Apuntes IEE 2425 CV - Administración - PDF

Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 Capítulo 2. El subsistema de Administración I Objetivo. Partiendo del enfoque sistémico, el objetivo es definir el subsistema de administración (directivo) de la empresa, cuya función esencial es la gest...

Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 Capítulo 2. El subsistema de Administración I Objetivo. Partiendo del enfoque sistémico, el objetivo es definir el subsistema de administración (directivo) de la empresa, cuya función esencial es la gestión y dirección del sistema global empresa a través de las funciones de planificación, organización, dirección y control. La dirección, asumida por este subsistema, es la responsable de la coordinación de todos los recursos y de la toma de decisiones, por lo que se presentan los distintos ambientes en los que ésta se puede llevar a cabo. Finalmente se analizan los roles o funciones que los directivos pueden asumir en el desempeño de su trabajo. 2.1. Administración y competencias directivas 2.2. Las funciones del proceso administrativo 2.3. La toma de decisiones en la empresa 2.4. Los roles del trabajo directivo 2.1. Administración y competencias directivas Según Aguirre y otros (1992), la empresa, como unidad económica, es un sistema en el que se combinan una serie de factores económicos elementales, que la teoría económica resume en los conceptos de tierra, trabajo y capital. La operación de dichos factores no se produce de forma espontánea, sino que es necesaria la intervención de una voluntad rectora, que Gutenberg denominó factor dispositivo y que los economistas admiten como el cuarto factor de producción, necesario para toda actividad económica. Por consiguiente, podemos considerar a la empresa como un sistema complejo, necesitado de un elemento cuya función es la del “pilotaje”, es decir, un subsistema administrativo (management) que administra, guía o conduce el sistema global de la empresa. En lo que respecta a la definición del termino “administración”, hay que señalar que no ha resultado fácil, ya que por un lado, la importancia del concepto ha llevado a que muchos estudiosos se ocupen de su delimitación, dando lugar a una amplia diversidad de matices y aproximaciones que enriquecen aunque también dificultan la compresión de su contenido; y, por otro lado, existe gran confusión semántica entre el término que nos ocupa y otros que guardan con él afinidades, tales como dirección, mando, gestión, gobierno, gerencia, supervisión, etc., confusión que podría venir explicada por las diferentes traducciones que se realizan del vocablo management. De forma general puede decirse que administrar supone “hacer las cosas por y a través de otros”, o lo que es lo mismo, que la tarea de los administradores ha de ser crear el ambiente adecuado, disponer los medios oportunos y hacer todo lo necesario para que los individuos que forman parte de una organización, contribuyan al esfuerzo de grupo y logren los objetivos de la misma. En el mismo sentido se manifiestan Kast y Rosenweig (1979), cuando señalan que “la administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de unos objetivos”. En esta misma línea, Koontz y O´Donnell definen la administración como “el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. Actualmente en la literatura de administración predomina la concepción de la administración como proceso, es decir, como un camino sistemático y organizado para hacer cosas, que comprende una serie de acciones, actividades u operaciones que conducen a un cierto fin. Bajo este enfoque, la administración es descrita y analizada a través de las actividades o funciones que la componen, y consiste en la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planificación, organización, dirección y control, en orden a conseguir los objetivos establecidos. La tarea del administrador consiste en conseguir y utilizar los recursos de la empresa, transformándolos a través de las funciones administrativas con la debida consideración de las 1 Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 variables externas, con el fin de obtener unos resultados u objetivos. La administración, por tanto, es necesaria para coordinar los esfuerzos individuales y colectivos en cualquier organización. A pesar de que el contenido de estudio de la administración ha variado a lo largo del tiempo, puede afirmarse, sin embargo, que su objeto principal siempre fue la organización (Chiavenato, 1987), inicialmente entendida como un “conjunto de cargos y de tareas”, posteriormente como un “conjunto de órganos y funciones”, y desdoblada más tarde en una compleja gama de variables que llega hasta la concepción sistémica de la empresa. Además, en su estado actual, la administración es el resultado histórico e integrado de contribuciones acumuladas provenientes de muy variados campos de la