Grundlagen der Personalführung WS23/24 PDF

1 Grundlagen 1.1 Begriff Personalführung ist eine zielorientierte, wechselseitige Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern, die dazu bewegt werden sollen, Ziele des Unternehmens zu verfolgen. Führer Führungssituation Interaktion Führungserfolg Geführter in Anlehnung an Scherm, Ewald/Süß, Stefan (201...

1 Grundlagen 1.1 Begriff Personalführung ist eine zielorientierte, wechselseitige Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern, die dazu bewegt werden sollen, Ziele des Unternehmens zu verfolgen. Führer Führungssituation Interaktion Führungserfolg Geführter in Anlehnung an Scherm, Ewald/Süß, Stefan (2016): Personalmanagement, 3. Aufl., München 2016, S. 183 5 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 1.2 Dimensionen der Personalführung (a) interaktionelle Dimension: Beeinflussung der Geführten in direkter, interaktiver Form (b) strukturelle Dimension: Beeinflussung der Geführten durch Strukturen oder Systeme, z.B. Anreizsystem, Evaluationssystem, Führungsgrundsätze ⇒ Strukturelle Führung reduziert den Bedarf an interaktioneller Führung. ⇒ Strukturen sind ein Rahmen für Interaktion. in der Praxis: Kombination 6 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2 Gestaltung der Personalführung 2.1 Führungsgrundsätze allgemeine Verhaltensempfehlungen, in Form von Normen und Regeln, die die Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Geführten regeln sollen  Rahmen, innerhalb dessen Führung zu erfolgen hat  generalisierte, formal, unternehmensweit gültige Verhaltensrichtlinien  bedürfen situationsbezogen der Operationalisierung  begrenzen den individuellen Entscheidungsspielraum Führungsverhalten  sollen transparent, nachvollziehbar und akzeptabel sein  Schwerpunkte: Entscheidungsbeteiligung, Führungsinstrumente, Grundwerte der Führung 7 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.2 Führung durch Zielvereinbarungen (MbO) Management by Objectives (MbO) ist eine Führungskonzeption, bei der die Unternehmensziele partizipativ in Individualziele herunter gebrochen werden, an denen die Mitarbeiter ihr tägliches Handeln ausrichten. Anforderungen an Ziele  realistische und erreichbare Herausforderungen  klare, eindeutige Vorgaben  Ausrichtung an den Fähigkeiten des Stelleninhabers  drastische Über- und Unterforderung vermeiden  eindeutige Angaben über Zeitpunkt der Zielerreichung  Zielvereinbarungsprozess auf jeder Managementebene und in festgelegten Zeitabständen Probleme erheblicher Zeit- und Abstimmungsaufwand, Operationalisierung der Ziele 10 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3 Führungsstil und Führungsverhalten 2.3.1 Begriffe Führungsstil  langfristig relativ stabiles, in einer schmalen Bandbreite variables Verhaltensmuster eines Vorgesetzten  geprägt durch seine persönliche Grundeinstellung Führungsverhalten  findet innerhalb der Grenzen statt, die der Führungsstil markiert  beinhaltet modifizierbare Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme in bestimmten Arbeitssituationen ausgerichtet sind 11 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.2 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt  Differenzierung von Führungsstilen nach dem vom Vorgesetzten gewährten Grad an Partizipation  autoritärer Führungsstil Entscheidungsmacht des Vorgesetzten  demokratischer Führungsstil Vorgesetzter als Koordinator für eine Gruppenentscheidung  zwischen diesen gegensätzlichen Ausprägungen: weitere fünf alternative Führungsstile mit graduellen Unterschieden in der Entscheidungsbeteiligung 12 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.2 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Willensbildung beim Mitarbeiter Willensbildung beim Vorgesetzten 1 Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter „Autoritär“ 2 Vorgesetzter entscheidet; er versucht aber, die Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er sie anordnet „Patriarchalisch“ 3 Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um dadurch Akzeptanz zu erreichen „Informierend“ 4 Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen; Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft „Beratend“ 5 Mitarbeiter/ Gruppe entwickelt Vorschläge; Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative „Kooperativ“ 6 Mitarbeiter/ Gruppe entscheidet nachdem der Vorgesetzte die Probleme aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraum festgelegt hat 7 Mitarbeiter/ Gruppe entscheidet, Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und außen „Delegativ“ „Autonom“ in Anlehnung an Tannenbaum, Robert/Schmidt, Warren H. (1958): How to choose a leadership pattern, in: Harvard Business Review 36 (2/1958), S. 96; Wunderer, Rolf (2011): Führung und Zusammenarbeit – Eine unternehmerische Führungslehre, 9. Aufl., Köln 2011, S. 209 13 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.3 Zweidimensionale Führungsstildarstellungen (a) Aufgabenorientierung  Arbeitsmenge steht im Vordergrund  Druck auf Mitarbeiter  schlechte Leistungen werden getadelt (b) Mitarbeiterorientierung  Wohlergehen der Mitarbeiter steht im Vordergrund  gutes Verhältnis zu Mitarbeitern wird angestrebt  Unterstützung der Mitarbeiter 14 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.3 Zweidimensionale Führungsstildarstellungen Verhaltensgitter Mitarbeiterorientierung hoch 1.9 Führungsstil 9.9 Führungsstil 9 Sorgfältige Beachtung Hohe Arbeitsleistung der zwischen-menschlichen von begeisterten Beziehungen führt zu einer Mitarbeitern. 8 bequemen und freundlichen Verfolgung des Atmosphäre und zu einem gemeinsamen Zieles 7 entsprechenden führt Arbeitstempo zu gutem Verhalten 6 5.5 Führungsstil Genügende Arbeitsleistung wird erzielt, ohne dass viel 5 Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird 4 3 2 1.1 Führungsstil Geringstmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und auf die Menschen 1 niedrig 1 niedrig 2 3 9.1 Führungsstil Wirksame Arbeitsleistung wird erzielt, ohne dass viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird 4 5 6 Aufgabenorientierung 7 8 9 hoch in Anlehnung an Blake, Robert R./McCanse, Anne A. (1995): Das GRIDFührungsmodell, 3. Aufl., Düsseldorf 1995, S. 51 15 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.4 Transformationale Führung  TF als Prozess, in dem Individuen hinsichtlich ihrer Werte, Motivation und Verhaltensweisen verändert (transformiert) werden (sollen) (vgl. Burns 1978)  TF beinhaltet außergewöhnliche Form des Einflusses, der Geführte dazu bewegt, mehr zu leisten als normalerweise von ihnen erwartet wird  Begriff der transformationalen Führung in Abgrenzung zur transaktionalen Führung  Erweiterung der Einflussspielräume interaktioneller Führung  Kernelemente: Emotionen, Werte, langfristige Ziele, ethische Standards als Ausgangspunkt der Formung 16 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.4 Transformationale Führung Abgrenzung transaktionale vs. Transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung 17 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß fokussiert ökonomisches Austauschverhältnis zwischen Führenden und Geführten; Leistung  Gegenleistung Prozess, in dem Führende und Geführte eine Verbindung eingehen, um eine beiderseitige Steigerung der Motivation und Moral zu erzielen  Verhalten und Bewusstsein wird in Richtung eines neuen, höheren Niveaus verändert (transformiert) www.orgaperso.hhu.de 2.3.4 Transformationale Führung Modell transformationaler Führung (Bass/Avolio 1994) Die 4 “I”s Idealized Influence Enthusiasmus vermitteln als Identifikationsperson wirken 18 Inspirational Motivation über eine fesselnde Vision motivieren Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß Intellectual Stimulation etablierte Denkmuster aufbrechen neue Einsichten vermitteln Individualized Consideration Mitarbeitende individuell fördern www.orgaperso.hhu.de