Análise do Trabalho (Funções) Gestão de Competências PDF

Análise do Trabalho (Funções) Gestão de Competências Capítulo 3 e 11 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH O que é a análise de funç...

Análise do Trabalho (Funções) Gestão de Competências Capítulo 3 e 11 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH O que é a análise de funções (AF) Processo estruturado e sistemático de recolha e organização de informação sobre as tarefas e operações que uma pessoa ou um grupo devem realizar no âmbito do seu trabalho. Brannick e Levine (2002) Portanto  é um instrumento intencionalmente preparado e aplicado com vista a conhecer o conteúdo das funções constituintes de uma organização. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 ATV 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Análise de funções - Génese Adam Smith – denominado o pai da economia moderna, já havia exemplificado (Riqueza das Nações, 1776): 10 operários realizando todas as tarefas 200 alfinetes por dia necessárias para produzir 1 alfinete Revolução 10 operários realizando apenas 48.000 alfinetes algumas das 18 tarefas necessárias por dia Industrial à produção de 1 alfinete Taylorismo Gestão Científica do trabalho  Fordismo https://www.youtube.com/watch?v=Gi9zUU3FsdU Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Análise de funções – algumas definições  Função: conjunto de tarefas com um ou mais objetivos que identificam um posto de trabalho.  Tarefa: conjunto de operações ou elementos que se desenvolvem numa determinada área funcional e que visam o alcance de um objetivo específico.  Operação/elemento: cada uma das partes mais básicas em que o trabalho pode ser decomposto, formadas por comportamentos específicos.  Posto de trabalho: conjunto de atividades e respetivos meios de execução correspondente a um trabalhador. (vários postos para uma só função). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Análise de funções – algumas definições  Categoria profissional: designação de uma função ou funções similares, a que corresponde uma situação jurídica, remuneratória e de posicionamento na carreira.  Carreira profissional: agrupamento de categorias profissionais de forma ordenada, com possibilidades de progressão entre as mesmas, verificados eventualmente certos condicionalismos (tempo, desempenho, etc.).  Definição da função: descrição sintética da função, centrada no(s) seu(s) objetivo(s).  Especificação de função: conjunto de caraterísticas pessoais requeridas para o bom desempenho da função. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH  Planeamento RH Objetivos  Recrutamento & seleção e aplicações  Avaliação de desempenho  Formação e desenvolvimento  Planeamento de carreiras  Compensação Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Objetivos e aplicações - Planeamento RH A AF é o processo que permite obter a informação necessária para compreender os fluxos de conhecimentos, capacidades e aptidões (CCA) no seio da organização – hoje e no futuro. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Objetivos e aplicações - Recrutamento & seleção O conhecimento das funções a desempenhar pelos futuros ocupantes contribui para determinar com maior precisão tanto as caraterísticas do trabalho a desenvolver como o perfil de atributos pessoais que os candidatos devem possuir. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Objetivos e aplicações - Avaliação de desempenho É através da AF que se determinam os padrões a alcançar e as atividades específicas a serem desempenhadas – e se compreende se o titular da função executou a mesma de modo apropriado. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Objetivos e aplicações - Formação e Desenvolvimento Se for conhecido o tipo de exigências que se colocam numa função, será possível estabelecer as necessidades formativas dos seus titulares. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Objetivos e aplicações - Planeamento de carreiras A AF permite definir grupos profissionais em que as várias funções estejam articuladas entre si, de modo que a passagem de um nível de carreira para o seguinte surja como natural no desenvolvimento profissional do indivíduo. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Objetivos e aplicações -Compensação A AF revela as semelhanças e diferenças entre os postos de trabalho, facilitando a sua avaliação e qualificação, bem como a posterior definição de uma estrutura salarial equitativa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Objetivos e aplicações –outras aplicações Pode ajudar a melhorar os métodos de trabalho, a reduzir os erros, a eliminar ações e esforços desnecessários, a reduzir a fadiga, a aumentar o envolvimento e a responsabilidade do trabalhador e a melhorar o desempenho da própria unidade de trabalho. Logo, a AF é um input importante para:  Organização do trabalho.  