actividad científica, técnica y profesional (economía, sociología, psicología, etc.), por lo que no es de extrañar que utilice ampliamente conceptos y principios desarrollados inicialmente en otras ramas del saber. COMPETENCIAS SEGÚN NIVELES DIRECTIVOS La universalidad da las organizaciones respecto a su administración justifica la necesidad de que los administradores adquirieran una serie de competencias directivas o gerenciales que les preparen para el desempeño eficiente de las tareas administrativas y la toma de decisiones. Se entiende por “competencia” la combinación de capacidad (“saber hacer”), oportunidad (“poder hacer”) y voluntad (“querer hacer”). En particular, las capacidades de un administrador pueden ser “adquiridas” (conocimiento y experiencia) e “innatas” (características personales). Si analizamos el tipo de competencias que son necesarias para los diferentes niveles directivos, vemos que su composición difiere según la posición que se ocupe en la organización: - Alta dirección. En la alta dirección (presidente, director general, gerente, etc.) predomina la necesidad de competencias de tipo conceptual (pensar en términos de modelos globales y marcos de referencia), tales como: abstracción y generalización, análisis de tendencias del mercado, idear cosas nuevas, planificar y estructurar, gestionar los riesgos, reconocer oportunidades, diseñar estrategias, etc. En menor medida, se requieren competencias relacionales o humanas, y muy pocas competencias técnicas o relativas a la ejecución de las operaciones específicas de la organización. - Dirección media. A los jefes de sección, área o departamento, jefes de taller, y en general a los mandos intermedios, requieren una menor competencia conceptual, pero una gran habilidad para las relaciones humanas, esto es, para comprender a las personas y conducirlas, inspirando en ellas los comportamientos adecuados, ya que a este nivel se ejercen en la práctica las funciones de liderazgo, motivación y comunicación. También es necesaria una cierta dosis de conocimientos técnicos, ya que a este nivel se traducen las orientaciones de orden superior al ejercicio de la actividad básica de la organización. - Baja dirección. En el nivel de dirección más bajo o de supervisión directa, tales como capataces, jefes de equipo, supervisores, etc., lo fundamental es la competencia técnica, la “maestría del oficio”. También se requieren, aunque en menor medida, habilidades para la conducción de personas y grupos de trabajo, pero muy reducida competencia conceptual, ya que las tareas suelen estar perfectamente estructuradas. 2 Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 2.2. Las funciones del proceso administrativo Actualmente predomina en el campo de la literatura administrativa la idea de la administración como un proceso, esto es, como el ejercicio de una serie de actividades (funciones) interrelacionadas en un esquema lógico, en el que unas actividades preceden a otras. El “proceso de administración” puede contemplarse con arreglo al siguiente gráfico: PLANIFICACIÓN CONTROL ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN De manera que las funciones básicas de la administración son (por este orden): la planificación, la organización, la dirección y el control. - Planificación. Es un proceso racional de toma de decisiones, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma. Planificar es decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe hacerse para lograrlo, cómo, dónde, quien y cuando se hará. La planificación consiste en hacer un puente entre una situación actual y otra futura deseable. Es, por consiguiente, una actividad de reflexión previa a la acción, que incluye la determinación de los objetivos que se desean alcanzar y la selección racional de los cursos de acción (planes) pertinentes, a la luz de las variables internas y externas determinantes de la situación. Es pues, la función configuradora primaria que inicia el proceso administrativo, precediendo a las demás funciones. - Organización. Comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y permanente de roles para las personas que integran la empresa. De esta forma, los responsables de la administración se aseguran que cada uno de los elementos que componen la empresa tienen conocimiento de los papeles/roles que han de desempeñar para el logro de los objetivos institucionales, lo que implica identificar y asignar todas las clases de tareas que han de ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa. - Dirección. Es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional. La actividad directiva incide sobre el comportamiento humano y tiene un marcado carácter interpersonal, ya que opera con variables esencialmente psicológicas, en el manejo de personas y de grupos. La función genérica de dirección se ejerce principalmente a través de las subfunciones específicas