Managementul Stilului de Conducere PDF

◼ Stilul democrat de conducere (participativ, centrat pe oameni) ◼ - liderul conduce numai atunci când e nevoie și acționează CONDUCEREA asupra ideilor fundamentale, pentru ca membrii să-și poată realiza scopurile prin folosirea resurselor lor...

◼ Stilul democrat de conducere (participativ, centrat pe oameni) ◼ - liderul conduce numai atunci când e nevoie și acționează CONDUCEREA asupra ideilor fundamentale, pentru ca membrii să-și poată realiza scopurile prin folosirea resurselor lor - procesul de îndrumare a comportamentului altor ◼ - acest stil stimulează productivitatea grupului persoane pentru îndeplinirea anumitor obiective -- determinarea unor persoane de a acționa într-un ◼ - grupul își planifică activitățile, ideile tehnice fiind furnizate de conducător atunci când este necesar anumit mod sau de a urma un anumit curs al acțiunii --managementul este mai mult decât conducere, ◼ - disciplina implică și un anumit stres și trebuie impusă grupului conducerea este doar o funcție a managementului ◼ - relațiile conducătorului cu grupul sunt de natură simpatetică, de prietenie, toleranță, ajutor ◼ - responsabilitățile sunt repartizate tuturor membrilor Stiluri de conducere ◼ Stilul permisiv de conducere (laissez-faire, conducere ◼ Stilul de conducere autoritar (restrictiv, directiv, centrat liberă) pe sarcini) ◼ -este caracterizat prin preocupare scăzută pentru realizarea ◼ - comportamentul conducătorului este guvernat de supoziția obiectivului organizațional, iar sarcina poate să nu fie finalizată direcționării constante a subordonaților pentru realizarea ◼ - accentul cade pe satisfacția membrilor ca rezultat al realizărilor obiectivelor și se pune accent mai mult pe productivitate decât obiectivelor personale și se insistă mai puțin pe realizarea pe satisfacția personalului angajat scopului organizațional ◼ - activitățile grupului sunt planificate de către lider ◼ -membrilor grupului li se oferă ajutor din partea conducătorului ◼ - membrii grupului nu au siguranța următorilor pași care trebuie în planificarea activităților lor numai atunci când i se cere făcuți ◼ - nu manifestă interes pentru disciplină ◼ -disciplina implică stres în realizarea sarcinii ◼ - conducătorul nu împarte responsabilitățile membrilor; ei sunt ◼ - membrii grupului au responsabilități limitate lăsați să-și dezvolte singuri activitățile ETAPELE CONTROLULUI 1. Planificarea controlului: cine, ce, când, cum? ◼ În ciuda avantajelor aparente ale stilului democrat, există 2. Verificarea, examinarea, analiza rezultatelor momente când acesta nu este adecvat situației. Natura sarcinii, timpul disponibil limitat, caracteristicile membrilor grupului și alți obţinute factori pot sugera la un moment dat că alt stil de conducere 3. Compararea rezultatelor cu standardele; pot rezulta este necesar 3 situaţii: ◼ Conducătorul trebuie să fie flexibil, să-și adapteze stilul în funție - rezultate>standardele de nevoile cerute de situație. O parte din procesul de - rezultate1 an) se ◼ Decizii de grup referă la probleme majore ale activităţii organizaţiei şi influenţează întreaga activitate a organizaţiei sau principalele sale componente. ◼ Decizii tactice – adoptate pe o perioadă relativ mai scurtă de timp (≈1 an) se referă la domenii importante şi influenţează numai o parte a activităţii organizaţiei. Etapele luării unei decizii ◼ III. După periodicitatea elaborării 1. Identificarea unei probleme existente 2. Enumerarea soluţiilor alternative ◼ Decizii unice – se elaborează o singură dată în cadrul organizaţiei sau de un număr redus de ori şi la intervale mari de 3. Alegerea celei mai avantajoase timp ◼ Decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori alternative ◼ Periodice→ cele elaborate la anumite intervale de timp determinate ◼ Aleatorii → se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili. Luarea deciziilor în grup Tipuri de decidenţi ◼ Avantaje: ◼ Decidenţi slabi: - Grupul vine cu alternative mai multe şi mai bune decât o singură persoană - Receptivi (se bazează pe sugestiile celorlalţi, vor ca - Grupul vine cu o experienţă mai mare şi mai diversă în