Introdução à Gestão - Capítulo 5: A Tomada de Decisão PDF

# Introdução à Gestão ## 5. A TOMADA DE DECISÃO **A TOMADA DE DECISÃO** Em todos os níveis da organização os gestores tomam decisões, cruciais para o desempenho e até mesmo sobrevivência da empresa. Assim: - os gestores precisam aperfeiçoar a tomada de decisão; - o resultado da tomada de decisão serve para medir a performance do gestor; - a tomada de decisão está interligada com o processo de planeamento: - gerar e avaliar alternativas - implementar os planos. **A TOMADA DE DECISÃO** ✓ Processo de tomada de decisão 1) Identificação do problema; 2) Desenvolvimento de alternativas; 3) Escolha da melhor alternativa; 4) Implementação da melhor alternativa. **A TOMADA DE DECISÃO** ✓ Processo de tomada de decisão 1) Identificação do problema; - Desvio em relação ao desempenho passado; - Desvio em relação ao plano; - Crítica externa. A identificação do problema é uma fase importante, porque para solucioná-lo é necessário delimitar corretamente o problema. **A TOMADA DE DECISÃO** ✓ Processo de tomada de decisão 2) Desenvolvimento de alternativas; (Brainstorming) - Identificar soluções potenciais sujeitas a restrições: tempo, importância e informação disponível. 3) Avaliação e escolha da melhor alternativa; - Listagem: efeitos potenciais de cada alternativa; - Probabilidade de ocorrência de cada efeito potencial; - Comparar os efeitos esperados de cada alternativa com a sua probabilidade de ocorrência; - Escolher a alternativa de maior valor esperado para a empresa. **A TOMADA DE DECISÃO** ✓ Processo de tomada de decisão 4) Implementação da melhor alternativa. - Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens; - Os recursos devem ser alocados corretamente; - Atribuir responsabilidades; - Definir medidas de controlo (orçamentos, cronogramas); - Comparar os resultados esperados com os alcançados. A tomada de decisão é um processo contínuo. ## Tipo de decisões **Decisões de rotina** Decisões que são resposta a problemas repetitivos e rotineiros, resolvidos com base num procedimento padrão desenvolvido pelos gestores. **Decisões de não rotina** Decisões relativas a problemas recentes e não estruturados ou a problemas complexos e extremamente importantes. As decisões de não rotina são objeto de especial atenção por parte da gestão de topo. **Resolução criativa do problema** ## Tipo de decisões e nível de gestão | Nível de gestão | Decisões | Tipo de problema | |---|---|---| | Gestão de Topo | • Abrangente • Não estruturado • Não frequente • Bastante incerto | | | Gestão Intermédia | • Tanto estruturado como não estruturado | | | Gestão Operacional | • Frequente • Estruturado • Repetitivo e rotineiro • Bastante certo | | | Decisões de rotina | | | ## A TOMADA DE DECISÃO EM CONTEXTO DE CERTEZA, RISCO OU INCERTEZA **Tomada de decisão em contexto de certeza, risco ou incerteza** - **CERTEZA**: condição para a tomada de decisão em que os gestores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão a ser consideradas => escolher a alternativa que otimiza o objetivo ou atinge o compromisso ideal entre vários objetivos (programação matemática) - **RISCO**: condição para a tomada de decisão em que os gestores têm informação disponível suficiente para calcular a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado esperado => escolher a alternativa que maximiza o resultado esperado (tabelas de decisão, árvores de decisão, simulação) - **INCERTEZA**: condição para a tomada de decisão na qual os gestores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos => escolher a melhor alternativa segundo uma regra de decisão sem probabilidades (regras de decisão mais comuns: otimista/maximax, pessimista/maximin, índice otimismo-pessimismo, perda minimax, princípio da razão insuficiente) ## Os fatores que condicionam a tomada de decisão: - O tempo disponível - A natureza crítica do trabalho - A existência ou não de regulamentos escritos - As atitudes da empresa - A quantidade de informação disponível - A capacidade do gestor como decisor - Criatividade e inovação ## Decisão Individual - Valores - Personalidade - Propensão para o risco - Dissonância potencial ## Decisão em Grupo Necessária devido à crescente complexidade das organizações e à grande quantidade de informação necessária para se tomar uma decisão bem fundamentada, em particular nas decisões de não rotina. ## A TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO **Vantagens** - Maior precisão nas deliberações - Transmissão e partilha de informações - Aumento da motivação - Mais alternativas de solução - Maior e melhor coordenação e controlo das ações subsequentes à decisão tomada **Inconvenientes** - O tempo gasto, que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa. - A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa e indiciadora de ausência de problemas futuros na execução. - A tendência para a pulverização das responsabilidades, com consequências negativas para a posição de chefias. **Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo e estimular a criatividade:** - Brainstorming; - Grupo nominal; - Método Delphi; - Reuniões eletrónicas. **✓ Brainstorming** é uma técnica de gerar ideias para a solução dum problema que consiste na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica. ## Grupo Nominal | Etapa | Descrição | |---|---| | Apresentação do problema | | | Clarificação e discussão das ideias apresentadas | | | Geração escrita de ideias | | | Ordenação e classificação individual de ideias | | | Apresentação individual e registo de cada ideia | | | Classificação global | | ## Método Delphi - Identificação do problema e envio do questionário - Resposta ao questionário - Resposta ao questionário revisto - Compilação e distribuição das respostas e revisão de questionário - Consenso e decisão final ## Caso Rui Vilhena é o gestor regional de uma empresa internacional de consultores de gestão. Supervisiona uma equipa de seis consultores que, não obstante trabalharem na sua dependência, gozam de uma considerável autonomia no trabalho de campo com os clientes. Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de um dos seus maiores clientes devido ao facto de o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecido no contrato assinado com aquela empresa não estar a fazer o seu trabalho com eficácia. Embora não tenha sido muito explícito quanto à natureza do problema, ficou no entanto claro que o cliente não estava nada satisfeito e que algo teria de mudar para que fosse restaurada a confiança na empresa de consultores. O consultor encarregado do trabalho, João Correia, trabalhava na empresa há uns seis anos. Trata-se de um analista de sistemas, um dos melhores na sua profissão. Nos primeiros três ou quatro anos, o seu desempenho era extraordinário, sendo apontado como modelo a seguir pelos outros consultores mais novos. Contudo, recentemente algo se passou originando comportamentos estranhos de tal modo, que a sua total identificação com a empresa e seus objectivos foi substituída por uma postura de certa indiferença. As suas atitudes negativas têm sido notadas tanto pelos clientes como pelos colegas. Esta não é de facto a primeira queixa recebida de um cliente acerca do desempenho de João Correia. Já anteriormente outro cliente tinha relatado várias ausências e manifestação de desinteresse por parte de João Correia, que era várias vezes visto com companhias femininas pouco recomendáveis. É importante atalhar rapidamente este problema se se pretende segurar aquele cliente. O consultor referido tem obviamente a capacidade necessária para trabalhar com aquele cliente com o grau de eficácia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades. **Questões** 1. Defina o problema e estabeleça pelo menos três possibilidades alternativas. 2. Refira se e como os valores contam na decisão do gestor nesta situação. **SOLUÇÃO** 1- por em prática as primeiras fases do processo de tomada de decisão: - Identificação do problema: - Queixas do clientes, Porquê? - Porque estão insatisfeitos. - Estão insatisfeitos, Porquê? - Por falta de eficácia do funcionário. - Falta de eficácia, Porquê? - Porque anda alheado do trabalho. - Anda alheado do trabalho, Porquê? - Porque na sua vida privado anda muito mal acompanhado. - Qual é o problema de andar mal acompanhado? - QUEBRA DE CONFIANÇA, fundamental num setor como o da consultoria **Aplicação da técnica do 5 porquês para identificar a raiz do problema** ## BIBLIOGRAFIA - DONNELY, J. (2000), Administração: Princípios de Gestão Empresarial, 10ª Ed., Lisboa: McGraw Hill. - Capítulo 5: Tomada de decisões - SEBASTIÃO, T. (2022), Gestão das Organizações, 4ª edição, Lisboa: McGraw Hill. - Capítulo 4: Tomada de decisões ## **6. ORGANIZAÇÃO** **ORGANIZAÇÃO** **OBJETIVOS do capítulo:** - Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa; - Estabelecer os conceitos de