Thai Monitoring and Evaluation Guide PDF

เอกสารฉบับนี้ เป็นลิขสิทธิ์ของนายศิริชัย วิชชุวัชรากร ห้ามผู้ใดทำซ้ำ ดัดแปลง จำหน่าย หรือเผยแพร่โดยเด็ดขาด !! ชุดที่ ๑๓ หลักการติดตามและประเมินผล (Monitoring & Evaluation) การติดตาม (Monitoring) หมายถึง กระบวนการเก็บรวบ...

เอกสารฉบับนี้ เป็นลิขสิทธิ์ของนายศิริชัย วิชชุวัชรากร ห้ามผู้ใดทำซ้ำ ดัดแปลง จำหน่าย หรือเผยแพร่โดยเด็ดขาด !! ชุดที่ ๑๓ หลักการติดตามและประเมินผล (Monitoring & Evaluation) การติดตาม (Monitoring) หมายถึง กระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยนำเข้า (input) การ ดำเนิ นงาน (process) และผลการดำเนินงาน (output) เกี ่ ย วกั บโครงการเพื ่ อ เป็ นข้ อ มู ล ย้ อ นกลั บ (Feedback system) สำหรับการกำกับ ทบทวน และแก้ปัญหาขณะดำเนินโครงการ การประเมินผล (Evaluation) หมายถึง กระบวนการตรวจสอบและตัดสินคุณค่าเกี่ยวกับปัจจัย นำเข้า การ ดำเนินงาน และผลการดำเนินโครงการ เพื่อเป็นสารสนเทศสำหรับการปรับปรุงการดำเนินโครงการ สรุปผลสำเร็จของ โครงการและพัฒนาโครงการต่อไป การติดตามและการประเมิน ผล (Monitoring & Evaluation) เป็นคำที่มักจะใช้ควบคู่กันการติดตามการ ประเมินผลจะช่วยให้ผู้บริหารงานหรือโครงการทราบว่าการดำเนินงานเป็นไปตามแผนหรือไม่ มีความก้าวหน้า มีปัญหา อุปสรรคอะไรบ้าง เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติจะได้แก้ไขปัญหาอุปสรรคเหล่านั้นและป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้นต่อไป โดยการ สนับสนุนจากผู้บริหารได้ท ันท่วงที นอกจากนี้ยังช่วยให้ทราบความเหมาะสมของการดำเนินงานและการบรรลุ ความสำเร็จของงานหรือโครงการนั้น วงจรการดำเนินโครงการ การดำเนินโครงการใด ๆ ต้องประกอบด้วยองค์ประกอบพื้นฐาน ๓ ส่วน ดังนี้ ๑) การวางแผน (Planning หรือ Project Design) เป็นการศึกษาข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับโครงการ เพื่อสร้างวิสัยทัศน์อันนำไปสู่การกำหนดรายละเอียดในแต่ละ ส่วนของโครงการ ได้แก่ การกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย แนวทางการดำเนินงาน และผลที่คาดว่าจะได้รับ ๒) การดำเนินงาน (Implementation) เป็นขั้นตอนของการบริหารงานเพื่อดำเนินกิจกรรมตามที่กำหนดไว้ในส่วนของการวางแผนเป็นการบริหาร จัดการทรัพยากรให้ไปสู่เป้าหมายของโครงการ ๓) การติดตามและประเมินผล (Monitoring and Evaluation) เป็นขั้นตอนที่มีบทบาทสำคัญต่อการดำเนินโครงการ เพราะเป็นการติดตามกำกับการดำเนินงานของโครงการ เพื่อปรับปรุงและเพื่อตรวจสอบผลสำเร็จของโครงการว่าเป็นไปตามวัตถุประสงค์หรือไม่ สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๑ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เนื้อหาครอบคลุมการสรรหาให้ดำรงตำแหน่งสายงานผู้บริหารด้วยวิธีการคัดเลือกและสอบคัดเลือก (รอบ ๔) การติดตาม (Monitoring) การติดตาม หมายถึง กระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยนำเข้า (input) การดำเนินงาน (process) และผลการดำเนินงาน (output) เกี่ยวกับโครงการเพื่อเป็นข้อมูลย้อนกลับ (Feedback system) สำหรับการกำกับ ทบทวน และแก้ปัญหาขณะดำเนินโครงการ วัตถุประสงค์ ๑. เพื่อควบคุมและกำกับการดำเนินโครงการให้เป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้ ๒. เพื่อให้ใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ของโครงการอย่างเต็มที่ คุ้มค่า และประหยัด ๓. เพื่อทราบปัญหา อุปสรรค ข้อขัดข้องต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นตั้งแต่ช่วงเริ่มดำเนินโครงการและระหว่างดำเนิน โครงการ ๔. เพื่อหาแนวทางแก้ไขปรับปรุงเปลี่ยนแปลงปัจจัยนำเข้ากิจกรรมและขั้นตอนต่าง ๆ ของโครงการ ๕. เพื่อส่งเสริมสนับสนุนให้โครงการบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การติดตามผลการปฏิบัติงานสามารถดำเนินการได้หลายระดับ เช่น ระดับหน่วยปฏิบัติ หน่วยงานที่รับผิดชอบ ในการบริหารโครงการ หน่วยงานกลางที่ทำหน้าที่ในการรวบรวมผลการปฏิบัติงาน เพื่อสรุปผลการดำเนินงานใน ภาพรวมขององค์กร การติดตามในแต่ละระดับจะมีความกว้างและความลึกของข้อมูลที่แตกต่างกัน ขั้นตอนการติดตาม ๑. ศึกษาโครงการแผนงบประมาณ โครงการ กิจกรรม แผนปฎิบัติงาน และหน่วยงานที่รับผิดชอบ ๒. ศึกษาความต้องการของผู้ใช้ข้อมูล คือ จะต้องรู้ว่าผู้ใช้ข้อมูลคือใคร ต้องการข้อมูลอะไร และความถี่ของ ข้อมูลเพื่อนำมาวิเคราะห์ในการวางระบบติดตามต่อไป ๓. จัดทำระบบการติดตาม เช่น จัดทำรายงานผลการปฏิบัติงานผ่านเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์เพื่อให้ หน่วยปฏิบัติการนั้นรายงานผลความก้าวหน้าของการดำเนินงาน และกำหนดความถี่ในการรายงานผล เช่น ทุก ๑๕ วัน เป็นต้น ๔. ตรวจสอบความถูกต้องและความเป็นไปได้ของข้อมูลในระบบ หากมีความผิดพลาดอย่างชัดเจนจะต้องรีบ ประสานกับหน่วยงานที่รับผิดชอบตรวจสอบข้อมูลและรายงานผลเข้าระบบ ๕. ประมวลและวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน โดยนำมาวิเคราะห์เปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างผลการ ดำเนินงานกับแผนและเป้าหมาย เพื่อชี้ประเด็นปัญหาอุปสรรคที่ทำให้ผลการดำเนินงานล่าช้าและไม่เป็นไปตามแผน ๖. จัดทำผลสรุปการปฏิบัติงานเสนอผู้บริหาร สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๒ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เอกสารฉบับนี้ เป็นลิขสิทธิ์ของนายศิริชัย วิชชุวัชรากร ห้ามผู้ใดทำซ้ำ ดัดแปลง จำหน่าย หรือเผยแพร่โดยเด็ดขาด !! การประเมินผล (Evaluation) การประเมินผล (Evaluation) หมายถึง กระบวนการตรวจสอบและตัดสินคุณค่าเกี่ยวกับปัจจัย นำเข้า การ ดำเนินงานและผลการดำเนินโครงการ เพื่อเป็นสารสนเทศสำหรับการปรับปรุงการดำเนินโครงการ สรุปผลสำเร็จของ โครงการและพัฒนาโครงการต่อไป วัตถุประสงค์ ๑. เพื่อตรวจสอบผลสรุปที่เกิดขึ้นจริง ว่าเป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่คาดหวังไว้หรือไม่ เป็นการประเมินผลที่เน้น จุดมุ่งหมาย ๒. เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลสารสนเทศสำหรับกำหนดและวินิจฉัยคุณค่าของสิ่งที่เกิดขึ้นจากโครงการนั้น เป็นการ ประเมินผลที่เน้นการตัดสินคุณค่า ๓. เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลและข่าวสารต่าง ๆ เพื่อช่วยให้ผู้บริหารใช้ในการตัดสินใจเลือกทางเลือกต่าง ๆ เป็น การประเมินผลที่เน้นการตัดสินใจที่มีจุดมุ่งหมาย เพื่อเป็นการป้องกันปัญหาต่าง ๆ ที่จะส่งผลต่อความสำเร็จของโครงการ การประเมินผลจึงถูกนำมาใช้ใน ช่วงเวลาต่าง ๆ ของโครงการ แบ่งได้ ๓ ช่วงเวลา ดังนี้ ๑. การประเมินผลก่อนการดำเนินโครงการ เป็นการประเมินผลก่อนที่จะทำโครงการ ได้แก่ การประเมินความต้องการหรือความจำเป็นในเบื้องต้นก่อนที่ จะทำโครงการ โดยศึกษาวิเคราะห์ถึงปัจจัยที่จำเป็นต่อความสำเร็จ ได้แก่ ความเป็นไปได้ทางเทคนิค เศรษฐกิจ สังคม สภาพแวดล้อม เป็นต้น หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า “การประเมินความเป็นไปได้” ๒. การประเมินผลระหว่างดำเนินโครงการ เป็นการประเมินผลโครงการในขณะที่มีการดำเนินงานโครงการหลังจากที่มีการดำเนินโครงการไปได้ระยะหนึ่ง เพื่อทราบความก้าวหน้า ปัญหาและอุปสรรคในการดำเนินงานโครงการ และนำผลที่ได้ไปใช้ในการแก้ไขปรับปรุง โครงการให้สามารถดำเนินงานโครงการได้ตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่วางไว้ เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า “การประเมิน ความก้าวหน้า” ๓. การประเมินผลเมื่อเสร็จสิ้นโครงการ เป็นการประเมินผลโครงการเสร็จสิ้นแล้ว เพื่อตัดสินใจว่าการดำเนินโครงการประสบความสำเร็จบรรลุ วัตถุประสงค์และเป้าหมายหรือไม่ มากน้อยเพียงใด คุ้มค่ากับการลงทุนหรือไม่ ผลของการประเมินจะช่วยในการ ตัดสินใจสำหรับโครงการใหม่ ๆ เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า “การประเมินผลสรุปของโครงการ” สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๓ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เนื้อหาครอบคลุมการสรรหาให้ดำรงตำแหน่งสายงานผู้บริหารด้วยวิธีการคัดเลือกและสอบคัดเลือก (รอบ ๔) ขั้นตอนการประเมินผล ๑. ศึกษาความต้องการของผู้ใช้ข้อมูล เพื่อป้องกันการหลงประเด็นที่จะส่งผลให้ไม่สามารถตอบสนองความ ต้องการของผู้ใช้ได้ ๒. ศึกษารายละเอียดของโครงการ ผู้ทำหน้าที่ในการประเมินจะต้องทำความเข้าใจในรายละเอียดของโครงการ อย่างลึกซึ้งเสียก่อน โดยเฉพาะวัตถุประสงค์ของโครงการ กิจกรรมต่าง ๆ ของโครงการที่ตอบสนองให้โครงการบรรลุ วัตถุประสงค์ ระยะเวลาการดำเนินงาน สภาพแวดล้อมโครงการ ตลอดจนผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับโครงการ เป็นต้น ๓. กำหนดวัตถุประสงค์และขอบเขตที่จะประเมิน โดยจะต้องกำหนดให้ชัดเจนว่าจะประเมินผลอะไรบ้าง และ มีขอบเขตการประเมินผลเพียงใด เพื่อใช้เป็นทิศทางในการออกแบบการประเมินในขั้นตอนต่อไป ๔. กำหนดตัวชี้วัดและเกณฑ์ที่ใช้ตัดสินหรือเปรียบเทียบ ตัวชี้วัดที่ถูกกำหนดต้องสามารถตอบวัตถุประสงค์ ของการประเมินผลได้ และสามารถกำหนดเกณฑ์การตัดสินหรือเปรียบเทียบเพื่อให้การวัดทำได้อย่างเป็นรูปธรรม แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างชัดเจน ๕. กำหนดวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลและวิธีการวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลตามความเป็นจริง ๖. เก็บรวบรวมข้อมูลตามวิธีการที่ได้กำหนดไว้ ๗. ประมวลผลวิเคราะห์ข้อมูลและเปรียบเทียบกับเกณฑ์เพื่อแสดงผลลัพธ์ แนวคิด ความหมาย จุดมุ่งหมาย ประโยชน์ การติดตาม ระบบการเก็บรวบรวม - แก้ปัญหาขณะดำเนินงาน - แก้ปัญหาระหว่างการ (MONITORING) ข้อมูลของการดำเนินงาน ตามโครงการ ดำเนินงาน เพื่อเป็นข้อมูลย้อนกลับ - ติดตามความครบถ้วนของปัจจัย - สรุปบทเรียนสำหรับวางแผน การปฏิบัติงานตามแผน และจัดโครงการให้ดีขึ้นใน - ติดตามผลว่าตรงตามแผนหรือไม่ อนาคต การประเมินผล ระบบการตรวจสอบการ - ตัดสินความเหมาะสมของการ - เสนอแนะการคง/ปรับเปลี่ยน (EVALUATION) ดำเนินงานและผลการ ดำเนินงานและการบรรลุผลสำเร็จ ระหว่างการ ดำเนินงานเพื่อจะ ดำเนินงานเพื่อตัดสิน ของโครงการ ได้บังเกิดผลตามเป้าหมาย คุณค่า - ความเพียงพอความเหมาะสม - สรุปผลของโครงการสำหรับ ของปัจจัย ความเหมาะสมของวิธี ตัดสินอนาคตของโครงการหรือ ดำเนินงาน วางแผนการจัดโครงการให้ดีขึ้น - การบรรลุความสำเร็จของ ในอนาคต โครงการ สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๔ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เอกสารฉบับนี้ เป็นลิขสิทธิ์ของนายศิริชัย วิชชุวัชรากร ห้ามผู้ใดทำซ้ำ ดัดแปลง จำหน่าย หรือเผยแพร่โดยเด็ดขาด !! ความสัมพันธ์และความแตกต่างระหว่างการติดตามและการประเมินผล การติดตามและการประเมินผลเป็นกระบวนการที่แตกต่างกัน มีจุดมุ่งหมายไม่เหมือนกัน แต่กระบวนการทั้ง สองมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน เมื่อนำมาประสานใช้ด้วยกันอย่างเหมาะสม จะช่วยให้ทั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติสามารถ กำกับทบทวนและพัฒนางานหรือโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ๑. ความสัมพันธ์ระหว่างการติดตามและการประเมินผล การติดตามโครงการและการประเมินโครงการ เป็นกระบวนการที่มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน โดยการติดตาม โครงการเป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงานของโครงการ สำหรับกำกับ แก้ไข และป้องกันปัญหาอุปสรรคระหว่าง การดำเนินงาน