요약정리-2024-2학기 기말고사 요약정리 PDF

제8 장 제조 및 서비스 기술을 위한 설계 기술이란? 기술은 조직의 투입물을 산출물로 변환하는데 필요한 업무 프로세스, 기 술, 기계 및 행동을 의미 기술은 조직구조에 영향을 미침 기술에 대한 이해는 효율적 성과를 위해 조직을 설계하는 방법을 결정하 는데 도움을 줌 핵심기술은 조직의 사명과 직접적...

제8 장 제조 및 서비스 기술을 위한 설계 기술이란? 기술은 조직의 투입물을 산출물로 변환하는데 필요한 업무 프로세스, 기 술, 기계 및 행동을 의미 기술은 조직구조에 영향을 미침 기술에 대한 이해는 효율적 성과를 위해 조직을 설계하는 방법을 결정하 는데 도움을 줌 핵심기술은 조직의 사명과 직접적으로 관련된 업무 프로세스를 의미 비핵심기술은 조직의 주요 성과와 직접적인 관련은 없음 3 제조기업의 핵심변환 과정 4 핵심 제조기술 제조기술은 전통적인 제조과정과 최신 생산방식(스마트 공장, 대량맞 춤생산 등)을 포함 기술 복잡성은 제조과정이 기계화된 정도를 의미 5 제조(생산) 기업 우드워드가 정의한 3가지 기본 기술군: 기술군 I: 소량단위생산 기술군 II: 대량생산 기술군 III: 연속공정생산 우드워드의 생산시스템에 따른 100개 영국기업의 분류 6 전략, 기술, 그리고 성과 전략, 구조 및 기술은 잘 연계되어야 함 성공적인 기업은 기술과 상호 보완적인 구조를 보유 전략을 지원하기 위한 새로운 기술을 채택하지 못하거나 새로운 기술을 채택한 후 이에 맞게 전략을 재정렬하지 않으면 조직의 성과는 낮아짐 7 스마트 공장 새로운 제조기술은 고도화된 로봇공학, 무선 주파수 식별(RFID), 무선기술, 인공지능(AI) 및 엔지니어링 분석 등을 포함 스마트공장에서 컴퓨터를 기반으로 작동하는 기계들은 많은 일상적 작업을 처리하고 공장설비, 공급업체 및 고객 은 상호 디지털 방식으로 연결 스마트 공장의 하위 구성 요소 CAD (컴퓨터에 의한 설계) CAM (컴퓨터에 의한 생산) 로봇 3D 프린팅(적층 제조) 8 스마트 제조기술과 전통기술의 관계 9 대량맞춤생산 스마트 공장은 대량맞춤화를 실현함 (대량생산기술을 사용하여 고객을 위해 개 별화된 상품을 빠르고 효율적으로 조립) 다양한 크기, 유형 및 고객 요구사항의 제품이 조립라인에서 자유롭게 혼합됨 스마트 공장을 통해 시설은 생산량 규모와 제품 유연성을 동시에 높일 수 있음 고도의 스마트 시스템을 사용하는 것을 ‘컴퓨터 기반의 장인정신’이라고 함 10 성과 및 구조상의 시사점 관련 연구에 따르면 스마트 공장은: 보다 효율적인 기계 활용 노동 생산성 증가 불량률 감소 제품 다양성 증가 고객 만족도 향상 11 매우 복잡한 기술의 생존 복잡한 시스템은 효과적이고 안전하게 관리하는 회사의 능력을 압도할 수 있음 높은 신뢰성 조직(HROs) 은 복잡하고 잠재적으로 위험한 기술을 안전하 고 신뢰할 수 있는 방식으로 관리하는 기술을 개발한 조직을 의미 높은 신뢰성 조직의 5가지 특성은 다음과 같음: 실패에 대한 선입관 관측 단순화 기피 운영에 대한 민감도 전문성에 대한 존중 탄력성에 대한 노력 12 높은 신뢰성 조직의 다섯가지 특성 13 핵심 서비스기술 서비스 기술은 제조기술과 다르며 따라서 상이한 조직설계가 필요 서비스 회사의 특징은 다음과 같음: 무형의 산출물 동시적인 생산과 소비 노동집약적 및 지식집약적 고객과 직원 간의 높은 직접적 상호 작용 14 제조기술과 서비스기술의 차이점 15 맞춤형 서비스의 트렌드 서비스 기업은 항상 개별고객이 원하고 필요로 하는 것을 정확히 제공해주 는 맞춤 식이어야 함 좋은 서비스에 대한 고객의 기대가 높아지고 있음 이러한 기대때문에 서비스 기업은 품질 저하없이 효율성을 높이고 비용을 절감해야 함 16 서비스조직 설계 경계역할은 제조기업보다 서비스기업에서 그 비중이 상대적으로 낮음 서비스기업의 가장 큰 경제적 효과는 고객들 가까이 위치하여 가능한 작은 단위로의 세분화를 통해 달성함 핵심기술 직원의 기능은 일반적으로 더 높아질 필요가 있음 직원은 기술적 스킬과 함께 사회적 및 대인관계 기술이 필요함 의사결정은 분권화되어 있음 17 서비스조직과 제품조직 간 형태와 구조적 특성의 차이점 18 부서 간 업무 흐름의 상호의존성 상호의존성은 부서가 자원 또는 원료에 대해 서로 의존하는 정도를 의미: 집합적 상호의존성: 낮은 수준의 상호의존성(부서가 독립적으로 작업) 순차적 상호의존성: 높은 수준의 상호의존성(부서 B가 올바르게 수행하려면 먼저 부서 A가 올바르게 수행해야 함) 교호적 상호의존성: 가장 높은 수준의 상호의존성(부서 A의 산출물은 부서 B에 투입되고, 부 서 B의 산출물은 다시 부서 A에 투입됨) 19 톰슨의 상호의존성과 관리적 시사점 20 구조를 만들 때 우선순위 교호적 상호의존성을 최우선 순위로 고려 상호적 활동은 함께 그룹화되어야 함 잘못된 조정은 조직의 성과 저하를 초래 대부분의 조직은 다양한 수준의 상호의존성을 경험하며, 이러한 요구를 해결하도록 구조를 설계할 수 있음 21  제9 장 디지털 조직설계 및 빅데이터 디지털 정보의 폭발적 증가 (1/2) 디지털 미디어는 기계에 의해서 창출되고 소비될 수 있는 정보 또는 데이 터를 의미하며, 따라서 디지털 전자기기를 통해 생성되고 수정되며 유포될 수 있다. IT 진화과정에 있어서 조직의 메인프레임 컴퓨터시스템이 운영에 적용되 었다. 