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8. Management Das Management – auch Führung genannt – ist maßgeblich für den Erfolg und betrifft alle Mitwirkenden eines Unternehmens. Daher ist es klar, dass Unternehmen ein großes Interesse daran haben, welcher Führungsstil am besten für sie geeignet ist. Zunächst...

8. Management Das Management – auch Führung genannt – ist maßgeblich für den Erfolg und betrifft alle Mitwirkenden eines Unternehmens. Daher ist es klar, dass Unternehmen ein großes Interesse daran haben, welcher Führungsstil am besten für sie geeignet ist. Zunächst ist es wichtig, dass Führungskräfte nach gewissen Grundsätzen handeln. Während die Unternehmensgrundsätze auf das angemessene Verhalten mit den Stakeholdern (Kunden, Lieferanten...) abzielen, geben die Führungsgrundsätze den korrekten Umgang zwischen Vorgesetzten und Angestellten vor. Des Weiteren können die Managementtechniken in vier Konzepte, die jeweils Vor- und Nachteile beinhalten, unterteilt werden. Erklärung Vorteile Nachteile  Hohe Motivation und Eigeninitiative der Ziele werden gemeinsam Mitarbeiter  Formulierung der Ziele ist Management by vereinbart, jedoch gibt es  Teilziele werden auf das schwierig Objectives keine Vorgaben zur Hauptziel ausgerichtet  Großer Zeitaufwand Zielerreichung.  Leistungsgerechte Entlohnung  Kleiner Zeitaufwand  Führungskräfte arbeiten  Kreativität und Motivation Mitarbeiter arbeiten so lange leiden selbstständig, bis ein effektiver  Konzentriert sich auf die Management by Ausnahmefall eintritt. Erst Vergangenheit Exception dann treten Führungskräfte  Krisen werden verdeutlicht  Konzentration auf das ein. und Negative gut erkannt  Führungskräfte entlastet  Hohe Motivation und  Tendenz zur „einsamen“ Den Mitarbeitern wird ein Einzelentscheidung Management by eindeutiger Aufgabenbereich Eigeninitiative  Eventuell nur Delegation zugeteilt. Somit werden langweilige/einfache Aufgaben delegiert.  Sachgerechte Delegationen Entscheidungen  Routinierte Prozesse durch Management wird durch Computersteuerung  Mangelnde Systeme Management by computer- gestützte Systeme  Gute  Hohe Kosten System (Planung, Kontrolle...) Informationsversorgung;  Großer Zeitaufwand ↳ Entwicklung unterstützt. schnelle Entscheidungen 52 Grundlagen des Managements Integrierte Managementmodelle: Zürcher Managementansatz Dieser in den 1970er Jahren von Edwin Rühli entwickelte Ansatz geht davon aus, dass man für die Problemlösung, an welcher mehrere Personen beteiligt sind, die vier Elemente Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle benötigt. Die Elemente Planung und Entscheidung dienen der Willensbildung, während die Aufgabenübertragung und Kontrolle der Willensdurchsetzung dienen. Der Zürcher Managementansatz beschäftigt sich außerdem mit zwei wichtigen Aspekten – dem führungstechnischen und dem menschenbezogenen. Der führungstechnische Aspekt beinhaltet institutionelle (Einteilung der Personen zu Stellen und Instanzen), prozessuale (Ablauf der Prozesse) und instrumentale (Hilfsmittel des Prozesses z.B. Break-even-Analyse) Teile. Bei Berücksichtigung des menschenbezogenen Aspektes ist es wichtig, auf einzelne Individuen einzugehen, das Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis einzuhalten und soziokulturellen Kontext nicht außer Acht zu lassen. Wenn man vom strategische Problemlösungsprozess spricht, sind insbesondere die Unternehmenskultur, der Führungsstil, die Unternehmenspolitik, -vision und -strategie von großer Bedeutung, um langfristig als Unternehmen bestehen zu bleiben. Neues St. Galler Managementmodell