raport cu alţii să ia deciziile pt.ei) experienţa limitată a unei singure persoane - Exploatatori (îşi însuşesc ideile altora, arogându-şi - Membrii grupului sprijină implementarea deciziei la care au fost părtaşi meritul pt.aceste idei) - Membrii grupului nu se simt constrânşi, percep decizia ca - Tezaurizatori (conservatori, au încredere doar în provenind din propria lor voinţă deciziile proprii) ◼ Dezavantaje: - Cu orientare de marketing (a căror valoare depinde - Timp mai mult pt.luarea unei decizii - Costuri mai mari pt.că sunt disponibilizate mai multe persoane de valoarea deciziilor pe care le iau; se “vând” pe - Pot avea uneori o calitate îndoielnică, dacă sunt influenţate de piaţa managerilor de succes) dorinţa păstrării unor relaţii interpersonale cordiale ◼ Decidenţi ideali:  Metode de luare a deciziilor în Tehnica nominală a grupului grup ◼ Etape: ◼ Brainstormingul 1. Fiecare membru al grupului îşi scrie propriile idei privind decizia sau problema analizată ◼ Tehnica nominală a grupului 2. Fiecare membru al grupului îşi prezintă oral ◼ Tehnica Delphi propriile idei; acestea sunt scrise pe o tablă pt.a fi văzute de toţi membrii grupului 3. Discutarea simultană a acestor idei (discuţii spontane, neorganizate) 4. Vot secret (pt.ca membrii grupului să sprijine fără teamă ideile pe care le agrează) Brainstormingul Tehnica Delphi ◼ Etape: ◼ Presupune sugestii spontane şi 1. Construirea unui chestionar privind problema aflată în dezbatere necenzurate ale membrilor grupului 2. Membrii grupului oferă anonim răspuns la ◼ 3 etape: chestionar 3. Răspunsurile sunt centralizate şi trimise tuturor 1. Membrii grupului îşi prezintă ideile membrilor grupului 2. Liderul grupului înregistrează fiecare 4. Membrii grupului sunt solicitaţi să ofere o nouă soluţie după ce au consultat răspunsurile idee pt.a fi analizată ulterior de către centralizate grup 5. Repetarea etapelor 3 şi 4 până când se ajunge la un consens 3. Evaluarea ideilor, luarea deciziei Ca si funcțiile de planificare si organizare, si funcția de influențare se constituie ca un subsistem în cadrul sistemului de management, fiind alcătuit din : Influenţarea şi comunicarea INTRĂRI PROCESUL DE IEȘIRI ◼ 1. Influențarea –definiție INFLUENȚARE ◼ 2. Influențarea – subsistem în cadrul O parte din resursele Constă in 4 activități Comportamentul sistemului de management organizației principale: adecvat al membrilor 1)Conducerea organizației ◼ 3. Comunicarea – definiție și tipuri 2)Motivarea 3)Luarea in considerare a grupurilor 4)Comunicarea Indiferent de strategia adoptată, conducerea, motivarea si luarea Influențarea:- este una dintre cele 4 funcții de bază ale în considerare a grupurilor vor fi realizate prin intermediul managementului, alături de planificare, organizare si control. comunicării – capacitatea de comunicare fiind considerată Ea constă în îndrumarea activității membrilor organizației în aptitudine fundamentală in management. vederea îndeplinirii obiectivelor organizației. Comunicarea:- procesul de transmitere/receptare a unui mesaj Ea presupune focalizarea pe membrii organizației în calitate de oameni, și abordarea unor probleme de tipul moralului, al Activitățile de comunicare ale managerilor privesc în general arbitrării conflictelor, și al dezvoltării unor relații bune de muncă. comunicarea interpersonală. Comunicarea interpersonală de succes presupune cunoașterea de către manager a următoarelor aspecte: Comunicarea verbală si non-verbală:- în majoritatea a) Modul în care se desfășoară comunicarea proceselor de comunicare,comunicarea verbală nu este separată interpersonală:- ea presupune trei elemente: de cea non-verbală, iar interpretarea mesajului de către destinatar ◼- emițător (sursa, codificatorul ) se bazează atât pe cuvintele mesajului cât si pe factorii non- ◼- mesajul ( informația pe care sursa vrea să o transmită) verbali ai sursei. ◼- receptor ( decodor, destinație) ◼Comunicarea verbală este de două tipuri: orală – utilizează ca vector cuvântul rostit, este cea mai frecvent întâlnită, și poate lua forma conversațiilor directe între două persoane, a discuțiilor între mai multe persoane în cadrul