de liderazgo y motivación. - Control. Finalmente, el control es la actividad de seguimiento encargada de corregir las desviaciones que pueden darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control, pues, contrasta con lo planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones correctoras, que mantengan al sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos. Finalmente, es destacable que los administradores pueden desempeñar indistintamente las funciones administrativas en su jornada laboral. En un día cualquiera es posible verificar que un gerente, por ejemplo, puede establecer objetivos (planificación), crear equipos de trabajo (organización), introducir elementos de motivación (dirección) y verificar el logro de los resultados esperados (control). 3 Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 2.3. La toma de decisiones en la empresa La toma de decisiones constituye la tarea esencial del directivo. Se ha definido la toma de decisiones como el proceso de convertir la información en acción mediante la selección de un determinado “curso de acción” de entre varias alternativas posibles. En esencia, tomar decisiones en un sentido amplio significa solucionar un problema, es decir, aquello que pone en peligro la consecución de un objetivo, o bien aprovechar una oportunidad, o lo que es lo mismo, todo aquello que permite sobrepasar nuestros objetivos. Esta noción evoca todo el ciclo (proceso) decisional y no solo aquella fase concreta del mismo en la que se opta por una determinada alternativa. 2.3.1. Proceso de toma de decisiones El proceso de toma de decisiones, bajo una perspectiva de racionalidad, se compone de una serie de etapas consecutivas: Percepción de CONTROL la situación Formulación PROBLEMA ANÁLISIS de alternativas Ampliación de información DECISIÓN Información Fuentes de de la decisión datos ACCIÓN 1) Percepción (tomar conciencia) de la situación y definición del problema a resolver u oportunidad a aprovechar. 2) Captación y análisis de la información disponible, ampliación y elaboración de la misma. La información, tanto cuantitativa como cualitativa, se referirá tanto al presente, como al pasado (análisis histórico) y al futuro (previsiones y tendencias futuras). Habrá que tener en cuenta, principalmente, a qué fuentes acudir, el volumen de información a captar, el periodo de tiempo y el coste a asumir. 3) Formulación de alternativas o posibles cursos de acción a seguir para afrontar el problema. La creatividad permite formular un número de alternativas mayor, enriqueciendo el proceso de toma de decisiones. 4) Análisis de las posibles alternativas y evaluación/elección de la más adecuada. Las alternativas se evalúan en función de diversos criterios como los costes y beneficios, la viabilidad técnica, el impacto ambiental o social, los plazos o los riesgos. Dichos criterios deben ser ponderados, ya que, según el problema, un criterio puede ser más o menos importante que otro. Posteriormente, se selecciona la mejor alternativa, aquella que, de acuerdo con los criterios evaluados, mejor contribuya al logro de los objetivos propuestos. 5) Implantación de la decisión adoptada. Se pone en práctica la decisión adoptada, asignando recursos, definiendo responsabilidades, elaborando un cronograma, previendo obstáculos, etc. 4 Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 6) Control de los resultados. Desempeña un papel crucial en el proceso porque permite evaluar los resultados de la decisión adoptada y analizar si se logran los objetivos propuestos. Además, consigue identificar desviaciones entre lo planificado y lo real, permite corregir errores y tomar medidas correctivas, deriva en la optimización de recursos, el aprendizaje y la adaptación a los cambios. Las medidas correctoras, en caso de desviación, puede comprender la reasignación de recursos, la revisión de procesos, la ampliación de información, la consideración de nuevos criterios, cambios de estrategia, etc. El estar dotado de mecanismos de retroalimentación o feedback (control) deriva en que el proceso de decisión no sea lineal sino cíclico, esto es, se puede regular el proceso mediante la propia información generada por los resultados del mismo. 