이러한 시스템들이 거래처리시스템(TPSs)이 되었으며, 조직의 일상적이 고 반복적 상거래를 자동화시켰다. 23 디지털 정보의 폭발적 증가 (2/2) 또한 메인프레임은 차후에 데이터웨어하우싱(대규모 데이터베이스의 활용)및 내부 비 즈니스 인텔리전스(데어터마이닝)을 가능하게 했다. 모바일 인터넷은 빅데이터 분석을 가능하게 했다. 빅데이터 분석은 새로운 감지 기술이 며 대규모의 복잡한 데이터 셋을 수집하고 탐색하고 분석하는 과정이다. 최근 정보의 폭발적 증가의 대부분은 사물인터넷 때문이다. 모든 사물에는 다른 기기와 데이터를 소통할 수 있도록 내장되어 있는 칩이 있다. 24 파이프 대 플랫폼: 새로운 조직 형태 전통적 조직 또는 “파이프 형＂기업에서는 파이프의 한 쪽 끝에서 자원을 획득해 서 파이프에서 물건을 만들어 다른 쪽 끝에서 소비자에게 판매를 위해 그 결과물 을 밀어낸다. 플랫폼 기반 조직에서는 생산자와 소비자들이 디지털 기술을 통하여 연결되어 있 다. 플랫폼에서는 사용자(소비자)와 자원(생산자)들을 연결하여 수요에 따라 접근될 수 있는 대규모 네트워크를 창출한다. 플랫폼 기반 기업체는 완전한 조직형태이다. 25 플랫폼 기반 조직의 두가지 유형 교환형 플랫폼은 멤버들간의 1:1 상호작용을 촉진시킨다. 사례 : Lyft 라이트와 같은 승차이용서비스 호출업은 1:1 상호작용의 예임. 그 운전자는 승 차서비스 동안에 플랫폼에서 다른 승객과 연결될 수 없음. 소비자와 생산자가 하나의 거래에 참여하고 있는 것이다. 메이커형 플랫폼은 멤버들간의 1:1,000 상호작용을 촉진시킨다. 사례: YouTube 유투브 비디오 같이 생산자가 수많은 소비자가 동시에 이용할 수 있는 무엇인가 를 창조 해냄. 26 기본 가정들 파이프형 기업 플랫폼 기반 조직 파이프형 가정 1: 조직들은 건 플랫폼 가정 1: 자산은 그 플랫폼에 연 물 및 제조설비를 포함한 자산 결된 생산자와 소비자들이 소유한다. 규모를 증대시킴으로써 경쟁 플랫폼은 자산을 증대시키기 보다는 최 우위를 창출한다. 소화할 수 있다. 파이프형 가정 2: 조직들은 정 보처리구조 또는 계층으로 작 플랫폼 가정 2: 디지털시대의 정보는 용한다. 굉장히 빠르고 광범위하다. 파이프형가정 3: 경영자들은 플랫폼 가정 3: 많은 부분에서 플랫폼 경험을 쌓고 회사를 위한 더 소프트웨어에 내재된 알고리즘 시스템 큰 의사결정에서 재능을 보여 이 의사결정에서 사람 보다 일관성이 줌에 따라서 보다 책임이 큰 있고 공정하며 빠르다. 직위로 승진된다. 27 플랫폼 설계 추천 사항 플랫폼 조직형태를 위한 명백한 규칙은 없지만 효과적으로 플랫폼 기반 조직 설계에는 다음과 같은 추천사항들이 있다. 건설적 문화에 대한 비전 제시 디지털 인재에 대한 투자 소프트 스킬 및 팀 빌딩 촉진 28 빅데이터 분석 29 빅데이터 분석 30 데이터 중심 조직 빅데이터 분석 및 요구사항 빅데이터는 전통적 IT의 경계 및 통상적 처리 역량을 넘어선 대규모의 데이 터 셋이다. 빅데이터의 다섯 가지 요소 양 모든 데이터 활용 뒤섞여있는 데이터 활용 새로운 마인드셋 채택 조직구조 32 빅 데이터 기능 요소 33 빅데이터와 조직구조 어떤 기업내에서 빅데이터 활동을 조직화하는 “최적의 한 가지 방안＂은 없 다. 조직의 규모나 유형에 따라 다양한 구조적 대안이 있을 수 있다. 외주화(데이터 중개업체의 활용을 포함) 집권화 균형적 (또는 하이브리드적) 설계 분권화 34 인공지능 완전체는 아님 컴퓨터 기반 인공지능 (AI) 은 의사결정 능력이 인간과 동등하거나 우월 하다. 회사에서는 AI를 핵심적 제조기술과 회계, 고객서비스, HR 등 경영 부분 에 채택하고 있다. 비록 AI가 이전에는 가능하지 않았던 방식으로 데이터를 관찰할 수는 있 지만 AI는 완전히 객관적이지는 않으며 나름대로의 편향성이 있을 수 있 다. 35 조직설계를 위한 AI 시사점 인공지능 어플리케이션의 급속한 발전으로 인하여 조직은 그 설계에 서 두 가지 조정을 해야만 한다. AI 최고경영자 직위 신설 비일상적 업무를 수행하는 직원들에게 분권화 36 지식경영 지식경영은 조직의 지적 자본을 조직화하여 활용할 수 있도록 하고 학습 문화를 육성하기 위한 체계적 노력을 말한다. 지적 자본은 지식, 경험, 이해, 관계, 과정, 혁신 및 발견물의 총합이다. 명시적 지식은 공식적이고 체계적이며 문서, 규정, 일반적 지침 등으로 다 른 사람에게 전달되는 지식이다. 