Ergonomia e fatores humanos.  Definição de funções com caraterísticas motivadoras.  Atualização dos conteúdos das funções  facilitação da mudança Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Fontes de informação  Titular do posto de trabalho  Supervisores  Analistas  Outras fontes Outras fontes:  arquivos e bases de dados;  manuais de formação;  relatórios de avaliação de desempenho;  descrições de funções anteriores;  colegas de trabalho;  clientes. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Técnicas de recolha de informação  Observação Exemplos: - duração, frequência e complexidade das tarefas - fluxos de trabalho - eficiência da produção - condições de trabalho - materiais e instrumentos utilizados - tarefas físicas que compõem a função  Questionário (série estruturada de perguntas relativas ao posto de trabalho) Variantes: check list; diário  Entrevista (conversa mais ou menos orientada por um guião previamente preparado)  Documentação Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Técnicas de recolha de informação Cuidados a ter:  Explicar os objetivos  Confidencialidade  Linguagem adequada  Não direcionar as repostas  Demostrar interesse Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Resultados da análise de funções 1. Descrição de funções 2. Especificação de funções 3. Categorias de funções 4. Avaliação e qualificação de funções 5. Mapas de competências Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 1. Descrição de funções Afirmação escrita sobre aquilo que o ocupante da função faz, como o faz e sob que condições.  Identificação da função  Objetivos globais da função  Deveres e responsabilidades  Materiais, máquinas, equipamentos, ambiente físico e social  Outras condições de empregabilidade (e.g., benefícios e regalias associados à função; sazonalidade; regime contratual Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 2. Especificação de funções Descrição de funções  diz respeito ao que é feito (tarefas e comportamentos) Especificações  dizem respeito ao que é requerido na função. Três tipos de exigências/requisitos Definição Exemplo: chefe de secção Competências adquiridas com a Capacidade para operar com Capacidades experiência, formação, etc. um laser de corte de materiais. Informação e conhecimento que se Conhecimento dos regulamentos deve ter sobre uma determinada de segurança da fábrica. Conhecimentos área a fim de se poder desempenhar a função. Atividades físicas ou mentais Aptidão para escrever relatórios Aptidões requeridas para a função. diários. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Título da função: Secretário de Direção Exemplo Departamento: Administração; Posição do supervisor imediato: Gestor 1. Descrição geral de responsabilidades - Dactilografa, recebe e distribui correspondência a clientes e a pessoal de apoio interno. - Transmite e verifica vários tipos de relatórios respeitantes às operações diárias. 2. Responsabilidades específicas - Dactilografa a correspondência diária assim como as ordens de vendas para nove grandes clientes utilizando meios informáticos (40%). - Redige documentos especializados para o departamento de marketing (20%). - Verifica e prepara as cópias finais para distribuição (10%). - Recebe relatórios e mantém atualizado o ficheiro de correspondências (5%). - Transmite docs. por via informática utilizando equipamento de telecomunicações (10%). - Recebe e distribui prioridades a clientes especiais ou projetos especiais (5%). - Ajuda ao trabalho de rececionista (5%). - Atualiza e mantém um registo completo sobre o pessoal e sobre os clientes (4%). - Desempenha outras tarefas não especificadas (1%). 3. Especificações da função - Licenciatura na área de secretariado e comunicação. - Experiência em dactilografia via computador. - Capacidade para classificar 10 documentos por minuto sem erro. - Capacidade para produzir documentos e relatórios de elevada qualidade. - Competência para trabalhar com pessoas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 3. Categorias de funções Agregação das funções em famílias, com base nas suas semelhanças quanto, por exemplo, à formação académica, à experiência, ou ao conhecimento exigido. Exemplo (1) Conhecimento e formação Designação Responsabilidades exigidos Trabalho de natureza simples, requerendo Período de formação muito Trabalhadores habitualmente um esforço físico que pode ser curto, que pode ir de algumas não qualificados intenso. horas a duas semanas. Opera com equipamentos ou numa linha de O período de formação pode ir Trabalhadores montagem. As tarefas físicas estão confinadas desde algumas semanas até semiqualificados a uma rotina permanente. alguns meses. Tarefas complexas que exigem um Período de aprendizagem de 3 a Trabalhadores conhecimento profundo dos materiais, 4 anos. qualificados processos e equipamentos utilizados. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 3. Categorias de funções Exemplo (2) Conhecimento e formação Designação Responsabilidades exigidos Trabalho altamente qualificado, requerendo Grau académico ao nível do Técnico bastante conhecimento, julgamento e bacharelato num campo técnico. experiência. Várias tarefas de escritório, como datilografia, Formação a nível do secundário, preparação de relatórios e recolha e análise podendo ir ao nível de cursos Secretariado simples de dados. especializados. Tarefas de escritório diretamente relacionadas Geralmente é suficiente Administrativo com as políticas de gestão. Analisa a formação a nível do secundário. informação e prepara relatórios. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 3. Categorias de funções Exemplo (3) Conhecimento e formação Designação Responsabilidades exigidos Trabalho intelectual e variado. Exerce Licenciatura. julgamento independente e é exigido um Profissional conhecimento avançado numa área da tecnologia ou da ciência. Dirige uma empresa ou órgão de empresa. Grau académico é Dirige as atividades de outras pessoas. Tem recomendado. Gestor autoridade para tomar decisões relativas a contratações. Vendas Responsável pelo contacto com clientes, A formação requerida é muito geralmente fora do círculo físico da empresa. contingente da situação. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 4. Avaliação e qualificação de funções  Consiste em determinar os valores relativos de cada função dentro da organização, atribuindo-lhes depois pontos que expressam a sua importância para a organização.  Esta determinação/valoração é essencial para a articulação da análise do trabalho com outras atividades em GRH, sobretudo na gestão de salários e de carreiras. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 5. Mapas de competências Competência: caraterística individual intimamente relacionada com (é causa de) elevado desempenho numa função.  A AF é ponto de partida da identificação das competências.  Conhecendo o conteúdo de uma função, é possível identificar atributos comportamentais que diferenciem empregados eficazes e menos eficazes.  As competências diferenciadoras podem depois ser utilizadas, por exemplo, para construir critérios de seleção e determinar remunerações. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Definição Competências “Composto de conhecimento humano, capacidades e aptidões que podem servir objetivos produtivos nas empresas”. Nordhaug (1998, p. 8) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Descrição de funções (conteúdo) Análise de funções (exigências) Das Funções às Competências Identificação das competências geradoras de eficácia Construção do modelo de competências Da estabilidade à adaptabilidade constante Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Competências em vez de funções Envolvente menos estável e mais ambígua:  as empresas necessitam de ter rápida capacidade de resposta;  o que implica capacidade para aprender novas competências e rapidamente mudar o que os empregados fazem. As descrições de funções – tendencialmente estáveis e estáticas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Não em todas as organizações, nem em todas as atividades!!! Paradigma das competências (as pessoas são a unidade constituinte da organização) Paradigma funcional (a função é a unidade constituinte da organização) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH A importância dos perfis de competências Nível organizacional  Necessários para assegurar que os resultados são alcançados, através da definição clara dos meios/competências que garantam produtos e serviços com os padrões de qualidade, rapidez e preço exigidos pelos clientes.  Igualmente importantes para decisões de recrutamento, seleção, sucessão, formação, desenvolvimento e compensação. Nível individual  Sabendo as capacidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos que o empregador deles espera, podem avaliar as suas capacidades, pontos fortes e áreas de desenvolvimento – e planear o modo como reduzir lacunas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Como procedeu a divisão farmacêutica da Bayer para lidar com problemas de seleção e turnover de delegados de informação médica na Rússia e no leste da Europa Desafios As dificuldades eram apenas o sintoma de um problema que residia no processo de seleção e nas qualidades das pessoas selecionadas. As competências de vendas dos delegados de informação médica eram escassas, e muitos supervisores padeciam também de carência de competências de gestão. Decisão: desenvolver uma ferramenta eficaz de seleção que pudesse ser usada em todos os países, embora suficientemente flexível para lidar com diferenças regionais.  