Recursos Humanos - Parcial 1 PDF

Recursos Humanos – Parcial 1 Los Recursos Humanos son las personas que forman parte de las organizaciones y cumplen la función de desempeñar determinadas tareas, tanto para beneficio propio al generar ingresos para vivir como a su vez para la empresa al manejar sus operaciones y producir los...

Recursos Humanos – Parcial 1 Los Recursos Humanos son las personas que forman parte de las organizaciones y cumplen la función de desempeñar determinadas tareas, tanto para beneficio propio al generar ingresos para vivir como a su vez para la empresa al manejar sus operaciones y producir los bienes y/o servicios que comercializan. Por lo cual terminan relacionándose entre sí y aportando esfuerzos para cumplir con objetivos. La evolución de la Administración de RR. HH La Administración de Recursos Humanos surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes fueron a comienzos del siglo XX, como consecuencia de la Revolución Industrial, comenzó con el nombre de “Relaciones Industriales” como la función de mediar entre las organizaciones y las personas debido a las diferencias que tenían sobre sus objetivos, hasta entonces considerados como irreconciliables. Con el paso del tiempo alrededor de 1950 cambio a “administración de personal”, de ser quienes desvanecían los conflictos, pasaron a ser administradores de las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente. Poco después para la década de 1960 hubo una nueva transformación, comenzaron a ver a las personas como recursos fundamentales para el éxito de las organizaciones, como los únicos recursos vivos e inteligentes que disponen para hacer frente los desafíos. A partir de 1970 apareció un nuevo concepto, “administración de recursos humanos”, aun se seguía viendo a las personas como recursos productivos o agentes pasivos a las que se debía planear y controlar sus actividades, pero con los cambios en la actualidad las organizaciones administran con las personas, lo que significa que ahora las ven como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y competencia. Sus aspectos fundamentales son que las personas son diferentes entre sí, son los elementos vivos y son socios de la organización. Enfoque sistémico Se considera a las organizaciones, a los grupos y a las personas como sistemas abiertos en interacción constante con sus ambientes. El enfoque sistémico, en la administración de recursos humanos, puede dividirse en tres niveles de análisis, a saber: a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como macrosistema): permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interacción entre ellas. Este nivel retrata las relaciones de la organización como un todo con la sociedad. El nivel social funciona como la categoría ambiental del comportamiento organizacional.  b) Nivel del comportamiento organizacional (la organización como un sistema): visualiza la organización como un todo, dentro del cual sus componentes interactúan entre sí y también con los elementos relevantes del ambiente. c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como un microsistema): permite una síntesis de varios conceptos sobre comportamiento, motivación, aprendizaje, etc., y una mejor comprensión de la naturaleza humana. Este nivel refleja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organización. Las organizaciones como sistemas sociales Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específicos. Esto significa que se construyen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una organización no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes cambios. Las organizaciones como sistemas abiertos Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del ambiente externo. A través de las entradas (inputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operación y consolidación. Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente, está compuesto de subsistemas (áreas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema. Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. A través de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operación. Retroalimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La retroalimentación (feedback) constituye, por lo tanto, una acción de retorno. Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que envuelve a un sistema; éste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente también es una fuente de amenazas y contingencias para el sistema. Sistema sociotécnico a) Sistema técnico o de tarea, que comprende el flujo de trabajo, la tecnología empleada, los puestos requeridos para la tarea y otras variables tecnológicas. b) Sistema gerencial o administrativo define los objetivos, la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de remuneraciones y sanciones, la manera en que se toman las decisiones y otros procedimientos que facilitan los procesos administrativos. c) Sistema social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional, con los valores y las normas, y con la satisfacción de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran también la organización informal, el nivel de motivación de los empleados y sus actitudes individuales. d) El sistema gerencial es responsable de la administración y desarrollo de la organización y de sus procedimientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las relaciones entre los sistemas social y técnico, en la medida en que trabajan orientados hacia metas y objetivos organizacionales. Misión Organizacional Es el propósito y el alcance de la empresa con el producto y el mercado. La misión es el papel de la organización que cumple en la sociedad y significa su razón de ser y de existir. Busca satisfacer alguna necesidad al ambiente externo y expresar sus valores para lograr personalizar tanto a la organización como a sus productos y/o servicios para diferenciarse a los demás del mismo rubro. Visión Organizacional Se refiere a lo que la organización desea ser en un futuro, debe ser inspiradora y explicar la razón de porque las personas dedican tanto de su tiempo en el éxito de la empresa. Deben: Manifestar a todos los grupos de interés la dirección del negocio, es necesario comunicar la situación futura que quiere alcanzar la organización para que empleen sus recursos de manera más productiva.  