Matrixorganisation PDF

W.BP_ASMGT11.H24 Strukturen und Prozesse Dozierende: Marco Eichenberger, Michael Heike, Kai Kruthoff, Jens O. Meissner Lernschritt 10 Matrixorganisation, Buch Organisation. Theorie und Gestaltung (5. Auflage) Wirtschaft 28. August 2024 Lernziele 1. Sie kennen den Unterschied zwischen einem Einl...

W.BP_ASMGT11.H24 Strukturen und Prozesse Dozierende: Marco Eichenberger, Michael Heike, Kai Kruthoff, Jens O. Meissner Lernschritt 10 Matrixorganisation, Buch Organisation. Theorie und Gestaltung (5. Auflage) Wirtschaft 28. August 2024 Lernziele 1. Sie kennen den Unterschied zwischen einem Einlinien- und Mehrliniensystem 2. Sie verstehen den Begriff «Matrixorganisation» und kennen deren Hauptmerkmale 3. Sie können erklären, weshalb es in Matrixorganisationen zu Konflikten kommen kann, wie diese gelöst werden und welchen Einfluss die Konfliktlösung auf die Organisations- hierarchie hat 4. Sie wissen welche Vor- und Nachteile die Matrixorganisation mit sich bringt 5. Sie können Unterschiede zwischen Primär- und Sekundärorganisation erkennen 28. August 2024 Seite 2 Der Instanzenzug des Einliniensystems Einheit der Auftragserteilung (Fayol) Instanzenzug (offizieller Dienstweg) Jede Leitungsstelle muss alle unterstellten «Tätigkeiten» beherrschen (geringe Spezialisierung) Ausnahme: Fayol‘sche Brücke 28. August 2024 Seite 3 Fayolsche Brücke «Die Anwendung des direkten Verbindungsweges geht einfach, schnell und sicher vor sich; denn dadurch ist es den beiden Angestellten F und P möglich, in einer Sitzung oder in einigen Stunden Fragen zu behandeln, die auf dem Wege über die Rangstufen zwanzig Übertragungen, die Inanspruchnahme vieler Menschen, eine enorme Schreibarbeit und den Zeitaufwand von Wochen oder Monaten erforderlich machen würden, um zu einer Lösung zu gelangen, die im allgemeinen weniger gut ist, als diejenige, die dadurch erreicht wird, dass man F und P direkt miteinander in Verbindung setzt.» (Fayol 1929, S.29). 28. August 2024 Seite 4 Vernetzung durchs Mehrliniensystem Mehrfachunterstellung (Taylor, Funktionsmeistersystem) Ermöglicht hohe Spezialisierung Prinzip des kürzesten Weges Fachkompetenz vor Hierarchie 28. August 2024 Seite 5 Vorgestellt: Die Matrix! Im Unterschied zur funktionalen Organisation (Einlinienprinzip), ist die Matrix-Organisation ein zweidimensionales Organisationsmodell (Mehrlinienprinzip) «Unter einer Matrixorganisation versteht man die Bildung von Organisation-seinheiten unter gleichzeitiger Anwendung von zwei Gliederungsprinzipien.» (vgl. Bea/Göbel, 2019, S. 357) Die Unternehmensleitung ist die Matrixleitung und umfasst die strategische Führung, die Kontrolle Matrixschnittstellen sind für die des Gesamtunternehmens, die Aufgabenerfüllung zuständig und Koordination der Matrixstellen und unterliegen den Anweisungen der greift im Konfliktfall schlichtend ein Matrixstellen. Es handelt sich um und fördert die Zusammenarbeit. reine Ausführungsstellen oder Leitungsstellen (denen weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind). Matrixstellen sind der UL direkt unterstellt 28. August 2024 Unpräzise. Wie müsste es wirklich aussehen? Seite 6 Mehrdimensionalität als Merkmal der Matrixorganisation Bei der Matrixorganisation stehen die ausführenden organisatorischen Einheiten im Schnittpunkt zweier Dimensionen. Je nach Konkretisierung dieser Dimensionen unterscheidet man folgende Modelle der Matrixorganisation: Verrichtungsmatrix in sich Verrichtungs-Objekt-Matrix Verrichtungs-Regional-Matrix Objekt-Regional-Matrix Die Verrichtungs-Objekt-Matrix und die Verrichtungsmatrix sind die in der Praxis am häufigsten vorkommende Modelle. 28. August 2024 Seite 7 Variationen der Matrixorganisation Verrichtungs-Objekt-Matrix Kombination von organisatorischen Einheiten, die nach Objekten und nach Verrichtungen gebildet werden Objekte sind z.B. Kunden, Produkte und Regionen Verrichtungsbereiche sind z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz und F&E Verrichtungsmatrix Kombination von zwei verrichtungsorientierten Organisationseinheiten 28. August 2024 Seite 8 Das Mehrliniensystem in der Matrixorganisation Ein Mitarbeitender in der Matrixschnittstelle erhält Weisungen von zwei sich kreuzenden Weisungslinien. Nicht der Spezialisierungseffekt steht bei den Führungsaufgaben im Vordergrund, sondern der Koordinationseffekt. Die Koordination findet in der Matrixorganisation in Form der Selbstabstimmung im Rahmen eines Koordinationsausschusses statt, der aus den unterschiedlichen Matrixstellen und derer Mitarbeitenden gebildet wird. Frühzeitiger Abstimmungsbedarf ist aufgrund der Mehrfachunterstellung der Mitarbeitenden notwendig. Die beiden Matrixdimensionen sind gleichberechtigt. Dies bedeutet aber nicht, dass bei jedem Problem beide Matrixstellen die gleichen Kompetenzen besitzen müssen. 