autoridade, delegação, responsabilidade, centralização e descentralização e as suas relações com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar; - Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade de estruturas que uma organização pode assumir, bem como as suas vantagens e inconvenientes; - Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado por diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes; - Pôr em destaque a importância da organização informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores. **Organização** Organização é definida como o processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propõe atingir. **O processo de Organização desenvolve-se tendo em conta:** - As condicionantes do ambiente externo e interno; - Os objetivos da organização; **E visa:** - determinar a estrutura organizacional que melhor se adapte; - definir o tipo de funções ou atividades necessárias para o efeito. **ORGANIZAR** **Função Organização** – Essencialmente, consiste: - na atribuição de tarefas - no agrupamento das tarefas em órgãos - na delegação de autoridade e responsabilidade, e - na distribuição de recursos pela empresa ## A FORMA ESTRUTURAL - ORGANIGRAMA **A forma estrutural** é o parâmetro que melhor expressa o desenho organizacional. Ela traduz-se no esquema geral que agrega e define as relações entre serviços, os canais de comunicação e a hierarquia da organização. **O organigrama** representa uma espécie de fotografia da forma estrutural, num dado momento da sua existência. **A forma estrutural** permite identificar os resultados da divisão do trabalho e da especialização, materializados numa dupla diferenciação interna: - **Diferenciação vertical**, expressa numa cadeia de comando; - **Diferenciação horizontal**, expressa numa determinada departamentalização. ## A DIFERENCIAÇÃO VERTICAL A diferenciação vertical não é independente da diferenciação horizontal: elas condicionam-se reciprocamente. **A amplitude de controlo** refere-se ao número de subordinados suscetíveis de serem supervisionados, de forma eficiente, por um gestor. A amplitude de controlo determina o número de níveis hierárquicos, ou seja, a altura do organigrama. Quanto menor a amplitude de controlo, maior o número de níveis intermédios de supervisão. **Subordinados** caracterizados por um número amplo de competências, com tarefas complexas e pouco rotineiras, implicam um intenso trabalho de supervisão, logo uma reduzida amplitude de controlo (estrutura alta). **Tarefas simples, rotineiras e similares, adstritas a subordinados com poucas competências, permitem aumentar significativamente a amplitude de controlo (estrutura achatada).** ## FATORES QUE AFETAM A AMPLITUDE DE CONTROLO 1. Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida é a amplitude de controlo; 2. Similaridade de funções: a amplitude de controlo é mais alargada se os empregados executam trabalhos similares; 3. Contiguidade geográfica: de modo geral, quanto mais separados trabalharem, os empregados menor a amplitude de controlo; 4. Interdependência ou interligação das tarefas: quanto mais interdependentes forem as tarefas, menor é amplitude de controlo; 5. Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável, uma amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente; 6. Número de standards estabelecido: quanto maior o número de standards, mais fácil é o controlo e a amplitude é mais alargada; 7. Competência, experiência e motivação dos empregados 8. Empenhamento na organização ## A DIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL: DEPARTAMENTALIZAÇÃO **Função** corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. **Departamentalização** – é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes ou atividades principais em unidades de gestão. ## DEPARTAMENTALIZAÇÃO **Razões que levam as empresas a proceder à departamentalização das atividades ou funções:** - Volume de trabalho - Agrupamento de funções similares - Tradição e leis do trabalho - Separação de funções para evitar conflitos de interesses - Necessidades de controlo de funções não semelhantes **Tipos de departamentalização:** - Por funções - Por produto - Por cliente - Área geográfica - Por projeto - Matricial - Formas combinadas ## ORGANIZAR ## Autoridade, responsabilidade e delegação **Autoridade** é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos da organização. **Responsabilidade** é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas. **Delegação** é 0 processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. Contudo, qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida, essa transferência não traduz nunca qualquer redução da responsabilidade do gestor que a transfere. ## Centralização e descentralização - Centralização total - Autoridade não delegada - Descentralização total - Autoridade delegada ## RAZÕES PARA A DELEGAÇÃO 1. Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões; 2. Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal; 3. Aumenta o nível de motivação; 4. Aumenta a “moral” e a cooperação; 5. Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado; 6. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas. ## PROBLEMAS NO PROCESSO DE DELEGAÇÃO 1. Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado; 2. Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente definido e entendido; 3. Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidades, aptidões nem experiência necessárias para a função ou tarefa; 4. Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo. ## Autoridade de linha, de staff e funcional **Autoridade de linha** representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia. É o direito que é conferido a uma pessoa para dar ordens aos seus subordinados no tocante à execução de tarefas. **Autoridade de staff** é a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha no aconselhamento e assistência em áreas especializadas. **Autoridade funcional** é o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para controlar processos, práticas ou políticas relativos a atividades de linha. ## Autoridade de influência e de poder - Autoridade: direito de decidir, de dirigir os outros na execução de tarefas e deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos da organização. - Poder: Capacidade de exercer influência. - Influência: Mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das ações de outra. **Tipos de Poder:** - Poder coercivo. - Poder de recompensa. - Poder legítimo (autoridade). - Poder de perito. - Poder de referência. ## PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO 1- **Unidade de comando:** Cada subordinado deve reportar a apenas um superior. 2- **Paridade entre autoridade e responsabilidade:** Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade delegada. 3- **Princípio escalar e cadeia de comando:** A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta - a cadeia de comando. 4- **Amplitude de controlo:** Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Deve ser a maior possível que permita uma supervisão eficiente. ## As Estruturas Organizacionais O desenho da estrutura formal representa o conjunto de departamentos, serviços e níveis hierárquicos, assim como as relações e canais por onde fluem a autoridade e a comunicação. **Principais tipos de estruturas organizacionais:** - Estrutura hierárquica simples ou linear - Estrutura funcional ou hierárquica por funções - Estrutura staff and line - Estrutura divisional ou divisionária - Estrutura matricial - Estrutura descentralizada - Estrutura em rede ## A ESTRUTURA LINEAR OU HIERÁRQUICA SIMPLES Baseia-se no princípio da unidade de comando. **Características:** - Autoridade linear ou única - Linha formais de comunicação - Centralização das decisões - Aspeto piramidal ## VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA LINEAR **Vantagens:** - Estrutura simples e de fácil compreensão; - Fácil implementação; - É bastante estável; - Clara delimitação de responsabilidades. **Desvantagens:** - Estabilidade das relações formais, leva à rigidez e inflexibilidade; - Autoridade baseada no comando de um só superior; - Enfatiza e exagera a função de chefia e comando; - O chefe torna-se um generalista; - Conduz ao congestionamento das linhas formais de comunicação com o crescimento das organizações; - Comunicações demoradas e sujeitas a distorções. ## ESTRUTURA FUNCIONAL OU HIERÁRQUICA POR FUNÇÕES A estrutura funcional consiste em generalizar ao funcionamento global da organização a lógica da departamentalização funcional. **Vantagens:** - A forma funcional é simples e intuitiva. - Agrupar especialidades e competências promove o aproveitamento de sinergias, a duplicação de recursos e a redução dos custos globais de funcionamento. **Inconvenientes:** - Pode apresentar problemas de coordenação. - A comunicação pode tornar-se lenta e pouco