ในขณะที่การประเมิน ผลเป็นการตัดสินคุณค่าของปัจจัยนำเข้า การดำเนินงานและผลของโครงการ สำหรับปรับปรุงการดำเนินงาน สรุปผลสำเร็จ และพัฒนาโครงการ ดังนั้น ข้อมูลที่ได้จากการติดตามงานของโครงการ จึงสามารถใช้เป็นข้อมูลส่วนหนึ่งของการประเมินโครงการได้ การติดตามและการประเมินผลมีความสัมพันธ์อย่าง ใกล้ชิด เป็นกลไกของการพัฒนาที่สามารถใช้ร่วมกันได้ หรืออาจกล่าวได้ว่าการติดตามเป็นส่วนหนึ่งหรือส่วนสนับสนุน การประเมินผล ข้อมูลสารสนเทศที่ได้จากการติดตามจะใช้เป็ นส่วนหนึ่งของสารสนเทศในการประเมินโดยใช้ร่วมกับ สารสนเทศจากแหล่งอื่น ๆ เพื่อนำมาวิเคราะห์อีกครั้งหนึ่ง ดังนั้น โครงการที่มีการติดตามอย่างสม่ ำเสมอและถูกต้อง แล้ว จะทำให้การประเมินโครงการนั้นๆ ทำได้ง่ายขึ้นและมีโอกาสประสบความสำเร็จสูงกว่าโครงการที่ไม่มีการติดตาม หรือติดตามอย่างไม่ถูกต้อง ครบถ้วนและสมบูรณ์ สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๕ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เนื้อหาครอบคลุมการสรรหาให้ดำรงตำแหน่งสายงานผู้บริหารด้วยวิธีการคัดเลือกและสอบคัดเลือก (รอบ ๔) ๒. ความแตกต่างระหว่างการติดตามและการประเมินผล แม้ว่าการติดตามและการประเมินผลจะมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดดังกล่าวแล้วแต่ก็ยังมีความแตกต่าง เช่นกัน ในเรื่องจุดมุ่งหมาย และการนำผลไปใช้ประโยชน์ ตลอดจนขอบเขตของการติดตามและประเมินผล ซึ่งถ้ากล่าว โดยภาพรวมแล้วความแตกต่างที่สำคัญคือ การติดตามมีขอบเขตแคบกว่าการประเมินผลนั่นเอง นอกจากนี้ ในด้านของผู้รับผิดชอบการติดตามโครงการ มักเป็นเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานของโครงการนั้น ๆ ที่ คอยกำกับให้งานเป็นไปตามกรอบของแผนที่ก ำหนดไว้ ส่วนการประเมินโครงการอาจใช้เจ้าหน้าที่ในหน่วยงานของ โครงการทำการตัดสินความก้าวหน้าของการดำเนินงาน เพื่อปรับปรุงการดำเนินงาน และโดยทั่วไปนิยมใช้เจ้าหน้าที่ ประเมินผลจากหน่วยงานภายนอกตัดสินความสำเร็จของโครงการ นอกจากนี้การติดตามและประเมินโครงการยังมีส่วน ที่เกี่ยวข้องกันในด้านช่วงเวลาปฏิบัติ วิธีการ และผู้ใช้ประโยชน์ สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๖ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เอกสารฉบับนี้ เป็นลิขสิทธิ์ของนายศิริชัย วิชชุวัชรากร ห้ามผู้ใดทำซ้ำ ดัดแปลง จำหน่าย หรือเผยแพร่โดยเด็ดขาด !! รายการ การติดตาม การประเมินผล ๑. ข้อมูล รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยนำเข้า ข้อมูลจากการติดตามสามารถมาใช้ กระบวนการและผลของโครงการ เป็นข้อมูลส่วนหนึ่งของการประเมิน เพื่อตัดสินคุณค่าของโครงการ ๒. ผู้รับผิดชอบ เจ้าหน้าที่ในหน่วยงาน เจ้าหน้าที่ในหน่วยงานและเจ้าหน้าที่ นอกหน่วยงาน ๓. ช่วงเวลาปฏิบัติ เป็นระยะอย่างต่อเนื่อง เช่น ทุกเดือน เป็นช่วง ๆ เช่น ก่อนดำเนินงาน ระหว่าง เป็นต้น ดำเนินงาน สิ้นสุดโครงการ และหลังจาก โครงการสิ้นสุดแล้ว ๒ ปี เป็นต้น ๔. วิธีการ เป็นการติดตามงานโดยใช้แผนเป็นกรอบ เป็นการตัดสินคุณค่าของโครงการ โดย อ้างอิง ถือเป็นส่วนสำคัญของการบริหาร เปรียบเทียบกับเกณฑ์หรือมาตรฐาน มัก จัดการ ครอบคลุมถึงประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลของโครงการ ๕. ผู้ใช้ประโยชน์ ผู้ปฏิบัติ (เน้น) ผู้ปฏิบัติ ผู้บริหาร ผู้บริหาร (เน้น) ตัวชี้วัด (Key Performance Indicator) ความสำเร็จของธุรกิจ องค์กร หรือแม้แต่ตัวพนักงานเอง หากการชี้วัดไม่มีมาตรฐานที่ชัดเจนแน่นอนการวัด ความสำเร็จก็คงไม่มีความหมายเช่นกัน การประเมินผลจึงกลายมาเป็นกระบวนการสำคัญหนึ่งที่แต่ละองค์กรต่างก็ นำมาใช้วัดความสำเร็จ เพียงแต่ว่ารูปแบบและวิธีการก็จะต่างกันไป หนึ่งในกระบวนการที่มีมาตรฐานและเป็นที่นิยมใน ยุคนี้ก็คือการใช้ “KPI” หรือ “ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ” มาเป็นเครื่องมือในการวัดผล KPI เป็นตัวย่อมาจากคำว่า “Key Performance Indicator” ซึ่งก็แปลได้ว่า “ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ” เป็นตัว วัดคุณค่าที่ประเมินผลออกมาเป็น ตัวเลข / จำนวน / ปริมาณ ได้ชัดเจนและแสดงให้เห็นว่าบริษัท องค์กร หน่วยงาน หรือพนักงานนั้นมีศักยภาพเพียงไร หรือประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้หรือไม่ K > Key: หัวใจหลัก, เป้าหมายหลัก, กุญแจสำคัญของความสำเร็จ P > Performance: ประสิทธิภาพ, ประสิทธิผล, ความสามรถในการทำงาน I > Indicator: ดัชนีชี้วัด, ตัวชี้วัด สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๗ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เนื้อหาครอบคลุมการสรรหาให้ดำรงตำแหน่งสายงานผู้บริหารด้วยวิธีการคัดเลือกและสอบคัดเลือก (รอบ ๔) ประโยชน์ของดัชนีชี้วัดความสำเร็จ ๑. ประเมินผลและชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลแต่ละตำแหน่ง ว่าสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ท่วี าง ไว้ได้หรือไม่ หรือควรปรับปรุงอะไร ๒. ชี้วัดความสำเร็จขององค์กรว่าสามารถบรรลุเป้าหมายที่องค์กรวางไว้ได้หรือไม่ ๓. ใช้ประเมินผลที่มีประโยชน์ต่อการพิจารณาเพิ่มอัตราจ้างหรือโบนัสประจำปี ๔. วัดผลเพื่อตรวจสอบข้อบกพร่องแล้วแก้ไข ๕. นำผลมาใช้ในการวางแผนงานตลอดจนแผนการลงทุน ไปจนถึงประเมินงบประมาณในปีห น้าได้ใช้เป็น เกณฑ์พิจารณาในการตั้ง KPI ในปีถัดไป ประเภทของดัชนีชี้วัดความสำเร็จ ๑. การวัดผลทางตรง ดัชนีชี้วัดความสำเร็จประเภทนี้จะแสดงผลออกมาโดยตรงอย่างชัดเจน ไม่ต้องตีความใด ๆ ตัวเลขบ่งบอกค่าตามความเป็นจริง และมีหลักฐานตรวจสอบได้ มาตรวัดจะอยู่ในระดับแบบมาตราวัดอัตราส่วน อย่างเช่น น้ำหนัก ส่วนสูง จำนวนสินค้า เป็นต้น ๒. การวัดผลทางอ้อม ดัชชีชี้วัดความสำเร็จประเภทนี้จะไม่แสดงผลออกมาโดยตรงอย่างชัดเจน จะต้องวัด โดยผ่านกระบวนการทางสมองเพิ่มเติม เช่น การวัดทัศนคติ , ความรู้, บุคลิกภาพ เป็นต้น เป็นการประเมินที่ขึ้นอยู่กับ ความพึงพอใจของแต่ละบุคคลด้วยเช่นกัน มาตราวัดจะอยู่ในระดับช่วงคะแนน ที่ประเมินตามความเห็นส่วนบุคคล ชั่ง น้ำหนักในการให้คะแนนตามเกณฑ์ส่วนตัวที่แตกต่างกัน ดัชนีชี้วัดความสำเร็จสามารถวัดได้จากหลายมุมมอง ๑. Positive KPI ดัชนีวัดความสำเร็จในเชิงบวก จะเป็นการกำหนดเกณฑ์การประเมิลผลในแง่ดีที่เกี่ยวเนื่อง กับธุรกิจ เช่น ยอดขาย กำไร ความพึงพอใจของลูกค้า กำลังการผลิต เป็นต้น ๒. Negative KPI ดัชนีวัดความสำเร็จในเชิงลบ จะเป็นการกำหนดเกณฑ์การประเมินผลโดยใช้ข้อบกพร่อง ปัญหา จุดด้อย หรือเกณฑ์ที่ก่อให้เกิดความเสียหาย มาเป็นบรรทัดฐาน เช่น เปอร์เซนต์ของผลผลิตที่ผิดพลาด เกณฑ์ ลดอัตราการขาดทุนให้น้อยที่สุด เกณฑ์ลดความไม่พึงพอใจของลูกค้าให้ต่ำลง เป้าหมายในการกู้ยืมที่ต่ำลง เป็นต้น หลักการนำมากำหนดตัวชี้วัด หลักการ SMART นั้นเป็นแนวคิดที่นิยมสำหรับการนำมาตั้งเป้าหมาย ตลอดจนวัตถุประสงค์ใน “ดั ชนีชี้วัด ความสำเร็จ (KPI)” รวมถึงเป็นตัวตรวจสอบที่ดีในคราวเดียวกันด้วย ซึ่งหลักการ SMART นั้นประกอบไปด้วย สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๘ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เอกสารฉบับนี้ เป็นลิขสิทธิ์ของนายศิริชัย วิชชุวัชรากร ห้ามผู้ใดทำซ้ำ ดัดแปลง จำหน่าย หรือเผยแพร่โดยเด็ดขาด !! ๑. S: Specific – เฉพาะเจาะจง การวัดผล KIP ที่ดีนั้นควรมีวัตถุประสงค์และเป้าหมายในการวัดที่ชัดเจนและมีความเฉพาะเจาะจง บอก ชัดเจนว่าต้องทำอะไร ต้องการอะไร อย่ามีขอบข่ายที่กว้างจนเกินไป เพราะจะทำให้การวัดผลไม่ได้ประสิทธิภาพ เท่าที่ควร และเป็นข้อมูลที่อาจไม่มีประโยชน์ได้ ตัวอย่าง : เพิ่มลูกค้าที่เป็นชาวต่างชาติในไทยให้ได้ ๓๐% ภายในระยะเวลา ๑ ปี ๒. M: Measurable – สามารถวัดได้ การวัดผล KIP ควรจะสามารถวัดได้ในทางสถิติ (มีการวัดผลเป็นตัวเลข) ได้ ซึ่งจะนำเอาข้อมูลนั้นมาเป็นเกณฑ์ การตัดสินได้ชัดเจนกว่า ตัวอย่าง : การวัด KPI จากยอดขายสินค้าของแต่ละคนภายในปีนี้ ๓. A: Achievable – บรรลุผลได้ เป้าหมายที่ตั้งจะต้องสามารถบรรลุผลได้จริง ไม่ตั้งจนเกินพอดี ไม่สมเหตุสมผล หรือไม่มีทางเป็นไปได้ ขณะเดียวกันก็ไม่ตั้งจนง่ายเกินไป อาจทำให้การวัดผลนั้นไร้ประโยชน์ ตัวอย่างที่สามารถบรรลุผลได้ : เพิ่มผลกำไรจากกลุ่มลูกค้าใหม่ให้ได้ ๓๐% ภายในระยะเวลา ๑ ปี ตัวอย่างที่สามารถบรรลุผลได้ยากจนเกินไป : หาลูกค้าเซนต์สัญญากับบริษัทให้ได้ ๑ ล้านคน ภายใน ๓ เดือน ตัวอย่างที่สามารถบรรลุผลได้ง่ายจนเกินไป : เพิ่มผลกำไรให้ได้ ๕% ภายในระยะเวลา ๑ ปี ๔. R: Realistic – สมเหตุสมผล สอดคล้องสถานการณ์ความเป็นจริง การตั้งเกณฑ์ในการวัด KPI นั้นจำเป็นจะต้องดูตามสานการณ์ ตั้งให้สมเหตุสมผล และสอดคล้องกับสภาพ ความเป็นจริง คำนึงถึงสถานการณ์จริงให้มากที่สุด ตัวอย่างที่สมเหตุสมผลสอดคล้องสถานการณ์ความเป็นจริง : ลดอัตราการขาดทุนต่ำลงจากปีที่แล้ว ๑๐% ใน ภาวะเศรษฐกิจที่กำลังถดถอย ตัวอย่างที่ไม่สมเหตุสมผลและไม่สอดคล้องสถานการณ์ความเป็นจริง : เพิ่มกำไรให้ได้ ๗๐% จากปีที่แล้ว ภายใน ๑ ปี ในขณะที่บริษัทมีแนวโน้มกำไรลดลงเรื่อย ๆ ทุกปี ๕. T: Timely – กำหนดช่วงเวลาที่ชัดเจน สิ่งสำคัญอย่างยิ่งของการวัดผลก็คือการกำหนดกรอบเวลาที่ชัดเจน มีระยะเวลาในการทำงานในกระบวนการ ต่าง ๆ เพื่อนำมาวัดผล หากไร้กรอบเวลาที่ชัดเจน การวางแผนก็จะล้มเหลวได้และไม่มีแรงกระตุ้นที่ดีในการทำงานด้วย ตัวอย่าง : เพิ่มยอดขายให้ได้ ๓๐% จากปีที่แล้ว ภายในระยะเวลา ๑ ปี สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๙ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เนื้อหาครอบคลุมการสรรหาให้ดำรงตำแหน่งสายงานผู้บริหารด้วยวิธีการคัดเลือกและสอบคัดเลือก (รอบ ๔) วิธีการกำหนดตัวชี้วัดหลัก การที่ KPI จะมีประสิทธิภาพที่ดีหรือไม่นั้นส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับการกำหนดตัวชี้วัดหลักที่มีส่วนสำคัญต่อการ ประเมินผลการปฎิบัติงานอย่างยิ่ง เพราะตัวชี้วัดนั้นจะเป็นเกณฑ์ตลอดจนมาตรฐานของการประเมินผลนั่นเอง การ กำหนดตัวชี้วัดนั้นต้องพิจารณาให้เหมาะสมและรอบคอบ ในขณะเดียวกันต้องมองถึงความเป็นไปได้ในการบรรลุ ความสำเร็จที่เหมาะสมกับธุรกิจ นโยบายองค์กร ตลอดจนขนาดของบริษัทด้วย ตัวชี้วัดที่ดีต้องสร้างแรงจูงใจให้อยากบรรลุเป้าหมาย ตัวชี้วัดที่ดีนั้นไม่ควรยากหรือง่ายจนเกินไป และต้องควร คำนึงถึงการบรรลุเป้าหมายให้ได้ด้วย เพราะเป้าหมายที่ดูพิชิตได้นั้นจะทำให้เกิดแรงจูงใจที่ดีในการบรรลุเป้าหมาย ไม่ ท้อแท้ เบื่อหน่าย กังวล หรือเกิดความเครียดที่จะทำให้บรรลุ ขณะเดียวกันการกำหนดตัวชี้วัดที่มีมาตรฐานสูงจนเกินไป ก็อาจทำให้เกิดผลเสียในทางตรงกันข้าม และไม่มีแรงจูงใจที่ดีที่จะทำให้ทุกคนร่วมมือกันทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย ๑. กำหนดตัวชี้วัดหลักระดับองค์กร (Organization indicators) การกำหนดเป้าหมายขององค์กรตลอดจนนโยบายหลักเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกที่สุดที่แต่ละองค์กรจะต้องทำ เพื่อเป็นแนวทางให้ทุกฝ่ายและทุกคนในองค์กรปฎิบัติ ตัวชี้วัดระดับองค์กรจะเป็นสิ่งที่บอกได้ว่าองค์กรนั้นประสบ ความสำเร็จเพียงไร ๒. กำหนดตัวชี้วัดหลักในระดับหน่วยงาน (Department indicators) หลังจากมีตัวชี้วัดหลักขององค์กรแล้ว ก็ต้องลงมากำหนดตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานย่อยลงมา และต้องให้สอด ล้องกับตัวชี้วัดหลัก หรือนโบยายขององค์กร ในระดับหน่วยงานนี้แต่ละหน่วยงานอาจจะมีตัวชี้วัดหลักที่ไม่เหมือนกัน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสายงานและเป้าหมายของหน่วยงานนั้นๆ ด้วย และตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานนี้ควรจะต้องมีส่วนช่วย ผลักดันให้องค์กรสำเร็จ และต้องเป็นตัวชี้วัดที่เป็นหลักเกณฑ์ให้กับตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานย่อย แผนก กลุ่ม หรือ รายบุคคลต่อไปด้วย ๓. กำหนดตัวชี้วัดในระดับรายบุคคล (Department indicators) ตัวชี้วัดระดับรายบุคคลนั้นถึงแม้จะเป็นหน่วยย่อยที่สุดแต่ก็มีความสำคัญที่สุด เพราะบุคคลนี่เองคือฟันเฟือง หลักในการขับเคลื่อนองค์กรโดยรวม นอกจากจะวัดประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละคนแล้ว ประสิทธิภาพที่ดียัง ส่งผลให้ KPI ระดับองค์กรดีขึ้นได้ด้วย แล้วในขณะเดียวกันตัวชี้วัดระดับบุคคลนี้ก็ยังนำไปใช้ประโยชน์ในการพิจารณา อั ต ราเงิ น เดื อ นตลอดจนโบนั ส ประจำปีเ ช่ น กั น ตั ว ชี ้ ว ั ด ในระดั บ บุ ค คลนี ้ ค วรกำหนดให้ ส อดคล้ อ งกั บ JD (Job Description) ของแต่ละคนด้วย เพื่อให้เป็นเกณฑ์การวัดที่เหมาะสมและดีที่สุด สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๑๐ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เอกสารฉบับนี้ เป็นลิขสิทธิ์ของนายศิริชัย วิชชุวัชรากร ห้ามผู้ใดทำซ้ำ ดัดแปลง จำหน่าย หรือเผยแพร่โดยเด็ดขาด !! ๔. กำหนดตัวชี้วัดรอง (Secondary indicators) นอกจากตัวชี้วัดหลักซึ่งเป็นการวัดประสิทธิภาพของการทำงานโดยตรงแล้ว เราควรมีตัวชี้วัดรองเพื่อรองรับ ด้วย ตัวชี้วัดรองนี้อาจไม่เกี่ยวเนื่องกับประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง แต่เป็นตัวชี้วัดอีกด้านที่อาจเป็นส่วนเสริมใน การพิจารณาประกอบกัน สำหรับหน่วยงานที่มีตัวชี้วัดหลักชัดเจน มีการประเมินค่าออกมาเป็นตัวเลขเพื่อวัดผลได้ อาทิ ยอดขาย กำไร จำนวนการผลิต เป็นต้น ตัวชี้วัดรองอาจไม่มีความจำเป็นนัก หรือเป็นปัจจัยในการพิจารณาเพิ่มที่ ละเอียดขึ้น แต่สำหรับหน่วยงานที่ไม่อาจมีตัวชี้วัดที่ประเมินค่าเป็นตัวเลขได้ชัดเจน ตั วชี้วัดรองอาจมีส่วนสำคัญ อาทิ หน่วยงานด้านบริการ หน่วยงานสนับสนุน หน่วยงานธุรการ เป็นต้น ซึ่งตัวชี้วัดรองอาจกำหนดในเชิงคุณภาพมากกว่า ปริมาณ เพื่อเป็นเกณฑ์ที่เหมาะสมกับเนื้องาน เช่น การประเมินความพึงพอใจของลูกค้าที่มีส่วนต่องานบริการ เป็นต้น เครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผล ๑. Balanced Scorecard (BSC) เป็นแนวความคิดของ Robert S. Kaplan และ David P. Norton ที่ว่าด้วยการวัดผลของกิจการที่จะทำให้ ผู้บริหารระดับสูงเห็นถึงภาพรวมของธุรกิจได้ชัดเจนยิ่งขึ้น โดยทั้งสองได้ศึกษาและสำรวจถึงสาเหตุของการที่ตลาดหุ้น ของอเมริกาประสบปัญหาในปี ๑๙๘๗ และพบว่าองค์กรส่วนใหญ่ในอเมริกานิยมใช้แต่ตัวชี้วัดด้านการเงินเป็นหลัก ทั้ง สองจึงได้เสนอแนวคิดในเรื่องของการประเมินผลองค์กรโดยพิจารณาตัวชี้วัดใน ๔ มุมมองแทนการพิจารณาเฉพาะ มุมมองด้านการเงินเพียงอย่างเดียว เพื่อให้เกิดความสมดุลรอบด้าน ประกอบด้วย ๑.๑ มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) จะเป็นการวัดผลประกอบทางการเงิน เพื่อตอบสนอง ความต้องการของเจ้าของหรือผู้ที่ลงทุนซึ่งจะดูจากการลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพในการผลิต และการใช้สินทรัพย์ให้ เป็นประโยชน์มากขึ้น ๑.๒ มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) ซึ่งดูได้จากการเป็นผู้นำด้านสินค้าและบริการ การ ดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ความสัมพันธ์กับลูกค้า และความพึงพอใจของลูกค้า ๑.๓ มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) โดยวัดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง กับวัตถุดิบในการจัดเก็บ การบริหารวัตถุดิบในคลังสินค้า กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงวัตถุดิบให้เป็นสินค้า กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดจำหน่ายสินค้า รวมถึงบริการไปยังผู้บริโภค และการให้บริการหลังการขาย ๑.