Dieses von Rüegg-Stürm im Jahr 2002 überarbeitete ganzheitliche Modell ist ein komplexes System welches sechs Kategorien beinhaltet. Die Umweltsphären, welche sich aus den Anspruchsgruppen (z.B. Kunden, Lieferanten, Staat, Kapitalgeber) zusammensetzen. Als Interaktionsthemen werden die kommunikativen Gegenstände kultureller als auch objektgebundener Art, zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmen bezeichnet. Die Ordnungsmomente geben den alltäglichen Geschehen eine zusammenhängende Struktur und Prozesse sind erbrachte Wertschöpfungsaktivitäten. Unter der Entwicklungsmodi versteht man die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens. Dieses Modell soll dem Manager einen Leitfaden geben, wie Probleme betrachtet, diagnostiziert und gelöst werden können. 53 Lean Management Das Lean Management Konzept wurde von der japanischen Autoindustrie entwickelt, um mit kleinstmöglichem Aufwand, eine verbesserte Produktivität, Flexibilität und Qualität zu erbringen. Dieses System stellt den Menschen in den Vordergrund und versucht Verschwendungen (Überproduktion, Wartezeiten, hohe Lagerbestände...) z.B. in Form von „Just-in-Time-Produktionen“ zu minimieren. Des Weiteren wird ein großer Wert auf partnerschaftliche Zusammenarbeit mit z.B. Lieferanten gelegt. Eine fortlaufende Verbesserung (Kaizen) soll zur Qualitätssicherung dienen und Kundenorientierung (Kanban) wird ebenso großgeschrieben. Außerdem ist die Organisation dezentral – das heißt die Verantwortung wird vom Topmanagement auf die einzelnen Teilbereiche delegiert. Total Quality Management Das Total Quality Management nimmt sich zum Ziel, mit niedrigen Produktionskosten eine hohe Qualität an Produkten zu erreichen. Dies ist unter anderem durch Instrumente der Qualitätssicherung und Qualitätssysteme erreichbar. Es soll ein Zero Defects, also kein einziges kaputtes Produkt in der Fertigung entstehen. Sogenannte Audits führen die Qualitätssicherung durch. Audits erster Art, oder auch interne Audits, führen diese unternehmensintern durch. Audits zweiter Art sind Lieferanten und Audits dritter Art sind eigene Zertifikationsunternehmen. Ein ausgezeichnetes Total Quality Management wird in weiterer Folge Excellence bezeichnet. Die Verbindung vom Total Quality Management zur Führung kann hergestellt werden, da die Führung essenziell ist, um die Qualität von Produkten zu sichern. Denn eine schlechte Führungskraft kann seine Mitarbeiter nicht dazu motivieren, auf die Qualitätssicherung zu achten und Eigeninitiative mitzubringen. 54  Impulsfragen Teil 7 Welche der vier Managementtechniken würde man wählen, wenn die Verantwortung und Durchführung normaler Aufgaben, um die gesetzten Ziele zu erreichen, im Kompetenzbereich der Mitarbeiter*innen liegen soll, und welche Vorteile hätte diese Managementtechnik? Man würde Management by Exception (MbE) wählen, da man als Führungskraft hier nur im Ausnahmefall in die Entscheidungsfindung eingreift. Das Management muss hier Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle vorgeben und die Ziele bzw. Sollwerte müssen klar festgelegt werden. Vorteil dieser Managementtechnik ist die Zeitersparnis, von welcher das Management profitiert, um sich der Aufgabe der Problemlösung zu widmen. Außerdem wäre die Arbeit der Spitzenkräfte effektiver und krisenhafte Entwicklungen und kritische Probleme würden sich besser verdeutlichen. Was ist das Konzept von Lean Management und woran könnte es in einem Unternehmen scheitern? Im Mittelpunkt steht die „schlanke Produktion“. Überwiegend wurde Lean Management von japanischen