fiável. - À medida que a dimensão da organização aumenta, há o perigo de alguma burocratização. - Promove a segmentação de interesses e objetivos. - Os interesses departamentais podem ofuscar ou fazer esquecer o objetivo global da organização. - Pela sua rigidez, pode revelar dificuldade na adaptação ao contexto. ## ESTRUTURA STAFF AND LINE Coexistem dois tipos de órgãos: os de linha (da decisão) e os de staff (conselho, de assessoria). **Principais Características** - Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional (com predomínio da linear, baseada no princípio da unidade de comando). - Coexistência das linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação (proporcionadas pelos órgãos de staff); - Separação entre órgãos operacionais (executivos, de linha) e órgãos de apoio (assessores, de staff); - Hierarquia versus especialização. **As principais vantagens são:** - Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única; - Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e staff. - Coexiste autoridade hierárquica com a especialização. **As desvantagens são:** - Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos. Sentimentos de perda de poder - órgão de linha pode sentir que o de staff está a "roubar" poder. - Estrutura lenta e dispendiosa em virtude da proliferação de ligações e de órgãos funcionais que se tende a verificar. ## ESTRUTURA DIVISIONADA - **Administração** - **Gestor 1ª Divisão** - **Gestor 2ª Divisão** **Características** A estrutura divisionada agrega as tarefas em diferentes divisões ou unidades, segundo o objetivo global para que concorrem: produtos, mercados, projetos, unidades estratégicas de negócios, entre outros. Cada unidade ou divisão é responsável por um produto, mercado, projeto ou outro, estruturando-se depois em áreas - comercial, operativa, financeira, etc. - cujas atividades estão direcionadas para a concretização dos objetivos da divisão. **Vantagens** - Este modelo de agregação evita a segmentação de interesses e a possibilidade de conflito de objetivos. - É uma estrutura flexível com capacidade de adaptação às alterações ambientais. **Inconvenientes** - Multiplicação de recursos (e de custos= tantas quantas as suas divisões. - Ao separar os especialistas por divisões, perdem-se sinergias. ## ESTRUTURA DIVISIONADA POR PRODUTOS - **Administração** - **Produto 1** - **Produto 2** **Pressupostos:** - Produtos heterogéneos; - Produção de cada produto é volumosa; - Produtos com um ciclo de vida longo. **Vantagens:** - Maior coordenação dos diferentes esforços ganhos de especialização; - Facilita a coordenação interdepartamental; - Facilita a inovação; - Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo uma concentração de esforços e aumentando a eficiência da organização; - Fixa a responsabilidade dos departamentos por produtos ou serviços; - Permite flexibilidade. **Desvantagens:** - Podem surgir dificuldades de coordenação e aparecimento de conflitos. ## ESTRUTURA DIVISIONADA POR CLIENTES - **Administração** - **Cliente 1** - **Cliente 2** **Pressupostos:** - Clientes heterogéneos para produtos homogéneos; **Vantagens:** - Permite oferecer aos clientes um melhor conjunto de serviços; - Maior facilidade de ir ao encontro das necessidades e preferências de vários tipos de clientes; - Maior qualidade, quer nos produtos, quer nos serviços; - Melhor adaptação das políticas empresariais a cada cliente. **Desvantagens:** - As atividades da organização como produção, finanças, etc. podem tornar-se secundárias face à preocupação excessiva dada ao cliente; - Os objetivos da organização, como o lucro, produtividade, etc., podem ser deixados de lado ou sacrificados em detrimento da satisfação do cliente. ## ESTRUTURA DIVISIONADA POR ZONA GEOGRÁFICA - **Administração** - **Zona Geográfica 1** - **Zona Geográfica 2** **Vantagens:** - Redução de custos de transporte e comunicação; - Melhor adaptação às características de cada região; - Permite fixar as responsabilidades de lucro e de desempenho a nível da região; - Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território. **Desvantagens:** - Possibilidade de descoordenação entre as diferentes regiões, devido ao grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais; - Dificuldade na elaboração de uma política coerente e global da organização. ## ESTRUTURA DIVISIONADA POR PROCESSOS - **Administração** - **Processo 1** - **Processo 2** **É o próprio processo de produção dos bens que determina a departamentalização.