Introduction à la Gestion des Opérations - Cours 2 (PDF)

AOT4200 INTRODUCTION À LA GESTION DES OPÉRATIONS COURS 2 LA STRUCTURE OPÉRATIONNELLE D’UNE ENTREPRISE ET LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT Plan de la séance 2 1. Résumé du cours précédent 2. Objectifs de ce cours 3. Perspective...

AOT4200 INTRODUCTION À LA GESTION DES OPÉRATIONS COURS 2 LA STRUCTURE OPÉRATIONNELLE D’UNE ENTREPRISE ET LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT Plan de la séance 2 1. Résumé du cours précédent 2. Objectifs de ce cours 3. Perspective processuelle 4. Perspective de la chaîne de Valeur 5. Gestion de la chaîne d’approvisionnement Sophie Richard, AOT4200  3 1 RÉSUMÉ DU COURS PRÉCÉDENT Sophie Richard, AOT4200  4 1 Résumé du cours précédent La gestion des opérations consiste à comprendre, établir, gérer et améliorer les systèmes opérationnels d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprise afin de procurer de la valeur ajoutée aux clients, aux organisations et à la société. BIENS ET SERVICES ET BIENS PURS SERVICES DE BIENS DE SERVICES PURS SUPPORT SUPPORT DFX Sophie Richard, AOT4200  5 2 OBJECTIFS DE CE COURS Sophie Richard, AOT4200  6 2 Objectifs de ce cours Identifier, distinguer et décrire les éléments d’un système opérationnel selon le modèle FIRTEC3 Analyser une entreprise selon la vision systémique de l’approche FIRTEC3 Se familiariser avec le principe de la création de valeur Identifier, distinguer et décrire les activités de la chaîne de valeur d’une entreprise Analyser une entreprise selon la notion de chaîne de valeur Sophie Richard, AOT4200  7 2 Objectifs de ce cours Comprendre la structure et la complexité d’une chaîne d’approvisionnement Être en mesure d’identifier les différents niveaux de la chaîne d’approvisionnement Faire la différence entre les relations d’affaires en mode entreprise individuelle versus en mode chaine d’approvisionnement Discuter la notion de flux poussés vs flux tirés et de leur application dans différents contextes Être en mesure de discuter et/ou d’interpréter des indicateurs de performance dans un contexte de gestion de la chaîne d’approvisionnement Sophie Richard, AOT4200  8 3 PERSPECTIVE PROCESSUELLE Sophie Richard, AOT4200 3 Perspectives d’analyse de la 9 GOP Sophie Richard, AOT4200  10 3.1 Système opérationnel Regroupe un ensemble de composantes permettant de réaliser des transformations. Quels sont ces composantes? Sophie Richard, AOT4200  11 3.1.1 FIRTEC³ Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.50  12 3.1.1 FIRTEC³ Signification Définition F Fournisseur Personnes ou établissements qui procurent des ou des ressources. Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.  13 3.1.1 FIRTEC³ Signification Définition I Intrant Ce qui est destiné à être : information, individu, biens, etc. Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.  14 3.1.1 FIRTEC³ Signification Définition R Ressource Moyens qui permettent de réaliser la transformation ( ) Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.52  15 3.1.1 FIRTEC³ Signification Définition T Transformation Ensemble des activités destinées à (fabriquer, traiter des intrants, en vue de réaliser réaliser) des produits (biens ou services) Physique Localisation Transactionnel Informationnel Entreposage Physiologique Éducationnel Psychologique Etc. Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.54  16 3.1.1 FIRTEC³ Signification Définition E Extrant Le (livrables clés) de ce qui a été transformé : information, individu, bien, service rendu, etc. Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.  17 3.1.1 FIRTEC³ Signification Définition C Client Personnes ou organisations qui - Interne achètent un bien ou un service - Externe Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.57  18 3.1.1 FIRTEC³ Signification Définition C Contrôle de l’exactitude, de la - Interne validité, de l’authenticité afin - Externe d’assurer la qualité des intrants, des ressources, des fournisseurs, de la transformation et des extrants. Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.57  19 3.1.1 FIRTEC³ Signification Définition C Contraintes Tension interne ou force extérieure - Internes qui s’exerce sur un système - Externes (PESTEL) Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1.1, P.57  20 4 PERSPECTIVE DE LA CHAÎNE DE VALEUR Sophie Richard, AOT4200 4 Perspectives d’analyse de la 21 GOP Sophie Richard, AOT4200  4.1 Notion de valeur vue par le 22 client Constitue le point de de tout système opérationnel Du blé au pain Achat et conseil de voyage Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.2.1, P.69  23 4.2 Analyse de valeur Fonctions du produit Caractéristiques actuelles Spécifications retenues justifiées ? Coût cible Substituts moins onéreux Standardiser Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.2.2, P.71  24 4.2.1 Exemple Article : tasse à café à faible prix (valeur accordée par le client basée sur le rapport qualité-prix) Objectif : Réduction des coûts de transport depuis la phase de conception du produit (// notion de DFX) Solution envisagée : Conception pour maximiser le nb. de tasses/palette Initialement « seulement » 864 tasses/palette Conception style « pot de fleurs » : 1 280 tasses/palette Conception, plus petite tasse, poignée remontée : 2 024 tasses/palette Impact : réduction des coûts de transport Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.2.2, P.71  25 4.3 Chaîne de valeur Comprendre, décrire et questionner tout ce qui se passe dans le système opérationnel afin de se demander s’il est possible d’obtenir la même valeur de façon plus. Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.2.4, P.73  26 4.3.1 Repenser la chaîne de valeur Examiner chaque activité de la chaîne de valeur et déterminer si elle génère réellement une valeur pour le client Dégager des ressources importantes Assurer un meilleur usage économique des équipements du personnel du capital financier Accroître les ventes en répondant plus justement aux besoins des clients. Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.2.4, P.77  27 5 GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT Sophie Richard, AOT4200  28 5 Chaîne d’aprovisionnement Chaîne de valeur étendue par l’intégration : de l’ensemble des processus intra et inter- organisationnels des relations entre différents acteurs d’affaires autour de la réalisation d’un produit de la satisfaction des clients de la minimisation des coûts du système Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.3, P.  29 5.1 Tendances en approvisionnement Source: APQC, 2024 Sophie Richard, AOT4200  30 5.2 Aspect multidimensionnel La gestion de la chaîne d’approvisionnement nécessite la compréhension du FIRTEC3 de son entreprise, mais aussi de celui des partenaires afin de procurer de la valeur ajoutée au client et à toutes les parties prenantes de la chaîne. Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 2, SECTION 2.1,2, P.61  31 5.2 Aspect multidimensionnel Une chaîne de valeur étendue Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.2.1, P.  5.3 Intégration de l’ensemble des 32 processus intra et interorganisationnels Flux La GCA met ainsi en lumière les Produ besoins en matière d’intégration it des processus interentreprises et de coordination des flux Intégratio physiques de produits, des flux Flux n de la Flux Servic informationnels, mais aussi des es chaîne d’appro Info. flux financiers et des flux de soutien aux transactions. Flux $ Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.2.5, P.  5.4 Meilleures chaînes 33 d’approvisionnement Selon vous, quelles entreprises ont les meilleures chaîne d’approvisionnement? Sophie Richard, AOT4200 5.4 Meilleures chaînes 34 d’approvisionnement Sophie Richard, AOT4200  35 5.5 Relations entre les partenaires d’affaires Relation d’affaires en mode Relation d’affaires en mode «chaîne «entreprise» d’appro» entre les entreprises dans mutuelle des membres de la le réseau d’affaires chaîne d’appro Coordination des entreprises dans le réseau Collaboration des membres de la chaîne d’affaires d’appro. Indépendance des entreprises dans le réseau Interdépendance des membres de la chaîne Privilégier les relations à terme et Privilégier les relations à terme et viser les coûts les plus bas miser sur les coûts les plus justes d’informations entre les Rétention d’informations au sein de chaque membres de la chaîne et transparence dans entreprise les transactions Rétention des connaissances et des Diffusion des connaissances et partage des compétences compétences dans la chaîne Poursuite d’un objectif de bénéfice individuel Poursuite d’un objectif de bénéfice individuel et global (pour tous les membres de la (par chaque entreprise) chaîne) Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.2.5 P.5  36 5.5.1 Matrice de Kraljic Importance de l’achat Achats leviers Achats stratégiques Achats simples Achats critiques Complexité du marché fournisseurs Source: Krajlic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review Sophie Richard, AOT4200  37 5.5.2 Contexte réglementaire Approvisionnement dans