unor ședințe sau grupuri de lucru, a conversațiilor telefonice, etc., și scrisă – se utilizează în rapoarte, memorii, note interne, planuri de activitate, scrisori, mesaje prin fax sau e-mail etc. ◼ ◼ Comunicarea non-verbală – permite transmiterea unei informații Comunicarea poate fi de succes ( atunci cand semnificația fără cuvinte, sau în cazul utilizării cuvintelor, înțelesului decodată de destinatar este identică cu informația pe care sursa semantic al acestora i se adaugă și alte influențe, în special prin vrea să o transmită) si lipsită de succes atunci când acest lucru nu elemente de limbaj ale corpului: gesturi, expresia feței, distanța se intâmplă. fizică, postura corpului etc. Într-o organizație acest lucru este foarte important pentru că cel ◼ Este important pentru manager atunci când comunică ,ca mai adesea mesajul este reprezentat de o sarcină pe care factorii verbali si cei non-verbali să nu transmită mesaje managerul o transmite spre rezolvare subalternilor (angajaților). contradictorii, fapt ce ar determina ambiguitatea mesajului si În calea unei comunicări interpersonale de succes se interpun frustrarea destinatarului. diferite bariere – factori care împiedică succesul comunicării.  Comunicarea formală si informală Comunicarea formală este comunicarea în organizație între nivelurile ierarhice din organigramă. Organizarea Poate fi: pe verticală, pe orizontală, și pe diagonală (oblică). ◼ Comunicarea pe verticală – permite transmiterea informației între șefi și subalterni, și poate avea sens ascendent 1. Definiţie şi importanţă (pornește de la subordonați către șefii direcți, și succesiv către nivelurile superioare de management, ex. – dări de seamă, 2. Organizarea- subsistem în cadrul rapoarte, cereri, sugestii, reclamații), sau descendent (pornește de sistemului de management la nivelul superior spre baza ierarhiei – ex. decizii, reglementări, 3. Elementele teoriei clasice a organizării instrucțiuni, sarcini, solicitări de informații, etc.) (structura, diviziunea muncii, domeniul de ◼ Comunicarea pe orizontală – permite transmiterea mesajelor în cadrul aceleiași subunități organizaționale, între management, relaţiile ierarhice) departamentele și/sau angajații aflați pe același nivel ierarhic. ◼ Definiţie ◼ Comunicarea pe diagonală (oblică) – apare între persoane sau ◼ este procesul de stabilire a utilizării compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fără să metodice a tuturor resurselor existe între ele relații de autoritate de tip ierarhic (subordonare directă). organizației Comunicarea informală apare spontan intre posturi si compartimente, se realizează prin rețele create ad-hoc in baza simpatiilor si intereselor comune, iar conținutul constă în informații neoficiale cu caracter personal sau general. Teoria clasică a organizării Importanța organizării ◼ cuprinde 4 aspecte importante: ◼ este principalul mecanism folosit de manager pentru activarea planurilor; 1. structura ◼ organizarea creeaza si menține relațiile dintre 2. diviziunea muncii resursele organizației indicând resursele 3. domeniul de management care vor fi folosite pentru anumite activități, 4. relațiile ierarhice precum si momentul, locul si modul in care vor fi folosite, ajutându-i pe manageri să minimizeze slăbiciunile costisitoare Organizarea- subsistem în cadrul sistemului de management 1. Structura ◼ se referă la relațiile stabilite între resursele Intrări Procesul de organizare Ieșiri sistemului de management - O parte din Etape: - Organizarea ◼ este reprezentată în principal prin intermediul resurse - Analiza planurilor și obiectivelor propriu-zisă unei ilustrări grafice numită organigramă (umane, - Stabilirea sarcinilor principale materiale, - Împărțirea sarcinilor principale în sarcini ◼ organigrama reflectă autoritatea si financiare) secundare responsabilitatea posturilor - Alocarea resurselor și instrucțiunilor pentru sarcinile secundare - Evaluarea rezultatelor strategiei de organizare 2. Diviziunea muncii a)Structura formală ◼ repartizarea diverselor părti ale unei sarcini pentru a ◼ Este dată de relațiile dintre resursele organizației așa fi îndeplinite de