2.3.2. Tipos de decisiones No todas las decisiones que se plantean en una organización presentan las mismas condiciones y características, ni en cuanto a su alcance o importancia, ni en lo relativo a la forma de adoptarlas, o al ámbito (interno o externo al que afectan). En particular, según su alcance temporal y el consumo de recursos que implican, podemos establecer tres grandes categorías de decisiones: DECISIONES Alta dirección ESTRATÉGICAS DECISIONES TÁCTICAS Dirección media Baja dirección DECISIONES OPERATIVAS - Decisiones estratégicas. Propias de la alta de dirección de la empresa, normalmente se toman a nivel organizativo, están relacionados con los objetivos generales y a largo plazo de la empresa (mercados objetivos, misión y visión, planes estratégicos). Son de gran alcance, tanto en lo referente a los recursos involucrados como al horizonte temporal que abarcan. Suelen referirse a problemas no estructurados, no normalizables. Estas decisiones requieren, por parte del directivo, unas grandes dosis de creatividad, imaginación, visión anticipada, sentido de la oportunidad y del riesgo, es decir, capacidades de tipo conceptual, ya que tienen un gran impacto en la organización y en su posición competitiva en el mercado. - Decisiones tácticas. Están relacionadas con la implantación de las decisiones estratégicas y se enfocan en cuestiones más específicas y detalladas, normalmente de carácter funcional, pues afectan a determinados departamentos o áreas específicas del negocio. Suelen corresponder a un nivel jerárquico intermedio y son decisiones de mediano alcance, tanto en tiempo (corto y medio plazo) como en recursos comprometidos. Son relativamente frecuentes y repetidas. - Decisiones operativas. Estas decisiones se relacionan con la ejecución de actividades operativas diarias de la empresa (gestión de inventarios, programación de la producción, atención al cliente, gestión de personal, etc.). Suelen ser tomadas por supervisores que tienen un conocimiento detallado de las operaciones diarias de la organización. Son rutinarias o estandarizables, cotidianas, de corto alcance en tiempo y recursos, y se refieren a parcelas muy concretas y problemas muy específicos de la actividad diaria de la organización. 5 Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 Por otra parte, la toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Los ambientes de decisión son los siguientes: - Certeza. Ambiente en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los resultados que se van a derivar de las diferentes acciones y alternativas disponibles. Los decisores tienen información completa, clara y precisa de las alternativas a elegir y de sus resultados. Normalmente se elegirá la alternativa que maximice el resultado. Se asume poco riesgo. - Riesgo. El decisor conoce los resultados de las acciones/alternativas y la probabilidad de que se produzcan. La decisión se tomará en función de los resultados esperados, normalmente a partir del valor promedio esperado. Por ello, el riesgo que se asume es medio. - Incertidumbre estructurada y no estructurada. En el primer caso, se conocen los objetivos y las alternativas, pero la información disponible de ellas es limitada o incompleta. En el segundo no se conocen ni siquiera los objetivos ni las alternativas, y la información es limitada, ambigua o contradictoria. Pueden usarse diferentes criterios (maximax u optimista, maximin o pesimista, Laplace o coste de oportunidad), pero en todos ellos el riesgo que se asume es muy alto al no disponer de información. INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: PROBLEMAS García Rodríguez, M.; Fernández Alles, M.L.; Maeztu Herrera, I.; Martín Prius, A. (2018): Factoría de Economía de la empresa. Problemas y test resueltos. Editorial Pirámide, Madrid. Capítulo 3: Decisiones secuenciales: árboles de decisión. Capítulo 4: Decisiones multicriterio: método Electra I. 2.4. Los roles del trabajo directivo En el mundo empresarial y de las organizaciones en general, el desempeño de las tareas de administración corresponde a los administradores o directivos. Directivo es toda persona formalmente encargada de una unidad de la organización, que bien puede ser toda la empresa, una división, un departamento o sección de la misma o una pequeña unidad orgánica. Un enfoque de interés en el estudio de la naturaleza de la administración es que se debe a Henry Mintzberg, que trata de profundizar en la misma a través de la identificación y análisis de los diferentes “roles” que la tarea administrativa conlleva, partiendo de la observación directa del trabajo que los directivos realizan. El elemento básico es el concepto de rol, en el sentido sociológico del término, como “conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio, puesto, posición o personaje determinado”. De acuerdo a esto, se configuran los roles o papeles que debe desempeñar el directivo en tres grupos: interpersonales, informativos y de decisión: - Roles interpersonales. Son los relativos al puesto y a la autoridad formal y el estatus que éste confiere. En este grupo se incluyen los siguientes tres roles: CABEZA VISIBLE. A consecuencia de su autoridad formal, el directivo se convierte en un símbolo que representa a la organización a su cargo, viéndose por ello obligado a cumplir un conjunto de deberes anejos a tal situación, como presidir actos, entregar recompensas, recibir a los nuevos empleados, etc. LÍDER. La organización busca en su autoridad formal orientación y motivación. En su papel de líder, el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea que predomine en su organización, por lo que éste es uno de los roles más significativos y también más estudiados del trabajo directivo. Este rol se manifiesta cuando el directivo sanciona, premia o estimula, transmite valores y muestra qué clase de comportamientos se consideran adecuados en el contexto de su organización. 