Customer Relationship Management- en el área de comercialización. − SCM –Supply Chain Management- en el área de la cadena de suministros. Permite conseguir una base de datos centralizada para facilitar el flujo de información entre las diversas funciones de la empresa. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  6.4. Planificación y control de las operaciones DEBATE Como responsable de inventarios de un taller de moda y confección ¿Qué tipo de sistema de inventarios utilizará para desempeñar eficientemente su trabajo? ¿Por qué? REPASO Suponga que es responsable de la gestión de inventarios de un almacén de materiales de construcción. Según el Modelo ABC, realice una clasificación de los diferentes productos que pueda tener a la venta conforme al volumen y valor de los mismos. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Caso TESLA ¿Qué objetivo/s del sistema de operaciones guía la actuación de Tesla? ¿Qué tipo de sistema productivo utiliza? ¿Y de distribución en planta? Indique y explique el significado de las principales magnitudes de capacidad productiva que se señalan en el caso. ¿Qué factores de localización han influido en la apertura de la nueva factoría en China? © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Bibliografía Arias-Aranda, D.; Minguela-Rata, B. (2018), Dirección de la Producción y Operaciones. Decisiones Estratégicas, Pirámide, Madrid. Chase, R.; Jacobs, F.; Aquilano, N. (2009), Administración de operaciones, Décimo segunda, McGraw-Hill, Madrid. Domínguez Machuca, J.; García González, S.; Ruiz Jiménez, A.; Domínguez Machuca, M.; Álvarez Gil, M. (2005), Dirección de las operaciones. Aspectos estratégicos en la producción y los servicios, McGraw Hill, Madrid. - (2005b), Dirección de las operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, McGraw Hill, Madrid. Heizer, J.; Render, B. (2015), Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones estratégicas, Pearson Prentice Hall, Madrid. - (2015b), Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones tácticas, Pearson Prentice Hall, Madrid. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Lecturas recomendadas Armas-Cruz, Y.; Sanfiel-Fumero, M.A.; González-Morales, O. (2017), «Gestión medioambiental de la industria de alojamiento turístico y gobernanza sostenible en un área protegida», Universia Business Review, nº 56, pp. 84-105. Womack, J.; Jones, D.; Ross, D. (1992), La máquina que cambió el mundo, McGraw Hill, Barcelona. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)  Enlaces de interés Toyota (www.toyota.es): empresa japonesa que revolución el sistema productivo para automóviles, denominado “toyotismo”. MIT Sloan Management Review (www.sloanreview.mit.edu): revista de la escuela de negocios Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussets (M.I.T.), documentación/ artículos relacionados con dirección de operaciones. Asociación para la Excelencia en la Manufactura (Association for Manufacturing Excellence) (www.ame.org): donde se puede encontrar información relativa a los sistemas productivos y su eficiencia. International Organization for Standardization (www.iso.org): fundada en 1947, esta organización internacional independiente promueve el uso de estándares propietarios, industriales y comerciales a nivel mundial. Su sede está en Ginebra, y está presente en casi 200 países. © Montoro Sánchez, Díez Vial, Martín de Castro (2020)