către un anumit număr de membri ai cum sunt stabilite de management. Structura formală organizatiei este reprezentată în principal prin intermediul unei ◼ Avantaje: o foarte buna cunoaștere a sarcinii de ilustrări grafice numită organigramă; scrierea fișei lucru, cresterea productivității muncii, creșterea postului ajută la definirea relațiilor formale. calității serviciilor oferite ◼ organigrama reflectă autoritatea si responsabilitatea posturilor ◼ Dezavantaje: monotonia, lipsa satisfacției in muncă ◼ Titluri ca manager, recruter, inspector resurse umne ◼ managerul trebuie sa găsească un echilibru între specializare si motivația umană etc, descriu activități pe care le implică postul sau poziția respectivă. 3. Domeniul de management b) Structura informală ◼ numărul de persoane care sunt ◼ Este dată de relațiile și interacțiunile care se întâmplă spontan. supravegheate de un manager; mai este ◼ Caracteristici ale structurii informale: denumit si domeniu de control, domeniu de ◼ Interacțiuni, asocieri, prietenii care tranversează liniile de autoritate. autoritate, domeniu de supervizare sau ◼ Relațiile, liniile de autoritate și comunicările sunt neprecizate, domeniu de responsabilitate nescrise, nespuse. ◼ Daca numărul este prea mic, managerii isi vor ◼ Relațiile informale sunt inevitabile - managementul poate schimba orice parte a sructurii formale, dar nu are nici o putere irosi o parte din capacitatea lor productivă, iar asupra sctructurii informale. daca numărul este prea mare, îsi vor pierde o ◼ Structura informală are consecințe atât pozitive cât și negative. parte din eficiența lor  Factori ai dimensionarii corecte a domeniului de management ◼ asemanarea functiilor: daca activitatile supravegheate sunt asemanatoare, domeniul de management poate fi mare si invers; Planificarea strategică ◼ continuitatea geografica: daca subordonatii sunt apropiati din punct de vedere geografic, domeniul de management va fi Managementul strategic mai mare si invers; ◼ complexitatea functiilor; Strategia – definiție și etape ◼ timpul necesar coordonarii, sincronizarii activitatilor; cu cat Instrumente de planificare acesta va fi mai mare, domeniul de management va fi mai mic; Managementul strategic al RU ◼ timpul necesar planificarii: cu cat acesta este mai mare, cu atat numarul subordonatilor ce pot fi condusi eficient este mai Strategia de RU mic Planificarea strategică versus Planificarea tactică 4.Relațiile ierarhice(lanțul de DEFINIŢII comandă) ◼ Planificarea strategică este planificarea pe termen lung (5-7 ani) care se focalizează ◼ poziția persoanelor in cadrul organigramei, asupra organizaţiei privită ca un întreg funcție de autoritatea pe care o dețin; ◼ Strategia reprezintă un plan cuprinzător şi ◼ ele sunt legate de unitatea de comandă care general, conceput pentru îndeplinirea este un principiu de management conform obiectivelor pe termen lung ale căruia o persoana are un singur șef organizaţiei (este rezultatul final al planificării ◼ daca o persoană ar avea mai multi șefi, ea ar strategice) putea primi ordine contradictorii care ar ◼ Strategia trebuie să se concretizeze în produce confuzii, erori, frustrări si deci planurile pe termen scurt ineficiență a)Mediul general Managementul strategic - componenta economică, (starea economiei) ◼ procesul prin care managementul se asigură - componenta sociala este acea parte a mediului general care descrie caracteristicile societății in care există organizația si, in că organizaţia dispune şi beneficiază de principal, aspectele demografice si valorile sociale. folosirea unei strategii adecvate Aspectele demografice se referă la caracteristicile statistice ale ◼ trebuie să parcurgă cinci etape: analiza unei populații Ex: știindu-se ca un număr restrâns de oameni au un anumit tip de pregătire va determina organizația sa mediului, stabilirea direcției în care se va concureze mai intens pentru atragerea acestora. îndrepta organizația, conceperea strategiei, Valorile sociale reflectă gradul relativ de prețuire pe care il implementarea ei si controlul strategic acordă societatea modului în care există si funcționează.Ex: opțiunea, la un