암묵적 지식은 개인적인 경험, 임기응변, 직관 및 판단에 의해서 획득된다. 37 지식경영에 관한 두 가지 접근방식 38  10장 조직의 규모, 수명주기 및 쇠퇴 조직규모: 큰 것이 더 좋은가? 성장에 대한 압박 산업의 합병, 글로벌 확장, 다각화는 조직의 성장을 이룬다 조직은 글로벌 경쟁, 신산업의 투자 및 유통채널의 통제를 위해 필요한 자원을 획득 하고 규모를 이루기 위해 성장하고자 한다. 대규모의 딜레마 대규모 조직은 경제불황에 더 잘 견뎌낼 수 있고 고통이후에는 사업에 더 빨리 복구 할 수 있다. 소규모 조직은 유연하고 반응적이며, 평면적 조직구조를 가지고 자유로운 관리스타 일을 보인다. 대규모/소규모조직의 결합조직은 대규모 조직의 자원과 소규모 조직의 단순화와 유 연성을 모두 취할 수 있다. 40 대기업과 소기업의 혼합 대규모 조직의 자원 활용 능력과 소기업의 간소함, 유연성을 결합한 형태 유연성과 효율성을 동시에 가능테 하는 구조와 프로세스를 만들어 내는것이특징 이는 혁신의 활용을 위해서 소기업의 창의성과 대기업의 시스템 양쪽 모두에게 적합한 구조와 프로세 스를 만드는 양손잡이 접근법 양손잡이 접근법은 특정부서의 혁신만을 강조하지는 않음. 조직 전반적으로는 혁신의 실행을 위해 보 다 엄격하고 중앙집권적이며 표준화된 접근을 함 조직수명주기의 단계 1. 창업 단계 : 창업 위기 : 리더십 필요성 2. 집단공동체 단계 : 명확한 미션 위기 : 권한위양의 필요 3. 공식화 단계: 규칙, 절차 활용 위기 : 과도한 관료주의(형식주의) 4. 정교화 단계: 협동/팀워크 위기 : 재활력화 필요 42 조직수명주기 모델 43 조직수명주기 단계별 조직 특성 44  관료주의란? 사회학자 막스 베버는 관료주의를 개인의 자유를 위협할 수는 있으나, 조직 화를 위한 가장 효율적인 시스템이라고 정의하였다. 관료주의 포함요소: 규칙과 표준화된 절차 전문화 및 노동의 분업 권한의 계층 기술적 역량을 갖춘 직원들 45 베버의 관료주의 차원 46 조직의 규모와 구조적 통제 공식화 – 규칙, 절차 및 문서화된 서류 집권화 – 의사결정 권한을 가진 계층수준 인원구성비 – 사무직, 전문직 및 지원스태프 비율 47 변화하는 세계에서 관료주의 산업화 시대에 부합한 관료주의 오늘날의 매우 빠른 환경변화에 더 이상 부합하지 않는 시스템 대규모 조직인 미국 정부 조직의 비효율성을 통해 과도한 관료주의 존재 확 인 매우 한정된 직무특성과 창의성, 유연성, 신속한 대응을 제약 하는 규정 조직은 위기 대응을 위해 임시조직 활용(예, 경찰, 소방서 등) 48 관료주의 타파를 위한 방법 조직에서 관료주의를 낮추기 위해서는: 조직 위계상의 계층 축소 본사의 직원수를 적게 유지 규칙과 규율 없이도 의사결정을 내릴 수 있도록 낮은 직급의 종업원들에게 자율성 을 위임 전문가정신의 고취(공식적 훈련과 경험) 종업원들에게 지속적인 훈련 제공 49 관료주의와 다른 형태의 통제 조직이 선택할 수 있는 세 가지 통제전략으로는 관료적 통제(bureaucrati c control), 시장 통제(market control), 그리고 문화 통제(clan control) 가 있다. 통제의 유형은 각기 다른 형태의 정보를 사용한다. 그러나 조직 내에서 동 시에 세 가지 유형이 나타날 수 있다. 50 조직통제의 세 가지 전략 유형 요구사항 관료적 통제 규칙, 표준, 위계, 합법적 권한 시장 통제 가격, 경쟁, 교환 관계 문화 통제 전통, 공유가치와 신념, 믿음 51 조직 쇠퇴 시간이 지남에 따라 조직자원의 축소가 일어나는 이유는, 조직 퇴화(Organizational atrophy) 취약성(Vulnerability) 환경의 쇠퇴와 경쟁(Environmental decline or competition) 52 쇠퇴 단계 모형 적절한 관리가 이루어지지 않는다면, 쇠퇴는 아래의 5단계를 통해 진행되며 종국에는 조직의 해체를 맞게 된다: 1. 무지 단계(Blinded stage) 2. 무대응 단계(Inaction stage) 3. 오류행동 단계(Faulty action stage) 4. 위기 단계(Crisis stage) 5. 해체 단계(Dissolution stage) 53 조직쇠퇴 원인 (1) 경직적 구조 - 빠른 환경변화(조직외부) + 전문성&창의력 구성원(조직내부)→조직의 경직적 구조 →성과달성난이 + 구성원 조직몰입난이 (2) 경쟁심화로 인한 낙오발생 - 과거(특정기업 독점가능)→IT&과학기술발달→ 현재(동종업계 경쟁자 폭발) - 기존 경영방식으로 고객니즈 만족 불가능& 환경대응불가능 (3) 폐쇄적문화, 배타적태도 - 글로벌 시대에 다양성 인정하지 않은 폐쇄적 문화&배타적태도의 조직은 쇠퇴용이 - 조직문화에 적합한 인재만 채용하는 경우 건전한 갈등과 스트레스 발생X→집단사고 &비판수용X (4) 이카로스 역설 - 기업이 과거 가진 장점이 환경변화 적응하지 못해 오히려 쇠퇴 주요원인으로 작용→ 경로의존성 - 기업의 현재 제도는 과거 선택, 경로에 의해 제약→ 