Gestão de Compensções: Capitulo 13 2024-2025

A compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios Capítulo 13 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Recompensas Sistemas de recompensa: conjunto de contrap...

A compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios Capítulo 13 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Recompensas Sistemas de recompensa: conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os empregados recebem, em razão da qualidade do seu desempenho, do seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da empresa:  Recompensas não monetárias (intrínsecas)  Recompensas monetárias ou compensação (extrínsecas) Gestão de compensações: determinação dos níveis adequados de compensação, de acordo com a complexidade/exigências do cargo, com o mérito, com a situação financeira da empresa, com as condições do mercado de trabalho (interno e externo) e com a legislação:  Retribuição fixa  Retribuição variável  Benefícios (fringe benefits) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH O salário é (realmente) motivador? A compensação é importante para as pessoas com fracos salários porque lhes permite satisfazer necessidades básicas e de segurança. É também importante para quem se situa no topo da escala hierárquica e de responsabilidades porque é um fator de prestígio, status e reconhecimento. Sem suficientes recursos económicos, a convivência com a família e os amigos fica dificultada, o acesso a bens de cultura e educação fica condicionado, a oportunidade para o divertimento, as viagens e as férias fica comprometida – e o trabalho perde significado. As razões pelas quais se argumenta, por vezes, que o salário não é fonte de motivação resulta de uma interpretação equívoca do modelo bifatorial de Herzberg. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH O modelo de Herzberg Fatores motivadores Fatores higiénicos Sentimento de realização Relação com o chefe Reconhecimento Relação com os colegas Trabalho variado e desafiante Supervisão técnica Desenvolvimento pessoal Condições de trabalho Geram satisfação Geram insatisfação Para se motivar as pessoas, não basta atuar sobre os fatores insatisfacientes – é também necessário atuar sobre os satisfacientes. O argumento de que o salário não é motivador ignora que um fraco salário é fator de insatisfação e, plausivelmente, de desmotivação. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH O salário é (realmente) motivador? Apesar da importância da distinção entre fatores higiénicos e motivadores, o dinheiro pode ser um motivador poderoso: Permite o acesso a bens valiosos, desde os que satisfazem necessidades básicas aos que preenchem motivações de status. A busca de riqueza e estatuto podem estar hard wired nos humanos (é quase “instintiva”). As pessoas querem ganhar mais dinheiro para poderem comprar uma casa “um bocadinho maior” que a do vizinho, ou para serem “um pouco mais ricas” que um rival. Mesmo os fabulosamente ricos podem querer enriquecer ainda mais para subirem nos rankings de riqueza. O dinheiro nunca parece ser excessivo. A maior parte das pessoas considera reconfortante receber um salário “um tudo nada mais alto” que o dos colegas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH O salário é (realmente) motivador? O salário é realmente um elemento importante para os membros de qualquer organização. Deve ocupar um espaço importante nas preocupações de quem tem a incumbência de gerir pessoas e talentos. Mas não é o único elemento que determina as decisões das pessoas de aceitarem ou não um lugar, ou de permanecerem versus saírem de uma empresa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH O salário é (realmente) motivador? Evidência Bases empíricas/científicas Locke et al. (1980); Guzzo et al. (1985); Judiesch (1994); Os incentivos financeiros têm um poderoso Stajkovic e Luthans (1997); Jenkins et al. (1998); Rynes et al. efeito motivador. (2004). Então, por que as pessoas diminuem o valor do dinheiro quando inquiridas sobre aquilo que as motiva? Desejabilidade social – é mais aceitável, do ponto de vista social, dizer que se trabalha por motivos “nobres” (e.g., contribuição social, espírito de missão) do que por dinheiro. Necessidade de reduzir a dissonância cognitiva: se alguém caminha diariamente para o local de trabalho, recebendo um parco salário, como pode explicar a si e aos outros que o salário é motivador?! Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação e recompensas Recompensas monetárias (extrínsecas) Recompensas não monetárias (intrínsecas) Incluem aspetos como trabalho desafiante, Incluem as recompensas de natureza extrínseca reconhecimento social, prestígio da função ou relacionadas com o trabalho, englobando o ações empresariais de responsabilidade social salário e todos os bens suscetíveis de avaliação não abarcadas nas categorias de benefícios. em termos monetários (e.g., incentivos e Não são facilmente avaliáveis em termos benefícios). monetários. Ambos os tipos de recompensas são relevantes para atrair candidatos, motivá-los e retê-los. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Componentes da compensação Retribuições variáveis Retribuições fixas Benefícios (fringe benefits) (incentivos) Benefícios atribuídos sob formas não-remuneratórias Todos os valores pagos em (e.g., automóvel, cartões de dinheiro ligados à função ou às Flutua com os resultados ou o crédito, seguros de saúde, competências (mensalmente alcance de objetivos. planos complementares de ou não). pensão, health clubs, atividades culturais e desportivas). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Componentes da compensação Retribuições fixas Retribuições variáveis Benefícios Salário mensal Bónus anual Viatura da empresa Subsídio de Natal Bónus a médio e longo prazo Gasolina Subsídio de férias Comissões Manutenção da viatura Subsídios atribuídos de Distribuição de lucros Seguro automóvel forma fixa Atribuição de ações da Plano médico empresa consoante o Seguro de vida desempenho desta Plano de pensões Stock options Cartão de crédito Planos de stock grants Pagamento de quotas em Complemento variável do clubes e associações salário Apoios para Outros incentivos formação/educação Outros benefícios (e.g., conciliação trabalho-família) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Componentes da compensação Stock options Direito de subscrição ou de compra de um determinado número de ações que pode ser exercido, num prazo determinado, a um preço predeterminado. Phantom shares Empresas não cotadas. A cotação das unidades de participação é definida pela própria empresa, em função de critérios contabilísticos e patrimoniais. Planos de stock grants Possibilidade de aquisição de ações da empresa a um preço reduzido, sendo o prémio de capitalização dependente da valorização da cotação das ações no mercado bolsista. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Benefits at Microsoft/Our Benefits Plan How Do We Spell "Benefits"? T.L.C. At Microsoft, people are the source of our energy. Creative people from all types of backgrounds, bringing passion and new ideas, meeting challenges, and realizing their potential. Our benefits plan and resources are designed to keep our most important assets - our employees - healthy, happy, and moving ahead at optimal speed. Microsoft benefits are generous and personalized, to give our employees the coverage they need to keep them healthy and happy. From our Stay Fit program to comprehensive health and vision care programs, Microsoft lets you pick and choose the options that are right for you. Maybe you need braces, are planning to adopt a child, or have a special need for family counseling. Whatever the case, we have you covered. Investment Benefits Health Benefits Family and Parenting Benefits Microsoft Extras Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Objetivos da Gestão das compensações Alinhar os comportamentos individuais com os objetivos da organização, compensando o alcance dos objetivos desejados. Alcançar e/ou manter um estado de equidade interna, externa e individual. Reforçar positivamente os bons comportamentos e negativamente os indesejados. Manter níveis de motivação apropriados. Atrair e reter os melhores empregados. Manter os custos sob controlo, não onerando excessivamente os produtos/serviços da organização, e garantindo a capacidade de adaptação dos custos da organização a variações da envolvente. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Objetivos da Gestão das compensações - Equidade Grau em que as compensações dentro da organização são justas para os Interna diferentes cargos e funções. Funções diferentes devem gerar compensações diferentes. Grau em que as compensações são justas relativamente às pagas noutras Externa organizações. Pode haver equidade interna, mas não haver no plano externo. Grau em que as compensações pagas aos indivíduos com a mesma função são justas. Individual Dois indivíduos com a mesma função, mas desempenhos diferentes, devem receber compensações diferentes. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Equidade e recompensas Grandes disparidades salariais podem dar azo a sentimentos de injustiça e gerar problemas de cooperação no seio das equipas, cinismo e desconfiança, o que pode originar quebras de desempenho. Diferentes pessoas têm diferentes tipos de sensibilidade à equidade, desde as benevolentes às que “se sente no direito” Diferentes indivíduos têm distintas reações às diversas componentes das recompensas. A sensibilidade à equidade varia de uma cultura para outra. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Alinhamento entre os salários e a estratégia da organização (e.g., Microsoft) Nos primeiros anos de funcionamento, a empresa retribuiu muitos dos seus colaboradores com ações próprias. Fator de empenhamento no trabalho, mas também um modo de a empresa libertar recursos para investimentos importantes ao seu desenvolvimento. Dada a grande valorização das ações ao longo dos anos, os primeiros empregados da Microsoft trocaram riqueza presente por riqueza futura – alguns deles sendo hoje milionários. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Premissas fundamentais para a conceção de um sistema de compensação Os salários e os incentivos constituem um elemento fundamental para a gestão do comportamento organizacional. Deles dependem, pelo menos em parte, a entrada, a permanência e a saída dos talentos na organização. Os salários e os prémios constituem um elemento crucial na gestão da satisfação e da motivação individual, designadamente na aceitação e empenhamento nos objetivos organizacionais. Para que os salários deixem de ser entendidos apenas como custos, é necessário aproveitar as suas potencialidades como fatores de estimulação das contribuições individuais para os objetivos organizacionais. Para a sobrevivência organizacional, é fundamental garantir a flexibilidade de custos, nomeadamente salariais, de forma a manter a adaptação organizacional. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Métodos de determinação de remunerações Compensação baseada na função (segundo as características e exigências do posto de trabalho) Compensação baseada no mercado (níveis remuneratórios tendo por base o valor de uma função para as empresas recrutadoras de um determinado perfil) Compensação baseada nas competências (compensar em função das competências, no pressuposto de que estas são relevantes para os objetivos estratégicos da organização) Os três métodos são normalmente combinados. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH A função é A função é Compensação baseada na função avaliada avaliada em como um função de todo diversos fatores Cada função é comparada com outras Comparação de Escalonamento fatores Classificação de Cada função é Avaliação por pontos funções comparada com um padrão Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação baseada na função - Escalonamento de funções O método mais rudimentar. Disposição crescente ou decrescente de cada função em relação a Função A um critério predefinido, por exemplo a relevância da função para a organização. Função B Identifica-se a função com maior valor, em seguida a função com maior valor que se segue, e assim sucessivamente até dispor Função C hierarquicamente todas as funções. Função D Superficialidade (dificilmente um só critério será capaz de captar de forma rigorosa a complexidade das funções em análise); Função E subjetividade; potencial desconhecimento do valor relativo de cada função na organização. Função F Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Função G  11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação baseada na função - Classificação de funções Variação do escalonamento simples. Um pouco mais sofisticado, mas ainda assim pouco preciso. A1 Procede-se à determinação simultânea de um conjunto de A2 categorias, constituídas com base nas capacidades e A3 responsabilidades exigidas aos respetivos ocupantes. A4 Categoria A Elabora-se uma estrutura com os diferentes níveis de valor das Categoria B funções (normalmente de 5 a 15). Categoria C Dividem-se os cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuem características comuns. Categoria D Categoria E Procede-se à comparação entre a descrição da função e os diferentes níveis. Categoria F Cada função é colocada no nível que melhor a caracteriza. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 Categoria G 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação baseada na função - Comparação de fatores A comparação por fatores implica que cada função seja comparada de forma detalhada com múltiplos fatores de avaliação definidos. A comparação deixa de ser feita função a função, para passar a ser realizada fator a fator (fatores tais como: requisitos mentais ou físicos; responsabilidade, aptidões específicas…). As funções são escalonadas em cada fator. Cada fator é “pesado” em termos da respetiva importância. Por exemplo, um trabalhador que recebe 15€/hora, corresponde aos seguintes fatores: 6€ pela responsabilidade; 4€ pelas competências; 2€ pelo esforço mental, 2€ pelo esforço físico e 1 € pelas condições de trabalho. O valor total de cada função é então calculado. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação baseada na função - Classificação por pontos Método mais frequente. Segue a lógica da comparação de fatores mas aumenta-se o detalhe desdobrando os fatores em subfatores (e.g., formação = formação escolar + formação profissional + experiência). Em vez de resultar em valores monetários, os pontos dão origem a níveis (e.g., nível 1= 25 pontos; nível 5 = 100 pontos). As funções são analisadas em termos de cada fator e a soma de cada fator resulta na pontuação total da função. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação baseada na função - Classificação por pontos Evolui ao longo de uma série de etapas, que começam pela escolha dos fatores compensáveis. 1. Classificação dos postos 2. Atribuição de salários aos 3. Determinação da de trabalho postos retribuição individual Análise do posto de Consideração das trabalho de acordo com características de fatores mensuráveis cada empregado (e.g., conhecimentos e Análise do mercado. (e.g., desempenho; experiência requeridos). Atribuição de um salário experiência). Determinação do valor a cada posto. Fixação da relativo de cada posto retribuição de cada (i.e., pontuação dos colaborador (dentro postos). da banda referida na Hierarquia dos postos. Figura seguinte). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação baseada na função - Classificação por pontos Factores Níveis Pontue dois postos 1 2 3 4 5 Habilidades/capacidades/competências Conhecimentos 12 24 36 48 72 Experiência 5 10 15 20 25 Iniciativa 15 30 45 60 75 Criatividade 5 10 15 20 25 Comunicação interpessoal 12 24 36 48 72 Esforços Exigências físicas 10 20 30 40 50 Concentração mental 5 10 15 20 25 Concentração visual 4 8 12 16 20 Responsabilidades Por equipas 5 10 15 20 25 Por processos 12 24 36 48 72 Por bens físicos 5 10 15 20 25 Pelo trabalho de outras pessoas 16 32 48 64 80 Pela segurança de outras pessoas 5 10 15 20 25 Condições do posto de trabalho Condições de trabalho (e.g., ruído, calor, 5 10 15 20 25 humidade, poeiras) Exposição ao perigo 4 8 12 16 20 Soma: Soma: Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Hipotético sistema de compensação por pontos 2700 2400 2100 1800 Euros 1500 1200 Salário máximo na categoria 900 Salário de referência na categoria Salário de ingresso na categoria 600 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 Pontos Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação baseada no mercado Consultar o mercado (e.g., a Hay, a Mercer e a Watson Wyatt proporcionam este tipo de serviço) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Remunerações totais atribuídas a várias funções Estudos de Remuneração Portugal, Michael Page (2024). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Riscos da compensação baseada no mercado Pode gerar sentimentos de iniquidade interna e dar origem a revindicações por ajustes salariais. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Os riscos são minorados… Quando as organizações fundem a compensação baseada no mercado com o método dos pontos. Deste modo, o processo de tradução dos pontos de uma função em valores monetários é feito com recurso a inquéritos salariais. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  11 | Compensação: A gestão da retribuição e dos benefícios GRH Compensação baseada nas competências Neste tipo de sistema, mais importante do que aquilo que a pessoa deve fazer ( como no modelo baseado na função) é aquilo que a pessoa é capaz de fazer – em resposta às necessidades da organização. A regra é compensar os trabalhadores em função das competências, no pressuposto de que estas são relevantes para os objetivos estratégicos da organização. Exemplos: um operário fabril pode ser recompensado por cada nova máquina que aprende a operar, bem como por cada nova função de apoio que seja capaz de executar – inspeção, manutenção, mentoria a jovens operários. Estes esquemas de compensação destinam-se a desenvolver uma força de trabalho multi-especializada e premeiam os trabalhadores de acordo com as funções que são capazes de executar, independentemente de as terem que exercer habitualmente. Estes esquemas favorecem a flexibilidade, a aprendizagem e o enriquecimento das funções. Todavia, têm como desvantagem o eventual subaproveitamento das competências e a remuneração de competências não utilizadas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025