moment dat, a societății, pentru aspectul fizic sportiv va determina o firmă să-și îmbunătățească oferta care ajută la dobândirea acestui aspect sau măcar a imaginii. I. Analiza mediului - componenta politica -parte a mediului gen aflata in ◼ Urmăreşte să identifice factorii de legatura cu activitatea guvernului Ex: tipul de guvern, atitudinea guvernului fata de diferite sectoare mediu care pot să influenţeze de activitate, eforturile de lobby ale unor grupuri de semnificativ operaţiunile organizaţiei interese etc. - componenta juridica –parte a mediului general care a)Mediul general cuprinde legislatia adoptata Ex: legi contra poluarii, legi privind protectia muncii, siguranta produselor de b)Mediul operaţional consum. c)Mediul intern - componenta tehnologica –parte a mediului general care cuprinde noile proceduri si echipamente utilizate in prod de bunuri Ex:folosirea pe scara tot mai larga a robotilor II.Stabilirea direcției cuprinde două elemente esențiale: misiunea și obiectivele organizației ◼ Misiunea organizatiei este scopul pentru care b)Mediul operational există organizația. - clientii Multe firme alcatuiesc profiluri sau caracterizari detaliate ale clientilor, care ii ajuta pe manageri sa sporeasca acceptarea ◼ Obiectivele organizației sunt ținte spre care se produselor firmei de catre clienti îndreaptă sistemul deschis de management concurenţii –firmele urmaresc cunoasterea atuurilor, slabiciunilor, capacitatilor si strategiilor concurentilor existenti sau potentiali - forta de munca, respectiv nivelul de calificare si instruire, salariile solicitate, varsta medie a salariatilor, dorinta salariatului potential de a lucra pentru o anumita organizatie - furnizorii –ofertantii de resurse: numarul lor, calitatea resurselor oferite, siguranta livrarilor, conditiile de creditare oferite de furnizor - componenta internationala (mai ales in cazul in care organizatia deruleaza operatiuni internationale): legile, cultura, economia si politica altor tari III.Conceperea strategiei c)Mediul intern ◼ Procesul de stabilire a unor modalități ◼ Resurse umane adecvate de acțiune pentru îndeplinirea ◼ Resurse materiale obiectivelor organizației și prin urmare ◼ Resurse financiare pentru atingerea scopului organizației  Instrumente de planificare: 2.Analiza SWOT Instrument de planificare, urmărește două dimensiuni: - Analiza întrebărilor esențiale ✓ punctele tari şi punctele slabe care se referă la “mediul intern“ al organizaţiei (resurse umane, - Analiza SWOT materiale, financiare, motivaţie personală, - Modelul Porter pentru analiza sectorială experienţă profesională, strategia actuală a organizaţiei-politici şi practici manageriale); - Graficul GANTT - oportunităţile şi ameninţările care au în vedere - Analiza de tip PEST(E) “mediul extern” (economic, social, politic) al organizaţiei 1.Analiza întrebărilor esențiale Analiza SWOT este o tehnică pe care o firmă o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi ◼ constă din raspunsul la întrebări de bază: mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. 1.Care sunt scopurile si obiectivele organizației? Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări: - Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei vizavi de competitori? 2.În ce direcție se îndreapta în prezent Cu alte cuvinte, de ce ar prefera clienţii fimei să facă afaceri cu firma dvs.și nu organizația? cu competitorii sau invers? - Ce oportunităţi oferă piaţa? 3.În ce tip de mediu functionează în prezent - Care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care operează? organizația? Este un instrument care pune de acord: - atuurile si slabiciunile organizatiei cu 4.Ce poate fi făcut pentru a îndeplini mai bine in - ocaziile si amenintarile externe viitor obiectivele organizației?  