제도 혁신 저해 주요원인 쇠퇴 단계와 성과 차이 증가 55  제11장 조직문화와 통제 조직문화의 정의 및 계층 조직문화(culture): 조직구성원이 공유하고 있고, 올바른 사고방식과 행동방식으로 신입직원에 게 전수되는 가치, 신념, 규범 57 문화의 형성과 기능 문화는 조직의 정체성을 제공함 문화는 조직에서 두가지 기능 수행 문화는 구성원들을 통합하여 서로 사이 좋게 지내는 방법을 알게 해줌 문화는 조직이 외부환경에 적응할 수 있도록 도와줌 내부 통합(internal integration): 구성원들이 집단 정체성을 개발하고 효과적으로 함 께 일하는 방법을 아는 것을 의미 외부 적응(external adaptation): 조직이 어떻게 목표를 달성하고 환경을 다룰 것인지 에 관한 것을 의미 58 문화의 해석 조직문화는 관찰 가능한 인공물을 통해 확인하고, 문화의 특징을 해석할 수 있음 인공물은 문화를 형성하기 위해 사용될 수 있으며, 문화를 해석할 수 있는 대상 이 되기도 함 문화를 관찰할 수 있는 요소 의례의식 이야기와 속담 상징 조직구조 권력관계 통제시스템 59 노드스트롬의 조직도 내부고객의 만족 1. 종업원 선발 2. 인사관리 - 기업문화 차원의 내부 승진 정책 3. 동기부여와 인센티브 – 보상이 없다면 서비스도 없다 4. 권한위임 – 최대한 전결권 부여 외부고객의 만족 1. 조건 없는 반품정책 - 100%반품 100%고객만족 2. 개인별 고객 수첩의 활용 3. 다양한 제품구색 4. 가격경쟁력 - 노드스트롬의 특별한 가격정책 5. 매력적인 쇼핑 환경의 제공 - 고객을 배려한 공간 창조 60 문화와 조직설계 문화는 다음과 같은 여러 가지 차원으로 평가 될 수 있음 경쟁적 환경이 조직의 유연성을 요구하는 지 아니면 안정정을 요구하는지 조직의 전략적 초점이 내부지향적인지 아 니면 외부지향적인지 두 차원의 차이에 따라 4개의 문화유형 도출 적응문화, 성취문화, 동족문화, 관료문화 61 문화 강도와 하위문화 문화강도 : 조직구성원이 조직 가치 의 중요성에 동의하는 정도 하위문화 : 팀이나 부서의 구성원들 이 공통문제, 목표, 경험을 공유하 면서 형성 하위문화의 차이는 부서 간 갈등의 원 인이 되기도 함. 문화적 갈등 문제는 인수합병의 경우 에 크게 나타남. 62 문화 강도 “강한” 문화가 항상 “좋은”문화는 아님. 강한 문화는 구성원의 태도와 행동의 방향을 제시하지만, 이것이 가장 성공적인 조직 성과로 이어진다는 것을 의미하지는 않다는 점에 유의할 필요가 있음 조직문화의 유지 유인(attraction)–선발(selection)–이탈(attrition)과 사회화(socialization) 등 두 과정은 문화를 강하게 유지하는데 도움이 됨 잠재적인 종업원들은 자신의 성격과 일치하는 문화를 가진 조직에 매력을 느끼는데, 이는 조직에 적합하지 않다고 지각하는 잠재적 지원자들은 아예 지원도 하지 않을 것이라는 의미 또한 조직은 지원자들의 성격이 조직문화와 적합한지 여부에 따라 후보자들을 유인-선발-이탈 선정할 것이고, 잠재적으로 “적합하지 않을 사람들”은 탈락시킴 결국, 조직에 적합하지 않은 사람들은 불행하거나 조직의 일에서 비효과적일 것이고, 자발적 혹은 비자발적 이직으로 이어짐 사회화란 구성원이 그 조직의 문화를 이해하고 적응가능 하도록 하는 사회적 지식을 학습하는 중요한 과정을 의미 함 사회화 사회화는 사전단계-직면단계-이해와 적응 등 3단계에 걸쳐 일어남 조직문화의 변화 조직문화의 구축과 유지에 필요한 노력을 감안할 때, 한번 구축된 조직문화를 변화시킨다는 것은 훨씬 더 어려움(실제로 성공적인 조직문화변화율은 20%에 불과) 실무적으로, 문화를 바꾸는 보다 일반적인 방법은 리더십의 변화와 인수 또는 합병이 있음 조직의 리더 와 최고 경영진 보다 더 강력한 문화의 동인(driver)은 없음. 조직의 설립자 또는 창업자는 회사의 문화를 확립하고 개발하고, 후속 CEO와 사장들은 그 문화에 자신의 흔적을 남김. 리더십 변화 조직문화변화 인수합병 각기 다른 문화를 가진 두 기업의 합병은 한 조직에서 문화를 바꾸는 확실한 방법임. 문제는 합병 이후에 문화가 어떤 모습이 될 지 알 수 없다는 것임. 조직문화와 성과 문화는 성과에 상당한 영향을 미침 성공적인 기업은 경영자가 문화적 가 치와 기업 성과 모두에 세심한 주의 를 기울이는지를 평가하고 이에 대해 보상함 이러한 기업의 문화를 고성과문화라 고함 66  문화적 관점의 통제시스템 계층적 통제와 분권적 통제방법 경영자는 조직 전체에 대한 통제와 부서, 팀, 개인에 대한 통제를 동시에 고려함 많은 회사들이 계층적 통제방식보다 는 분권적 통제방식을 채택하고 있음 67 피드백 통제 모형 피드백은 조직성과가 설정된 기준을 충족하여 조직목표달성에 기여했는지 를 평가하는 것 조직의 통제시스템은 피드백 통제 모형의 4 단계로 구성됨 68 조직수준: 균형성과표(1/2) 균형성과지표(balanced