** Um processo corresponde a um conjunto de tarefas que permite a concretização de uma atividade. Gerir por processos significa adotar uma perspetiva transversal da organização, coordenando as prestações de cada serviço para que o processo seja executado com o máximo de eficiência. **Vantagens:** - Proporciona um fluxo de trabalho racional; - Permite a obtenção de um maior nível de utilização da capacidade de produção; - Permite a utilização de economias de escala e especialização. **Desvantagens:** - Existe uma grande estandardização; - Dificuldade de implementação da ótica do marketing. ## ESTRUTURA DIVISIONADA POR PROJETOS - **Administração** - **Projeto 1** - **Projeto 2** **Pressupostos:** - Existe um projeto bem definido. O projeto tem significado para a empresa e a sua realização está fora de rotina; - Os planos estão sujeitos a alteração e requerem um alto grau de flexibilidade organizacional; - A realização do projeto é demorada e exige a integração de 2 ou mais elementos funcionais. **Vantagens:** - Coordenação de esforços diferentes que convergem num determinado projeto; - Facilidade em avaliar os custos da sua produção. - Grande adaptação às necessidades de rapidez e mudança do nosso tempo. **Desvantagens:** - Se a coordenação não for eficaz aumentam os custos. ## ESTRUTURA MATRICIAL - **Administração** - **Direção Marketing** - **Direção Pessoal** - **Direção I&D** - **Direção Financeira** - **Actividade A** - **Actividade B** **Forma de organização que combina as vantagens da estrutura funcional e da estrutura divisionária.** Ela corresponde a uma lógica de dupla coordenação: uma funcional, de natureza hierárquica e vertical, associada a uma coordenação horizontal, centrada nos aspetos críticos do negócio da empresa. **Característica:** - dupla especialização: funcional e divisionada Os elementos da área funcional são administrativamente responsáveis perante o diretor funcional, mas na linha a tracejado respondem perante o responsável da divisão. Este elabora relatórios para o diretores funcionais sobre o rendimento dos elementos afetos à divisão **O chefe de divisão é responsável:** - pelo tipo de trabalho que irá executar; - pelo calendário de execução; - pelos custos da sua divisão. **Os diretores funcionais são responsáveis:** - por quem irá colaborar em cada divisão, e como irá colaborar. ## VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL - Dupla especialização; - Melhora a coordenação; - Melhora a comunicação com os clientes; - O D-G ocupa-se apenas da sua missão; - Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação e conjugação das responsabilidades; - Substituição da burocracia pelo contacto pessoal; - Flexibilidade. **Estrutura ágil, adaptativa, capaz de maximizar a eficiência interna e de a combinar com uma grande capacidade de alinhamento com os fatores externos.** ## DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL - Pesos diferentes atribuídos à divisão ou à função, o que torna a estrutura divisional ou funcional; - Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade; - Quando os indivíduos não sabem exatamente de quem dependem hierarquicamente, diminui a integração ou a lealdade das pessoas em relação à organização; - Uma estrutura flexível e dinâmica cria conflitos e agressividade em exagero; - Dificulta o controlo pelo "top management"; - Maior lentidão na tomada de decisões (devido ao trabalho em equipa) - Necessita de maior número de gestores intermédios; dificulta a atuação de alguns serviços centrais: ex.: direção financeira. ## ESTRUTURA DESCENTRALIZADA - **Direção- Geral** - **Divisão 1** - **Divisão 2** - **Divisão 3** - **Divisão 4** - **Cont. gestão** **Características da estrutura descentralizada:** - A estrutura descentralizada pressupõe que a empresa esteja dividida em divisões, que podem ser filiais, fábricas, etc. Normalmente, correspondem a unidades estratégicas de negócio (UEN); - A estrutura descentralizada assenta na especialização vertical, por finalidade ou objetivo. - A estrutura descentralizada assenta no princípio da direção por objetivos. ## ORGANIZAR - **Administração** - **Gestor SBU1** - **Gestor Divisão 1** - **Gestor Divisão 2** - **Gestor Divisão 3** - **Gestor Divisão 4** - **Gestor Divisão 5** - **Gestor Divisão 6** - **Gestor SBU2** **Características das divisões:** - As divisões resultam da integração de todas as atividades