Modelo de competências para apoiar as entrevistas estruturadas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH Gestor de vendas nacional (Rússia) Delegado de informação médica (Polónia)  Resolução de problemas  Autoconfiança  Planeamento e organização  Criatividade  Competências de comunicação  Competências organizacionais  Estilo de liderança e gestão  Persistência  Autoconfiança  Capacidade para lidar com o stresse  Gestão do conflito  Empatia  Competências interpessoais  Automotivação  Competências intrapessoais  Flexibilidade  Persuasão e influência  Entusiasmo  Flexibilidade  Competitividade  Vontade e capacidade de aprender  Orientação para objetivos  Impacto interpessoal  Competências de vendas  Competências em língua inglesa  Competências de planeamento  Conhecimento dos princípios básicos de  Street smart gestão de vendas  Competências de resolução de problemas Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Uma espécie de senso comum, astúcia, conhecimento prático da vida. 4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH O exemplo da 3M Modelo de competências para a sua gestão de topo  Grande envolvimento e participação da administração, da gestão de topo e de uma equipa global de especialistas da empresa.  O processo iterativo de análise e revisão levou à identificação de 12 competências (3 categorias). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 3M Fundamentais Essenciais Visionárias  Caráter Vão sendo desenvolvidas à Permitem olhar para o  Capacidade intelectual medida que as pessoas vão exterior da organização.  Maturidade assumindo responsabilidades por áreas funcionais ou São progressivamente Novos colaboradores departamentos. necessárias à medida que deverão possuí-las, embora aumentam as as venham a refinar através Abrem as portas a funções responsabilidades de da experiência em níveis executivas mais complexas. liderança. sucessivos de gestão. Alldredge e Nilan (2000) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 3M Fundamentais Ética e Exibe integridade e empenhamento para com os valores da 3M, os princípios integridade de RH e as políticas de condução do negócio. Cria confiança e instila autoconfiança através de comunicação respeitosa e continuada. Capacidade Assimila e sintetiza informação rapidamente, reconhece a complexidade dos intelectual assuntos, desafia os pressupostos e enfrenta a realidade. É capaz de lidar com situações múltiplas, complexas e paradoxais. Comunica claramente, de forma concisa e apropriadamente simples. Maturidade e Demonstra resiliência e bom senso ao lidar com os desafios do negócio e da capacidade empresa. de raciocínio Reconhece quando é necessário tomar uma decisão e atua de forma atempada. Lida eficazmente com a ambiguidade e aprende com os sucessos e os erros. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 3M Essenciais Orientação para Trabalha constantemente para fornecer valor superior ao cliente, fazendo o cliente com que cada interação seja positiva. Seleciona e retém pessoal de elevada qualidade. Desenvolvimento Promove a aprendizagem contínua, assim como o seu desenvolvimento e de pessoas o dos outros, para atingir o potencial máximo. Dá e procura obter feedback aberto e sincero. Afeta positivamente o comportamento dos outros, motivando-os a atingir Capacidade de um elevado desempenho, através de um sentido de propósito e espírito inspirar os outros de cooperação. Lidera pelo exemplo. Identifica e é bem-sucedido na criação de oportunidades de crescimento de produto, mercado ou geográfico. Orientação para Consistentemente apresenta resultados positivos no curto prazo. os resultados Procura continuamente novas formas para aumentar o valor da organização e a sua competitividade futura. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  4 | Da análise de funções à gestão de competências GRH 3M Visionárias Perspetiva global Opera com conhecimento dos mercados, das capacidades e dos recursos globais da 3M. Tem potencial de liderança à escala global e sabe respeitar os ambientes multiculturais, em proveito da 3M. Visão e estratégia Cria e comunica uma visão orientada p/ o cliente, alinhada c/ a estratégia do grupo, cativando os empregados p/ o alcance dum objetivo comum. Estímulo à Cria e mantém um ambiente que apoia a experimentação, reforça a inovação curiosidade e desafia o status quo através de liberdade e abertura. Influencia o futuro, em proveito da empresa. Construção de Cria e alimenta relações e redes mutuamente benéficas, interna e alianças externamente, o que cria oportunidades múltiplas para a empresa. Agilidade Conhece, respeita e alavanca a cultura e os ativos da empresa. organizacional Lidera a mudança integrada no seu departamento. Utiliza equipas de forma apropriada. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025