Unternehmen als Managementsystem verwendet. Ziel ist es Serienprodukte und Dienstleistungen möglichst kostengünstig aber qualitativ hochwertig zu fertigen und zu liefern. Lean Management überzeugt durch neue Leitlinien, Strategien und gibt den Mitarbeitern neue Möglichkeiten, Methoden und Arbeitswerkzeuge. Lean Management könnte scheitern, wenn das gesamte Management nicht vollends hinter dem „Lean- Konzept“ steht. Die Führungskräfte müssen es vorleben und ihre Mitarbeiter*innen dementsprechend coachen. Welche menschenbezogenen Aspekte gibt es im Zürcher Managementansatz und wie könnten diese in der Praxis zu einem Problem werden? Jedes Individuum muss mit seinen persönlichen Zielen betrachtet werden (Karriere, Ziele) und auch mit den jeweiligen Charaktereigenschaften. Durch den gewählten Führungsstil wird außerdem das Vorgesetzten-Untergebenen- Verhältnis beeinflusst. Auch die Interaktionen zwischen dem Management und dessen Umfeld spielen eine Rolle. In einem Unternehmen könnte es zu einem Problem werden, wenn sich die Ziele der Individuen nicht mit den übergeordneten Unternehmenszielen vereinbaren lassen. Weiters könnte es zu Problemen kommen wenn sich Mitarbeiter*innen im Vorgesetzten- Untergeben-Verhältnis nicht mehr wohlfühlen und somit die Qualität der Arbeit sinkt. Was versteht man unter Management (=Steuerungsfunk6onen) Braucht man damit ein Unternehmen möglichst zielgerecht und erfolgreich funktionieren kann. Dabei beschreibt das Wort ,,Management“ die gezielte Kontrolle und Organisation betriebswirtschaftlicher Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Ebenso gehören die Führung und Organisation von Beteiligten, sowie das Erarbeiten von Problemlösungen, zu den wichtigsten Aufgaben dieses Berufsfeldes. ↳ alle die opentive Größen erzeugen (z B Budgetierung).. Steuerung Aufgaben , 55 Was genau sind Managemen;echniken, nenne 2 und erkläre diese kurz Sie beschreiben verschiedenste Verfahren und Verhaltensweisen, die häufig in einem Unternehmen benutzt werden, um Führungs – sowie Organisationsaufgaben optimal und erfolgreich bewältigen zu können Management by Systems: konzentriert sich auf die Regulierung betrieblicher Prozesse durch ein sich selbst erhaltendes System. Management by Objectives: (Führung durch Ziele) Führungskräfte und Mitarbeiter legen gemeinsam konkrete Ziele fest, an denen sich die entsprechenden Mitarbeiter dann messen müssen. Vereinbarte Ziele dienen häufig als Grundlage für motivierende Prämien. Ein Vorteil ist die Entlastung von Führungskräften. Was ist ein Managementmodelle und führe ein BSP an Managementmodelle zielen daraufhin die Gesamtsteuerung eines Unternehmens und die Führung eines einzelnen Mitarbeiters durch Führungskräfte zu erfassen. BSP Zürcher Managementmodell: Laut diesem Modell benötigt eine professionelle Führungskraft 4 Grundelemente: 1. Planung: Problem erkennen und schnell Lösungswege finden 2. Entscheidung: Wenn eine Lösung gefunden wurde, wird sie gültig erklärt und der Problemlösungsprozess beginnt Maßnahmen Festlege& Problemlösungsprozess Starten > - 3. Aufgabenübertragung: Weiterer Schritt des Problemlösungsprozesses. Aufgaben werden an die richtigen Personen / Gruppen übertragen. 4. Kontrolle: Prozess und Resultate werden kontrolliert Zusätzlich können auch führungstechnische und menschenbezogene Aspekte berücksichtigt werden. In welcher Situation würden Sie Management by Delegation anwenden und warum? Um Management by Delegation anwenden zu können, müssen Stellenbeschreibungen und die klare Definition von Ausnahmefällen vorhanden sein. Außerdem wäre es von Vorteil eine Hierarchie ähnliche Organisation und einen autoritären Führungsstil zu haben. Ebenfalls ist ein Bericht zum Kontrollsystem wesentlich für die Anwendung. Diese Art des Managements entlastet Vorgesetzte, fördert Eigeninitiative und Entscheidungen können auf einer sehr sachgerechten Ebene getroffen werden. > wenn Aufgaben gut getrant von einander bearbeit - werden könne keine ange Zusammenarbeit erforderline Was beinhaltet der führungstechnische Aspekt des Zürcher Management-Ansatzes? Institutionelle (Alle Mitarbeiter werde in Rollen/Stellen eingeteilt), prozessuale (zeitlicher und sachlich logischer Ablauf des Prozesses) und instrumentale (Alle Hilfsmittel, die zur Ausführung der Führungsfunktion benötigt werden, z.B. Finanzpläne, Stellenbeschreibungen) Prozesse. 56 Harb - Lennkh - Offenbacher - Klampfer „Zusammenfassung der Managementfunktionen aus Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 9.Auflage“ 1 Planung Die Planung bildet die Grundlage des Führungsprozesses. 1.1 Merkmale der Planung  Sie ist eine Entscheidungsvorbereitung und beeinflusst das Unternehmensverhalten, bildet den Rahmen für Entscheidungen und trifft Vorentscheidungen. Die Qualität der Entscheidungen hängt direkt mit der Qualität der Planung zusammen.  Fundament für Aufgabendelegation  Ermöglicht Kontrolle (Vergleich von Zielen und tatsächlichen Resultaten) 1.2 Aufgaben bei der Führung des Problemlösungsprozesses Ausgangslage analysieren  Ziele erarbeiten  Maßnahmen setzen  Mittel (Ressourcen) festlegen  Durchführung finalisieren  Prognose und Bewertung 1.3 Bereiche der Planung  Planungsträger (Wer ist beteiligt?)  gesamte Betrachtung = Planungsorganisation  Planungsprozess (Ablauf der Planung, welche Ausarbeitung?)  Planungsinstrumente (Welche Arbeitshilfen werden benötigt?) Planungssystem = Gesamtheit aller Pläne Planungskonzept = Planungssystem + Planungsprozess + Planungsorganisation 1.4 Zu berücksichtigende Grundsätze Vollständigkeit, Relevanz, Genauigkeit, Aktualität, Objektivität, Flexibilität, Klarheit, Realisierbarkeit, Konsistenz, Zielbezogenheit, Effizienz 1.5 Planungssystem (von jedem Unternehmen individuell gewählt)  Planungsbezug (Unternehmens-, Teilbereichs- und Projektplanung)  Planungstiefe (Grobplanung oder Feinplanung)  Planungszeitraum (kurz-, mittel- und langfristig)  Planungsstufe (welche Führungsstufe) Strategisch  langfristig, Fokus auf Unternehmensentwicklung, umfasst allgemeine Unternehmensziele und Strategien Operativ  mittelfristig, Teilbereiche im Vordergrund, oft Umsetzung von Zielen der täglichen Abläufe Dispositiv  kurzfristig, Regulierung von wiederkehrenden Prozessen (Terminplanung, Finanzplanung etc.) 1 Harb - Lennkh - Offenbacher - Klampfer 1.6 Planungsprozess  Top-Down-Planung: Planung von oben nach unten, Ziele und Grundsätze werden von Führung festlegt und weiterdelegiert  Bottom-Up-Planung: startet bei der untersten Ebene, Pläne werden von untersten Führungskräften entwickelt und dann nach oben weitergeleitet und berücksichtigt  Gegenstromverfahren: Richtlinien von oben vorgegeben, Analyse der Pläne von allen Ebenen durchgeführt und überprüft 1.7 Revision (Periodizität im Vordergrund)  Rollierende Planung: Pläne werden in regelmäßigen Abständen aktualisiert und ergänzt  Blockplanung: Neuplanung nach Ende der letzten Planperiode Beide Arten vermischen sich in der Praxis! 1.8 Planungsorganisation Wer wirkt bei der Planung mit?  Planungsdezentralisation: Aufgabenverteilung auf Führungsmitglieder jeder Ebene (Abteilungsleiter etc.)  