que respeitam a um produto, mercado, ou técnica a explorar. - Para cada divisão define-se uma estrutura pertencente a uma estrutura global. - Cada divisão deve ser dotada de todos os meios necessários a essa exploração; - Fixação de objetivos gerais mínimos (da mesma natureza que os da empresa); - Grande independência na escolha da política a seguir para atingir os objetivos; - Relações do tipo “fornecedor-cliente" que estabelecem entre si. ## A direção-geral tem como tarefas essenciais: - Orientar a política a longo prazo; - Assegurar o controlo da gestão do conjunto das “divisões”; - Gerir a política financeira de conjunto; - Arbitrar e resolver conflitos de concorrência ou de duplo emprego que possam surgir entre as várias “divisões”. ## O Controlo de Gestão tem como tarefas essenciais: - Estudar os projetos a longo prazo; - Aperfeiçoar os processos e métodos de medida dos resultados de exploração das divisões; - Recolher as informações necessárias a estas medidas; - Apresentar à D-G e a cada um dos diretores das divisões os resultados obtidos pelas várias divisões e pelo conjunto da empresa. ## VANTAGENS DA ESTRUTURA DESCENTRALIZADA - Diminuição do número de escalões hierárquicos (para uma dada dimensão); - Redução das comunicações necessárias ao seu funcionamento e consequente economia de tempo e dinheiro; - Máxima motivação dos quadros superiores para a realização de uma gestão cada vez mais eficiente, já que isso constitui o principal índice da sua apreciação; - Resposta mais rápida às evoluções das técnicas e dos mercados, dadas as atribuições e interesses dos diretores das “divisões". ## DESVANTAGENS DA ESTRUTURA DESCENTRALIZADA - Risco de concorrência entre “divisões”; - Falta de uniformidade nas decisões; - Possibilidade de algumas divisões seguirem uma política divergente da política geral definida pela empresa; - “investimentos” elevados com diretores, criando todo um complexo serviço de recrutamento, formação e aperfeiçoamento de diretores; - Insuficiente aproveitamento de especialistas. ## ESTRUTURA DESCENTRALIZADA **Fatores que influenciam o grau de descentralização:** - Tamanho da organização; - Tipo de atividade da organização; - Tendências económicas e políticas do país; - Filosofia do dirigente máximo e das personalidades envolvidas; - Competências dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência; - Facilidade de recolha de informações necessárias à tomada de decisão. ## AS FORMAS ESTRUTURAIS EMERGENTES **1. Estruturas em rede** - **Interna** - a organização desenvolve internamente uma estrutura com sectores autónomos; - **Estável** - a organização recorre ao outsourcing para obter alguns produtos ou serviço; - **Dinâmica** - o processo interno centra-se no fundamental, na gestão da cadeia de abastecimentos, dado que a organização obtém praticamente todos os produtos e serviços no exterior. - **Designers** - **Produtores** - **Empresas de embalagem** - **SEDE (EMPRESA)** - **Agentes de promoção e publicidade** - **Fornecedores** - **Distribuidores** - **Unidade A** - **Unidade B** - **Unidade C** - **Unidade D** - **Unidade E** - **Unidade F** - **SEDE** ## AS FORMAS ESTRUTURAIS EMERGENTES **2. Estruturas virtuais** - Colaboradores dispersos - ex.: teletrabalho - Departamentos a funcionar como unidades de negócio independentes A organização virtual tem o papel fundamental de organizar a satisfação dos seus clientes, concentrando-se no seu core business e contando com a cooperação de outras organizações que são responsáveis pela parte do processo em que se revelam mais eficientes. Falar de estruturas em rede e virtuais significa confundir estruturação interna das organizações com a organização das suas relações externas; significa falar de estruturas onde os sistemas de informação e as novas tecnologias desempenham um papel fundamental na ligação entre as partes. ## ORGANIZAÇÃO FORMAL VERSUS O. INFORMAL A estrutura informal consiste na constituição de um conjunto de grupos espontâneos e na manutenção de um conjunto de relações, que estão para além da estrutura formal, e que esta desconhece e não evidencia. **Vantagens:** Em certas circunstâncias a estrutura informal pode adotar uma postura que reforça o funcionamento da estrutura formal e da própria organização. Também poderá melhorar a qualidade na empresa e contribuir para a melhoria do desempenho da organização. **Inconven

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