28. August 2024 Seite 9 Dezentralisation als Merkmal der Matrixorganisation Der Aufbau der Matrixorganisation bietet die Möglichkeit, Probleme relativ hierarchiefrei in Gruppen zu lösen. An diesen Gruppenentscheidungen partizipieren i.d.R. auch die ausführenden Mitarbeitenden in den Matrix-Schnittstellen. Aus Sicht der Unternehmensleitung findet eine starke Delegation statt, weil nicht nur die operativen Tätigkeiten, sondern auch die Koordinationsaufgaben weitgehend den untergeordneten Stellen übertragen werden. In der teamorientierten und dezentralen Ausrichtung der Matrixorganisation wird auch der grosse Vorzug dieses zweidimensionalen Grundmodells der Organisation gesehen. 28. August 2024 Seite 10 Konfliktlösung in Matrixteams Konfliktanfälligkeit als zentrales Problem der Matrixorganisation, zurückzuführen auf die Kompetenzverteilung zwischen den beiden Gestaltungsdimensionen Gezielte Herbeiführung von «institutionalisierten Konflikten» (deliberated conflicts) Innovative Problemlösungen als Folge von Konflikte Voraussetzungen: Machtgleichgewicht zwischen den Leitungsstellen & Konfliktmanagement Hierarchiefreie Lösungssuche in Matrixteams Regel der Kompetenzverteilung - Objektorientierte Matrixstellen: Fragen zu «Was» und «Wann» - Verrichtungsorientierte Matrixstellen: Fragen zu «Wer», «Wie», «Was» 28. August 2024 Seite 11 Konfliktlösung in Matrixteams 28. August 2024 Seite 12 Die Vorteile der Matrixorganisation Durch die Mehrdimensionalität der Organisationsform können Probleme ganzheitlich, innovativ und kreativ gelöst werden. Durch das Mehrlinienprinzip werden Kommunikationswege verkürzt. Der unter Umständen langwierige Willensbildungsprozess führt im besten Fall zu einem allseits getragenen Konsens, was die Entscheidungsdurchsetzung erleichtert. Entscheidungen werden tendenziell auf spezialisierte Instanzen der zweiten Hierarchieebene übertragen, wodurch die Unternehmensführung entlastet wird (Entscheidungsdezentralisation). Die Gleichberechtigung unterschiedlicher Instanzen weicht die traditionelle Hierarchie auf. Oft werden Gruppenentscheide getroffen mit starker Partizipation der Mitarbeitenden. Wobei die Sachkompetenz mehr an Gewicht gewinnt, als die formale Autorität. Die Organisationsform kann auf strukturelle Veränderungen meist problemlos reagieren, da es beispielsweise für Matrixmanagende im Rahmen der Personalentwicklung viele Möglichkeiten gibt. Die Matrixorganisation erlaubt es schnell auf Markt- und Wettbewerbserfordernisse zu reagieren. 28. August 2024 Seite 13 Die Nachteile der Matrixorganisation Die Tendenz zu Schnittstellenkonflikte ist gross, wodurch sich schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse ergeben können. Die Konfliktträchtigkeit kann zu einer erhöhten Organisationsprogrammierung (Handlungsanweisungen, Richtlinien, Stellenbeschreibungen usw.) führen (Bürokratisierungstendenz) Die Mehrfachunterstellung der organisatorischen Einheit lässt die Kompetenzabgrenzung z.T. offen. Dadurch können Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe entstehen. Erfolge und Misserfolge lassen sich nur schwer eindeutig zuordnen. Das „Herumreichen des Schwarzen Peters” wird gelegentlich als Hauptmerkmal der Matrixorganisation festgestellt. Eine Matrixorganisation ist kompliziert und wegen der zahlreichen Führungsstellen auch kostspielig. Die ständigen Konflikte können zu einem starken Absicherungsbedürfnis der Organisationsmitglieder führen, was einer Bürokratisierung Vorschub leistet. 