Planungszentralisation: Planungsaufgabe liegt bei einer Führungsebene (z. B. Vorstand) 2 Entscheidung Bei der Entscheidung werden die ausgearbeiteten Pläne bestätigt bzw. ausgewählt. Laut Züricher Managementmodell können Entscheidungen wie folgt beleuchtet werden:  Entscheidungsträger (Wer ist beteiligt?)  Entscheidungsprozess (Wie gestaltet sich der Ablauf? Welche Phasen gibt es?)  Entscheidungsinstrument (Welche Mittel stehen zur Verfügung, um eine Entscheidung zu treffen?) 2.1 Arten von Entscheidungen  Innovative und Routineentscheidungen  Entscheidungen bei sicheren und unsicheren Erwartungen  Kollektiv- und individuelle Entscheidungen  Rationale und irrationale Entscheidungen  Strategische und operative Entscheidungen  Etc. Entscheidungen werden nicht nur nüchtern und sachlich getroffen, der emotionale und soziale Aspekt darf dabei nicht außer Acht gelassen werden (Machtdynamik, emotionale Bindungen zurück in einer multipersonalen Umgebung). 2 Harb - Lennkh - Offenbacher - Klampfer Laut Gutenberg haben Entscheidungen unterschiedliche Bedeutungen. Es gibt drei Merkmale, die sogenannte echte Führungsentscheidungen aufweisen. 1. großer Einfluss auf Ertrag und Vermögen 2. betreffen das gesamte Unternehmen 3. können nicht delegiert werden Echte Führungsentscheidungen entscheiden über die Unternehmensziele, Strategien und Maßnahmen und die Mittelverteilung. 2.2 Entscheidungsregeln bei risikoreichen und unsicheren Situationen Maximaler Gesamterwartungswert: Bei der Entscheidungsfindung wird jene Alternative gewählt, die den höchsten Gesamterwartungswert hat. Der Wert wird ausgerechnet, indem die Summer der Wahrscheinlichkeiten, dass eine Entscheidung zu gewissen Ergebnissen führt, mit dem Wert der Ergebnisse multipliziert wird. Der Entscheidungsträger weist eine mittlere Risikofreudigkeit auf. Minimax-Regel: Hauptaugenmerk liegt auf der Risikominimierung. Es wird jene Option gewählt, welche den kleinstmöglichen Verlust aufweist. Der Entscheidungsträger weist eine geringe Risikobereitschaft auf. Maximax-Regel: Das Hauptaugenmerk liegt auf dem höchstmöglichen Gewinn.  Gegenteil von der Minimax-Regel. Der Entscheidungsträger weist eine hohe Risikobereitschaft auf. Pessimismus-Optimismus-Regel: Mischung der Minimax und Maximax Regel. Es wird mit dem Faktor α gewichtet. Nach Betrachtung beider Situationen, wird eine Entscheidung getroffen, die meist zwischen den Extremas liegt. 2 Einstellungdes Entsdargsträge zur Unsicherheit Minimax–Risiko-Regel (Savage–Niehans–Regel): Es werden die relativen Nachteile berechnet und jene Alternative gewählt, bei welcher der Nachteil, nicht die beste Alternative gewählt zu haben, am geringsten ist. grüßte Nachteile aller Optionen gewichtet 3 Aufgabenübertragung Die bisherigen zwei Schritte (Planung und Entscheidung) lassen sich unter dem Begriff Willensbildung zusammenfassen. Bei der Aufgabenübertragung geht es um die Willensdurchsetzung. 3.1 Probleme in Anlehnung des Züricher Managementansatzes  Beteiligte der Aufgabenübertragung: direkte und indirekte (haben Einfluss auf Verteiler und Empfänger), Unterscheidung zwischen Aufgabenverteiler und Aufgabenempfänger  Prozess der Aufgabenübertragung: schriftlich oder mündliche Weitergabe, zwischenmenschliche Beziehungen und Autorität haben Auswirkung auf erfolgreiche Ergebnisse des Vorgangs, auch die Motivation des Empfängers spielt große Rolle  Instrumente der Aufgabenübertragung: Welche Hilfsmittel dürfen verwendet werden?  unterscheidet zwischen Organisationsinstrumente (Organigramm etc.) u. Plänen und Arbeitspapieren (Finanzplan, etc.). 