scorecard: BSC) : 회사의 핵심성공요인들과 관련된 운영지표 들과 전통적 재무지표들 사이에서 균형을 유지하도록 만든 포괄적 경영통제시스템 BSC의 4가지 관점: 재무성과 고객 서비스 내부 비즈니스 프로세스 조직의 학습 및 성장 역량 경영자는 균형성과지표의 4가지 관점을 사용하여 조직이 추적할 핵심성과지표(KPIs) 를 파악 69 균형성과지표의 주요 관점 70 조직수준: 균형성과표(2/2) 균형성과지표는 네 가지 영역들 사이에 존재하는 인과관계로부터 조직성과 가 어떻게 만들어지는지를 경영자가 파악할 수 있도록 지원함 전략 지도(strategy map)는 어떤 조직의 핵심적 성공요인들을 시각적으로 표현하여 각 영역에서의 구체적 산출물들이 어떻게 연결되어 있는지를 보여 줌 전략 지도는 일반적으로 복잡하며, 특정 사업에 적합한 세부적이고 구체적 목표, 의도한 결과 및 지표들이 제시됨 71 성과관리를 위한 전략지도 72  제12장 혁신과 변화 혁신의 전략적 역할 오늘날의 조직은 성장 뿐 아니라 생존을 위해서 지속적 혁신에 열려 있어야 한다. 조직은 다음 세가지 방법으로 환경변화에 대응한다. 단편적 변화 Episodic change 지속적 변화 Continuous change 파괴적 변화와 혁신Disruptive change and innovation 파괴적 혁신: 작은 제품과 서비스로 시작되지만 기존의 제품이나 서비스 기술을 완전이 대체하는 경우 를 말한다. 74 파괴적 혁신의 단계 75 혁신의 전략적 유형 전략적 우위를 달성하기 위해 경영자가 추진하는 4 가지 혁신 유형 기술혁신: 지식이나 기술을 포함한 조직의 생산과정을 변화 제품과 서비스 혁신:새로운 생산 라인의 도입이나 기존 제품의 일부 변경 전략과 조직구조 혁신: 경영전략, 조직구조, 정책, 보상 시스템, 노사관계, 조정 장치, 경영정보시스템이나 통제 시스템, 회계예산 시스템의 변화 문화 혁신: 가치, 태도, 기대, 신념, 역량, 구성원의 행동 에 있어서의 변화 76 성공적 변화를 위한 요소 조직변화: 조직이 새로운 아이디어나 행동을 받아들이는 것 조직혁신: 조직이 산업, 시장 또는 일반 환경에서 새로운 아이디어나 행동을 채택하는 것 조직 내부의 변화 프로세스는 시기와 관계없이 혁신과 새로운 아이디어에서 나온다. 성공적인 변화는 아이디어와 창의성, 필요성, 채택 결정 그리고 자원을 포함한다. 77 변화과정과 성공요소 78 기술혁신 기술은 조직변화의 핵심 동인이다. 혁신적인 조직은 유연하고, 흐름이 자유롭고,경직된 업무 규칙이 없다. 기계적 조직은 규칙과 규정을 강조하기 때문에 혁신이 쉽지 않다. 그러나 정례적인 제품을 효율적으로 생 산하기에는 최고의 구조이다. 혁신과 효율, 2가지를 모두 성취하기 위해서는 유기적이고 기계적인 상황을 모두 만들 수 있어야 한다. 79 양손잡이 접근 방법 양손잡이 접근은 혁신을 창출하고 적절한 조직구조와 관리 프로세스를 모두 갖추는 방법이다. 80 상향식 접근 방법 유용한 아이디어는 매일 업무를 수행하고, 고객을 만나며, 경쟁을 위해 싸우고, 어떻 게 하는 것이 최선인지를 아는 구성원들에게서 나온다. 혁신을 지지하는 기업은 다양한 기술적, 시스템적 접근을 통해 직원들로부터 경영진으 로 이어지는 상향식 접근 방법을 독려한다. 아이디어를 도출해 내는 것 만큼 중요한 것은 그것을 실행으로 옮기는 것이다. 81 기술변화를 독려하는 기법 구조 전환: 새로운 아이디어의 시도를 필요로 할 때 효과적인 유기적 구조를 창조하는 것을 말한다. 창조적인 부서: 창조적 인큐베이터를 포함한 창조적인 부서는 연구 개발, 엔지니어링, 설계 및 시스템 분석 을 통해 다른 부서에서 채택을 위한 변화를 창출한다. 신벤처기금을 포함한 벤쳐팀은 조직의 절차와 관료적 관행에 의해 제약을 받지 않는 소규모 기업과 같다 기업 내 혁신은 평균보다 더 많은 수의 혁신을 창출할 내부 기업가 정신, 철학 및 구조를 개발한다. 82 새로운 제품과 서비스 신제품 성공 비율 제품혁신은 시장과 기술, 그리고 경쟁에 있어 변화를 받아들이는 가장 중요한 방법이다. 그러나 개발하고 생산한 제품이 실패하는 것은 거의 모든 산업에 걸쳐 일어나는 경영 현상이다. 제품 혁신이 성공하는 이유는: 고객의 요구를 잘 이해하고 마케팅에 많은 관심을 기울이고 외부 기술과 외부 조언을 효과적으로 활용하고 많은 경험과 권한을 가진 최고경영진의 지원 83 수평적 조정 모델 수평적 조정 모델은 신제품 혁신을 달 성하기 위한 조직 설계로, 다음 세가 지 요소를 포함한다. 전문성(Specialization) 경계 역할(Boundary spanning) 수평적 조정(Horizontal coordination) 84 조직 변화의 이중모형적 접근 85 속도의 필요성 새로운 제품과 서비스를 신속하게 개발하는 것은 중요한 전략적 무기일 수 있다. 새로운 제품의 개발이 빨라지면 빨라질 수록 개발 비용이 줄어들고 성공이 더 커질 수 있다. 