28. August 2024 Seite 14 Vielschichtigkeit durch Primär-und Sekundärorganisation Die Organisationsstrukturen in Unternehmen sind durch Über- und Unterordnung von Organisationseinheiten gekennzeichnet Primärorganisation - Hierarchische Struktur aus der Verbindung aller dauerhaften Stellen und Gremien - Geeignet für Routinearbeiten, nicht für Schnittstellen- oder innovative und komplexe Probleme - Beispiele: Funktionale Organisation, Divisionale Organisation, Matrixorganisation Sekundärorganisation - Als flexible, hierarchieübergreifende Strukturergänzung zur Primärorganisation 28. August 2024 Seite 15 Sekundärorganisation «Die Aufgaben der Sekundärorganisation bestehen in der schnittstellenübergreifenden Koordination und in der Bearbeitung von innovativen oder selten auftretenden Spezialaufgaben.» (vgl. Franz X und Göbel 2010: 383) 28. August 2024 Seite 16 Sekundärorganisation Produktmanagement Für eine verbesserte Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Märkte oder zur Optimierung von Marktsegmente Stärkt Wettbewerbsposition und die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens Voraussetzung Vielfältiges, heterogenes Produktprogramm Relevante Märkte sind durch hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet 28. August 2024 Seite 17 Anbindung des Produktmanagements 28. August 2024 Seite 18 Sekundärorganisation Kundenmanagement Spezielle Abdeckung der zentralen Kundenprozesse: Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung Implementierung eines Customer-Relationship-Management (Abkürzung allgemein «CRM») Voraussetzung Überschaubare Anzahl von Kunden, welche eine differenzierte Bearbeitung brauchen 28. August 2024 Seite 19 Sekundärorganisation Funktionenmanagement Bereichsübergreifende Koordination der Teilfunktionen eines Unternehmens Bereichsübergreifende Planungs-, Koordinations-, Realisations- und Kontrollaufgaben Harmonisierung von z.T. divergierenden Zielsetzungen Voraussetzung Oft bei Logistik, Qualitätsmanagement, Umweltschutz und Controlling eingesetzt 28. August 2024 Seite 20 Sekundärorganisation Projektmanagement Zeitlich befristetes, zielorientiertes, komplexes Vorhaben das ein interdisziplinäres Zusammenarbeiten erfordert Zielgerichtete Planung, Steuerung, Kontrolle von Projekten Voraussetzung Ein Projekt muss eindeutig definiert sein Die Beteiligten rechtzeitig informiert/beteiligt sein 28. August 2024 Seite 21 Sekundärorganisation Strategische Geschäftseinheiten Einem Strategischen Geschäftsfeld wird eine Strategische Geschäftseinheit gegenübergestellt Dient der spezifischen Strategieentwicklung Zeithorizont zur Strategieentwicklung 3-5 Jahre Zuteilung der Ressourcen nach involvierten Organisationseinheiten Voraussetzung Eigenständige Marktaufgabe, eindeutig identifizierbare Wettbewerber Möglichst wenig Produkt-Markt-Kombinationen und Überschneidungen zu anderen SGE (Unabhängigkeit) Ressourcenverfügbarkeit 28. August 2024 Seite 23 Die organisatorische Lücke 28. August 2024 Seite 24 Verschiedene SGE-Konfigurationen denkbar 28. August 2024 Seite 25 Sekundärorganisation Prozessmanagement Prozessmanagement Dauerhafte Strukturierung und laufende Optimierung von Unternehmensprozessen Optimierungen hinsichtlich Zeit-, Kosten-, Qualitätsaspekten Heute zunehmend auf den Weg zur Primärorganisation Voraussetzung Interne Wertschöpfungsbezüge sind bekannt Fähigkeit und Willen zum Denken im ITO-Schema sind vorhanden: Input – Transformation – Output Verantwortlichkeiten von Prozesseignern 28. August 2024 Seite 26 Lernziele 1. Sie kennen den Unterschied zwischen einem Einlinien- und Mehrliniensystem 2. Sie verstehen den Begriff «Matrixorganisation» und kennen deren Hauptmerkmale 3. Sie können erklären, weshalb es in Matrixorganisationen zu Konflikten kommen kann, wie diese gelöst werden und welchen Einfluss die Konfliktlösung auf die Organisations-hierarchie hat 4. Sie wissen welche Vor- und Nachteile die Matrixorganisation mit sich bringt 5. Sie können Unterschiede zwischen Primär- und Sekundärorganisation erkennen  28. August 2024 Seite 27 Literaturverzeichnis Bea F.X. und Göbel E. (2019): Organisation: Theorie und Gestaltung, 5. Auflage, Stuttgart:UTB. Vahs D. (2015): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch, 9. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 28. August 2024 Seite 28 Hochschule Luzern Wirtschaft Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR Marco Eichenberger Dozent T direkt +41 41 228 42 44 [email protected]