3 Harb - Lennkh - Offenbacher - Klampfer !Wenn die zwischenmenschlichen Beziehungen vernachlässigt werden, gibt es vier Grundsätze der Aufgabenverteilung, die relativ selbsterklärend sind! Grundsatz der: Klarheit, Vollständigkeit (keine Ergänzungen notwendig), Begründbarkeit, Angemessenheit (keine Unter- oder Überforderung der Ausführenden) Fehler und Unklarheiten können vermieden werden, indem man sich bestimme Fragen stellt: Was ist das Ziel? Welche Resultate möchte ich erreichen? Wann ist die Deadline? Welche Hilfsmittel darf ich verwenden? Wo und wie soll der Auftrag ausgeführt werden? 3.2 Autorität und Macht = Einfluss auf Handlungen anderer Personen ausüben und den eigenen Willen durchsetzen 3.2.1 Formale Autorität I Institutionelle Ergibt sich aufgrund der Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Unterschieden wird dabei zwischen:  den Rechtsgrundlagen (= gesetzliche Regelungen zum Dienstvertrag)  der Unternehmensorganisation (= Aufbau und Ablauf)  den sozialen Normen 3.2.2 Fachliche Autorität Vertrauen von Mitarbeiter* innen nötig  Fachwissen und Führungsfähigkeiten 3.2.3 Persönliche Autorität = Sympathie und Antipathie bei zwischenmenschlichen Beziehungen. Behandlung von Angestellten, Beispielhaftigkeit (Werte, eigenes Verhalten) und Durchsetzungskraft (persönliche Ausstrahlung und Charisma) sind wichtige Elemente. 4 Kontrolle (Abschluss) Bei der Kontrolle werden Resultate erkannt und abgewogen. Es wird überprüft, ob die gesetzten Ziele tatsächlich erfolgreich umgesetzt wurden und falls nicht, wo Verbesserungsbedarf vorliegt. Es kann ein Zielerfüllungsgrad bestimmt werden, welcher für zukünftige Pläne von Bedeutung ist und Planung und Kontrolle verknüpft. Soll-Ist-Vergleich  geplanter vs. momentaner Zustand Ist-Ist-Vergleich  es kann entweder branchenorientiert (Ergebnisse mit Konkurrenz oder gesamten Branche vergleichen), mitarbeiterbezogen (Angestellte ähnlicher Arbeit vergleichen) oder vergangenheitsorientiert (Ist-Werte der Vergangenheit mit den aktuellen vergleichen) kontrolliert und verglichen werden. 4 Harb - Lennkh - Offenbacher - Klampfer 4.1 Problembereiche Kontrollsubjekt  Wer ist verantwortlich? Wer führt Kontrolle durch?  Selbstkontrolle: Mitarbeiter*innen sind persönlich für das Überprüfen von Leistung und Produkt verantwortlich  direkte Beziehung  Fremdkontrolle: wird von unbeteiligten Personen durchgeführt  keine Beziehung Kontrollprozess  Wie ist der Ablauf? Welche Phasen gibt es? Kontrollinstrumente  Welche Mittel werden eingesetzt? (Pläne und Kennziffern, um Ist-Zahlen herauszufinden) 4.2 Kontrollbereiche um Kontrollen umsetzen Prämissenkontrolle  Sind Ausgangsdaten korrekt bzw. aktuell? Zielkontrolle  Sind die Ziele realisierbar? (nicht zu hoch oder tief angesetzt) Maßnahmenkontrolle  Wie waren Maßnahmen aufeinander abgestimmt? Mittelkontrolle  Wurde das Budget eingehalten? Wurden genug Mittel zur Verfügung gestellt? Verfahrenskontrolle  Verfahren, die an Prozess beteiligt sind, wie das Bestellverfahren werden überprüft. Ergebniskontrolle  Ist-Resultate, Vergleich zwischen Soll- und Ist-Werten, Abweichungsanalyse erstellen; kontrolliert werden quantitative, qualitative und zeitliche Aspekte Verhaltenskontrolle  Auftreten und Handlungen der Angestellten und Projektbeteiligten wird überprüft Führungskontrolle  Führungsebene wird bei dem kompletten Ablauf, von der Planung bis zur Organisation ebenfalls kontrolliert 4.3 Anforderungen, um erfolgreiche Kontrollen durchzuführen Relevanz (nur auf betroffenen Bereich bezogen), Genauigkeit, Aktualität, Eindeutigkeit (Ergebnisse Abteilungen zuordnen), Effizienz (für zukünftiges Handeln, wichtigster