기업은 변화하는 고객의 요구를 신속하게 해결할 수 있다. 86 전략과 구조의 변화 많은 조직이 다음과 같은 방법으로 더 많은 변화를 준비하고 있다. 관리계층 축소 의사결정의 분권화 수평 구조로 전환 최전선에 있는 팀과 직원들이 스스로 결정하고 문제를 해결하도록 힘을 실어준다. 이중모형으로의 접근(dual-core approach)는 관리혁신과 기술혁신을 비교한다. 관리혁신의 예는 균형성과지표(balance score card)와 글로벌 확장을 위한 조인트벤처 를 포함한다. 87 새로운 관리 과정 실행을 위한 조직 설계 기계적 조직구조는 자주 일어나는 관리 변화에 적절하다. 전략 및 구조 변경의 권한은 최고 경영진에 있다. 직원의 의견을 구할 수 있지만, 변화를 주도할 책임은 최고경영진에게 있다. 하향식 변화는 아래 직급의 구성원들이 변화에 대해 교육을 받지 못하거나, 참여를 못하 게 한다는 것을 의미하는 것은 아니다. 88 변화를 위한 리더십(1/2) 성공적인 혁신 기업의 80%에는 혁신의 가치와 중요성을 강화하는 최고 경영진이 있다. 변혁적 리더십은 변화를 주도하기에 적합하며, 다음을 수행해야한다. 설득력 있는 비전 제시 탐구, 실험, 위험 감수 및 아이디어 공유를 위한 환경 조성 관리자와 직원은 새로운 목표를 달성하기 위해 시간과 에너지를 쏟아야 하며, 또한 스트레 스와 어려움을 견딜 수 있는 대처 능력이 필요하다. 관리자는 변화의 곡선을 이용하여 변화의 어려움을 성공적으로 헤쳐 나갈 수 있다. 89 변화를 위한 리더십 (2 of 2) 실행기법 저항 극복 기법 위기감 조성 최고경영진의 지원 변화를 이끌 지도부 구성 참여와 몰입 욕구와 목적의 일치 변화를 위한 비전과 전략창출 의사소통과 훈련 변화 요구에 적합한 아이디어 발 심리적 안전을 제공하는 환경 굴 변화 담당 팀 설치 아이디어 챔피언 양성 90  제13장 의사결정 과정 의사결정의 유형 조직에서의 의사결정(organizational decision making)은 문제를 확인하고 해결하는 과정으로, 두 단계로 이루어져 있다. – 문제확인(problem identification) 단계 – 문제해결(problem solution) 단계 프로그램화된 의사결정 (programmed decisions)은 반복적으로 발생하는 문제에 대하여 문제의 정의가 명확하고 문제 해결을 위한 절차가 정해져 있 을 때 사용한다. 프로그램화되지 않은 의사결정(nonprogrammed decisions)은 문제가 독 특하면서도 명확하 게 정의되지도 않고 문제해결을 위한 절차도 정해져 있 지 않다 92 오늘날의 환경에서 의사결정 93  의사결정의 기본 틀 의사결정은 모든 조직계층의 경영자가 조직목표 달성을 위한 계획, 조직, 지휘, 통제의 관리기능을 수행하는 과정에서 반드시 필요한 과정이다. 의사결정(decision marking)이란? 의사결정은 문제를 규명하고 정보를 수집하여 여러 해결대안을 창출하여 최선의 행동방향을 선택하는 과정이다. 일상적 의사결정 적응적 의사결정 혁신적 의사결정 94  의사결정의 기본 틀 의사결정은 모든 조직계층의 경영자가 조직목표 달성을 위한 계획, 조직, 지휘, 통제의 관리기능을 수행하는 과정에서 반드시 필요한 과정이다. 일상적 의사결정 적응적 의사결정 혁신적 의사결정 의사결정의 기본틀 95  의사결정의 모형(1) 합리적인 접근방법(rational approach)은, 경영자가 의사결정을 하 기 위하여 어떻게 노력해야만 하는가 에 대한 ‘이상적인’ 방법을 제 시 1. 환경에 대한 탐지 2. 문제의 정의 3. 목표의 구체화 4. 문제의 진단 5. 대안설정 6. 대안평가 7. 최적의 대안선택 8. 선택된 대안의 실행 96  의사결정의 모형(2) 의사결정이 신속하게 이루어져야 하고, 경영자는 시간과 정 신적인 여유가 충분하지 못하기 때문에, 모든 목표와 문제 그 리고 대안을 평가할 수는 없다. 제한된 합리성 관점은 심각한 시간과 자원 제약에서 의사결 정을 내리는 방법이다. 조직 및 개인 상황의 제약조건들은 의사 결정권자에게 영향을 줄 수 있다. 제한된 합리성 관점은 종종 직관적인 의사결정(intuitive decision making)과 관련이 있는 데, 이는 논리적인 과정이 나 명백한 추론보다는 경험과 판단이 활용된다. 97  의사결정의 모형(3) 정치적 의사결정 모형- 조직 내외의 이해집단간에 발생하는 이해 의 상충을 정치적으로 해결하려는 의사결정을 말한다. - 이해당사자들이 자기의 이익극대화를 추구하기 위하여 협상을 통하여 결정하기도 하고, 권력이나 영향력을 행사 하여 결정하기도 한다. 98 인지적 편향 경영자는 잘못된 선택으로 이어지는 자신의 인지적 편향(cognitive biases) 또는 모든 인간이 범할 수 있는 심각한 오류를 인식해야 한다. 