๔ มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากร (Learning and Growth Perspective) ขององค์กรใน ด้านของบุคลากรที่เกี่ยวกับ ทักษะความสามรถ ทัศนคติของพนักงาน รวมไปถึงระบบข้อมูลสารสนเทศ และแรงจูงใจ ในการทำงานของพนักงาน สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๑๑ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law เนื้อหาครอบคลุมการสรรหาให้ดำรงตำแหน่งสายงานผู้บริหารด้วยวิธีการคัดเลือกและสอบคัดเลือก (รอบ ๔) ๒. CIPP Model เป็นแนวความคิดของ Danial L. Stufflebeam โดยมีจุดเน้นที่สำคัญคือใช้ควบคู่กับการบริหารโครงการ เพื่อ หาข้อมูลประกอบการตัดสินใจอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา วัตถุประสงค์การประเมิน คือ การให้สารสนเทศเพื่อการตัดสินใจ เน้นการแบ่งแยกบทบาทของการทำงานระหว่างฝ่ายประเมินกับฝ่า ยบริหารออกจากกันอย่างเด่นชัด กล่าวคือฝ่าย ประเมินมีหน้าที่ระบุ จัดหา และนำเสนอสารสนเทศให้กับฝ่ายบริหาร ส่วนฝ่ายบริหารมีหน้าที่เรียกหาข้อมูลและนำผล การประเมินที่ได้ไปใช้ประกอบการตัดสินใจ เพื่อดำเนินกิจกรรมใด ๆ ที่เกี่ยวข้องแล้วแต่กรณี ทั้งนี้เพื่อป้องกันการมี อคติในการประเมิน ได้แบ่งประเด็นการประเมินผลออกเป็น ๔ ประเภท คือ ๒.๑ การประเมินสภาวะแวดล้อม (Context Evaluation : C) เป็นการประเมินให้ได้ข้อมูลสำคัญเพื่อช่วย ในการกำหนดวัตถุประสงค์ของโครงการ ความเป็นไปได้ของโครงการ เป็นการตรวจสอบว่าโครงการที่จะทำสนอง ปัญหาหรือความต้องการจำเป็นที่แท้จริงหรือไม่ วัตถุประสงค์ของโครงการชัดเจน เหมาะสม สอดคล้องกับนโยบายของ องค์การหรือนโยบายหน่วยเหนือหรือไม่ เป็นโครงการที่มีความเป็นไปได้ในแง่ของโอกาสที่จะได้รับการสนับสนุนจาก องค์กรต่าง ๆ หรือไม่ เช่น โครงการอาหารเสริมแกเด็กวัยกอนเรียน เราจะตองวัดสวนสูง และชั่งน้ำหนัก ตลอดจน ดู หิด เหา กลาก เกลื้อนของเด็กกอน ๒.๒ การประเมินปัจจัยนำเข้า (Input Evaluation : I) เป็นการประเมินเพื่อพิจารณาถึง ความเป็นไปได้ของ โครงการ ความเหมาะสม และความพอเพียงของทรัพยากรที่จะใช้ในการดำเนินโครงการ เช่น งบประมาณ บุคลากร วัสดุอุปกรณ์ เวลา รวมทั้งเทคโนโลยีและแผนการดำเนินงาน เป็นต้น ๒.๓ การประเมินกระบวนการ (Process Evaluation : P) เป็นการประเมินระหว่างการดำเนินงานโครงการ เพื่อหาข้อบกพร่องของการดำเนินโครงการ ที่จะใช้เป็นข้อมูลในการพัฒนา แก้ไข ปรับปรุง ให้การดำเนินการช่วงต่อไป มีประสิทธิภาพมากขึ้น และเป็นการตรวจสอบกิจกรรม เวลา ทรัพยากรที่ใช้ในโครงการ ภาวะผู้นำ การมีส่วนร่วมของ ประชาชนในโครงการ โดยมีการบันทึกไว้เป็นหลักฐานทุกขั้นตอน การประเมินกระบวนการนี้ จะเป็นประโยชน์อย่าง มากต่อการค้นหาจุดเด่นหรือจุดแข็ง (Strengths) และจุดด้อย (Weakness) ของนโยบาย แผนงาน โครงการ มักจะไม่ สามารถศึกษาได้ภายหลังจากสิ้นสุดโครงการแล้ว ๒.๔ การประเมินผลผลิต (Product Evaluation : P) เป็นการประเมินเพื่อเปรียบเทียบผลผลิตที่เกิดขี้นกับ วัตถุประสงค์ของโครงการหรือความต้องการหรือเป้าหมายที่กำหนดไว้ รวมทั้งการพิจารณาในประเด็นของการยุบ เลิก ขยาย หรือปรับเปลี่ยนโครงการและการประเมินผล เรื่องผลกระทบ (Impact) และผลลัพธ์ (Outcomes) ของนโยบาย แผนงาน โครงการ โดยอาศัยข้อมูลจากการประเมินสภาวะแวดล้อม ปัจจัยเบื้องต้นและกระบวนการร่วมด้วย จะเห็นได้ ว่าการประเมินแบบ CIPP เป็นการประเมินที่ครอบคลุมองค์ประกอบของระบบทั้งหมด กำหนดแหล่งข้อมูลผู้ให้ข้อมูล กำหนดเครื่องมือการประเมิน วิธีการที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูล กำหนดแนวทางการวิเคราะห์ข้อมูล และเกณฑ์การ ประเมินที่ชัดเจน สมัครติวโทร ๐๘๙-๒๗๑๐-๗๗๗ / ๐๘๑-๘๗๖๕-๘๗๗ ๑๒ ID LINE: NareeNadear / Sichai_Law