Delinear la situación futura, proporciona el futuro ideal de la organización y el nivel máximo de su desarrollo en un periodo determinado, lo cual necesita cooperación de todos sus grupos de interés. Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias, todos los socios deben comprometerse con una visión en común, es necesario sacar a los trabajadores de la rutina y ponerlos en condiciones de alta exigencia para que logren desarrollar sus habilidades y competencias. Produce entusiasmo y provoca fuerzas para hacer frente a desafíos. Inspirar a las personas para trabajar en dirección a una situación común y a un conjunto integrado de objetivos, significa dar un propósito de valor y motivación para que centren sus energías, emociones y capital en la visión. Tipos de objetivos que persigue una organización Un objetivo es una situación deseada que se quiere alcanzar, sus funciones son orientar a la organización y establecer lineamientos para las actividades de los participantes, además justifican las actividades que realizan y hasta su existencia, pueden servir como estándares para poder evaluar su éxito y por último sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad de la organización. Los tipos de objetivos que persigue una organización son: Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad. Dar una utilización productiva a todos los factores de producción. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los recursos. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. Crear un clima en el que las personas puedan satisfacer una diversidad de necesidades humanas. Tipos de objetivos que persiguen las personas en la organización Una persona que es participe de una organización, busca ser útil y aportar sus conocimientos para el alcance de los objetivos. Además, busca motivaciones para evitar insatisfacciones, como un aumento de productividad para lograr un reconocimiento por parte de sus superiores y crecimiento personal que se puede adquirir por medio de tareas que generan un nuevo desafío. Su puesto puede contener:  Delegación de responsabilidad. Participe de las decisiones. Libertad sobre las tareas. Posibilidades de ascenso. Diferencia entre eficiencia y eficacia La eficiencia es el medio para el logro de los resultados. Se refiere a planificar los mejores métodos, técnicas y procedimientos con la utilización de los recursos disponibles (personas, maquinas, materias primas). Mientras que la eficacia hace referencia a la capacidad de satisfacer necesidades mediante los bienes y/o servicios que ofrecen, como a su vez sirve para verificar el alcance de los resultados, acá hacen hincapié en el fin y no en el medio Niveles organizacionales a) Nivel institucional: Corresponde al nivel más alto dentro de la organización. Está compuesto por los directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina también nivel estratégico debido a que es el nivel en el que se toman las decisiones y en el que se establecen tanto los objetivos de la organización, como las estrategias necesarias para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivel periférico y es esencialmente extrovertido ya que constituye la interfase con el ambiente. Funciona como un sistema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre debido a que no tiene ningún control sobre los eventos ambientales del presente ni capacidad para prever con precisión razonable los eventos ambientales del futuro. b) Nivel intermedio: Se le conoce también como nivel táctico, mediador o gerencial. A este nivel pertenecen los departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel institucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Se encarga de adecuar las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la alta dirección) a las acciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la organización). c) Nivel operacional: Se le conoce también como nivel técnico o núcleo técnico; que se encuentra en las áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo, en donde se realizan las tareas y también las operaciones. Comprende la programación y realización de las actividades cotidianas de la empresa. Teoría de la disonancia cognitiva.  La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger habla de la hipótesis de que cada persona se esfuerza por obtener un estado de coherencia consigo misma, si la persona tiene conocimientos sobre sí misma y sobre su ambiente en contradicción entre sí (un conocimiento implica lo opuesto al otro) entonces se presenta un estado de disonancia cognitiva. Un elemento cognitivo es una especie de creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Los elementos cognitivos pueden estar relacionados de tres maneras: consonante, disonante o irrelevante: Relación disonante, ocurre cuando dos cogniciones se contradicen o son inconsistentes entre sí, generando malestar o tensión psicológica. a) Cognición 1: "Es importante reciclar para proteger el medio ambiente." b) Cognición 2: "Tiro las botellas de plástico a la basura en lugar de reciclarlas." Cuando se presenta una relación disonante, la persona se siente mal y para escapar del conflicto íntimo trata de adoptar una de las tres acciones siguientes: o Puede reducirla, con la modificación de sus cogniciones personales para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa. o Puede reducirla, al tratar de modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones personales. o Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, entonces la persona tiene que convivir con el conflicto íntimo de la relación disonante o incongruente. Relación consonante, ocurre cuando dos cogniciones están en armonía o son consistentes entre sí. a) Cognición 1: "Estudiar para los parciales mejora las calificaciones." b) Cognición 2: "He estudiado todos los días para prepararme para los parciales.” Relación irrelevante, ocurre cuando dos cogniciones no tienen ninguna relación lógica o directa entre sí, por lo que no generan ni consonancia ni disonancia. (elementos en una relación irrelevante). a) Cognición 1: "Me gusta el color verde." b) Cognición 2: "Prefiero los perros a los gatos como mascotas." La motivación humana  El motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado comportamiento.7 Ese impulso a la acción puede estar provocado por un estímulo externo (proveniente del ambiente) y también puede ser generado internamente. Se busca alcanzar una meta determinada, el ser humano gasta energía para lograrlo. La conducta es causada por estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que está siempre orientada y dirigida hacia algún objetivo. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son expresiones que sirven para designar los motivos de la conducta. Ciclo motivacional El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad es una fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. A medida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, ya que no ocasiona tensión ni incomodidad. Sin embargo, en el ciclo motivacional, no siempre puede satisfacerse la necesidad. Ésta también puede frustrarse o puede compensarse (o sea, puede ser transferida a otro objeto, persona o situación). En el caso de frustración de la necesidad, en el ciclo motivacional, la tensión ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. Al no encontrar una salida normal, la tensión acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), o por vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etcétera). Otras veces, la necesidad no es satisfecha ni tampoco frustrada, sino transferida o compensada. Jerarquía de las necesidades de Maslow  Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de necesidades humanas. Son necesidades innatas, como la necesidad de alimentación (hambre o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra frío o calor) o deseo sexual (reproducción de la especie). Se denominan necesidades biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de garantizar la supervivencia del individuo. Su principal característica es la urgencia: cuando alguna de estas necesidades no es satisfecha, dirige la orientación de la conducta. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en las necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. Necesidades sociales: son las necesidades que surgen de la vida social del individuo con otras personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor. Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas con la manera en que la persona se ve y valora, es decir, con la autovaloración y la autoestima. Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía. Llevan a la persona a tratar de emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la vida como humano. La teoría de los dos factores de Herzberg Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo. Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente utilizan las organizaciones para motivar a los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico e indica que están destinados únicamente a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Comprenden: Condiciones de trabajo y bienestar. Políticas de la organización y administración. Relaciones con el supervisor. Competencia técnica del supervisor. Salario y remuneración. Seguridad en el puesto. Relaciones con los colegas.  Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto. Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia de satisfacción. Comprenden: Delegación de responsabilidad. Libertad para decidir cómo realizar un trabajo. Posibilidades de ascenso. Utilización plena de las habilidades personales. Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos. Simplificación del puesto (por quien lo desempeña). Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente). Clima organizacional El clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. Se refiere a los aspectos de la organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en los integrantes. Esta misma es favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral.  Teoría de la X e Y X Y A los seres humanos no les gusta el trabajo y siempre El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o que pueden lo evitan. de sufrimiento, de acuerdo con las condiciones. Todas las organizaciones tienen objetivos. Las El control externo y las amenazas con sanciones no personas que trabajan en las organizaciones tienen son los únicos medios para estimular y dirigir los que ser obligadas, controladas y hasta amenazadas esfuerzos. Las personas pueden tener autocontrol con sanciones para que orienten sus esfuerzos hacia el y tomar la dirección de sí mismas en cuanto estén logro de esos objetivos. convencidas y se sientan comprometidas. En general, las personas prefieren ser dirigidas que Las recompensas por el trabajo están relacionadas dirigir. con los compromisos asumidos. Las personas evitan las responsabilidades. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades. Las personas promedio tienen pocas ambiciones. La imaginación, la creatividad y el ingenio se Las personas se preocupan, sobre todo, por la encuentran con facilidad en las personas. seguridad y el bienestar propios. El potencial intelectual del ser humano promedio está aún lejos de ser utilizado en su totalidad. Comunicación Es cuando una información se transmite a alguien, quien, por lo tanto, la comparte. Para que haya información es necesario que el destinatario de la comunicación la reciba y la comprenda. La información que simplemente se transmite, pero no se recibe, no es comunicada. Comunicar significa hacer común a una o más personas una información determinada. La comunicación constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos que son: 1. Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien, es decir para el destino. Es la fuente de la comunicación. 2. Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el canal. 3. Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, los cuales pueden físicamente estar cerca o lejos.  4. Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino. 5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le envía el mensaje. Es el destinatario de la comunicación Variabilidad. La variabilidad humana es muy grande, cada persona es un fenómeno multidimensional, el cual está sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las grandes diferencias en aptitudes, así como los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus miembros en toda su complejidad Factores internos y externos que influyen en la conducta humana Personalidad Ambiente organizacional Aprendizaje Reglas y reglamentos Motivación Cultura Percepción Política Valores Métodos y procedimientos Recompensas y sanciones Grado de confianza Resumen parcial II – RRHH Clima organizacional. Es la percepción general que tienen los empleados sobre su ambiente de trabajo. Esta percepción influye en su motivación, comportamiento y productividad. Un buen clima organizacional puede mejorar la satisfacción laboral y el rendimiento, mientras que un clima negativo puede llevar a conflictos y baja productividad. Componentes del Clima Organizacional 1. Espacio Físico: Incluye el entorno físico donde los empleados realizan sus tareas, como la disposición del mobiliario, la iluminación, la temperatura y el ruido. Un espacio físico adecuado puede mejorar la comodidad y eficiencia de los empleados. 2. Estructura: Se refiere a la organización jerárquica y funcional de la empresa. Una estructura clara y bien definida facilita la coordinación y la comunicación dentro de la organización. 3. Identidad: La identidad organizacional es el sentido de pertenencia y orgullo que sienten los empleados hacia la empresa. Esto se construye a través de la cultura organizacional, los valores y las tradiciones compartidas. 4. Responsabilidad: La claridad en las responsabilidades y expectativas de cada empleado es crucial. Cuando los empleados entienden sus roles y lo que se espera de ellos, se sienten más seguros y motivados. 5. Comunicación: La manera en que se transmite la información dentro de la organización, tanto vertical como horizontalmente, afecta el clima. Una comunicación clara y abierta puede prevenir malentendidos y conflictos. 6. Capacitación: La formación y el desarrollo profesional continuo son esenciales para mantener a los empleados actualizados y motivados. Las oportunidades de capacitación demuestran que la empresa valora el crecimiento de sus empleados. 7. Liderazgo: El estilo de liderazgo y la capacidad de los líderes para motivar y guiar a sus equipos tienen un impacto significativo en el clima organizacional. Un liderazgo positivo puede inspirar confianza y compromiso. 8. Motivación: La motivación de los empleados puede ser influenciada por diversos factores, como el reconocimiento, las recompensas, las oportunidades de crecimiento y un ambiente de trabajo positivo. Comunicación La comunicación es la transferencia y la comprensión del significado entre sus miembros, tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información. La comunicación actúa de varias maneras para controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se exige que los empleados sigan. La comunicación impulsa a la motivación porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, si éste fuera insatisfactorio. Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisión de datos para identificar y evaluar las alternativas de selección. Proceso de la comunicación Antes de que la comunicación tenga lugar se necesita un propósito, expresado con un mensaje por transmitirse. Éste pasa entre un emisor y un receptor. El mensaje está codificado (convertido a una forma simbólica) y se transmite por algún medio (canal) al receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra. Las partes clave de este modelo son: (1) El emisor, (2) Codificación, (3) El mensaje, (4) El canal, (5) Decodificación, (6) El receptor, (7) Ruido, (8) Retroalimentación. El emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico real desde la codificación del emisor. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. Éste lo selecciona el emisor, que debe determinar si utiliza un canal formal o uno informal, Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de los miembros, los canales informales son espontáneos y surgen como respuesta a las elecciones individuales. El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Este paso es la decodificación del mensaje. El ruido representa las barreras de comunicación, distorsionan la claridad del mensaje. Algunos ejemplos de posibles fuentes de ruido incluyen problemas de percepción, sobrecarga de información, dificultades semánticas o diferencias culturales. El vínculo final en el proceso de comunicación es un lazo de retroalimentación. La retroalimentación es la comprobación del éxito que se ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un principio. Determina si se obtuvo la comprensión. La dirección de la comunicación. La comunicación fluye vertical o lateralmente, la dimensión vertical se debe subdividir en direcciones hacia arriba y hacia abajo Comunicación hacia abajo. Cuando se piensa en los gerentes que se comunican con sus empleados, lo usual es que se tenga en mente el patrón hacia abajo. La utilizan los líderes y gerentes de grupos para asignar metas, dar instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y proveer retroalimentación acerca del desempeño Comunicación hacia arriba La comunicación hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles sobre el progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales. Comunicación lateral Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo horizontal, lo describimos como comunicación lateral. Capital humano Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Este capital puede valer más o menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor a la organización, además hacerla más ágil y competitiva. Por lo tanto, ese capital vale más en la medida que tenga influencia en las acciones y destinos de la organización. Para ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro detonadores indispensables. 1. Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte y delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que aprenden y dominan. Esto es, dar autonomía a las personas es lo que se conoce como delegación de autoridad (empowerment).  2. Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de todas las fronteras. Crear condiciones para difundir la información, además hacerla útil y productiva para las personas en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la búsqueda de caminos nuevos y diferentes. 