Grundsatz) 5 Impulsfragen Teil 8 Planungskonzept: Wie können die Grundsätze eines Planungskonzepts in der Praxis miteinander interagieren, um eine effektive und effiziente Planung zu gewährleisten? Mit dem Grundsatz der Vollständigkeit kann wird sichergestellt, dass alle wichtigen Informationen berücksichtigt werden. Der Grundsatz der Relevanz stellt sicher, dass nur relevante Daten einbezogen werden. Mit den Grundsätzen der Genauigkeit und Aktualität wird gewährleistet, dass die Planung mit genauen und aktuellen Informa1onen abläuG. Der Grundsatz der Flexibilität stellt sicher, dass Anpassungen bei sich ändernden Bedingungen möglich sind. Die Grundsätze der Klarheit und der Objektivität fördern eine klare Kommunikation und verhindern eine Verzerrung in der Planung. Der Grundsatz der Realisierbarkeit stellt sicher, dass die Pläne so auch auf die Praxis anwendbar sind. Der Grundsatz der Konsistenz gewährleistet, dass keine Widersprüche auGreten. Mit dem Grundsatz der Zielbezogenheit stellt man sicher, dass die Planung auf die angestrebten Ergebnisse ausgerichtet ist. Der Grundsatz der Effizienz gewährleistet eine wirtschaGliche Ressourcennutzung bei der Umsetzung der Pläne. Zusammen bilden diese Grundsätze ein Konzept, das eine erfolgreiche Planung ermöglicht. Aufgabenübertragung: Wie können die vier Grundsätze der Aufgabenübertragung in einem beruflichen Kontext effek>v angewendet werden, um eine reibungslose und effiziente Zusammenarbeit innerhalb eines Teams sicherzustellen? Grundsatz der Klarheit: Die Aufgaben klar und verständlich formulieren. Dies beinhaltet die Defini1on von Verantwortlichkeiten, Terminen und den Erwartungen an das Endergebnis. Klare Kommunika1on ist entscheidend, um Missverständnisse zu vermeiden. Grundsatz der Vollständigkeit: Eine umfassende Aufgabenübertragung enthält alle notwendigen Informationen, damit der Empfänger die Aufgabe eigenständig erledigen kann. Dies verhindert Rückfragen und unnötige Verzögerungen. Grundsatz der Begründbarkeit: Es ist wichtig, einen angemessenen Kontext oder eine Begründung für die Aufgabenübertragung bereitzustellen. Dies hilft den Teammitgliedern, den Sinn und die Bedeutung ihrer Aufgaben zu verstehen. Grundsatz der Angemessenheit: Bei der Aufgabenübertragung ist es entscheidend, sicherzustellen, dass die Aufgaben an die Fähigkeiten und Kapazitäten des Empfängers angepasst sind. Über- oder Unterforderung sollte vermieden werden, um eine effiziente Arbeitsleistung sicherzustellen. Durch die Anwendung dieser Grundsätze wird die Aufgabenübertragung innerhalb eines Teams optimiert, was zu einer effek1ven und effizienten Zusammenarbeit führt und das Vertrauen der Teammitglieder in die Arbeitsprozesse stärkt. 62 Autorität und Macht: Wie kann man als Führungskraft die fachliche Autorität ausbauen und aufrechterhalten, um das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen, dass die gegebenen Anweisungen fundiert und situationsgerecht sind? Die Etablierung und Aufrechterhaltung von fachlicher Autorität als FührungskraG erfordert eine Kombina1on aus Fachwissen und Führungsfähigkeiten. Mögliche Schritte, um diese Grundlage zu fes1gen und die fachliche Autorität aufzubauen: Laufende Weiterbildung, Kommunikation, Verfügbarkeit für Fragen, Feedback einholen, delegieren, Vorbild sein. Ein Unternehmen muss täglich eine Vielzahl an Entscheidungen treffen, wodurch erkennt man welche hiervon Führungsentscheidungen sind? Was wären Beispiele für typische Führungsentscheidungen? Nicht alle zu treffenden Entscheidungen haben die gleiche Bedeutung, deshalb gibt