6 Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 ENLACE. Este rol corresponde a la significativa red de relaciones horizontales que mantiene el directivo con numerosos individuos y grupos, ajenos a su unidad organizativa o del entorno. Son relaciones de intercambio, tanto más abundantes cuanto más elevado es el estatus orgánico. - Roles informativos. Son los relativos al manejo de información. El directivo, por la posición que ocupa, se sitúa en el centro neurálgico de todo el flujo de información significativa que atañe a su unidad. Estos papeles son los tres siguientes: MONITOR. En el sentido de receptor. El directivo busca y recibe continuamente información, que le permite conocer lo que sucede dentro de su organización y en el entorno, para lo cual, no sólo utiliza el sistema formal de información, sino que también desarrolla sus propios canales y contactos, a fin de obtener aquella información que no le proveen los cauces institucionales. DIFUSOR. Por su privilegiada posición, el directivo está en las mejores condiciones para transmitir información externa al interior de la empresa, así como información interna de unos segmentos a otros. Ello incluye, tanto información de carácter objetiva, contrastada, como la referida a criterios, valores, juicios, opiniones, etc. PORTAVOZ. En su condición de autoridad formal, el directivo ha de transmitir información de su unidad hacia el entorno, hablando en nombre de la misma. Para ello, se ve obligado a disponer de toda la información significativa que le permita hacerlo de forma efectiva. - Roles decisorios. Corresponden a la toma de decisiones significativas y representan la parte más crucial del trabajo administrativo. Estos roles implican la actuación del directivo en el proceso de toma decisiones tendentes a configurar el acontecer de la organización. Estos roles son cuatro: EMPRENDEDOR. En el sentido de emprendedor (entrepreneur), representa el rol más creativo de los que constituyen el trabajo administrativo, puesto que corresponde al mismo el diseño de la estrategia de la organización. El directivo actúa como iniciador y forjador de gran parte de los cambios conscientemente buscados en el seno de su unidad. Comprende este papel todas las actividades en las que el directivo efectúa cambios por su voluntad, aprovechando oportunidades, detectado fuerzas y debilidades y proyectando la manera de afrontar los peligros que se puedan presentar, intentando siempre mejorar y fortalecer la posición de su organización. GESTOR DE ANOMALÍAS. Es lo que se suele llamar “solucionador de problemas”. Las organizaciones poseen sistemas diseñados para tratar de forma rutinaria el proceso operativo, pero a veces surgen dificultades, imprevistos o anomalías, esto es, problemas no estandarizados que, por tanto, no es posible resolver por los procedimientos preestablecidos, de manera que en estos casos se acude al directivo para que proporcione la solución a medida del problema, es decir, para que actúe como corrector de desviaciones. ASIGNADOR DE RECURSOS. El directivo es el responsable de hacer realidad las estrategias diseñadas. En este sentido, ha de adscribir todo tipo de recursos (dinero, personas, materiales, tiempo, etc.) a las actividades planeadas, así como supervisar todo el proceso de asignación y evaluar resultados. NEGOCIADOR. Toda organización atraviesa situaciones en las que ha de realizar intercambios no rutinarios con entes o personas ajenos a la misma, que pueden ser conflictivos y en los que se puede perder o ganar mucho. El directivo representa a su organización en todas estas negociaciones, ya que dispone de la autoridad, conocimientos y capacidad operativa para comprometer y reasignar recursos, modificar planes y decidir sobre la marcha de la organización a su cargo. 7 Introducción a la Economía de la Empresa Capítulo 2 Bibliografía básica GARCÍA RODRÍGUEZ, M.; FERNÁNDEZ ALLES, M.L.; MAEZTU HERRERA, I.; MARTÍN PRIUS, A. (2018): Factoría de Economía de la empresa. Problemas y test resueltos. Pirámide, Madrid. Otra bibliografía CUERVO, A. (2001): Introducción a la Administración de Empresas. Civitas. Madrid. MAYNAR MARIÑO, P. y otros (2008): La economía de la empresa en el espacio de educación superior. McGraw-Hill, Madrid. PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2006): Introducción a la Economía de la Empresa. Ed. Centro de Estudios Ramón Areces, S.A. Madrid. SÁNCHEZ GÓMEZ, R. y GONZÁLEZ BENITO, J. (2013): Administración de empresas. Objetivos y decisiones. McGraw-Hill, Madrid. 8