3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos organizacionales. Uno de los motivadores más poderosos es la recompensa por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona como un refuerzo positivo y como un indicador del comportamiento que la organización espera de sus participantes. 4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y competencias para utilizar ampliamente la información y ejercer su autonomía. Así es como se crean talentos en la organización: al definir las competencias que ella necesita para alcanzar sus objetivos, así como al crear condiciones internas para que las personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor manera posible. Contrato formal y psicológico. El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etcétera. El contrato psicológico es un compromiso tácito entre individuo y organización respecto a una vasta gama de derechos, privilegios y obligaciones establecidos por la práctica, que serán respetados y observados por ambas partes. El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación de trabajo que influye en el comportamiento de ambas partes. Conceptos de incentivos y contribuciones. Incentivos (estímulos) son los “pagos” realizados por la organización a sus participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo, supervisión abierta, elogios, etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo posee un valor de conveniencia que es subjetivo, ya que varía de individuo a individuo: lo que para uno es útil, puede no serlo para otro. A los incentivos se les llama también estímulos o recompensas. Contribuciones: son “pagos” que cada uno de los participantes hace a la organización a la que pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, persistencia, esmero, elogios a la organización, etc.). A cambio de los incentivos, cada contribución posee un valor de conveniencia que varía de acuerdo con la organización: una contribución de un individuo puede tener una enorme conveniencia para una organización y ser totalmente inútil para otra. Cultura organizacional La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, normas, comportamientos, ritos y rituales que definen la identidad de una empresa. Es un sistema intangible que influye en todos los aspectos de la organización, desde la toma de decisiones hasta la relación con los clientes y proveedores. Características de la Cultura Organizacional. Es percibida tanto por los trabajadores como por los clientes de una empresa. Si esta cultura es valorada de forma positiva la sociedad, hará que se incrementen las ventas de la compañía. La cultura organizacional empieza a crearse desde el momento de la fundación de la empresa. Sumado a esto, los directivos deben de ir controlando su evolución ya que si sufre modificaciones a peor, puede suponer grandes problemas para la compañía. Es aprendida por los nuevos empleados, por lo que es necesario que los encargados de su adaptación la transmitan de forma correcta. Afecta al clima laboral tanto positiva como negativamente.  COMUNICACIÓN Debido a que los individuos pasan cerca del 70% de las horas que están despiertos comunicándose –escribiendo, leyendo, hablando, escuchando– parece razonable concluir que una de las cosas que más inhiben el desempeño exitoso de un grupo es la carencia de una comunicación eficaz. Un estudio de 2007 realizado entre reclutadores de personal, reveló que clasificaban las aptitudes de comunicación como la más importante característica del candidato ideal a un puesto. Ningún grupo existe sin comunicación: la transferencia de significado entre sus miembros. Es sólo a través de la transmisión de significado de una persona a otra que la información y las ideas se pueden transmitir. Sin embargo, la comunicación es más que sólo impartir significado. También debe entenderse. En un grupo en el que uno de sus miembros sólo hable alemán y los demás no, el individuo no será comprendido totalmente. Por tanto, la comunicación debe incluir la transferencia y la comprensión del significado. Una idea, sin importar lo grande que sea, es inútil hasta que es transmitida y entendida por otros. La comunicación perfecta, si tal cosa existe, se daría cuando un pensamiento e idea se transmitiera de modo que la imagen mental percibida por el receptor fuera exactamente la misma que la visión del emisor. Aunque es elemental en teoría, la comunicación perfecta nunca se logra en la práctica. Funciones de la comunicación La comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información. La comunicación actúa de varias maneras para controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se exige que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando a los empleados se les pide que primero le comuniquen cualquier asunto relacionado a su jefe inmediato, que sigan la descripción de su puesto o que cumplan con las políticas de la compañía, la comunicación desempeña una función de control. Sin embargo, la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo hostigan a un miembro que produce demasiado (quien hace que se vea mal el resto del grupo) se están comunicando informalmente con él y controlando su comportamiento. La comunicación impulsa a la motivación porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, si éste fuera insatisfactorio. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación acerca del avance hacia éstas y el refuerzo del comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de la comunicación. 1 Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación brinda un medio para la expresión emocional de los sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales. La última función que ejecuta la comunicación se relaciona con su rol para facilitar la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisión de datos para identificar y evaluar las alternativas de selección. No debería verse a ninguna de estas cuatro funciones como más importante que las otras. Para que los grupos se desempeñen con eficacia, necesitan mantener cierta forma de control sobre sus miembros, estimular a éstos en su desempeño, proporcionar un medio para la expresión emocional y elegir una decisión. Se puede suponer que casi toda interacción de la comunicación que tiene lugar en un grupo u organización lleva a cabo una o más de estas cuatro funciones. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Antes de que la comunicación tenga lugar se necesita un propósito, expresado con un mensaje por transmitirse. Éste pasa entre un emisor y un receptor. El mensaje está codificado (convertido a una forma simbólica) y se transmite por algún medio (canal) al receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra. Las partes clave de este modelo son: (1) El emisor, (2) Codificación, (3) El mensaje, (4) El canal, (5) Decodificación, (6) El receptor, (7) Ruido, (8) Retroalimentación. El emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico real desde la codificación del emisor. Cuando hablamos, lo que se habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando hacemos ademanes, los movimientos de nuestros brazos y las expresiones de nuestras caras son el mensaje. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. Éste lo selecciona el emisor, que debe determinar si utiliza un canal formal o uno informal. Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de los miembros. Tradicionalmente siguen la cadena de autoridad en la organización. Otras formas de mensajes como los personales o sociales siguen los canales informales de la organización. Estos canales informales son espontáneos y surgen como respuesta a las elecciones individuales. El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. No obstante, antes de que el mensaje se reciba, deben traducirse los símbolos en tal forma que los entienda el receptor. Este paso es la decodificación del mensaje. El ruido representa las barreras de comunicación, distorsionan la claridad del mensaje. Algunos ejemplos de posibles fuentes de ruido 2 incluyen problemas de percepción, sobrecarga de información, dificultades semánticas o diferencias culturales. El vínculo final en el proceso de comunicación es un lazo de retroalimentación. La retroalimentación es la comprobación del éxito que se ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un principio. Determina si se obtuvo la comprensión. LA DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN La comunicación fluye vertical o lateralmente, la dimensión vertical se debe subdividir en direcciones hacia arriba y hacia abajo. Comunicación hacia abajo La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización hacia otro nivel inferior se denomina comunicación hacia abajo. Cuando se piensa en los gerentes que se comunican con sus empleados, lo usual es que se tenga en mente el patrón hacia abajo. La utilizan los líderes y gerentes de grupos para asignar metas, dar instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y proveer retroalimentación acerca del desempeño. Sin embargo, la comunicación hacia abajo no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la administración envía cartas a las casas de los empleados para avisarles sobre la nueva política de la organización en relación con las enfermedades, utiliza comunicación hacia abajo. Lo mismo sucede con un correo electrónico enviado por un líder de equipo a los miembros de éste, en el que les recuerda de un plazo por vencer. Cuando se entabla comunicación hacia abajo, los gerentes deben explicar las razones de por qué se tomó una decisión. Un estudio reveló que había el doble de probabilidad de que los empleados se comprometieran con los cambios propuestos cuando se les explicaban por completo las razones subyacentes. Aunque esto parece cuestión de sentido común, muchos administradores sienten que están demasiado ocupados para explicar las cosas, o que las explicaciones “darán pie a un sin fin de embrollos”. No obstante, las evidencias indican con claridad que las explicaciones incrementan el compromiso de los trabajadores y dan apoyo a las decisiones. Otro problema de la comunicación hacia abajo es su naturaleza de un solo sentido; por lo general, los gerentes sí informan a los empleados, pero es raro que soliciten su consejo u opiniones. Un estudio de 2006 reveló que casi dos terceras partes de los trabajadores afirmaban que su jefe rara vez o nunca solicitaban su consejo. El autor del estudio hacía la observación de que: “las organizaciones siempre persiguen un compromiso mayor por parte de los empleados, pero las evidencias indican que cometen errores fundamentales de manera innecesaria. Las personas necesitan ser respetadas y escuchadas”. 3 Los mejores comunicadores son aquellos que explican las razones que se hallan tras sus comunicaciones hacia abajo, pero también solicitan que haya comunicación hacia arriba por parte de los empleados que supervisan. Esto lleva a la siguiente dirección: la comunicación hacia arriba. Comunicación hacia arriba La comunicación hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles sobre el progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales. La comunicación hacia arriba mantiene a los gerentes informados respecto de la forma en que los empleados se sienten hacia sus trabajos, de los colegas y la organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba para tener ideas de cómo mejorar las cosas. Comunicación lateral Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo horizontal, lo describimos como comunicación lateral. ¿Por qué hay necesidad de comunicaciones horizontales, si las verticales de una organización o grupo son eficaces? La respuesta es que las comunicaciones horizontales con frecuencia son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. En ciertos casos, estas relaciones laterales se sancionan formalmente. Con más frecuencia, se crean de manera informal para hacer corto circuito en la jerarquía vertical y tomar acciones expeditas. Por tanto, las comunicaciones laterales son, desde el punto de vista de la gerencia, buenas o malas. Debido a que el seguimiento estricto de la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y exacta de información, las comunicaciones laterales son benéficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y apoyo de los superiores. Pero crean conflictos disfuncionales cuando los canales verticales formales son pasados por alto, cuando los miembros pasan por encima o rodean a sus superiores para hacer que las cosas se hagan, o cuando los jefes descubren que las acciones o las decisiones son tomadas sin su consentimiento. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Comunicación oral El medio principal de envío de mensajes es la comunicación oral. Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores informales o chismes, son formas populares de comunicación oral. 4 Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. Un mensaje verbal se envía y la respuesta se recibe en una cantidad de tiempo mínima. Si el receptor no está seguro del mensaje, la retroalimentación rápida permite que el emisor detecte pronto y, por tanto, permite la corrección inmediata. La principal desventaja de la comunicación oral surge siempre que un mensaje pasa a través de varias personas. Entre más grande sea este número, mayor es el potencial de distorsión. Comunicación escrita La comunicación escrita incluye memorandos, cartas, trasmisiones por fax, correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos organizacionales, noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier otro dispositivo que se transmita por medio de palabras o símbolos escritos. Las principales ventajas de este tipo de comunicación radican en que ésta sea tangible y verificable. Cuando se imprimen, tanto el emisor como el receptor tienen un registro de la comunicación; y el mensaje se puede almacenar por un periodo indefinido. Si hubiera preguntas acerca del contenido del mensaje se dispone de éste de manera física para referencias posteriores. Esta característica tiene importancia particular para las comunicaciones complejas y largas. Por supuesto, los mensajes escritos tienen sus desventajas como, por ejemplo, que consumen tiempo. Otra desventaja principal es la retroalimentación, o la falta de ella. La comunicación oral permite que el receptor responda con rapidez a lo que piensa que escucha. Sin embargo, la comunicación escrita no tiene un mecanismo automático de retroalimentación. El resultado es que el envío de un memorando no garantiza que se haya recibido, y si se recibió no hay seguridad de que el receptor lo interprete como pretende el emisor. El último punto también es relevante en los comunicados orales, excepto que en tales casos es fácil pedir que el receptor haga un resumen de lo que se le dijo, y si lo hace con exactitud es una evidencia de que el mensaje se recibió y comprendió. Comunicación no verbal Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien también se envía otro no verbal. En algunas ocasiones, el componente no verbal aparece solo. Por ejemplo, en un bar de solteros, una mirada, ver fijamente, una sonrisa, un guiño y un movimiento provocativo del cuerpo, todo envía un significado. En ese sentido, ningún análisis de la comunicación estaría completo sin considerar la comunicación no verbal: que incluye los movimientos corporales, las entonaciones o el énfasis que se da a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor. 5 Se puede afirmar que todo movimiento corporal tiene un significado y ninguno es accidental. Por ejemplo, con el lenguaje corporal decimos “ayúdenme, estoy solo”, “háblame, estoy atento”, “déjenme sola, estoy deprimida”. Es raro que enviemos nuestros mensajes de manera consciente. Los dos mensajes más importantes que envía el lenguaje corporal son: (1) el grado en que a un individuo le agrada otro y le interesa verlo, y (2) el estatus relativo percibido entre el emisor y el receptor. Por ejemplo, es más probable que nos coloquemos cerca de las personas que nos agradan y las toquemos con más frecuencia. De manera similar, si usted siente que su estatus es mayor que el de otro hace más movimientos del cuerpo –como cruzar las piernas o sentarse en posición recostada– que refleja un estado casual y relajado. Las expresiones faciales también envían significado. Una cara seria dice algo diferente de una sonrisa. Las expresiones faciales, junto con las entonaciones, denotan arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras características que no se transmitirían si se leyera una trascripción de lo que se dijo. La manera en que los individuos ponen espacio entre sí en términos de la distancia física también tiene significado. Lo que se considera un espacio apropiado depende mucho de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia de negocios en ciertos países europeos se vería como íntima en muchas partes de Norteamérica. Si alguien se coloca más cerca de usted de lo que se considera apropiado, puede indicar agresividad o interés sexual; si se sitúa más lejos de lo usual señalaría desinterés o disgusto con lo que se dice. Es importante que el receptor esté alerta de estos aspectos no verbales de la comunicación. Se deben buscar las claves no verbales, así como escuchar el significado literal de las palabras del emisor. En particular, hay que estar atento a las contradicciones entre los mensajes: su jefa le dice que ella tiene libertad para hablar sobre cierto problema de presupuesto bajo, pero usted detecta señales que le advierten que éste no es el momento de analizar el asunto. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Respecto al pasaje de la comunicación interpersonal a la organizacional, el interés estará puesto en describir las redes formales y diferenciarlas de los rumores. Redes formales de grupos pequeños Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas. Por ejemplo, pueden incluir a cientos de personas y a media docena o más de niveles jerárquicos. Para simplificar el análisis, hemos condensado estas redes en tres pequeños grupos comunes de cinco personas cada uno (ver imagen siguiente). Esas tres redes son la 6 cadena, rueda y todos los canales. Aunque estas tres redes se han simplificado en extremo, nos permiten describir las cualidades únicas de cada una. La cadena sigue en forma rígida la cadena de mando formal. Esta red aproxima los canales de comunicación que encontraría en una organización rígida de tres niveles. La rueda depende de una figura central que actúa como el conducto para todas las comunicaciones del grupo. Estimula la red de comunicación que se encontraría en un