여기에는 다음과 같은 것들이 있는데, – 첫 인상에 영향을 받는 것 – 자기가 보고 싶은 것만 보기 – 감정에 영향 받기 – 과다 확신하기 – 점진적 몰입(Escalating commitment) – 실패와 손실에 대한 두려움 – 집단의 영향 받기, 또는 집단사고(groupthink) 경영자는 증거기반 경영(evidence-based management)과 의견차이 및 다양성 촉진- 악마의 대변 자(devil’s advocate) 역할 지정을 포함을 통해 인지적 편향을 극복할 수 있다. 99  증거기반 vs 다양성 촉진 경영자는 증거기반 경영(evidence-based management) - 최대한 사실과 증거에 기초하여 좀 더 정보 집 약적이고 지능적인 의사결정을 내리고자 노력하는 것을 의미 특정인의 편향을 감지하면 엄격하고 확실한 증거를 찾아 확인 단순한 가정이나 과거의 경험, 추정치, 직관에 의지하기보다는 신중하고 사려 깊게 의사결정을 내림 경영자는 의견차이 및 다양성 촉진 필요 사람들로 하여금 자유롭게 말하고, 반대를 표하며 아이디어와 결정에 도전 할 수 있는 조직 환경을 창출 상황이 복잡할 때 유용함 – 그 이유는 개인적 편향이나 집단사고에 갇혀 있을때보다는 폭넓은 아이디어와 대안에 대 해 개방적이기 때문 의견차이와 다양성 촉진방법 – 연령, 성별, 전문성, 조직계층, 사업경영 경험 등이 다른 사람들로 구성 일부에게는 악마의 대변자(devil’s advocate) 역할 지정을 통한 집단이 가지고 있는 가정이나 주장에 대해 반론을 제기하는 역할을 하게 하여 인지적 편향을 극복 100 조직에서의 의사결정 조직 수준에서의 의사결정 과정은 4 가지 유형 중에 하나를 활용할 수 있다. – 경영과학 모형 – 카네기 모형 – 점진적 의사결정 과정 모형 – 쓰레기통 모형 101 경영과학 모형 경영과학(Management science) 모형은 수학과 통계를 활용하여, – 관련 변수를 식별하고 정량화 – 계량화할 수 있는 대안 및 각 해결안의 확률을 제시 경영과학 접근법은 문제가 분석가능하고 변수 정의와 측정이 가능할 때 조직 의 의사결정을 하기에 훌륭한 방법이다. 경영과학 접근방법에서의 한 가지 문제점은 계량적 데이터가 충분하지 않고, 암묵적인 지식을 다루지 못한다는 것이다 102 카네기 모형 카네기 모형(Carnegie model)은 조직 수준에서의 의사결정에는 많은 경영자들 이 관여하며 최종선 택은 이 경영자들의 연합인 세력집단(coalition)에 의해 결정되는 것이라는 연구에 기반한다. 경영자의 세력집단이 필요한 이유는, – 조직목표는 종종 애매할 수도 있고 부서의 활동 목표가 종종 일관성이 없을 수도 있다. – 개개의 경영자들은 합리적이고자 하지만 개인적인 인식의 한계와 다른 제약조건들이 작용한다 세력집단 형성과정은 조직의 의사결정 행위에 몇 가지 의미를 가지고 있다. – 만족화(satisficing) –문제해결보다는 여러 개의 목표를 동시에 성취시킬수 있는 만족치 – 당면과제 검토 방식(Problemistic search) – 빠른 문제 해결을 위한 당면과제에 집중 – 토의화 교섭의 중요성 – 문제인식은 토의화 교섭을 통해 인지하기 때문 103 점진적 의사결정 과정 모형 점진적 의사결정 과정 모형(incremental decision model)은 문제 발견에서부터 해결 안 제시까지 수행된 활동들의 구조화된 행동 순서를 강조한다. 조직에서의 중요한 선택과정은 항상 그 결 정을 내리기까지 일련의 작은 선택의 연속적인 조합으로 이루어진다. 의사결정 차단(Decision interrupts)이 의사결정의 장애물로 작용한다. 조직은 3단계의 결정과정을 거친다. – 확인단계(Identification Phase) – 개발 단계(Development Phase) – 선택단계(Selection Phase) 동태적 요인들은 의사결정 과정이 이전의 단계로 돌아가도록 작용한다. 104  점진적 의사결정 과정 모형과 카네기 모형의 결합 세력집단을 형성을 하는 카네기 모형은 문제확인(problem identification) 단계에서 특별히 더 타당하다. 점진적 의사결절 모형은 문제의 해결(reach a solution)에 이 르는 단계를 강조하는 경향이 있다. 의사결정의 두 단계에서 동시에 불확실성이 높으면 조직은 의사결정 과정에서 카네기 모형과 점진적 모 형을 조합할 수 있다. 105  쓰레기통 모형 쓰레기통 모형(garbage can model)은 다수의 사안들에 대한 전체 조직 내의 의사결 정 패턴 또는 과정을 다룬다. 이 모형은 조직화된 무질서(organized anarchy) 즉, 극단적으로 불확실한 상황에 놓 여 있는 조직에서의 의사결정의 패턴을 설명하기 위해 개발되었다. 무질서의 원인은, – 우선순위의 혼란 – 기술의 모호성과 난해성 – 직무병경 의사결정은 확실한 문제 정의와 해결책에 다르기 보다는 여러 사건- 문제들, 잠재적 해 결책들, 참여자들, 선택의 기회들- 의 흐름에 의해 이루어진다 106 쓰레기통 모형의 시사점 1. 