3. Modelul Porter pentru analiza sectorială (Michael E. Porter) ◼ Modelul Porter a stabilit trei strategii generale ◼ evidentiaza forțele principale care influențează concurența pentru un sector de activitate si care să facă organizațiile mai competitive: interacțiunea dintre ele, pe care managerii trebuie să - diferențierea= conceperea unui/unor le cunoască si la care să reacționeze: produs(e) pe care clienții le percep ca fiind - noii intrați (noile firme din sectorul de activitate) diferte față de cele oferite de concurenți - produsele substituente (care pot substitui bunurile produse in sectorul de activitate) - dominație prin costuri =realizarea unor - capacitatea furnizorilor de negociere (a prețului produse mai ieftine decat concurența produselor materiilor prime) - focalizarea =concentrarea pe un anumit grup - puterea de negociere a cumpărătorilor de clienți - nivelul general al concurenței in sectorul de activitate 4. Graficul GANTT Modelul Porter - instrument de planificare (elaborat de Henry L. Noii intrati Gantt) utilizat frecvent în managementul de proiect, care oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi şi ajută la coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice din cadrul proiectului. Concurent Furnizorii Cumparato a -rii - forma grafică a unui astfel de instrument constă într-o matrice care are reprezentată pe axa orizontală perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărţită în unităţi de măsură (zile, Produsele substituent săptămâni, luni), iar pe axa verticală sunt e reprezentate sarcinile din proiect.  Diagrama GANTT ❑ contextul tehnologic - care se referă la posibilitatea de utilizare a noilor tehnologii: dacă există în zonă posibilitatea de accesare a surselor multimedia, dacă există dotare cu aparatură eficientă, infrastructura zonei, facilităţi de transport; ❑ contextul ecologic are în vedere calitatea mediului şi felul cum acesta influenţează viaţa oamenilor dintr-o anumită regiune, implicaţiile factorilor de mediu în apariţia unor afecţiuni, gradul de poluare etc. IV.Implementarea strategiei 5. Analiza de tip PEST(E) ◼ - transpunerea în acțiune a strategiei presupune o radiografiere a aspectelor referitoare la: ❑contextul politic - politicile sociale, educaţionale, de sănătate, etc concepute promovate în societate la nivel naţional, regional sau local; ❑contextul economic - resursele existente la nivelul analizat (naţional, local, regional) : dacă există expansiune sau recesiune economică, ce ramuri economice sunt prioritare şi ce resurse pot oferi ele organizaţiei care face analiza, care este nivelul mediu al câştigurilor, care este puterea de cumpărare a populaţiei; ❑contextul social se referă atât la existenţa şi modul în care sunt abordate, la nivel naţional, regional, local, problemele sociale (şomajul, sărăcia, delincvenţa, starea de sănătate a populaţiei) cât şi la poziţia diferitelor grupuri de interes faţă de problematica socială existentă; Principalele diferentieri intre planificarea strategica si cea tactica V.Controlul strategic Domenii de diferentiere Planificarea strategica Planificarea tactica ◼ constă în monitorizarea si evaluarea procesului de management strategic -managementul de la -managementul de la Persoanele implicate nivelul superior nivelul inferior privit ca un întreg pentru a ne asigura Informatiile pe care se ca acesta functionează in mod -relativ dificil de cules -relativ usor de cules bazeaza planificarea corespunzator Gradul de detaliere a -planurile contin relativ -planurile contin detalii planurilor putine detalii semnificative Perioada de timp pe care -perioade lungi de timp -perioade scurte de timp o acopera planurile Concluzii 3. Planificarea tactică ◼ Strategia ◼ procesul de planificare pe termen scurt ◼ Etapele strategiei: (până la un an) care pune accentul pe I. Analiza mediului (mediul intern și extern) operațiunile prezente ale diverselor părți II. Stabilirea directiei (cuprinde două elemente esențiale: misiunea și obiectivele organizației ) ale organizației III. Conceperea strategiei (modalități adecvate de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor organizației) IV. Implementarea strategiei- transpunerea în acțiune a strategiei concepute V. Controlul strategic (monitorizare și evaluare) Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Instrumente de planificare ◼ Analiza SWOT ◼ Analiza întrebărilor esenţiale ◼ Modelul Porter pentru analiza sectorială (Michael E. Porter) ◼ Graficul GANTT ◼ Analiza de tip PEST(E)