equipo con un líder fuerte. La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen activamente uno con otro. La red de todos los canales con frecuencia se caracteriza en la práctica por los equipos autodirigidos, en los que todos los miembros del grupo son libres para contribuir y ninguna persona adopta el rol de líder. La eficacia de cada red depende de la variable de interés. Por ejemplo, la estructura de rueda facilita el surgimiento de un líder, la red de todos los canales es mejor si lo que interesa es que los miembros obtengan más satisfacción, y la de cadena es mejor si lo más importante es la exactitud. Los rumores 7 El sistema formal no es la única red de comunicación en un grupo u organización, también existe otra que son los rumores. Y aunque los rumores son informales, no significa que no sean una fuente importante de información. Por ejemplo, una encuesta reveló que el 75 por ciento de los empleados se enteraba por primera vez de ciertos asuntos a través de rumores y chismes. Los rumores tienen tres características principales. En primer lugar, no están controlados por la administración. En segundo lugar, la mayoría de empleados los percibe como más creíbles y confiables que los comunicados formales que emite la alta dirección. Y, en tercer lugar, son muy utilizados para servir a los intereses propios de las personas involucradas. ¿Qué condiciones alimentan a un rumor activo? ¿Qué es lo que mantiene circulando al rumor? Es frecuente suponer que los rumores comienzan porque son chismes que surgen al azar. Rara vez es este el caso. Los rumores son una respuesta a situaciones que nos importan, cuando hay ambigüedad y en condiciones en las que existe ansiedad. El hecho de que las situaciones de trabajo con frecuencia contengan estos tres elementos explica por qué los rumores florecen en las organizaciones. El secreto y la competencia que son comunes que prevalezcan en las organizaciones grandes – respecto de temas tales como la asignación de nuevos jefes, reubicación de oficinas, recortes y reacomodo de asignaciones de trabajo– crean las condiciones que estimulan y sostienen a los rumores. Un rumor persistirá hasta que los deseos y expectativas que crearon la incertidumbre tras éste se satisfagan o hasta que se reduzca la ansiedad. Es cierto que los rumores son parte importante de cualquier red de comunicación, cualquier grupo u organización, eso es muy comprensible. Éstos proporcionan a los gerentes un indicio de la moral de su organización, identifican los temas que los empleados consideran importantes y los ayudan a luchar contra sus ansiedades. Los rumores también sirven para aliviar las necesidades de los empleados: la conversación informal sirve para crear un sentimiento de cercanía y amistad entre quienes comparten la información, aunque las investigaciones sugieren que es frecuente que lo haga a costa de la gente “de afuera” del grupo. Comunicaciones electrónicas Un medio indispensable de comunicación en las organizaciones actuales (y en el 71 por ciento de los casos, el principal) son las comunicaciones electrónicas, que incluyen el correo electrónico, los mensajes de texto, el software de redes, Internet o Web logs (blogs) y las videoconferencias. Correo electrónico: El correo electrónico (o e-mail) utiliza Internet para transmitir y recibir textos y documentos generados en computadora. Su crecimiento ha sido espectacular y ahora es tan ubicuo que es difícil imaginar la vida sin él. 8 Por supuesto, el correo electrónico no carece de inconvenientes. Las siguientes son algunas de sus limitaciones más significativas: Interpretar mal el mensaje. Es cierto que con frecuencia interpretamos mal los mensajes no verbales, pero el potencial de hacerlo con el correo electrónico es aún mayor. Comunicación de mensajes negativos. Cuando las compañías tengan que comunicar información negativa, los gerentes necesitan pensarla con mucho cuidado. El correo electrónico tal vez no sea la mejor forma de comunicar el mensaje. Uso excesivo del correo electrónico. Cada año se envían aproximadamente 6 billones de mensajes de correo electrónico y alguien tuvo que responderlo. A medida que las personas avanzan en su carrera y aumentan sus responsabilidades, también lo hace su buzón de correo. Emociones en el correo electrónico. Tendemos a pensar en el correo electrónico como una forma de comunicación estéril e impersonal, pero eso no significa que no refleje las emociones. Privacidad. Hay dos asuntos prioritarios sobre el correo electrónico. El primero es que necesita ser consciente de que sus mensajes pueden ser vigilados, y no es raro que lo sean. Tampoco confíe siempre en que quien los recibe los mantenga en la confidencialidad. Por estas razones, no debiera escribir nada que no quisiera se hiciera público Mensajería instantánea: Igual que el correo electrónico, la mensajería instantánea (MI) y la de textos (MT) usan mensajes electrónicos. No obstante, a diferencia del correo electrónico la MI y la MT ocurren en tiempo “real” (la MI) o usan dispositivos portátiles de comunicación (la MT). Ambas tecnologías se hicieron ubicuas en tan sólo unos años. Como sin duda lo sabe por experiencia, la MI por lo general se envía desde computadoras de escritorio o portátiles, mientras que la MT se transmite por teléfonos celulares u otros dispositivos parecidos. La MI y la MT representan medios rápidos y baratos para que los gerentes estén en contacto con los empleados y para que éstos, a su vez, se comuniquen entre sí. 9 A pesar de sus ventajas, ni la MI ni la MT van a sustituir al correo electrónico, pues éste es la mejor herramienta para enviar mensajes largos que necesitan guardarse. La MI es preferible para enviar mensajes de uno o dos renglones que sólo saturarían el buzón del correo electrónico. Entre sus desventajas, algunos usuarios de la MI mencionan que es una tecnología intrusiva y distractora. La presencia continua en línea de la MI dificulta que los empleados se concentren y permanezcan atentos. Por último, debido a que los mensajes instantáneos se violan con facilidad, muchas organizaciones se preocupan por la seguridad. Bibliografía. Tomado del material de” Psicología de la Organizaciones” 2020. (Lic. Diego Vilan). Instituto KB 10