es drei Merkmale, um echte Führungsentscheidungen erkennen zu können. Diese sind zum einen wichtig für die Vermögens und Ertragslage eines Unternehmens. Ebenfalls müssen Entscheidungen aus dem Gesamtzusammenhang getroffen werden. Auch können diese nicht im Interesse des Unternehmens delegiert werden. Entscheidungen über Unternehmensziele in Verbindung mit deren Strategien und Maßnahmen, sowie die Mittelverteilung. Wie würde sich die Vernachlässigung zwischenmenschlicher Beziehungen auf eine Aufgabenübertragung in einem Unternehmen möglicherweise auswirken? Welche Rolle spielt hierbei die Autorität des Verteilers? Aufgrund dieser Vernachlässigung besteht die Möglichkeit, dass die Aufgabenübertragung nicht mehr zum angestrebten Ergebnis führt. Hierfür ist nicht nur die Autorität des Aufgabenverteilers wichtig, sondern ebenfalls die Motivation des Aufgabenempfängers. Das Ziel sollte sein, dass jeder in der Aufgabenkette unabhängig vom Ausbildungsgrad und von der Position in der Firma, die erteilte Aufgabe versteht und umzusetzen vermag. Hierfür ist die Verbindung aus fachlicher, formaler und persönlicher Autorität des Verteilers notwendig, um höchstmögliche Erfolge garantieren zu können. Welche Anforderungen sind aus der Sicht des Unternehmens zu stellen, um darüber entscheiden zu können, ob die angewandte Kontrolle geeignet ist und zum gewollten Erfolg führt? Inwiefern ist es wich g auch die Kontrolle auf ihre Funk on zu prüfen? Wesentliche Grundsätze, welche zum Beachten sind folgende: Relevanz, Genauigkeit, Aktualität, Eindeutigkeit und Effizienz. Nicht das möglicherweise bereits behobenen Situationen, fälschlicherweise bemängelt werden. Die Kontrolle muss auf Richtigkeit und Genauigkeit geprüft werden. Die kontrollierten Bereiche müssen von Nutzen für das Unternehmen sein. 63 Ist es zielführend, gut strukturierte Planung zu gestallten? Und wenn ja warum? Ja da sie die Grundlage für die weiteren Managementfunktionen bildet. Durch die Planung können die Entscheidungsfelder angeführt werden. Sie zeigt die möglichen Wege, die in späterer Folge eingeschlagen werden können ohne wertend zu sein. Eine, für das Unternehmen gute Entscheidung, hängt maßgeblich von der, im Vorfeld angeführten Planung ab. Ist es von Vorteil einen op mis schen Entscheidungsträger mit hoher Risikobereitscha in der Unternehmensführung zu haben? Da ein Optimist eher dazu tendiert, die Entscheidungsregel ,,Maximax‘‘ anzuwenden, steht dem Unternehmen ein nicht zu unterschätzendes Risiko bereit. Dieser Entscheidungsträger will mit seinem Vorgehen das bestmögliche Resultat erzielen. Wenn er/sie Erfolg damit hat, kann sich das Unternehmen stark gegenüber der Konkurrenz emporheben, die vielleicht etwas weniger risikobereit ist. Was würde passieren,wenn der Aufgabenverteilung jegliche Autorität fehlt? Würden MitarbeiterInnen trotzdem im Sinne des Unternehmens zielführend handeln? In diesem Fall kommt es stark auf die individuelle Motivation, Einstellung und Disziplin der AuftragsnehmerIn an. Ohne Autorität, dessen Job es ist,MitarbeiterInnen zu leiten, bzw auch ohne Überzeugung dieser, an das Ziel zu führen,kann es schwierig bis unmöglich werden. So wie in jeder Gruppe muss es eine gesunde Autoritätsform geben. Wenn jede und jeder in einer Firma gleichgestellt ist, würde es nicht funktionieren zielführend zu arbeiten. Zu viele verschiedene Auffassungen würden nun ungebremst aufeinander prallen, da nun jede und jeder zu einer selbsternannten Autorität werden kann. Das Arbeitssystem braucht Struktur in Form von Führungspositionen, um erfolgreich zu sein. 64