문제가 존재하지 않는 경우에도 해결책이 제안될 수 있 다. 2. 문제를 해결하지 못하는 방안이 채택되기도 한다. 3. 문제가 해결되지 않은 채로 지속될 수 있다. 4. 몇몇 소수의 문제가 풀리는 것이다. 107 상황적합적 의사결정 체계 어떤 접근방법을 사용할 것인가는 조직이 처한 상황에 적합 해야(contingent) 한다. 문제에 대한 합의(problem consensus)는 문제 상황 혹은 기회의 본질 및 추구해야 할 목표와 결과에 대한 경영자들 간의 의 견 일치성을 말한다. 기술적인 지식(technical knowledge)은 문제를 해결하고 조직목표를 달성하는 방법에 대한 이해와 동의를 의미한다 위 두 차원을 결합하여 상황적합적 의사결정체계 (contingency decision-making framework)를 구성할 수 있다. 108 적합한 의사결정 모형을 활용하기 위한 분석체계 109 의사결정의 특별한 상황 경영자들은 이전보다 점점 예측하기 어려워지는 환경에서도 중요한 의사 결정을 훨씬 더 많이, 더 빠르게 해야 한다. 급속한 환경 변화(high-velocity environments) 상황에서 의사결정의 질을 높이기 위해서 어떤 조직에서는 건설적인 갈등을 유발시 키는 방법으로 대결 집단기법(point-counterpoint)을 활용한다. 실수가 있어야만 경영자와 조직은 의사결정을 통한 학습(decision learning) 과정을 겪을 수 있으며, 미래에 더 효과적인 성과를 올리기 위한 충분한 경 험과 지식을 얻을 수 있다. 110  제14장 갈등과 권력 및 정치적 행동 조직에서의 부서 간 갈등 집단 간 갈등은 세 가지 요소에 의해 발생: 집단 정체성 집단 간의 뚜렷한 차이 좌절 갈등은 경쟁과 유사하지만 그보다는 훨씬 심각한 것 집단 간 갈등은 부서 간에 발생하는 수평적 갈등과 계층 간에 발생하는 수직 적 갈등이 있다 112 갈등의 원천 집단 간 갈등의 원천: 목표의 불일치성 조직 내의 분화 업무 간의 상호의존성 자원의 제약 113 합리적 모형과 정치적 모형 합리적 모형은 실제로는 완전히 달성되기 힘든 이상적인 모형이다. 목표는 명확하고 해결안은 논리적으로 결정된다. 정치적 모형은 집단들 간에 목표를 정하고 결정을 내리기 위해서 서로 논쟁을 거쳐야 하는 경우에 활용된다. 많은 상황에서 순수하게 합리적인 절차만이 활용되는 것은 아니다. 114 갈등의 원천 및 합리적 모형과 정치적 모형이 적용되는 경우 115 과도한 갈등으로 인한 10가지 가장 중요한 문제들 116 협력증진을 위한 책략 협력증진을 위한 책략의 종류: 1. 노사협력팀과 같은, 통합장치의 신설 2. 대면과 협상 활용 3. 작업장에서의 조정과 같은, 집단 간 통합 상담 4. 구성원의 순환배치 5. 조직의 미션 공유 및 상위목표 설정 117 임파워먼트의 힘 임파워먼트는 권력을 공유하는 것이며, 조직에서 권력이나 권한을 부하들 에게 위임하는 것이다. 종업원들을 임파워링한다는 것은 업무완수를 위해 보다 자유롭게 행동할 수 있도록 해준다: 종업원들은 회사의 성과에 대한 정보를 받는다. 종업원들은 회사의 목표에 기여하는 지식과 기술을 갖는다. 종업원들은 중요한 결정을 내릴 권한을 갖는다. 118 권력의 수평적 원천 수평적 권력은 부서, 부문, 및 기타 단위 조직들 간의 관계에 밀접한 연관 이 있는 것이다. 수평적 권력은 공식적인 계층이나 조직기구표에 의해 정의되지 않는다. 조직의 전략적 컨틴젼시 요인들에 관련이 되는 부서는 그러한 사건이나 활 동들에 관련이 없는 부서들 보다 더 강한 권력을 갖게 된다. 권력의 수평적 원천이 되는 요인들: 부서 간의 의존성, 재무적 자원, 중심성, 대체 불가능성, 및 불확실성 대처 능력 119 조직에서의 정치적 행동 정치적 행동이란 목표달성을 위해 권력을 활용하여 의사결정에 영향을 행 사하는 것이다 조직에서의 정치적 행동은 다른 사람들에게 영향력을 행사하기 위해 권력 을 획득하고, 개발하고, 활용하는 행동이다 정치적 행동은 불확실성이 높고 목표나 우선 순위에 대한 이견이 많은 경우 에 합의에 도달하기 위한 메커니즘이다 대부분의 조직에서 정치적 행동이 발생하는 세 가지 영역: 조직구조 변화 경영자 승계 자원할당 120  온유한 권력과 정치적 행동의 활용 조직에서의 권력 및 정치적인 책략 경영자들은 개인적인 지위나 권한에서 발생되는 “강경한 권력” 에만 의존할 수 있다 유능한 경영자는 개인적인 속성과 관계 형성에 기반을 둔 “온유한 권력” 을 활용하는 경유가 많이 있다 권력 기반을 키우기 위한 책략 권력행사를 위한 정치적 책략 1. 불확실한 영역으로 1. 세력집단 형성 및 네트워크 확장 끌어들임 2. 충성스러운 사람들을 중요한 2. 의존성을 창출함 지위에 배치함 3. 의사결정의 전제조건 통제 3. 희소자원 제공 4. 합법성과 전문성 제고 4. 전략적 컨틴전시 요인들 충족 5. 직접적인 항의 6. 상위 목표를 설정함 121