Seleção Elegendo Capital Humano - PDF

Seleção elegendo capital humano Capítulo 5 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  “Se coloco uma pessoa numa determinada função e ela não a satisfaz corretamente, cometo um erro. Não devo censurar essa pessoa, não posso invocar qualquer princípio. O facto é que cometi um erro....

Seleção elegendo capital humano Capítulo 5 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  “Se coloco uma pessoa numa determinada função e ela não a satisfaz corretamente, cometo um erro. Não devo censurar essa pessoa, não posso invocar qualquer princípio. O facto é que cometi um erro. (...) De todas as decisões tomadas por um executivo, nenhuma é tão importante como as decisões que se referem às pessoas, pois são elas que determinam a capacidade de realização da organização. Portanto, essas decisões devem ser bem tomadas.” Drucker (1988, p. 112) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Seleção: o que é e como pode predizer o desempenho? É o processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções organizacionais, depois de recrutadas/atraídas. A escolha deve basear-se em critérios de ética e justiça … … e considerar a articulação das necessidades organizacionais com as dos candidatos. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Seleção: processo O processo inclui a definição dos critérios de seleção (i.e., atributos pessoais que os candidatos devem possuir para um eficaz desempenho da função). Estes atributos devem ser diferenciadores do bom e do mau desempenho na função, permitindo à organização estimar a performance futura. Recolha de informação – através dos métodos de seleção (e.g., inventários de personalidade; entrevistas) que permitem “medir” os candidatos à luz dos critérios definidos para a seleção. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Seleção: porquê abandonar os processos amadores? (1) O processo torna-se mais eficiente (menos dispendioso) e eficaz (são realmente selecionados os melhores candidatos). Os custos de uma má decisão de escolha são, para algumas funções, muito elevados:  desperdiçam-se os investimentos em formação feitos nessa pessoa;  um fraco desempenho pode ser altamente perverso para o funcionamento das equipas e da organização;  e os custos de substituição podem ser muito elevados. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Seleção: porquê abandonar os processos amadores? (2) Muitos requisitos para o exercício das funções (e.g., honestidade; inteligência) não são passíveis de modificação, pelo menos a curto prazo, através de processos de formação e desenvolvimento.  as organizações necessitam de obter, ab initio, os perfis de que necessitam. As organizações podem ser consistentes com a generalidade dos candidatos.  podem estabelecer comparações mais ajustadas entre eles, asseguram a justiça dos procedimentos, melhoram a reputação da organização e tornam-se mais atrativas para outros talentos. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  Importante! Os vários métodos e técnicas denotam validade preditiva distinta, sendo que esta validade é contingente do tipo de funções para as quais se pretende selecionar candidatos. É necessários que as organizações conheçam a relevância dos diferentes instrumentos, para que possam usar os mais convenientes ou adequados às funções em causa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Métodos e técnicas específicas (1) Focados no indivíduo 1. Modelo das BIG Five 2. Outros questionários ou inventários de personalidade; Testes de capacidades cognitivos 3. Biodata; Análise de CV; Referências e Cartas de Recomendação 4. Testes de consumo de drogas; Grafologia 5. Outras forças individuais pertinentes: Inteligência emocional; Capital Psicológica (PsyCap) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 (1) O modelo das Big Five Dimensão Significado Orientação forte Orientação fraca 1. Extroversão/ Preferência pela interação Sociáveis, conversadores, Reservados, retraídos, pouco conversadores. introversão social; gosto pela atividade assertivos, gregários, ativos, em si. emocionalmente positivos. 2. Neuroticismo Tendência para a Ansiosos, deprimidos, hostis, Calmos, descontraídos, (reverso de estabilidade confiantes. emocional) emocionalidade negativa e a irritados, instáveis, inseguros, instabilidade; inabilidade tímidos, preocupados, impulsivos, para lidar com as vulneráveis. dificuldades. Dimensão Significado Orientação forte Orientação fraca 3. Amabilidade Orientação para o zelo na Corteses, flexíveis, confiantes, Rudes, pouco cooperativos, relação com os outros, recusa cooperantes, empáticos, tolerantes. antipáticos, céticos. do antagonismo. 4. Conscienciosidade Organização e preferência Responsáveis, organizados, Descuidados, distraídos, pelas atividades orientadas cuidadosos, eficientes, desorientados. para objetivos. perseverantes, orientados para o sucesso. 5. Abertura à Tolerância para com as novas Imaginativos, originais, Conservadores, evitadores do experiência ideias e os novos modos de artisticamente sensíveis, risco, circunscritos a um realizar as coisas; orientados intelectualmente curiosos. pequeno leque de interesses, para a experiência. convencionais no pensamento. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) O modelo das Big Five Os mais conscienciosos - tendem a denotar superior desempenho, mais fracos níveis de absentismo, menores índices de comportamentos disfuncionais e menos problemas disciplinares.  relevante para a generalidade das funções organizacionais. Extroversão - porventura mais relevante para funções que envolvem relacionamento interpessoal (e.g., empregado de balcão, diretor de relações públicas). Amabilidade - Idem anterior. Todavia, a sua ausência pode ser uma vantagem para o desempenho de certas profissões, como a de guarda prisional ou cobrador de dívidas. Estabilidade emocional - relevante para a generalidade das funções organizacionais; especialmente importante em papéis de liderança. Abertura à experiência - papéis que requerem abertura de espírito, orientação inovadora, propensão para novas experiências. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Outros questionários ou inventários de personalidade Exemplos: Neo Personality Inventory (NEO-PI) Personality Research Form California Psychological Inventory Minnesota Multiphasic Personality Inventory Sixteen Personality Factor Questionnaire Myers-Briggs Type Indicator Necessitam de ser aplicados por especialistas. De difícil interpretação. Questões éticas associadas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Testes de capacidades cognitivos Medem aptidões, destrezas ou capacidades – como o raciocínio indutivo, a fluidez verbal, a capacidade numérica, a atenção, a perceção e a memória. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (3) Análise do CV  A fonte mais simples de obtenção de biodata.  Representa o segundo método mais usado nos processos de seleção.  Constitui, frequentemente, a via de primeiro contacto entre o candidato e a empresa.  Filtro: permitir rejeitar, ab initio, os candidatos que não cumprem determinados requisitos.  Falsificação dos CV  certificação Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Nova tendência - CV em vídeo  Criatividade  Capacidade de chamar e manter a atenção  Originalidade mas com do interlocutor profissionalismo  Capacidades de comunicação  Entusiasmo  Autoconfiança  Capacidade de organização  Familiaridade com a tecnologia https://www.youtube.com/watch?v=Fz6bZaPzPuw&feature=emb_logo&ab_channel=DaiDuongTran https://www.youtube.com/watch?v=SHY3Etcag4w&feature=emb_logo&ab_channel=CristinaCastro Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (3) Referências e cartas de recomendação  As referências (junto de antigos professores, chefias, colegas de trabalho, amigos e conhecidos) são um método bastante comum, inclusive em Portugal.  Ainda que usadas informalmente, acabam por ser, frequentemente, o critério que permite diferenciar candidatos em igualdade de circunstâncias noutros critérios.  Em Portugal, as cartas de recomendação são menos frequentes. Mas a “recomendação informal”, eufemisticamente cunhada de “fator C”, parece deter um papel fundamental. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (4) Grafologia e Testes de Consumo de Drogas Grafologia – Para além de ser um método com validade preditiva questionável, caiu em desuso (CV´s, cartas de apresentação, etc., deixaram de ser manuscritos). Testes de consumo de drogas - Grande controvérsia em torno da sua pertinência, validade e legitimidade. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (5) Inteligência emocional “Capacidade para percecionar as emoções, para aceder e gerar emoções que possam auxiliar o pensamento, para compreender as emoções e o conhecimento emocional, e para reflexivamente regular as emoções de tal modo que possam promover o crescimento intelectual e emocional”. Mayer e Salovey (1997, p. 5) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (5) Inteligência emocional Quatro competências (Salovey e Mayer,1990) 1. Capacidade de perceção, avaliação e expressão de emoções. 2. Capacidade para aceder e gerar sentimentos que facilitem as atividades cognitivas. 3. Capacidade para compreender e analisar informação emocional e para usar o conhecimento emocional. 4. Capacidade de regular emoções para promover o desenvolvimento e o bem-estar emocional e intelectual. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (5) Inteligência emocional “Os indivíduos emocionalmente inteligentes usam a razão para compreender e lidar com as emoções (próprias e dos outros), e recorrem às emoções para interpretar a envolvente e assim tomar decisões mais racionais. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (5) Inteligência emocional A emoção torna o pensamento mais inteligente, e a inteligência permite pensar e usar de modo mais apurado as emoções. A IE representa a capacidade para conciliar emoções e razão: - usar as emoções para facilitar a razão; - raciocinar inteligentemente acerca das emoções. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (5) Inteligência emocional: como medir? Testes de competências: o indivíduo é induzido a desempenhar diversas tarefas, entre as quais a resolução de problemas, que implicam/pressupõem haver uma resposta “correta” e, portanto, reveladora de mais elevada IE. (e.g., MEIES – Multifactor Emotional Intelligence Scale) Questionários de auto descrição: os indivíduos são convidados a autodescreverem-se mediante as respostas a diversas afirmações. (e.g., EQ-i; Trait Meta-Mood Scale) Método dos informadores: é solicitado a observadores (e.g., colegas de trabalho, superiores hierárquicos, colegas de turma) que posicionem um determinado indivíduo relativamente a algumas afirmações. (e.g., Emotional Competence Inventory) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (5) Capital Psicológico (PsyCap) Autoeficácia Eu sou capaz Esperança Há vários modos de resolver isto Otimismo Não tem que voltar a acontecer Resiliência Não me deixo abalar Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Autoeficácia Esperança Resiliência Otimismo Ex: pessoa resiliente restaura a autoeficácia depois de grande fracasso. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Métodos e técnicas específicas (2) Orientados para as funções 1. Capacidades físicas, psicomotoras e percetuais 2. Testes de conhecimentos 3. Amostras de trabalho e simulações Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Capacidades físicas, psicomotoras e percetuais Testes de capacidades físicas: medem características como a força dinâmica, a força do tronco, a força estática, a força explosiva, a flexibilidade em extensão, a flexibilidade dinâmica e a estamina. O seu uso está limitado a atividades específicas – como polícias e agentes de segurança. Testes de capacidades psicomotoras: medem aspetos como o tempo de reação, a coordenação dos membros e a destreza manual. Testes de capacidades percetivas visam medir aspetos como a atenção e acuidade auditiva, a localização sensorial e a visão periférica e cromática. Predizem o desempenho consoante as funções em causa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Testes de conhecimentos Testes de conhecimento dos cargos: limitados aos casos em que o avaliado tem formação/experiência prévia no cargo. Exs: testes de conhecimentos de línguas; testes de conhecimentos de informática; testes de conhecimentos específicos (e.g., testes sobre procedimentos e organismos na Administração Pública). Testes de julgamento situacional: colocam o candidato perante cenários plausíveis (apresentados de modo escrito, via Web ou em imagens vídeo) focalizados nas tarefas constituintes do cargo a ocupar. É solicitado ao candidato que indique o que deverá ser realizado para lidar eficazmente com a situação. Testes de conhecimento tácito (adquirido na experiência diária, mas que é implícito e de difícil articulação, transmissão e partilha).  Estrutura similar aos testes de julgamento situacional. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (3) Amostras de trabalho e simulações Exercícios ou parcelas de trabalho física ou psicológica / similares às das funções que o candidato virá a realizar se for selecionado. Focalizam-se mais no “saber fazer” do que no “conhecer”. Premissa: a forma mais apropriada para predizer o trabalho futuro é observar o comportamento em situações similares. São normalmente bem aceites pelos candidatos. Três tipos podem ser identificados:  amostras de trabalho propriamente ditas  videotecnologia  testes de realidade virtual Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (3) Amostras de trabalho e simulações Exemplos:  Candidato a assessor de imprensa  escreve um press release acerca da atribuição de um prémio internacional à empresa.  Candidato a operário  repara uma peça de um eletrodoméstico.  Candidato a professor  uma aula ou seminário.  Candidato a piloto  num simulador de voo. Tipos: de trabalho verbal; de trabalho motor Trabalho verbal – exemplos:  O candidato é confrontado com um cenário, sendo-lhe requerido que resolva um dilema de gestão ao mesmo tempo que interage com alguém que actua como empregado.  Exercícios in-basket Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Métodos Holísticos 1. Entrevistas - Definição e tipos 2. Assessment Centers - Definição, vantagens, técnicas Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas: definição “Procedimento de seleção destinado a predizer o desempenho futuro nas funções, tendo em consideração as respostas verbais do candidato às perguntas também verbais”. McDaniel et al. (1994, p. 599) “Interação interpessoal de duração limitada entre um ou mais entrevistadores e um candidato a emprego, com o propósito de identificar conhecimentos, competências, aptidões e comportamentos que podem ser preditores do sucesso no cargo subsequente”. Wiesner e Cronshaw (1988, p. 276) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas: tipos Individual - O candidato é entrevistado por um entrevistador. Sequencial - O candidato é entrevistado por várias pessoas Em duo - Na mesma entrevista, dois entrevistadores indagam o candidato Em grupo - Um grupo de candidatos é entrevistado por um ou mais entrevistadores Painel de entrevistadores – Mais de dois entrevistadores realizam o trabalho. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas: tipos outra classificação Convencionais (de baixa estrutura): o entrevistador coloca questões ao candidato de acordo como o que lhe parece apropriado para obter a informação desejada. Comportamentais (que podem ser situacionais, de descrição comportamental, ou comportamentais estruturadas a partir da análise da função): o entrevistador coloca questões baseadas no comportamento passado do candidato ou em situações hipotéticas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas: exemplos de tipos de questões (1) Tipo Caracterização Exemplos Comportamentais Indaga o candidato sobre as “Fale-me do seu papel de chefia num (ações passadas) ações que levou a cabo em determinado momento de conflito determinada matéria. entre os seus colaboradores. O que aconteceu? Como atuou?” Situacionais/ Indaga o candidato sobre o “Como procederia se um seu hipotéticas seu comportamento em colaborador agredisse, após situações hipotéticas. provocação, um colega de trabalho?” Abertas O candidato responde de “Poderia descrever-me a sua acordo com o seu ritmo, o experiência como diretor de vendas seu desejo e os seus nos últimos dois anos?” interesses. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas: exemplos de tipos de questões (2) Tipo Caracterização Exemplos Resposta O candidato é confrontado com “Estas são três possíveis soluções para fechada respostas previamente definidas, este problema. Qual seria a sua devendo optar pela que mais se opção?” aproxime da sua resposta. Indagação Induz o candidato a escolher entre “Do seu ponto de vista, o que é mais positiva várias opções positivas. importante para uma empresa – a satisfação dos clientes ou os lucros?” Simulações O candidato assume um “Suponha que sou um seu cliente determinado papel e exerce-o ao muito renitente. Convença-me das longo da entrevista. vantagens do seu produto”. Dominó O candidato é convidado a “Repreender em público ou em responder a questões privado – qual a sua opção?” sequencialmente, todas “Suponha que o subordinado relacionadas c/ a questão inicial. reincidia. Como Andreia Vitória | atuaria?” Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas: poder preditivo  Método de utilização quase universal.  Mas o seu poder preditivo do desempenho pode ser baixo se não obedecer a algumas regras e não contemplar alguma estruturação. Porquê?  Variações nas questões colocadas a diferentes candidatos.  Avaliação realizada nos primeiros 5 minutos (1ªs impressões) – resto do tempo: confirmação dessas impressões.  Avaliação à luz do protótipo do candidato ideal. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas: apesar disso, porque continuam a ser usadas?  Instrumento muito versátil, sendo apropriado para qualquer posto, organização ou situação.  Meio mais apropriado para conhecer pessoal e fisicamente os candidatos.  Permite aos candidatos explicarem os seus méritos à empresa e colocarem perguntas sobre a mesma e as funções em questão.  Os gestores gostam de sentir que controlam o processo de seleção e sentem-se capazes de compreender nas “entrelinhas” o que o CV ou os testes de seleção não facultam.  Os gestores gostam de escolher pessoas com as quais se identificam.  Relativamente barata. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH A pandemia aumentou o recurso a entrevistas virtuais CONTUDO, estudos indicam que o entrevistador, numa entrevista online, tende a avaliar menos positivamente o candidato. E, por outro lado, o candidato tende a considerar o entrevistador como menos empático, menos confiável. Problemas/dificuldades das entrevistas online:  Dificuldade do entrevistador e do candidato estabelecerem “conexão/relação”.  Não permitem aferir claramente a linguagem corporal do candidato. As expressões faciais estão mais limitadas.  Ruído do canal (e.g., rede de internet instável, problemas/bugs no software utilizado).  O contexto online pode gerar nervosismo adicional ao candidato (nem todas as pessoas se sentem confortáveis com este contexto e/ou com a própria tecnologia). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas Estruturadas (1)  As perguntas são formuladas à luz da análise das funções (ou modelo de competências).  O seu conteúdo refere-se exclusivamente a comportamentos importantes para a realização das funções.  Todas as questões são formuladas a todos os candidatos  harmonização.  As respostas dos candidatos são avaliadas segundo escalas predefinidas.  A decisão de escolha dos candidatos toma-se apenas depois de todas as entrevistas serem realizadas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas Estruturadas (2)  Requerem que os entrevistadores tenham experiência e formação apropriada.  Exigem a sua adaptação a cada posto sob concurso.  São mais demoradas.  Os custos mais elevados.  Mas a sua validade preditiva é maior. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevistas: as não-estruturadas devem ser abandonadas?  Não há razões para deixar de usar as entrevistas não estruturadas.  medem melhor determinados aspetos (e.g., algumas características da personalidade e competências sociais) do que as estruturadas;  as estruturadas medem melhor os conhecimentos sobre o posto e a experiência.  Solução: combinação de ambos os tipos.  Uma fórmula possível: entrevista multimodal. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (1) Entrevista multimodal  Questões típicas das entrevistas convencionais (autobiográficas e sobre interesses profissionais) e das estruturadas.  Pode ser considerada como semiestruturada.  Incorpora conversação inicial para autoapresentação, questões estandardizadas de natureza vocacional, questões biográficas e questões situacionais. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Assessment Centers: conceito Método de seleção que coloca os candidatos numa situação de trabalho simulada, assim se pretendendo que o comportamento (normalmente, sob stresse) seja observado e avaliado por avaliadores competentes (internos e externos), com recurso a métodos padronizados e validados, durante um período tipicamente de um a três dias. Mediante observação e avaliação, espera-se que os avaliadores sejam capazes de predizer como os participantes realizarão a função futura. Os AC podem ser usados também para: diagnóstico de formação, a avaliação de potencial, e o planeamento de alguma sucessão. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Assessment Centers: vantagens Diversidade de instrumentos de avaliação Utilização de simulações que refletem as tarefas a desempenhar na futura função Estandardização dos procedimentos (que facilita a comparação dos candidatos) Contributo para auto compreensão e formação dos indivíduos Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Assessment Centers Além dos testes mais tradicionais (e.g., inventários de personalidade; testes de aptidões cognitivas):  Exercícios in-basket (in-tray)  Discussões em grupo  Exercícios de apresentação oral  Simulação de papéis Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Assessment Centers: exercícios in-basket Exemplo:  Colocar os candidatos perante memorandos, cartas, mensagens eletrónicas, diretivas e outros documentos similares aos que fazem parte da secretária de qualquer executivo/gestor.  Induzir os candidatos a organizarem toda essa informação durante um determinado período temporal.  Observar em que medida os candidatos são ou não sistemáticos, estabelecem prioridades, decidem delegar autoridade nos colaboradores ou se deixam embrenhar em trivialidades. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Assessment Centers: discussões em grupo Exemplo:  Os indivíduos são confrontados com um problema, sendo convidados a discuti-lo e/ou a tomar uma decisão.  O comportamento dos candidatos é observado (e.g., competências interpessoais; competências analíticas; tolerância perante a ambiguidade; determinação; estilos de gestão do conflito; estratégias negociais). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Assessment Centers: apresentação oral  Os indivíduos podem ser confrontados com um conjunto de informações (e.g., nova campanha de vendas; aquisição de uma empresa; relatório respeitante aos níveis de stresse e saúde na empresa).  São convidados a organizar e sistematizar a informação, para depois fazerem uma exposição oral em público.  Observadores analisam, por exemplo:  modo como o orador organiza a apresentação  a sua postura corporal  o seu tom de voz  o seu entusiasmo  reação às perguntas do “público” Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH (2) Assessment Centers: simulação de papéis Atribuição ao candidato de um determinado papel em situação de trabalho Exemplos:  líder de uma reunião  entrevistador em atividades de seleção de RH  despedimento de um trabalhador indisciplinado  relacionamento com um chefe incompetente Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Justiça e Discriminação positiva: três facetas da justiça Distributiva – diz respeito ao resultado Procedimental – procedimentos e processo Interacional – relação com o candidato (tratamento de respeito e dignidade, informação e comunicação) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Justiça e Discriminação positiva: efeitos do modo como os candidatos interpretam a justiça nos processos (1) Nos selecionados Modo como:  Vêem a organização e se “relacionam” com ela (e.g., contratos psicológicos; confiança)  Encaram os seus líderes  Comportam no quotidiano organizacional  Decidem ou não permanecer na organização  Se pronunciam acerca dela junto de terceiros (e.g., potenciais clientes e candidatos à empresa) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Justiça e Discriminação positiva: efeitos do modo como os candidatos interpretam a justiça nos processos (2) Nos rejeitados Modo como:  se pronunciam acerca da organização  sugerem ou não a empresa a outros potenciais candidatos Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 6 | Seleção, elegendo capital humano GRH Justiça e Discriminação positiva Discriminação positiva (quotas) em favor de determinados grupos ou minorias (p.ex. deficientes ou mulheres)  Leis que condicionam as opções das empresas em  termos de recrutamento e seleção, mas também há  efeitos perversos.  Ex. No Brasil são conhecidos casos de empresas que contratam deficientes para preencherem as quotas a que são obrigadas, mas que os mantém afastados da organização, em casa! Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025