le public vs dans le privé Accords commerciaux Spécificité des prototypes Sophie Richard, AOT4200  38 5.5.3 Gestion des risques Puis-je toujours m’approvisionner: Ai-je des fournisseurs uniques ? Mes fournisseurs actuels ont-ils une capacité suffisante ? Mes fournisseurs actuels sont-ils solides financièrement ? Mes fournisseurs actuels sont-ils « respectables » ? Mes fournisseurs actuels sont-ils verts ? Mes fournisseurs actuels sont-ils dans des zones de tension ? Sophie Richard, AOT4200  39 5.5.3 Gestion des risques Méthodes d’atténuation Diversification des fournisseurs Partage d’informations / collaboration Mise en place de stock de sécurité Assurance contre les risques Mise en place de plan de continuité des opérations Sophie Richard, AOT4200  40 5.5.3 Gestion des risques Mesurer les risques associés aux fournisseurs: Financier Opérationnel Qualité Capacité Développement durable … Sophie Richard, AOT4200  41 5.5.3 Gestion des risques Effet domino Toute perturbation des marchés mondiaux se traduit par un jeu de dominos! Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11. 2.5 P.548-  42 5.5.3 Gestion des risques Effet coup de fouet La variabilité et l’incertitude des volumes approvisionnés augmentent en amont des flux physiques! Sophie Richard, AOT4200  43 5.6 Gestion des flux logistiques Flux poussés : les constituent l’élément déclencheur du processus Ex : produits standards Flux tirés : déclenchement de toute activité ne peut être effectué que si un poste en aval ( ) en fait la demande Ex : produits sur mesure Flux logistiques poussés-tirés : Ex : base standard en flux poussés et personnalisation en flux tirés Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.4 P.566-57 5.6.1 Flux poussés vs poussés- 44 tirés Flux poussés (Push) Flux tirés (Pull) Prévisions de la demande Commandes des composants Commandes des composants Transport et entreposage Transport et entreposage Transformation (fabrication) Transformation (assemblage) Transport et entreposage Transport et entreposage Livraison point de vente Livraison point de vente Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.4.2 P. 570 5.6.1 Flux poussés vs poussés- 45 tirés Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.4.2 P. 571 5.6.1 Flux poussés vs poussés- 46 tirés Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.4.2 P. 571  47 5.7 Modèles de performances « Le pilotage efficace de la chaîne logistique nécessite de mesurer la fiabilité, l’efficience et la vitesse des flux ainsi que leur impact sur l’environnement […] quels indicateurs choisir, à quels endroits les implanter et quelles données collecter. » Supply Chain Meter Ce qui ne se mesure pas, ne s’améliore pas. - Deming Sophie Richard, AOT4200 5.7.1 Tableau de bord prospectif 48 équilibré Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.5.1 P. 574  49 5.7.2 Modèle SCOR Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.5.2 P. 578  50 5.7.2 Modèle SCOR Le modèle SCOR couvre l’ensemble de la chaîne, des fournisseurs du fournisseur aux clients du client Sophie Richard, AOT4200 CHAPITRE 11, SECTION 11.5.2 P. 580  51 5.7.2 Modèle SCOR Les indicateurs de performance: La fiabilité de la chaîne Performance de la distribution / taux de réponse La réactivité de la chaîne Délai d’exécution de la commande (temps de cycle de la chaîne) La flexibilité et l’agilité de la chaîne Délai de réponse de la chaîne Flexibilité de la production Les coûts de la chaîne Coûts directs/indirects/totaux/ Productivité des activités de la chaîne L’efficience de la gestion des actifs Nombre de jours de gel des liquidités dans le capital Taux d’utilisation de la capacité Sophie Richard, AOT4200  52 Et si je veux en savoir plus? Cours AOT4310, gestion des approvisionnements Mécanisme d’évaluation et de sélection des fournisseurs Aspects légaux et éthiques de la gestion de l’approvisionnement Options d’achats et coûts associés Processus d’approvisionnement Cours AOT4520, diagnostic opérationnel Schématisation d’un système opérationnel et de son réseau de processus Sophie Richard, AOT4200  53 Mots clés du cours 2 Système opérationnel Acteurs d’affaires *FIRTEC³ Réseau d’affaires Systémique La gestion des flux *XM Flux poussés *PESTEL Flux tirés Valeur Flux poussés-tirés *Chaîne de valeur Modèles de performance Création de valeur Chaîne *Outils/modèles d’approvisionnement Sophie Richard, AOT4200 Pour le prochain cours: - Exercices recommandés du manuel: Ch.1 Q7-8-9, Ch.2 Q1- 2-3-4-5-6-7-8-9-10, Ch.11 Q1- 2-3-4-5-6-7-8-10 - Lire p.86-123 (Ch.3) Sophie Richard, AOT4200